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Caso: Administracin de la calidad en Spectrum Control Inc. Spectrum Control, con oficinas centrales en Erie, Pennsylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L. Venable, Glenn L. Warnshuis y John R. Lane, tres ingenieros que se haban conocido en Erie Technological Products. En 16 aos, la compaa creci de un inicio de 300.000 dlares, localizada en una vieja ferretera, a una slida empresa pblica de 22 millones de dlares. Hoy da, Spectrum tiene cuatro plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo a IBM y a Hewlett-Packard, Durante los ltimos aos ha declarado utilidades, despus de impuestos, de aproximadamente 10% sobre las ventas. La calidad no era problema en los primeros das. Venable y Warnshuis diseaban y construan filtros complejos de Spectrum, en tanto que Lane los venda. No tena ningn sentido fabricarlos mal, recuerda Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empez a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad directa cay en desuso. Igual que en la mayora de los fabricantes e igual que la mayora de los negocios Spectrum empez a operar utilizando la filosofa de niveles aceptables de calidad, es decir AQL. La empresa verificaba peridicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de unidades defectuosas estuviera dentro de los lmites aceptables. Si haba demasiados productos defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a una inspeccin 100%, un proceso costoso. Entonces, lentamente, el mercado de Spectrum empez a cambiar. Una empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquiri Erie Technological Products (ahora Murata North America) con la que Spectrum competa y se apareci el espectro de la calidad al estilo japons. Varios de los clientes de Spectrum empezaron a hacer ruido tambin en relacin con la calidad. Hace aproximadamente dos o tres aos Venable cuenta Hewlett-Packard dijo que iban a pasar al concepto de la idea de cero defectos: ningn defecto en ningn material de entrada. Pronto IBM se uni al coro implicando, segn recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaban quedarse como proveedores de IBM ms les vala empezar seriamente respecto a la calidad. Venable y otros gerentes de Spectrum empezaron a ensayar posibles estrategias para atacar el recin descubierto problema. Estudiaron algunas tcnicas de calidad japonesa Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial Philip Crosby, un libro que haba recomendando IBM, y las repartieron. Tambin compraron y estudiaron algunas videocintas de W. Edwards Deming, el decano emrito del control estadstico de la calidad. Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos para cada una de las tareas del negocio y que estos estndares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeo o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sea posible: las soluciones temporales no son aceptables. El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo: destruy las imgenes de los AQL. Creo que el beneficio de mayor importancia opina Venable fue que nos convenci que dada una estructura, poda ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeo totalmente libre de errores. El plan de Venable fue utilizar las teoras y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y despus apoyarse en las tcnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseo propio de Spectrum. Algunas de las modificaciones resultaron fciles, como por ejemplo poner ms atencin en los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa haba embarcado sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvan a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero $150 a $200 por transporte, trasbordo, y $300 de documentacin. En el otro extremo de la tubera, Spectrum instal nuevos sistemas de verificacin de captura de pedidos por lo que hemos sido testigos de una mejora en nuestra tasa de errores en esa rea. Sin embargo, la mayora de las mejoras llegaron despacio. Fcil?, expresa un trabajador de Electromagnetic Division. Era lo mismo que dejar de fumar y beber, adems hacer dieta, todo ello al mismo tiempo. Un cambio de hbitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difcil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucr a los proveedores as como a los clientes de la empresa. Exista, por ejemplo, el asunto de los bujes pequeos elementos enroscados que se utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. stos los manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer la cuerda, los inspeccionaba Spectrum; despus se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso, aproximadamente el 50% se rechazaba.
1. Qu factores llevaron a Spectrum a establecer un programa de administracin de la calidad total? En primera instancia la cantidad de prdida de dinero en la evaluacin por fallas de mercaderas. En segunda instancia la declaracin en conjunto de sus principales clientes en que quera recibir sus mercaderas con cero defectos.
Con ello dan un vuelco de 180 en el cambio de la cultura empresarial, basados y enfocados en cubrir eficaz y eficientemente las necesidades de sus clientes. 2. Identifique y describa los elementos principales del programa TQM de Spectrum. Desarrollo de las actividades de liderazgo: se observa la iniciativa y compromiso por parte de Venable y otros gerentes de Spectrum, desarrollando las estrategias correspondientes para llevar a cabo la implementacin del proyecto de cambio en la organizacin en pos de la calidad total y enfoque al cliente. Desarrollo del personal: Un cambio de hbitos y actitudes de los trabajadores de Spectrum era ya muy difcil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucr a los proveedores as como a los clientes de la empresa. Enfoque a los clientes: a Spectrum le preocupa la opinin de sus clientes en relacin a la idea de cero defectos: ningn defecto en ningn material de entrada Desarrollo de los proveedores: frente a las fallas interpretadas, se estim poseer un solo proveedor, el cul para mantenerlo como cliente conlleva a aplicar igualitariamente la TQM en sus procesos. Planificacin de la calidad: en respuesta a costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes.
3. Qu papel desempe la capacitacin y educacin a empleados en el programa de TQM de Spectrum? Juzgue la importancia de la capacitacin y educacin a los empleados en TQM. Desempeo un papel relevante, ya que en primera instancia se observa la resistencia al cambio por parte de los colaboradores, con la frase clich Fcil?, Era lo mismo que dejar de fumar y beber, adems hacer dieta, todo ello al mismo tiempo, por ello signific un cambio de hbitos y conductas de los trabajadores, proveedores en pos de entregar calidad a sus clientes, debieron interiorizarse, con que era la calidad total y para que serva con autores como Demming, adems de la asesora de Crossby, pero lo que deja de moraleja es que lograron el cambio, ya que fue deseado por gerencia y transmitido tanto al cliente interno, externo y proveedores. Se observa un plan de capacitacin bien ejecutado ya que inicia con la participacin del Asesor Crossby. Las primeras acciones de capacitacin fueron orientadas a los Altos Directivos, se cubririeron temas como la Filosofa dela Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas. Todos fueron capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico fue menor; se le prest ms atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento.
6. Cules son los principales beneficios que ha obtenido Spectrum de su programa de TQM? En nuestro primer trimestre de operacin del Quality Response Process asegura Venable hemos experimentado una reduccin de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el clculo anualizado, estamos ante ahorros de unos $767.000 dlares. Ms impresionante es el saldo del reparto de utilidades de Spectrum. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicolgico para involucrarse en el programa, Venable apart aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribucin de utilidades de la empresa. El ao pasado, la gerencia haba puesto $150.000 dlares en el programa pero, como la calidad fue alta, este ao presupuest $525.000 dlares. Ahora observ Venable tenemos la sensacin de que va a ser bastante ms elevado, de ms de un milln de dlares. 1.TQM busca optimizar y mejorar continuamente los procesos para ofrecer productos/servicios de mayor valor a sus clientes. Spectrum lo obtuvo, lo muestra la reduccin de devoluciones en sus productos.
2. Mediante un proceso de mejoramiento continuo se lograr una reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos, con el objeto de incrementar la productividad y la efectividad, reduciendo los tiempos de respuesta. Se observa en la propuesta de obtencin de nuevos calibres, se tuvo que desembolsar un costo no menor de inversin para ello, lo cual fue altamente beneficioso.
3. Las organizaciones deben de antes de producir un producto, entender las necesidades del mercado para posteriormente satisfacer esas necesidades y lo deben de hacer cuidando que cada eslabn de la cadena de suministro satisfaga la necesidad de su cliente inmediato, es decir cada operario, supervisor, jefe de lnea debe ser