Gestin por procesos, aplicacin, importancia e implicaciones

Process management, application, importance and implications

Boris E. Reyes Berdugo 1

1 Ingeniero Industrial, Candidato a Magster en Sistemas de Gestin Universidad Autnoma del Caribe, Barranquilla, Colombia, E-mail: borisreyesb1982@hotmail.com

RESUMEN

Este artculo es producto de la revisin y anlisis de los diferentes postulados y apreciaciones sobre la aplicacin de la gestin por procesos en las organizaciones, sus implicaciones y ventajas, su relacin con la satisfaccin de los clientes. Adems considera los consejos y elementos a tener en cuenta para su implementacin de manera exitosa.

Palabras clave: gestin, proceso, gestin por procesos

ABSTRACT

This article is the revision's product and analysis of different postulates and appreciations on the application of the processes management in organizations, his implications and advantages, his relation with clients's satisfaction. Besides he considers the advice and elements to have in account for his implementation of successful manner.

Key words: management, process, process management

Introduccin

La orientacin de las empresas modernas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes que participan dentro de una organizacin, sean estas clientes internos o externos, se enfoca ms que nada en el conocimiento de todos y cada uno de los procesos, as como tambin en la gestin de los mismos y la identificacin de las interacciones requeridas para generar valor y la eficiente administracin de los recursos.

En este sentido el enfoque por procesos hace evidente un anlisis detallado y completo del funcionamiento de la organizacin, para posteriormente gestionarla a partir del estudio del flujo de los recursos y dems informacin relacionada, teniendo en cuenta no solo las transformaciones requeridas, sino quienes y en qu condiciones proveen lo necesario y a quienes se les entrega un resultado de acuerdo a lo esperado con tal de satisfacer las necesidades y/o expectativas de los clientes, ya sean internos o externos.

Es por ello que se requiere entender la relevancia de la gestin por procesos dentro de las organizaciones. Facilitando con ello la toma de decisiones enmarcadas en la consecucin de los objetivos de la empresa: la satisfaccin de los clientes y, logrando por ende la consecucin de una ventaja diferencial frente a sus competidores.

El desarrollo de la calidad reorientada al proceso (reingeniera gestin por procesos)

Este hecho unido a las dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en las empresas, en sus tcnicas de gestin y en las personas; lo que se traduce en entender que dentro de ella primero son los procesos y luego la operativizacin de los mismos.

Csar Camisn, Sonia Cruz y Toms Gonzlez (2007) enuncian la tcnica popularizada por Hammer y Champy de la reingeniera de procesos defendindola como el pensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras importantes en las medidas de desempeo crticas actuales, tales como coste, calidad, servicio y velocidad. La tesis de Hammer y Champy citada por Camisn, Cruz y Gonzlez (2007) es que las ideas clsicas de cmo dirigir y organizar una empresa, desarrolladas durante los dos pasados siglos para

satisfacer la demanda siempre creciente de un mercado masivo, deben abandonarse para adoptar en sus sustitucin el nuevo modelo de negocios y sus correspondiente conjunto de tcnicas, que denominan reingeniera de procesos, que permitiran reinventar la compaa para hacerla competitiva en el nuevo entorno.

Las empresas estn llenas de reglas implcitas heredadas del pasado, que se basan en supuestos fundamentales sobre la tecnologa, las personas y los objetivos organizativos que han dejado de estar en vigor. Para sus creadores, la reingeniera de procesos supondr una la direccin de empresas similar a las que propuso la enunciacin por Adam Smith del principio de la especializacin del trabajo hace ms de 200 aos. Pero su sentido ser inverso: frente al enfoque de destruir o fragmentar los procesos dividindolos en sus tareas ms simples y sencillas, Hammer y Champy propugnan reunificar esas tareas en procesos coherentes. Frente a las viejas estructuras y ttulos organizativos especializados y verticales (departamentos, divisiones, grupos, etc.), la reingeniera propugna otra forma de organizar el trabajo ms horizontal basada en los equipos de procesos y el autocontrol.

el diseo y/o rediseo organizacional basado en la gestin por procesos (2008) la gestin por procesos comenz a tomar mpetu a partir de la reingeniera pero no es hasta los principios propuestos en la serie de normas ISO 900:2000 que va quedando claro lo que un enfoque por procesos puede lograr como un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean en la empresa. El enfoque por procesos elimina las barreras entre las diferentes reas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin, elimina las polticas tradicionales de trincheras; tambin permite la apropiada gestin de la interfaces entre los distintos procesos (Kaisen 2006)

Proceso y sus caractersticas

Antes de abordar lo que es en s la gestin por procesos y la importancia de su aplicacin en las organizaciones modernas es relevante, a criterio de autor, conocer a lo que se hace referencia cuando se habla de proceso.

De acuerdo a lo mencionado en el artculo Procedimiento general para

Tomas Fontalvo (2007) conceptualiza un proceso como la articulacin de tcnicas, mtodos, personas, equipos, infraestructura que como resultado de su interaccin generan transformacin de recursos e informacin en un tiempo y espacio determinado.

Fontalvo (2007) se manifiesta de acuerdo con la definicin que propone James Harrington acerca de proceso enuncindolo como cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto o servicio a un cliente interno o externo; manifestando de igual manera que los procesos utilizan los recursos de una organizacin para generar resultados, logrando de esta forma la satisfaccin del cliente.

como Sucesin de actividades en el tiempo con un fin definido. Organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseados para generar un resultado especfico. Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

Hammer y Champy definen un proceso, como un conjunto de actividades que reciben una o ms entradas y crean un producto, servicio y valor para el cliente (Fontalvo, 2007, p. 114).

La Norma ISO 9001:2008, en su apartado 0.2, sostiene que se puede considerar un proceso a una actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos, y que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.

Juan Bravo Carrasco (2006) lo define como una unidad en s que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Manifestando tambin que esta unidad es un sistema de creacin de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en u determinado periodo de tiempo y que cada activacin del proceso corresponde al procesamiento de una transaccin, en forma irreversible.

Luego seala que frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

Luego afirma que con esta definicin se va mas all del concepto clsico de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, el cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo ni creacin de riqueza social a travs del nfasis en agregar valor para el cliente.

El Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) define un proceso

Proceso

adems pertinente y coherente con la estructura organizacional de la empresa.

Requisitos ENTRADA Proceso de Control e Medicin Producto ISO Indicadores Servicio

Elementos claves de un proceso

Cliente I / E
Figura 1. Esquema general de procesos

Unas entradas Unas actividades Unas salidas El objeto Un responsable Los lmites El proceso que lo precede

Por otra parte Fontalvo (2007) menciona que J. Juran define un proceso como una serie de acciones sistemticas dirigidas al logro de un objetivo.

Cliente del proceso Las especificaciones de las entradas, de las actividades y de los resultados (las cuales La secuencia de las actividades deben estar definidas por el estndar)
Figura 2. Necesidades y/o elementos requeridos para la documentacin de un proceso Adems de esto, Fontalvo (2007) sostiene que un proceso debe ser definible para lo cual debe estar en la capacidad de reflejar el requisito propio del estndar de calidad seleccionado por la organizacin, lo anterior se logra a travs de la documentacin. Luego manifiesta que el proceso debe reflejar en la prctica o desarrollo del mismo unos resultados asociados con la definicin del mismo. Por ltimo, un proceso debe ser predecible, debe estar en la capacidad de generar resultados para el sistema como inicialmente fue planificado.

El proceso que le antecede Los requerimientos del cliente Los recursos Parmetros de control Documentacin aplicable Una retroalimentacin Otra caracterstica adicional requerida Proveedor del proceso

Afirma posteriormente que para cumplir con esta definicin, un proceso debe elaborarse para que responda al direccionamiento estratgico de la organizacin, dndole cumplimiento a los requisitos de estndares de calidad seleccionados por la empresa, para lo que requiere evidenciar la interaccin de un conjunto de actividades que se desarrollan y le dan cumplimiento a los estndares de calidad establecidos para desarrollar la transformacin de insumos tangibles y/o intangibles. As mismo un proceso debe evidenciar su eficacia y, debe estar en la capacidad de alcanzar los resultados planificados, siendo

Gestin por procesos

Jos Antonio Prez Fernndez de Velazco, en su publicacin gestin por procesos, manifiesta que gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender para que el sistema de gestin de la calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso lleva implcita la orientacin del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora. La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que "Gestin por procesos" da respuesta: Cuntos procesos hay en la empresa?, Cmo se planifican los procesos?, Cmo se gestionan?

eficacia de un sistema de gestin de la calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Un enfoque basado en procesos cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad dentro de cualquier organizacin, enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor. La obtencin d resultados de desempeo y eficacia del proceso. La mejora continua de procesos con base mediciones objetivas. los en

La Norma ISO 9001:2008, en su apartado 0.2, denomina enfoque basado en procesos a la aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir los resultados deseados.

El modelo de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura tres (3) cubre todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 pero no refleja los procesos de una forma detallada.

Del mismo modo dice que la adopcin de un enfoque basado en procesos se manifiesta cuando se desarrolla, implementa y mejora la

continuo, destinados a concebir formas novedosas de cmo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de accin sobre ellos: describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. Considera vital la administracin del cambio, la responsabilidad social, el anlisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategias, personas, procesos, estructura y tecnologa.

Figura 3. Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

Juan Bravo Carrasco (2006) conceptualiza la gestin de procesos comouna forma sistemtica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia de negocios y elevar el nivel de satisfaccin de los clientes.

Se considera entonces que la gestin por procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organizacin basndose en procesos, siendo estos definidos como una secuencia lgica de actividades orientadas a generar valor a las partes interesadas al interior de una organizacin, estableciendo para ello las necesidades y requerimientos entre proveedores y clientes de los mismos.

Aplicacin procesos

de

la

gestin

por

De igual manera argumenta que la gestin de procesos con base en la visin sistmica apoya el aumento de la productividad y el control de gestin para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y tcnicas tales como integralidad, compensadores de complejidad, teora del caos y mejoramiento

Una organizacin cuenta con sistemas de gestin con la finalidad de asegurar sus objetivos y cumplir con su misin (Moreira Delgado, Mercedes de la C, 2007), manifestando adems que Los objetivos especifican y orientan hacia lo que la organizacin quiere hacer y para alcanzar sus propsitos, se debe precisar las

responsabilidades (quin), los recursos (con qu), las metodologas (cmo), los cronogramas (cundo) y cualquier aspecto adicional que el nivel directivo considere que debe integrar el mando general de la organizacin para asegurar los resultados que la misma desea conquistar. Luego afirman que el enfoque basado en la gestin por procesos en las organizaciones es la forma ms eficaz para desarrollar acciones que satisfagan las necesidades de los usuarios internos y externos, con informacin relevante, oportuna y precisa que facilite la toma de decisiones estratgicas y operativas.

cambio paradigmtico, que aunque se comprenda su utilidad no se interioriza fcilmente por los miembros de la organizacin.

El liderazgo es un factor positivo en los logros de estos cambios organizacionales para que dirija e impulse las polticas y estrategias, a las personas, las alianzas, los recursos y los procesos.

Algunas diferencias entre las organizaciones orientadas en los procesos y organizacin funcional tradicional son:

Procesos simples Mediante el enfoque basado en procesos se pueden identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados, hacer un anlisis y seguimiento coherente del desarrollo de los procesos en su conjunto y obtener la mejora continua de los resultados por medio de la erradicacin de errores y procesos redundantes en las diferentes funciones de la organizacin. Actividades complejas

de

complejos

de

simples

Indicadores de desempeo a resultados Personal facultado de controlado a

Directivo de controlador entrenador / lder

Durante mucho tiempo las organizaciones han estado acostumbradas a la tradicional divisin por funciones por departamentos, por lo que la adaptacin de a los sistemas de la gestin por procesos significa un

Estas diferencias se pueden apreciar de manera ms amplia y completa en la figura cuatro (4)

La gestin por procesos debe abarcar cada uno de los procesos que constituye la cadena de valor de la organizacin desde la definicin de las necesidades y expectativas de los usuarios, sean internos o externos, hasta el uso de la misma. As mismo este enfoque le permite al responsable del proceso interactuar con los diferentes niveles para lograr una mayor integracin de los procesos.

Juan Bravo Carrasco (2006) esboza como causas principales para la poca aplicacin de la gestin de procesos en las organizaciones:

Entre los elementos principales que hay que tener en cuenta en la aplicacin de la gestin por procesos, se tienen:

Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: son relativamente pocas las organizaciones que tienen unidades de rediseo de procesos, departamentos de organizacin y mtodos, de desarrollo, de planificacin u otros. Donde sistemticamente se haga gestin de procesos. La superespecializacin: es decir, estructurar el trabajo de las personas en compartimientos estancos, donde cada uno realiza una tarea diferente y especializada. La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta direccin. Descripcin complicada de procesos y procedimientos: en consecuencia su aplicacin es remota. Manuales inexistentes o desactualizados: los mas habitual en las empresas es que no existan ni manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces estn confeccionados varios aos atrs y obsoletos.

Definicin de los procesos clave La coordinacin y el control de su funcionamiento La gestin de su mejora

GESTIN POR FUNCIONES Departamentos especializados Departamentos: forma organizativa Jefes funcionales Jerarqua, control Burocracia, formalismo Toma de decisiones: centralizada Informacin: va jerarquizada Jerarqua para coordinar Mando por control / supervisin Cumplimiento de desempeo Eficiencia/productividad Cmo hacer mejor las tareas Mejora de alcance limitado GESTIN POR PROCESOS Procesos de valor aadido Proceso: forma natural de organizar el trabajo Responsables de los procesos Cliente, autonoma, auto control Flexibilidad, cambio, innovacin Es parte del trabajo de todos Informacin compartida Coordina el quipo de proceso Mando por excepcin. Apoyo Compromiso con el resultado Eficacia, competitividad Qu tareas hay que hacer y para qu Alcance amplio, interfuncional

Figura 4. Esquema gestin por funciones vs gestin por procesos

Luego afirma que por supuesto, el desconocimiento de las tcnicas de gestin de procesos es una causa, aunque muy general, porque la falta de educacin en las organizaciones, y en la vida es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y otras que se hacen, pero que deberan dejar de hacerse.

rediseo, lo que ha funcionado muy bien en una organizacin puede que no funcione tan bien en otra. En fin las siguientes son orientaciones que han funcionado bien en muchas partes:

Realizar antes estratgica

planificacin

Complementando lo anterior, seala que hay una causa muy antigua que puede ser uno de los principales obstculos a la gestin de procesos, el generalizado mito de que la mayor productividad incrementar el desempleo.

Asegurarse de contar con el apoyo de un lder poderoso No hay otro camino. Convencerse, y a quienes le rodean, que no hay otra opcin al rediseo para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los clientes o sobreviva. Comunicar y hacer participar a todos los involucrados Negociar a todo nivel Hacer un proyecto piloto con procesos simples para probar el mtodo y sus resultados Focalizar el esfuerzo. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes y aplicar una formula tipo espiral. Tomar en cuenta la cultura de la compaa. cmo es el clima organizacional? cul es el nimo de las personas? Entre otras apreciaciones. Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotmico.

Por ltimo afirma que para que la aplicacin del enfoque de procesos sea exitosa en una organizacin se debe apreciar y gestionar como un proceso continuo, porque hoy es una condicin de sobrevivencia, por un lado, y de gestacin de factores de diferenciacin, por otro. Lo bueno del rediseo continuo es que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el siguiente rediseo se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio, es una prctica antigua y efectiva.

Entre las recomendaciones para el trabajo en gestin por procesos Bravo (2006) seala que es difcil hacer generalizaciones sobre las causas del xito de un proyecto de

 Medir antes y despus. Tener un cliente bien identificado del proceso Tener claro que el proyecto pertenece a la organizacin y no a un ejecutivo en particular.

Beneficios procesos

de

la

gestin

por

De igual manera recomienda lo que se debe evitar:

Moreira Delgado, Mercedes de la C. (2007), expresan que la gestin por procesos le reporta a cualquier organizacin los siguientes beneficios que se han recopilado en su trabajo a partir de las caractersticas u objetivos planteados por diversos autores:

Dejar el desarrollo e implementacin de los aspectos importantes del proceso en manos de personas inexpertas. Incorporar a personas clave que no cuentan con el respaldo del resto de los participantes o de la direccin de la organizacin. Desviarnos de los objetivos de la gestin de procesos e involucrarnos en temas que no nos corresponden, esto exige mucho tacto e informar situaciones irregulares. Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo a la mitad, eso afectar cualquier esfuerzo futuro en el mismo o en otros tremas. Esperar resultados de muy corto plazo.

Permite medir la actuacin de la organizacin reduciendo los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortando los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo) lo que mejora la calidad de los productos/servicios. Revela los procesos relacionados con los factores crtico para el xito y los que son redundantes e improductivos. Definen el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y lo compara con la evaluacin del desempeo personal. Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orientan a la organizacin para hacer compatible la mejora de la satisfaccin del cliente con mejores resultados organizacionales. Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu y para quin se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace) - Revela lo

positivo del trabajo en equipo vs. Individual y la eficacia de los procesos con una ptica integradora vs. parcial. - Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas. Analiza y resuelve las limitaciones de la organizacin funcional vertical Apunta a la organizacin en torno a resultados no a tareas. Asigna responsabilidades a cada proceso. Establece en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. Mantiene los procesos bajo control, mejorando de forma continua su funcionamiento global y reduciendo su inestabilidad por causa de cambios imprevistos. Partiendo de estos beneficios, la aplicacin de la gestin por procesos en las organizaciones facilita enfocar sus resultados en funcin de los factores crtico de xito de las empresas o lo que es lo mismo, en las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atencin, lo cual contribuye a la solucin de problemas y el logro de objetivos y metas. Por tanto, es necesario meditar los incuestionables beneficios que la aplicacin de este enfoque tiene para la organizacin, permitiendo aumentar los resultados a partir de niveles superiores de satisfaccin de sus clientes, integrando a las personas y los procesos, adems de que se incrementa la productividad, mejora

la competitividad y el desempeo de la organizacin. Si se define bien la misin y objetivos de los procesos en trminos del valor agregado percibido por los clientes, automticamente se pondr de manifiesto aquellas actividades consideradas como imprescindibles o por el contrario las que son ineficaces. Por otra parte para Eduardo Navarro (2009) los objetivos de la gestin por procesos que se traducen en beneficios de la misma se pueden expresar de la siguiente manera: Mayores beneficios econmicos debido tanto a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento del rendimiento de los procesos. Mayor satisfaccin de los clientes debido a la reduccin del plazo del servicio

Conclusin

A travs del modelado de los procesos al interior de una organizacin, puede lograrse un mejor entendimiento de la operacin de la empresa y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorar los procesos y con ello mejorar el desempeo. La estructuracin de los procesos reduce errores, asegurando que los procesos se comporten siempre de la misma manera, reduciendo el margen de error y dando elementos que permitan visualizar el estado de los

mismos durante cada etapa. La administracin de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, cumpliendo con estndares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la obtencin de informacin que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a travs de la informacin que se obtiene de la ejecucin diaria de los procesos, que se puede identificar posibles ineficiencias o fallas en los mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.

Referencias

Bravo Carrasco Juan (2006) Gestin d procesos (con responsabilidad social) dese la mejora hasta el rediseo

Camisn Csar, Cruz Sonia y Gonzlez Toms (2007) Gestin de la calidad, conceptos, enfoques, modelos y sistemas (pp. 112 113)

Entre los beneficios ms relevantes de la aplicacin de la gestin por procesos en las organizaciones se pueden mencionar los siguientes: Una organizacin ms gil en su gestin. Ms flexible a la hora de asimilar los cambios del exigente mercado. Cambio de la percepcin sobre lo que realmente es importante. Para obtener estos beneficios se debe dotar a los procesos de la organizacin de la suficiente independencia de actuacin para alcanzar sus objetivos. Pensar que cada proceso debe actuar como una empresa cuyo principal objetivo es aportar valor a sus clientes, para ello debe ser capaz de poder gestionar sus entradas controlar sus actividades en funcin de los resultados a obtener y evaluar el efecto de sus resultados en el entorno en el que se desarrolla el proceso.

Fontalvo, T. (2007). La gestin avanzada de la calidad: metodologas eficaces para el diseo, implementacin y mejoramiento de un sistema de gestin de la calidad. Corporacin para la gestin del conocimiento. Asesores del 2000.

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Moreira Delgado, Mercedes de la C. (2007) Gestin por procesos y su aplicacin en la organizacin de informacin de empresas de telecomunicaciones de Cuba. S.A. Revista ciencias de la informacin, 38 (3), 13 24

Navarro, Eduardo (2009) Gestin y reingeniera de procesos

Norma internacional ISO 9001:2008 (2008) Sistemas de gestin de la calidad.

Prez Fernndez, Jos. Gestin por procesos. Desde http:www.revistaleadership.com/arti culos-colaboradores/effectivemanagement/gestin-por-procesos/

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