MATERIA: INGENIERIA EN SISTEMAS

PROFESOR: ING. LORENZO AVILA GARCIA

ANALISIS DE MEJORA DEL PROCESO EN LA ATENCION A CLIENTES

MEJORA DE PROCESO ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL, PARA EL AREA DE VALORACION EN URGENCIAS

TIPO DE SISTEMA SUAVE

En el contexto de la crisis de la sanidad y de la bsqueda incesante de nuevas formas de gestin hospitalaria se disean unidades de gestin descentralizada ycon mayor poder de autonoma basadas en la orientacin a procesos. Su instauracin precisa cambios en la estructura organizativa del hospital pasandode una estructura de organizacin funcional y divisional a una organizacin matricial,proponindose como mtodo el de las tcnicas de reingeniera de procesos.Como aspiracin la empresa tendra una visin institucional que considerara laarquitectura, estrategia, cartera de servicios y competencias esenciales, lo quenos llevara a la competencia del futuro que implica la creacin de servicios competitivos y al desarrollo institucional. En este modelo el hospital estar orientado al paciente siendo fundamental lainstauracin de procesos y la identificacin de los procesos crticos sin los que nopuede funcionar la organizacin. Finalmente se expone un esquema de implementacin de un proceso asistencialen un rea de conocimiento de Servicio de Anlisis Clnicos. INTRODUCCIN En el contexto de la crisis de la sanidad, nuestro SNS no es una excepcin;sin embargo por sus caractersticasespeciales existen una serie de factores que agravan el problema. Entreellos citaramos el escaso poder real delos ciudadanos, una pobre integracinentre niveles asistenciales, el continuocrecimiento del gasto junto a la alarmante insuficiencia financiera, la perpetuacin de las, tan citadas, listas deespera, con sistemas perversos deincentivacin, el condicionamiento excesivo de la poltica laboral, el sistemade direccin excesivamente jerrquicoy una falta de priorizacin en los crculos de calidad.Por ello se buscan incesantementenuevas formas de gestin que ayudena flexibilizar y armonizar la Sanidadsitundola en el entorno adecuado,renovador e innovador, que la actualsociedad demanda.

OBJETIVO
Objetivo: Analizar una situacin del mundo real, utilizando la metodologa de sistemas suaves.

APLICACION
As surgen nuevos escenarios en lasanidad con cambios en los sistemasde salud, potenciando la evolucin delos profesionales y con tendencias organizativas emergentes. Entre estas tendencias emergentes seproponen: mayor autonoma de loshospitales bajo nuevas formas jurdicas, la integracin de servicios asistenciales creando empresas de serviciossanitarios y la constitucin de grandesreas asistenciales que se basan en laorientacin a procesos. Se cuestionan las viejas formas y lasviejas estructuras y la tendencia es haca unidades de gestin ms pequeas y con diferente funcionamiento a fin de conseguir ptimos resultados. Las estructuras clsicas presentan unaserie de ventajas: Son unidades grandes que tienen mayor peso social yparece que aportan ms seguridad sinolvidar la importancia de la economade escala. Sin embargo, en todos los foros, estclaro que estas estructuras deben sermodificadas porque sus frmulas noestn en sintona con las lneas marcadas por el mundo empresarial moderno. Por ello se disean unidades de gestin descentralizada y mayor poder deautonoma. Cambios en la estructuraorganizativa hospitalariaEl cambio radica en transformar sustendencias externas e internas tal ycomo indica la Fig. 1.

Es uno de losprimeros a abordar. Habr que pasar de la actual estructura de organizacin funcional y divisional a una organizacin matricial. Esta organizacin matricial se caracteriza por un sistema de mando mltiple, estableciendo una amplia red deautoridad, y en la que el director servir de equilibrio ya que sus caractersticas de lder sern las definitivasdel xito de la misma.Todo ello aporta una serie de ventajascomo:facilitar la agilidad de respuestaal mercado y a entornos cambiantesconservando la eficiencia. As mismo,potencia la innovacin, la versatilidady la orientacin al objetivo de la empresa. Tambin es motivadora y retadora, estimulando la cooperacin entre especialistas. Para su implantacin son necesariasuna serie de caractersticas especiales de los profesionales implicadoscomo son: madurez, sentido de responsabilidad, alta tolerancia para latensin, hbito de confrontar conflictos y aceptacin de incentivos dirigidos a recompensar el rendimientode equipo ms que el logro individual. Es necesario definir roles respectoal proceso de toma de decisiones yresoluci n de conflictos. La autoridaddebe estar ligada a la responsabilidad y no a la persona. El diseo de laevaluacin del personal debe ser cuidadoso y hay que potenciar el sistema de informacin por cada dimensin. A pesar de las posibles ventajas de este cambio en la organizacin, se corren una serie de riesgos que debenser tenidos en cuenta a la hora de suplanificacin ya que pueden apoyar suno instauracin. Entre ellos citamos laposibilidad de crear tensiones y animar las luchas por el poder que potenciaran las discusiones en detrimento de la accin y que llevara a unclima de anarqua.

Resumiramos que la organizacin matricial es muy compleja y difcil de implantar con xito.Puede ser necesaria cuando haya quecombinar la agilidad de respuesta conlas economas de compartir recursos,en entornos muy dinmicos y complejos con un alto nivel de especializacin. Pero las caractersticas de laspersonas, la cultura, los sistemas dedireccin y el estilo de mando debenser congruentes para hacer posible sufuncionamiento. No se puede implantar bruscamente, la transicin debe serprogresiva. Hay que planificar, de cara al xito deestas nuevas formas de gestin, unaspremisas: Recursos humanos especializados.Recursos materiales y financieros suficientes.Disponibilidad de experiencias previas.Facilidad de implantacin de la innovacin con sistemas de informacinavanzados utilizando los ltimos avances en tecnologa de comunicacin.Caractersticas de los directivos hospitalarios (profesionalidad, experiencia, espritu emprendedor).Cultura de gestin con formacin yconocimientos de todos los profesionales implicados, ya que una de lasprincipales caractersticas de estanueva organizacin es considerar a losclnicos como gestores de su actividad. Tcnicas de reingeniera de procesosPara hacer efectivos estos cambios, seaplican en la sociedad moderna demercado (creacin de reingenieria segn Hammer). Es necesario introducir el concepto deguas de practica clnica (Aseveraciones sistemticas que sirven para orientar a mdico y paciente en el manejode la prctica clnica). La elaboracinde estas guas es imprescindible en elrediseo de operaciones.Se han propuesto diversas frmulas: institutos, consorcios, fundacionesetc. A este respecto remarcamos las nuevastendencias, a nivel de nuestro SNS,pero ampliamente consolidadas enotros entornos sanitarios, a separarcomprador/proveedor de serviciossanitarios. Para ello es imprescindiblecontar con herramientas adecuadas yautonoma de gestin, a fin de conseguir organizaciones con personalidadjurdica propia. As en el contexto decreacin de nuevas formas de gestincontamos con RD 10/ 1996 y l 15/1997que da personalidad jurdica propia alos hospitales. Es muy importante consolidar el modelo de financiacin donde se especifique claramente tanto el sistema definanciacin como la relacin contractual.En estas nuevas unidades de gestiona parece el concepto de proceso,combinando con el tipo de operacinasistencial.

Debido a que ni las operaciones ni losprocesos son nuevos, para hablar conpropiedad deberamos referirnos areestructuracin ms que a rediseo.

Fig. 2. Se realizan medidas de la actividadasistencial a travs de los productosintermedios. Se valoraran los Indicadores asistenciales y se dara importancia a los indicadores de calidad.Dentro de estas unidades de negocio,que sera la definicin de procesos, esde gran importancia la evaluacin delos indicadores asistenciales y de losindicadores globales de coste dandoespecial relevancia a la calidad. stano debe presupuestarse sino incorporarse al producto. La calidad solo cuesta al principio,despus abarata costes. Por ello setrata de realizar procesos con calidadtotal integral. Hay que tender a una mejora continuade la calidad potenciando auditoriasinternas e implantando crculos de calidad.Se insiste continuamente que en estasnuevas formas de gestin, donde setiende a la descentralizacin, hay querealizar un exhaustivo control. Habraque controlar muy de cerca y fortalecer e impulsar los sistemas de informacin. El sistema de informacin idneo parala toma de decisiones es la contabilidad analtica. Aqu hay que tener enuenta, como criterio bsico, el anlisis de la relevancia, ya que habrpartidas relevantes que se alteraranpor las decisiones a tomar. El sistema de informacin para controlser la contabilidad por responsables. Aqu el criterio bsico ser la controlabilidad. Habr partidas confortablesen cuyo comportamiento podr influirel responsable de forma significativa,mediante sus decisiones.Finalmente los resultados obtenidospor cada responsable se comparancon los objetivos pactados, haciendoun minucioso anlisis de resultados yanlisis de las desviaciones.

La estructura de la organizacin debeser piramidal. A un lado de la pendiente estaran las estructuras horizontales, en red, que deben transmitirse el conocimiento y adems debentener transferencia de dichos conocimientos, mejorando los estndares dela eficiencia social. Al otro lado de la pendiente tendramos estructuras horizontales que gestionaran la cartera de servicios. Arriba se encontrara el vrtice corporativo del sistema que debe definir losdos lados de la pendiente. Se introduce el concepto de competencia esencial que son aquellos valores y excelencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, coordinando los diversos procesos ytcnicas de produccin e integrando ytransfiriendo las mltiples corrientestecnolgicas.Hay que conseguir una explotacincompetitiva de los conocimientos yaque la base de los conocimientos es elmotor del cambio. Como aspiracin, la empresa tendra,una visin institucional que considerara la arquitectura, estrategia, carterade servicios y competencias esenciales. Todo ello nos lleva a la competencia de futuro que implica la creacin deservicios competitivos y el desarrolloinstitucional. Se establecera un cronograma delproyecto de cara a la planificacin ycontrol, que aunque es necesario particularizar en cada caso, podra ser, enlneas generales: 1. Definir responsables, sus funcionesy las relaciones de jerarqua, coordinacin y apoyo. 2. Especificar objetivos y normas deactuacin de cada responsable. 3. Planificar las acciones a realizar para alcanzar los objetivos. 4. Establecer el presupuesto para llevar a cabo las acciones. 5. Recoger informacin sobre lo realizado. 6. Analizar el significado y la trascendencia de los resultados. 7. Decidir en consecuencia. Los sistemas de planificacin operativa, de control y de informacin se imbrican entre s y deben ser congruentes con el sistema de incentivos. Estossistemas deben ser percibidos comoequitativos por los distintos responsables. Debe motivarles a adoptar unaconducta congruente con los objetivos globales de la

organizacin. Deben evitar o reducir al mnimo los conflictos innecesarios entre directivos. Para la creacin de este nuevo concepto de organizacin hemos de pasar de las caractersticas actuales a lasque definiran la nueva forma de gestionar un rea asistencial. Los cambiosnecesarios aparecen en la Fig. 3.En estos nuevos modelos el hospitaldebe estar orientado al paciente y esfundamental la instauracin de procesos.

Segn H.J. Harrington: Un procesoes cualquier actividad o grupo deactividades que incorpore recursos,les agregue valor y suministre unproducto a un cliente externo o interno. El proceso es una concatenacin secuencial de una serie de operaciones,sera un diagrama de flujo. En el redise-o hay que conseguir la eliminacin detodas aquellas operaciones que noaportan valor aadido. Hay que identificar los procesos crticos que son aquellos sin los no puede funcionar unaorganizacin. Cada Inpout debe generar un output que ser el inpout de unnuevo proceso. En este proyecto de reingeniera podemos enumerar como factores clavedel xito los siguientes: 1. Orientado al mercado. 2. Ambicioso en objetivos, realista encuanto al proceso. 3. Objetivos claros y cuantificados. 4. Compromiso y liderazgo de la direccin. 5. Desarrollo de una agenda.

6. Resultados implanteables. 7. Proporciona informacin, oportunidades y formacin al personal. 8. Plazos y calendario definido. 9. Aprovechamiento de experienciasprevias. En consecuencia con lo anterior exponemos un esquema de implementacin de un proceso asistencial en unrea de conocimiento del servicio deanlisis clnicos. Para la definicin de procesos dentrode esa rea de trabajo hay que partirdel punto de que al ser un serviciocentral no puede constituirse una unidad de negocio cerrada, ya que esnecesaria para toda la organizacin.Por ello es fundamental trabajar deforma integrada en todos los procesos asistenciales que se definan en eltotal hospitalario. Definiramos comoproceso crtico cada una de las colaboraciones con las distintas unidadesy optimizaramos el funcionamientogeneral. En el hospital se definiran los diversosprocesos, en los que una vez constituidos el equipo del proyecto piloto: Comit Directivo del Hospital. Coordinador de rea. rgano Directivo (Constituido porJefes de Servicio y Supervisores de lasdistintas disciplinas relacionadas conel proceso). Comit Operativo. Todo ello coordinado por un Secretario Tcnico Asistencial que seencargara de modular el resto de lacadena horizontal donde el pacientela recorre sin realizar marcha atrsque implique perdida de valor aadido. Finalmente el paciente saldra de lacadena con el problema resuelto, biencon alta o revisiones programadas.Paralelamente el comit directivo seencargara de la gestin del procesoen los trminos tan extensamenteexpuestos con anterioridad. El laboratorio hospitalario al ser un servicio central estara en la cadena delproceso con una incidencia vertical,comn a muchos procesos o obstante es uno de los serviciosdonde ms zonas grises podemosencontrar ya que es frecuente que elespecialista de dicho servicio se limitea realizar la determinacin analticasolicitada, cuyo resultado, a menudollega tarde y mal, ha sido realizado

sincontroles de calidad exhaustivos, noprofundiza en la patologa y muchasveces es ineficiente porque se realizaa alto coste. El proceso sera estructurar el rea deconocimiento con un mdico y unaATSresponsables de la organizacinque junto con el Jefe de Servicio y unprofesional de la divisin de gestin(si consideramos el organigrama actual) se encargaran de gestionar elproceso, consiguiendo unos indicadores ptimos y unas compras integradas en un proceso paralelo de la funcin de compras que realizara concurso y compras de productos y reactivosde forma competitiva y tendiendo a laURV ptima. El stock de material lo llevara un tcnico responsable del consumo de reactivos y que llevara control de almacntendiendo al Just in time, con elmnimo de stockaje para abaratar costes.Otro especialista llevara el control decalidad que debe ser rgido y pblico.Se definiran, por parte del comittodas las guas de prctica clnica,donde protocolizaramos todas aquellas situaciones por las que el paciente acude a la seccin, con normas deextraccin de muestra, preparacindel paciente, solicitud de consentimiento informado, etc.Cuando el paciente llegue al laboratorio proveniente de cualquier unidadde procesos:Ya se habr pactado conla citada Unidad una gua de procedimiento donde al paciente se le realizarn todas aquellas determinacionesque el especialista del Servicio deAnlisis Clnicos crea necesarias parallegar al diagnostico. Estas determinaciones se realizarn de forma seriada yno de forma mltiple y simultanea yaque toda la batera de pruebas puedeno ser necesaria para el diagnostico. Por ejemplo si el paciente llega de launidad de procesos de VIH se comenzar realizando el screening y progresivamente se irn realizando determinacio nes hasta llegar al mximo,cuando sea necesaria hasta biologamolecular. El especialista de laboratorio contactar directamente con el paciente si esnecesario realizar otras extraccionesde sangre en otro momento y al finalemitir un informe completo al especialista. De esta forma convertimostodos los inputs en outputs y estos asu vez en inputs de otra operacin. Los resultados se entregaran, con unadecuado informe diagnostico queenlazara con la cadena horizontal delproceso inicial. Cuando algn dato obtenido exija otrotipo de actuacin de la cadena del proceso se prever, de antemano, la conexin con el rea aconsejada. Por ejemplo, una determinacin alterada de renina conectara con la unidad deproceso de holter para monitorizar laT.A. del paciente. As concatenamos lasactuaciones y eliminamos los puntoscrticos.

A toda esta descripcin de procesode laboratorio le aplicaramos todaslas condiciones anteriormente sealadas.Como procesos crticos podramosconsiderar: Que los resultados lleguen con la mnima demora, que solo se realicen aquellas determinaciones analticas imprescindibles y necesarias para su proceso,al mnimo coste, con las URV optimas,con un sistema de calidad integral.etc. La figura 4 esboza un esquema resumido del proceso

METODOLOGIA PARA LA SOLUCION DE POBLEMAS EN INGENIERIA DE SISTEMAS OBJETIVO Mejorar el sistema de atencin clnica al paciente en menor tiempo

ANALISANDO EN PROBLEMA DESDE LA METODOLOGIA DE CHECHLAND

MEJORA DE PROCESO ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL

1. Investigar el problema no estructurado: Conocer el estado del paciente, valorar

2. Expresar la situacin del problema: historial clnico

3. Seleccionar una visin de la situacin y producir una definicin raz: reconocer si requiere hospitalizacin _ Cliente: pacienteTransforman entradas en salidas y realizan las actividades definidas en el sistema. _ Proceso de transformacin: atencin medica esperando un estado estable en relacin con su salud. _ Weltanschauung: optima condicin clnica _ Dueo: servicio ofrecido. 4. Confeccin y verificacin de modelos conceptuales: Diagrama de estado Descripcin de estado clnico descripcin de estudios relacionados etc. 5) Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad, es decir etapa 4 con la etapa 2: conocer diagnostico a fondo para aplicar tratamiento 6) Diseo de cambios deseables, viables y factibles:

Aplicar el tratamiento requerido para su recuperacin 7) Acciones para mejorar la situacin del problema:

Mejor estado de salud

ENCONTRAMOS QUE DEBEMOS EVITAR ALGUNOS ERRORES PARA CONTINIAR CON UNA MEJORA EN EL PROCESO ASISTENCIAL A LOS PACIENTES INCIDENTE Prescripcin de medicacin contraindicada / errnea que no alcanza al paciente por deteccin por la enfermera a pie de cama previa a la administracin. Confusin de imgenes radiolgicas y aplicacin de inmovilizacin a extremidad sana de paciente demenciado que se detecta y se retira. EVENTO ADVERSO Fractura en paciente de edad demenciado por cada de camilla. Reaccin analctica por medicacin. EVENTO ADVERSO PREVENIBLE Fractura en paciente de edad demenciado por cada de camilla que no reuna condiciones de seguridad (barandillas no levantadas o jadas). EVENTO ADVERSO INEVITABLE Reaccin adversa a medicacin que el paciente ha referido como administrada con anterioridad sin percances y sin que reera alergia conocida. SUCESO CENTINELA Resultado de muerte al administrar a un paciente medicacin por va incorrecta. Entrega a una madre de recin nacido equivocado por confusin en su identicacin. ERROR DE EJECUCIN Colocar una va endovenosa a un paciente equivocado. ERROR DE PLANIFICACIN Orientar una neumona como una gripe y aplicar el tratamiento correspondiente a este ltimo. ERROR DE COMISIN Ciruga en lugar equivocado. Administracin o prescripcin de medicacin a paciente/dosis/va equivocado. ERROR DE OMISIN No tomar las medidas de deteccin de riesgo y prevencin oportunas de suicidio (puede acabar en suicidio o no)

Demora en realizar un procedimiento indicado con resultado de dao No indicar medicacin para la prevencin de tromboembolismo venosos en paciente de riesgo. ERROR ACTIVO Equivocacin a la hora de programar una bomba de infusin. ERROR (CONDICIN) LATENTE La institucin utiliza mltiples tipos de bomba de infusin situacin que favorece la equivocacin en la programacin Nmero excesivo de pacientes adjudicados a una sola enfermera. PRCTICA CLNICA SEGURA Lavado seguro de manos y uso correcto de guantes Identicacin de pacientes por medio de pulseras