Petropar Plan Estretategico

Proyecto de Asistencia Tcnica: Plan Estratgico de
PETROPAR
Programa de Preinversin 1143/ OC-PR
LPN N 54/2010: PLAN ESTRATEGICO PETROPAR
PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR) PLAN ESTRATEGICO 2011 -2015
Agosto de 2011
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ndice
DEFINICIN DE TRMINOS.......................................................................................... 4 1. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 7 2. CONDICIONES DEL ENTORNO ............................................................................... 18 2.1 El Contexto econmico .............................................................................................. 18 2.2 El entorno externo internacional ................................................................................. 18 2.3 Anlisis del Mercado y la competencia ....................................................................... 19 2.4 Polticas estatales en hidrocarburos ............................................................................ 21 3. CONDICIONES INTERNAS ...................................................................................... 23 3.1 Dimensin Organizacional y Recursos Humanos........................................................ 23 3.1.1 Hallazgos y Oportunidades de Mejora ................................................................. 24 3.2 Dimensin Operativa.................................................................................................. 24 3.2.1 Instalaciones y Activos ........................................................................................ 24 3.2.1.1 Planta de VILLA ELISA............................................................................... 25 3.2.1.2 Planta de Produccin de Alcohol MAURICIO JOSE TROCHE .................... 25 3.2.1.3 Planta de Almacenaje y Despacho de HERNANDARIAS ............................. 26 3.2.1.4 Planta de Almacenaje y Despacho de CALERA CUE ................................... 26 3.2.2 Procesos Productivos ........................................................................................... 26 3.2.3 Procesos Comerciales .......................................................................................... 26 3.2.4 Hallazgos y Oportunidades de Mejora ................................................................. 27 3.2.4.1 Planta Villa Elisa ......................................................................................... 27 3.2.4.2 Planta de Produccin de Alcohol Mauricio Jos Troche ................................ 28 3.2.4.3 Aspectos Comerciales. .................................................................................. 28 3.3 Dimensin Financiera ................................................................................................ 28 4. CAPACIDAD DE PETROPAR PARA IMPLEMENTAR SU PLAN ESTRATEGICO .............................................................................................................. 30 5. PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA ................................................................ 31 5.1 Propuesta de Valor a Nuestros Grupos de Inters ....................................................... 32 5.1.1 El Estado Paraguayo ............................................................................................ 32 5.1.2 Las Instituciones Financieras ............................................................................... 32 5.1.3 Nuestros Empleados ............................................................................................ 33 5.1.4 Nuestros Clientes................................................................................................. 33 5.1.5 Las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energa ............................ 33 5.1.6 Los Proveedores y Contratistas ............................................................................ 33 5.1.7 La Comunidad ..................................................................................................... 33 5.2 Cadena de Valor de PETROPAR ............................................................................... 34 5.3 Definicin de la Visin, Misin, Valores Organizacionales y Objetivos Estratgicos .. 35 5.3.1 VISIN de PETROPAR...................................................................................... 35 5.3.2 MISIN de PETROPAR ..................................................................................... 35 5.3.3 Valores Clave ...................................................................................................... 36 5.3.4 Objetivos Estratgicos ......................................................................................... 37 5.3.5 Objetivos Estratgicos Especficos ...................................................................... 37 5.4 Acciones Estratgicas ................................................................................................. 39
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5.4.1 Control del ciclo financiero global ....................................................................... 39 5.4.2 Optimizacin de costos ........................................................................................ 39 5.4.2.1Mejora y mantenimiento de equipos del rea operativa .................................. 39 5.4.2.2 Revisin y mejora de procedimientos organizacionales. ................................ 40 5.4.3 Fortalecimiento de la capacidad Organizacional y Estratgica ............................. 40 5.4.3.1 Gestin del plan estratgico .......................................................................... 40 5.4.3.2 Implementacin del MECIP y de un Sistema de Gestin Integrada (SGI) ...... 40 5.4.4 Uso y aprovechamiento de TIC............................................................................ 41 5.4.5 Gestin integrada de los Recursos Humanos ........................................................ 41 5.4.6 Establecimiento de redes internacionales y de benchmarking ............................... 41 5.5 Proyectos Estratgicos................................................................................................ 42 5.6 Aspectos de Accin Inmediata ................................................................................... 45 5.6.1 Organizacin y consolidacin de la nueva empresa PETROPAR ......................... 45 5.6.2 Modificacin del financiamiento del subsidio ...................................................... 46 5.6.3 Modificacin de Normas y Procedimientos.......................................................... 46 5.6.4 Fortalecimiento Institucional del Sector ............................................................... 46 5.7 Acciones de Mediano Plazo........................................................................................ 47 5.8 Acciones de Largo Plazo ............................................................................................ 47 6. MAPA ESTRATEGICO DE PETROPAR ................................................................... 48 7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE PETROPAR .......................................... 49 ANEXOS: ANEXO 1: OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTRATEGICOS PETROPAR 1 Perspectiva Financiera 2. Perspectiva del Cliente 3. Perspectiva de Procesos Internos 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ANEXO 2: MODELO DE NEGOCIOS ANEXO 3: ESTRATEGIA COMERCIAL ANEXO 4: ESTRATEGIA PRODUCTIVA Y TECNOLGICA ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, GERENCIAMIENTO, Y RECURSOS HUMANOS ANEXO 6: PROYECCIONES ECONMICO-FINANCIERAS A 4 AOS Introduccin Metodologa Proyectos Plan Estratgico Resultados de las Proyecciones Financieras ANEXO 7: Plan de implementacin y factores crticos
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DEFINICIN DE TRMINOS
A continuacin se presentan algunos trminos y definiciones que pueden ser de ayuda para la interpretacin e implementacin del Plan Estratgico. Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan aproximarnos al logro de la misin y/o de la visin. Son actividades no permanentes no ligadas con especficas. Actividades estratgicas: Actividades o iniciativas orientadas a lograr metas estratgicas. Benchmarking: Proceso de comparacin de indicadores con respecto a otra organizacin similar o de una industria diferente, para determinar tendencias en un proceso dado o comparar la eficiencia de la organizacin en determinada materia. Clientes: En el sector privado, los clientes son aquellos que pagan por los productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o servicios de la organizacin o la unidad. EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, And Amortization) (Beneficios Antes de Intereses Depreciacin y Amortizacin) o (Utilidad Bruta): como su nombre lo indica es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Esta cifra se obtiene a partir del estado de resultado (o estado de prdidas y ganancias) y suele ser til como medida de los beneficios generados por una compaa a partir de sus actividades operativas durante un determinado periodo ya que prescinde de cuestiones financieras y tributarias as como de gastos contables que no implican pago efectivo de dinero. Estrategia: Hiptesis que propone la direccin a la que debera apuntar para cumplir a cabalidad su Visin y maximizar la posibilidad de su xito futuro. Factores claves de xito (KSF): Las reas en las cuales una organizacin se debe enfocar para lograr su Visin. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. Imperativos estratgicos: Los valores de compaa. Indicadores: Una simple mtrica que sea fcil de medir. Su objetivo es obtener informacin general acerca de las tendencias de desempeo por medio de encuestas, entrevistas, etc.
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Indicadores claves de desempeo (KPI): Una pequea lista de mediciones que los gerentes de la compaa han identificado como las variables ms importantes para reflejar el xito de la misin o la actuacin organizacional. Iniciativas estratgicas: Las actividades especficas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratgica, incluyendo los planes e hitos. Mapa Estratgico: Herramienta visual en dos dimensiones para disear estrategias e identificar metas estratgicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Score Card en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfaccin del cliente, y resultados financieros (o el valor de misin en caso de organizaciones sin fines de lucro). Mejora de Procesos de Negocios (MPN): Una metodologa para el cambio enfocado en negocios logrado por el anlisis de cmo est el proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar un proceso de cmo debe ser, en el cual la automatizacin puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor, ms rpido, y ms barato. Las metas de la MPN se convierten en reducciones de costos de 10-40%, con riesgo moderado. Puede considerarse tambin como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. Oportunidad de Mejora: Actividad emprendida basada en las metas estratgicas. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. Meta estratgica o meta general: Una elaboracin de la declaracin misin, planteada con una especificidad mayor de cmo llevar a cabo misin. La meta puede ser una poltica programtica, o la naturaleza gestin, y es expresada de cierto modo que permita una valoracin futura lo que se hizo o de una meta alcanzada o que est siendo lograda. de su de de
Meta: Una medida cuantitativa de actuacin para ser lograda en un tiempo dado. Ambos, la medicin y el tiempo, necesitan ser especificados para cada meta. Metas estratgicas: Los nmeros a lograr en cada indicador estratgico en un tiempo especificado. Objetivo: Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. Objetivo estratgico o general: A menudo se considera sinnimo de una meta general. En un plan estratgico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoracin es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general.
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Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene despus de una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compaas del sector privado. Tambin puede ser aplicado en el sector pblico por la reduccin de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. Rentabilidad sobre activos totales (ROA): Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio despus de impuestos entre el valor contable de todos los activos de la empresa. Retroalimentacin: Anlisis ex post de la informacin obtenida de los resultados de un proceso que es utilizada para guiar la forma en que ese proceso puede ser mejorado. Sistema de Gestin Integral (SGI): Sistema de organizacin empresarial basado en la gestin por procesos, donde la empresa es concebida como un todo en el que cada una de sus partes colabora en la obtencin de un resultado final, de manera que si una de sus partes falla, el resultado final se ve disminuido. Se entiende que toda organizacin est constituida por tres sistemas interrelacionados entre s, a saber: el tecnolgico, el de gestin y el humano. En el contexto de PETROPAR, este sistema soportar los modelos de gestin aplicables a los aspectos de calidad (ISO 9000:2000), medio ambiente (ISO 14001:2004) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2000). Temas estratgicos: Son los aspectos o categoras en torno a los cuales se centra la reflexin de una empresa, por considerar que inciden claramente en el xito global, como la satisfaccin del cliente, reduccin de costos, crecimiento del empleado, etc. Utilidad: El logro financiero, o las ganancias menos los gastos. Valores: Los principios gua generales para gobernar todas las actividades de la organizacin. Visin: La meta de largo plazo del plan estratgico.
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1. RESUMEN EJECUTIVO
El Plan Estratgico de la Empresa, tiene la finalidad de estructurar e identificar objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo, y debe implementarse a partir del tercer trimestre de 2011 en adelante. Este Plan, es cuantitativo pues establece en cifras las metas que debe alcanzar la compaa, es manifiesto pues describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal porque indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras. El Plan Estratgico se resume en: Objetivos, Polticas, Valores y Acciones Siguiendo la estructura de la Cadena de Valor de PETROPAR, la Presidencia de PETROPAR se ha propuesto ejercer el liderazgo interno necesario, para impulsar la introduccin de los mejores programas y prcticas para el mejoramiento continuo del desempeo de la organizacin y para la ampliacin de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos. Una de estas mejores prcticas es la administracin de la organizacin bajo un enfoque de procesos, por lo cual la empresa adoptar una estructura organizacional basada en tres tipos de procesos organizacionales: operativos de creacin de valor, de soporte y procesos estratgicos. El Taller de Planificacin Estratgica realizado en PETROPAR, ha propuesto una Nueva Visin, Misin, Valores Corporativos y Objetivos Estratgicos de corto, mediano y largo plazos. La nueva Visin: Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles. Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental. La nueva Misin: PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y biocombustibles del Estado, administrando racionalmente sus recursos, impulsando la innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos, para contribuir as al desarrollo sostenible del Paraguay. Por otra parte, el proceso de elaboracin del Plan Estratgico identific siete (7) Valores Organizacionales que servirn de soporte al logro de la Visin, veinticuatro (24) Objetivos Estratgicos Especficos que han sido clasificados en las cuatro dimensiones organizacionales (perspectiva Financiera, del Cliente, de Procesos y Organizacin, y de Aprendizaje y Crecimiento) que maneja el Cuadro de Mando Integral, herramienta de seguimiento y control
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que ha sido sugerida a PETROPAR para garantizar la adecuada implantacin del Plan Estratgico. Para alcanzar los objetivos identificados, se propone efectuar un conjunto de Acciones Estratgicas (Anexo 1) como parte de diferentes Programas Estratgicos, subdivididos en Proyectos Estratgicos, mediante los cuales se espera aprovechar las oportunidades identificadas. Las principales Acciones Estratgicas a ser realizadas por PETROPAR son: i) Control del ciclo financiero global, en el marco de las normas establecidas para las entidades del sector pblico (Ley No. 1535 de Administracin Financiera del Estado y su Decreto Reglamentario), con un control real de sus operaciones financieras, aumentar la eficiencia y transparencia en la gestin financiera, mejorando en particular su manejo de flujo de efectivo, la administracin de crdito, el registro contable y el manejo presupuestario; ii) Optimizacin de costos, hacer ms eficiente el uso de los recursos y activos de la empresa; iii) Mejora y mantenimiento de equipos del rea operativa, orientadas a garantizar la continuidad del servicio y su optimizacin, innovacin tecnolgica mediante la investigacin y capacitacin del personal; iv) Revisin y mejora de procedimientos organizacionales. Los procesos organizacionales deben estar descritos y permitir la trazabilidad como parte del ciclo PDA (Planificar, Desarrollar y Actuar), estas acciones permitirn a la organizacin certificar procesos ISO y OHSAS, para alcanzar la categora de clase mundial que establece la visin organizacional. Todas estas ltimas acciones enmarcadas tambin en el Modelo Estndar de Control Interno para las Instituciones y organismos del Estado (MECIP). En lnea con la Visin de la empresa y coherente con los Objetivos Estratgicos, se han identificado Programas y Proyectos Estratgicos tanto a corto, mediano y largo plazo, que se resumen a continuacin: Corto Plazo: Generar los mecanismos de control establecidos por la Ley 1535 y su reglamento y las condiciones para que PETROPAR adopte el MECIP; La reactivacin de la refinera; presencia directa en el mercado mayorista y minorista de combustibles; instalacin de una planta de concentracin de vinaza y produccin de fertilizante orgnico en MJ Troche; optimizacin tecnolgica y de procesos; estudio sobre la habilitacin de una Terminal en Zrate (Argentina) y de una Terminal en Encarnacin, sobre el ro Paran; centralizar las oficinas de PETROPAR en Villa Elisa, manteniendo su domicilio real en el municipio de Asuncin; modificar las normas de contratacin para dar agilidad de los procedimiento; trabajar con autoridades del Ejecutivo en la elaboracin de una visin y poltica estratgico-energtica del Paraguay, y como resultado elaborar de un proyecto de ley refundacional de PETROPAR que le otorgue capacidad legal para ejecutar su Plan Estratgico de manera ptima; obtener informacin respecto al potencial hidrocarburfero del
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Paraguay; conformar un equipo de negociacin para atraer socios estratgicos al pas; estudios de factibilidad, entre otras acciones, para: i) importar GNL, ii) alquilar o construir las plantas de regasificacin, iii) construir gasoductos, iv) construir redes de distribucin de gas natural, iv) construir EESS GNV, y v) promocionar el uso de gas natural en plantas termoelctricas. Como complemento a Programas y Proyectos Estratgicos, se establecen acciones inmediatas como: Organizacin y Consolidacin de la nueva empresa, Reforma del Financiamiento del Subsidio, Modificacin de Normas y Procedimientos, Fortalecimiento Institucional del Sector, y la conformacin de una Unidad de Gestin del Cambio a partir del Departamento de Planificacin Estratgica. Mediano Plazo: Adquisicin de una Flota de Barcazas, Obtencin de reas reservadas para PETROPAR como parte de su Ley refundacional y la construccin y compra de informacin sobre potencial hidrocarburfero, cambio en la Matriz Energtica a gas natural en el Paraguay condicionado a los resultados de estudios de factibilidad e implementacin de los proyectos para: i) importar GNL, ii) alquilar o construir las plantas de regasificacin, iii) construir gasoductos, iv) construir redes de distribucin de gas natural, iv) construir EESS GNV, y v) promocionar el uso de gas natural en plantas termoelctricas. Adicionalmente las acciones principales a Mediano Plazo son: incorporar como un componente del cambio de matriz energtica los biocombustibles (en particular el alcohol); impulsar la creacin de un Nuevo Marco Regulatorio y un Ente Regulador del Sector; participar en toda la cadena de combustibles; gestionar polticas para imponer tasas mayores a la importacin de automviles a gasoil en consulta con autoridades del MERCOSUR, para contrarrestar el incentivo del precio bajo; e introducir en PETROPAR un sistema de evaluacin por desempeo. Una actividad que puede constituir un hito dentro de PETROPAR, es lograr participar con un socio estratgico con capacidad tcnica, administrativa y financiera en las actividades de exploracin y explotacin petrolera, el descubrimiento de algn reservorio puede situar al Paraguay y a PETROPAR en una dimensin diferente y posicionarlos dentro de los pases con potencial petrolero, lo que posibilitara la atraccin importante de capitales. Conceptualmente y a priori, el hecho de que los principales reservorios bolivianos y algunos argentinos se encuentren en el Chaco, y teniendo el Paraguay una parte de su territorio en dicho sector geogrfico hace pensar la posibilidad de contar con dicho potencial, que slo podr ser averiguado con inversiones importantes.
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Para ello, la actividad de corto plazo de contar con informacin hidrocarburfera de las areas aledaas a las fronteras Boliviano Argentina, ms los estudios de prospeccin, pero principalmente poseer reas reservadas, colocaran a PETROPAR en una situacin privilegiada para negociar con posibles socios estratgicos, ya que poseera un intangible valioso (derechos de explorar, explotar y comercializar). El hecho que PETROPAR tenga el rol protagnico en el Paraguay al: Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles posibilitara que empresas importantes estn interesadas de participar en el desarrollo del sector, en vista de la seguridad que ofrece el coparticipar con una empresa estatal, dada la nueva poltica de nacionalizaciones y el fortalecimiento del Estado en el nuevo contexto latinoamericano. En el Largo Plazo, se apunta a la diversificacin o cambio de la Matriz Energtica en el Paraguay, incorporando el gas natural como energtico y combustible priorizado por su precio y contribucin a las polticas de consumo de energas limpias, mediante el desarrollo de los proyectos de importacin de Gas Natural Licuado (GNL), transporte (barcazas o barcos metaneros) de GNL, construccin y operacin de Plantas de Regasificacin, construccin y operacin de Gasoductos, construccin de Redes de Distribucin a Gas Natural para el consumo industrial, comercial y domstico, establecimiento de Estaciones de Servicio de Gas Natural Vehicular (GNV) y la promocin de plantas termoelctricas a gas natural, que apoyen la exportacin de electricidad al Brasil, Argentina y Uruguay. El desarrollo de los biocombustibles, debe ser parte importante de la matriz energtica, en virtud al potencial del Paraguay en este sector, teniendo en cuenta la seguridad alimentaria. El nuevo modelo de negocios que PETROPAR, estar basado en una gestin con Gerenciamiento de Riesgos y Oportunidades, a travs de la identificacin de los mismos, su anlisis, control y monitoreo. Dentro los cuatro aos siguientes, una vez estructurada la organizacin, saneada su situacin econmica y financiera, reforzada su presencia en los mercados, incluso el minorista, PETROPAR podr generar un modelo de negocios Corporativo, donde las lneas de negocios podran constituirse en empresas subsidiarias y donde la Corporacin PETROPAR acte a travs de su participacin en Directorios de dichas empresas. La Corporacin PETROPAR se deber desarrollar por etapas y deber acompaar a la nueva Poltica Energtica del Paraguay. La composicin accionaria de PETROPAR, deber tener predominancia Estatal (mayor o igual
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al 51%), sin embargo al transformarse en una corporacin, es tambin viable que tenga cierto componente privado en todas o algunos sectores de la cadena, siguiendo lineamientos exitosos de empresas como Petrobras y Ecopetrol. Ello implicar analizar la conveniencia de que las empresas subsidiarias sean constituidas bajo criterios de sociedades comerciales regidas por el Cdigo de Comercio, sin ms restriccin que los controles comunes de este tipo de sociedades (directorios y sndicos). PETROPAR, deber mantener la gestin de negocios sostenible, priorizando el respeto por la seguridad y preservacin del medio ambiente, la eficiencia econmica y excelencia operacional, de acuerdo con la estructura de este Plan Estratgico. En cuanto a las perspectivas financieras de PETROPAR y en virtud de los diferentes escenarios testeados (de precios de importacin y precios de venta), es evidente que de presentarse situaciones en los que los precios de venta del gasoil se fijen por debajo de los precios de compra, ser necesaria la incorporacin de un esquema de subsidios. Este esquema de subsidios debera formularse de una manera clara y transparente, de manera tal de que el mismo sea totalmente identificable para que no se siga atribuyendo a una supuesta ineficiencia de PETROPAR, la existencia de prdidas que emergen del subsidio al gasoil. La incorporacin de las acciones establecidas en el Plan Estratgico permitir el fortalecimiento institucional de PETROPAR, mejora en su gestin y consecuente mejora en sus resultados financieros. En todos los escenarios testeados se evidencia un incremento de los resultados que redunda en una mejora de la situacin patrimonial existente hacia el horizonte de proyeccin. Se testearon veinticuatro escenarios, los cuales reflejan diferentes expectativas de precios (escenario medio o de referencia, alto y bajo) de importacin y venta as como tambin escenarios en los cuales se incluyen o no, las acciones derivadas del Plan Estratgico. Asimismo, se combinaron con los diferentes escenarios de refinanciacin de la deuda de largo plazo remanente con PDVSA (optimista, medio y pesimista) en funcin de las tasas modeladas. A continuacin una breve descripcin de los escenarios planteados: Escenario A.1.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de
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venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.1.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.1.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de
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deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de
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Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los
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combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.
Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.
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Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. A continuacin se presenta un resumen de los resultados del ejercicio para cada uno de los veinticuatro casos mencionados anteriormente.
Escenario A.1.1 A.1.2 A.1.3 A.2.1 A.2.2 A.2.3 A.3.1 A.3.2 A.3.3 A.4.1 A.4.2 A.4.3 B.1.1 B.1.2 B.1.3 B.2.1 B.2.2 B.2.3 B.3.1 B.3.2 B.3.3 B.4.1 B.4.2 B.4.3
Concepto Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio Rtdo Ejercicio
Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG
2011 470 476 470 476 470 476 472 754 472 754 472 754 468 479 468 479 468 479 424 617 424 617 424 617 469 907 469 907 469 907 472 185 472 185 472 185 467 911 467 911 467 911 424 049 424 049 424 049
2012 435 050 433 364 431 535 428 025 426 338 424 510 436 289 434 602 432 773 178 694 177 007 175 178 441 683 439 996 438 168 434 677 432 990 431 161 442 914 441 227 439 398 185 328 183 642 181 813
2013 467 032 464 962 462 718 454 384 452 314 450 070 469 009 466 939 464 694 34 813 32 664 30 316 610 521 608 451 606 207 620 127 618 057 615 813 605 915 603 845 601 601 200 835 198 765 196 520
2014 500 168 500 168 500 168 484 005 484 005 484 005 502 469 502 469 502 469 -40 117 -40 117 -40 117 650 306 650 306 650 306 663 266 663 266 663 266 644 653 644 653 644 653 145 862 145 862 145 862
2015 530 875 530 875 530 875 511 106 511 106 511 106 533 546 533 546 533 546 -37 631 -37 631 -37 631 686 680 686 680 686 680 702 840 702 840 702 840 680 034 680 034 680 034 160 007 160 007 160 007
Como puede observarse, en todos los escenarios que plantean la inclusin de las acciones derivadas del Plan Estratgico se verifica un mayor resultado que de mantenerse la situacin actual de PETROPAR. Conforme a lo expuesto en el plan estratgico, se recomienda fuertemente que PETROPAR emprenda un proceso de transformacin y adecuacin organizacional, bajo un enfoque de gestin del cambio, enfocado en la propuesta de nueva Visin y Misin de la empresa y estructurado siguiendo los lineamientos del Plan Estratgico. El proceso de implantacin del Plan
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Estratgico, debe iniciarse con el compromiso de la alta direccin y la conformacin de un equipo de liderazgo a la cabeza del Presidente, para asegurar su ejecucin y seguimiento, y establecer herramientas de medicin de indicadores estratgicos. La implantacin debe iniciarse con el fortalecimiento de una unidad de gestin del cambio encargada del monitoreo y seguimiento de ejecucin del plan, la creacin de los Comits i)) de Control Interno al que hace referencia el MECIP, ii) de Calidad, iii) de Seguridad Industrial y Medioambiente y con la adopcin de una estructura orgnica de corto plazo que den a la organizacin y a los stakeholders los mensajes que son esenciales para iniciar un proceso de cambio sostenible. Finalmente, dada la complejidad que resulta la implementacin de un ambicioso Plan Estratgico como el adoptado por PETROPAR, se hace necesario dotar a la empresa y a sus ejecutivos de los instrumentos giles para realizar el seguimiento oportuno del grado de implantacin y de realizar los ajustes que sean necesarios en tiempo oportuno. Para este efecto, el Plan Estratgico ha adoptado como su herramienta de aplicacin y seguimiento el Balance Score Card (Cuadro de Mando Integral.
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2. CONDICIONES DEL ENTORNO
El proceso de validacin del Plan Estratgico incluy un anlisis exhaustivo de las principales tendencias del ambiente interno y externo, en el mbito social, demogrfico y econmico. Incluy, asimismo, una investigacin de la percepcin de PETROPAR desde la perspectiva de los agentes externos a la empresa. Los resultados del diagnstico fueron presentados con mayor detalle en el Informe de Diagnstico, en el presente documento, slo con fines de mejor contextualizacin y comprensin del Plan Estratgico en su integridad, se exponen los aspectos ms relevantes de dicho diagnstico.
2.1 El Contexto econmico

Entre las tendencias econmicas ms relevantes para la definicin del Plan Estratgico de PETROPAR, se encuentran las siguientes: Tasas altas en el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), resultantes de una poltica macroeconmica acertada en medio de un contexto externo de precios favorables para los bienes exportables del pas. Ese proceso expansivo podra prolongarse durante el perodo de vigencia del Plan Estratgico, contribuyendo as a un aumento en la demanda de hidrocarburos, particularmente del gasoil. Tendencia alcista de los precios internacionales del petrleo, lo que representa, a la vez, una fuerte presin sobre PETROPAR, bajo las condiciones actuales y el rol asignado a la empresa para el sostenimiento del precio interno del gasoil. Restricciones fiscales que limitan la capacidad del Gobierno Central para subsidiar el precio del gasoil, lo que exige un cambio en las reglas internas del mercado y aumento de la eficiencia de PETROPAR.
2.2 El entorno externo internacional

En Amrica Latina y el Caribe se pueden identificar tres grandes grupos de pases: 1) los productores de petrleo; 2) los pases no productores pero que realizan actividades de refinacin y; 3) pases que importan productos terminados. Entre estos ltimos se ubica Paraguay. En los pases productores la tendencia actual es clara, el Estado ha retomado una mayor participacin, en particular en la etapa de explotacin. En general, los precios de los principales derivados del petrleo se encuentran fijados por debajo de su oportunidad internacional.
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Aquellos pases que no cuentan con produccin suficiente de petrleo y gas natural pero que poseen refineras y plantas de procesamiento, mantienen una poltica de apertura a la inversin extranjera y los precios del mercado interno no se alejan de su oportunidad internacional. Finalmente en el tercer grupo de pases, en general, el Estado slo se limita a fiscalizar la eficiencia de las operaciones de importacin, de tal manera que el consumidor tenga el menor precio posible; la normativa legal vigente, si bien es compatible con la participacin privada, con frecuencia necesita actualizarse
2.3 Anlisis del Mercado y la competencia

El Paraguay es un pas mediterrneo con ms de seis millones de habitantes en un territorio de 406,900 kilmetros cuadrados, tiene una economa de mercado con un sector informal muy grande dedicado a la re-exportacin a los pases vecinos de productos de consumo masivo. Un gran porcentaje de la poblacin est dedicado a la agricultura que aporta aproximadamente el 25% del producto bruto interno (PIB), el PIB per cpita a 2010, fue de 2637 U$ (Fuente Banco Central). La mayora de la poblacin tiene ingresos bajos (35% de la poblacin vive bajo el nivel de pobreza) y el uso de poca tecnologa en el sector agrcola ha contribuido a una deforestacin marcada de buena parte de su territorio. Su alto grado de integracin con pases vecinos del Grupo MERCOSUR, hace que sea dependiente bsicamente de su agroindustria, generacin elctrica y comercio. El mayor socio comercial de Paraguay es el Brasil con el que tiene aproximadamente 38% de sus negocios. El Paraguay con ITAIPU y Yacyreta, juega un rol primordial en la exportacin de hidroelectricidad. Por su parte, la demanda del mercado interno, se concentra en el consumo industrial, residencial y comercial. El segundo tipo de energa primario generado en el pas proviene de la biomasa, en particular, la lea, representando el 20.5% del total, del cual 24.4% es consumido por el sector industrial y 48.5% por las familias. El consumo de lea es 3.7 veces mayor al de electricidad y 11.8 veces mayor al de GLP. El pas depende exclusivamente de la importacin de productos petroleros, en el pasado la produccin domstica era muy limitada y provena de la nica refinera de 7,500 Bpd, propiedad de PETROPAR.
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Paraguay no produce ni consume gas natural pero ha estado estudiando como introducir este recurso en su matriz energtica. Al respecto, surgieron iniciativas del ejecutivo paraguayo y otros pases de construir un gasoducto que uniera Bolivia, Paraguay y Uruguay, en el llamado Proyecto URUPABOL, as como otros proyectos para interconectar Paraguay con gasoductos de Argentina o finalmente suministrar Gas Natural Licuado (GNL) a travs de la hidrova Paraguay Paran. Paraguay ha tenido un sostenido crecimiento en los requerimientos de derivados de petrleo, llegando a tener en los ltimos cinco aos un crecimiento entre 2,5 a 3,8 % anual. Para el 2015, se prev un consumo de 37 mil barriles por da de derivados de petrleo. El mercado de combustibles en el Paraguay es libre, pero con un inadecuado entorno regulatorio y de control del mercado para la existencia de una competencia saludable.Las instituciones encargadas del monitoreo y control del mercado, defensa del consumidor, estndares de calidad y cantidad, seguridad del suministro, etc., no cumplen su cometido por falta de recursos tanto humanos como financieros y por una estructura legal inadecuada. El mercado sufre una gran distorsin pues la fuerte penetracin del gasoil en el mercado (80% de la demanda total de combustibles), se ha originado principalmente por la inadecuada poltica de precios, el descontrol en la fiscalizacin de calidad de los combustibles, el mantenimiento a niveles muy bajos del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) al gasoil en relacin al impuesto a las gasolinas. El subsidio al gasoil es absorbido por PETROPAR, esto ha originado una serie de problemas a la empresa y al gobierno. Sin la adecuada informacin, el consumidor final no comprende cmo funcionan los precios ni tiene una idea de la estructura de los mismos. Cualquier incremento del precio es relacionado con una accin orientada a cubrir ineficiencias de PETROPAR, lo cual deteriora la imagen de la empresa y provoca mayor rechazo a la medida. La comercializacin de los productos en el mercado domstico se realiza a travs de empresas distribuidoras privadas - nacionales y extranjeras que pueden importar libremente todos los productos pero, por los subsidios al gasoil, prefieren comprar este producto a PETROPAR. A la fecha, PETROPAR se dedica exclusivamente a la importacin y posterior comercializacin de productos derivados de petrleo como el gasoil tipo III y Naftas ECONO 85 y ECOPLUS 95. El Gasoil vendido por PETROPAR representa alrededor del 71% del total del mercado nacional. Las naftas representan
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aproximadamente el 23% del mercado nacional sus precios son establecidos por el mercado. PETROPAR vende sus productos en la Planta Villa Elisa a las empresas distribuidoras y a otros clientes como Entidades del Estado y otros. Adicionalmente, PETROPAR participa en las ventas minoristas a travs de alianzas estratgicas con algunos emblemas. PETROPAR tambin cuenta con una planta de produccin de Alcoholes (Mauricio Jos Troche), que produce Etanol Anhidro y Etanol Hidratado. Si bien PETROPAR mantiene un monopolio de facto de importacin de gasoil, debido a la poltica de precios, algunas empresas distribuidoras han incrementado las importaciones aprovechando las fluctuaciones de precios en el mercado internacional y las medidas del gobierno.
2.4 Polticas estatales en hidrocarburos

Las autoridades estatales han denotado inters en apoyar al potenciamiento de PETROPAR y, en general, al potenciamiento de las actividades del upstream en el sector hidrocarburos y el cambio de la matriz energtica a favor de otras energas, entre ellas el gas natural. Empero, pese a contar con instrumentos legales e incluso un regulador de gas, existe desconexin entre la norma sectorial y las polticas, verificndose acciones dispersas, ms en respuesta a hechos coyunturales que a un plan de accin para fortalecer a PETROPAR. La Ley N 779/95, que modifica la Ley N 675 de hidrocarburos de la Repblica del Paraguay, admite la propiedad privada de los hidrocarburos y su libre disposicin para la comercializacin en mercado interno y exportacin, con la nica reserva de proveer al mercado interno a travs del Estado o las refineras en operacin. El gas natural est regulado especficamente por la Ley N 1.948 de 22 de julio de 2.002. La poltica pblica bsica es la integracin vertical en la cadena del gas natural. El concesionario de explotacin, tiene el derecho de ejercer el servicio pblico de transportar, distribuir gas natural por redes como comercializar incluso al mercado externo. Este derecho es extensivo para PETROPAR. En resumen, la legislacin paraguaya en materia hidrocarburfera, es amplia y permite la participacin privada, restando por desarrollar normas reglamentarias de segundo nivel, necesarias para el desarrollo de las
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actividades concretas de almacenamiento, transporte y distribucin y comercializacin de gas natural. Se podra decir que PETROPAR y el Paraguay cuentan con varias normas para atraer inversiones y trabajar en todas las actividades que conforman la cadena productiva de los hidrocarburos.
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3. CONDICIONES INTERNAS 3.1 Dimensin Organizacional y Recursos Humanos
La organizacin de PETROPAR, es de tipo vertical, el actual organigrama funcional de PETROPAR, presenta: una (1) Presidencia (nivel jerrquico A), una (1) Gerencia General (nivel jerrquico B), quince (15) Gerencias de rea (nivel jerrquico C), siete (7) departamentos (nivel jerrquico D), y entre secciones de Departamento y operativos totalizan cuarenta y ocho (48).
Aun cuando por la existencia de quince gerencias operativas dara la impresin de tener una organizacin altamente desconcentrada, las decisiones estn concentradas en la Presidencia, lo que caracteriza a PETROPAR como una organizacin altamente vertical que no tiene mecanismos institucionales de consulta. La dotacin de personal est sobredimensionada. Caracterizada por un manejo de recursos humanos sin sustento tcnico para la ptima asignacin de las personas. El departamento de Personal no tiene un manejo planificado de una capacitacin interna y externa. En la contratacin de personal, las decisiones se centralizan en la presidencia, y se observa una duracin exagerada de los procesos. PETROPAR adems de mostrar un exceso de personal (713 trabajadores en planilla al 2010 y un nmero adicional de eventuales), se encuentra desequilibrada en cuanto a la relacin de personal operativo y administrativo: se tienen alrededor de 200 personas dedicadas a labores administrativas y de apoyo. Las gerencias de rea se encuentran excesivamente burocratizadas, se aglutina personal bajo el concepto de asesores y asistentes, por ejemplo en la Gerencia de Gestin Empresarial existen siete (7) empleados entre asesores y asistentes, y diecinueve (19) entre asesores de la gerencia y apoyo a los diferentes departamentos. PETROPAR no cuenta con un sistema de gestin del desempeo; sus manuales de funciones no tienen una descripcin precisa de las competencias requeridas para el ejercicio de los puestos ni de los objetivos de los mismos, tampoco es clara la dependencia funcional y las funciones y responsabilidades asignadas. Tampoco existe un criterio de asignacin por competencias. Finalmente, la incorporacin de nuevos trabajadores no contempla un proceso previo de capacitacin y adaptacin a la organizacin. Aun cuando la comunicacin es uno de los factores que ms contribuye al xito de las organizaciones en PETROPAR no existe prctica de difusin organizada de los aspectos que afectan al clima organizacional. En general, existe una falencia en
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temas de comunicacin a todo nivel y se ha encontrado que no se da la importancia necesaria a los temas relacionados a la Asistencia Social.
3.1.1 Hallazgos y Oportunidades de Mejora

PETROPAR ofrece como pocas empresas pblicas paraguayas, beneficios de tipo monetario y no monetario, a sus empleados que son apetecibles para otros sectores, este hecho debera traducirse en fuente de mayor productividad. A la luz del diagnstico se han identificado las siguientes oportunidades de mejora: Planificacin Estratgica para el desarrollo de los Recursos Humanos, alineada con la visin institucional, los valores, objetivos y necesidades de las diferentes reas de la empresa. Implementacin de cuatro subsistemas para la gestin del recurso humano: i) dotacin y movilidad del personal, ii) evaluacin del desempeo y polticas de premios y sanciones, iii) capacitacin, y iv) registro y control de personal. Establecimiento de un nuevo organigrama, que desconcentre las decisiones, establezca instancias de consulta y coordinacin y, en general, que ayude a mejorar la gestin en la empresa. Actualizacin de los manuales de funciones y procedimientos, previamente a ello, realizar un estudio de carga laboral, que permita determinar las necesidades de cada una de las reas de trabajo. Determinacin del clima laboral imperante en la entidad Actualizacin de los reglamentos Internos de Trabajo y el Cdigo de tica, para su aplicacin y vigencia, en todos los mbitos de la empresa. Diseo de un Plan de Retiro Voluntario para redimensionar PETROPAR de acuerdo con los resultados del estudio de carga laboral propuesto.
3.2 Dimensin Operativa

3.2.1 Instalaciones y Activos
En la actualidad PETROPAR cuenta con las siguientes instalaciones: Planta de Villa Elisa (Conocida tambin como Refinera Villa Elisa). Planta de produccin de alcohol de Mauricio Jos Troche. Planta de recepcin, almacenaje y despacho de Hernandarias. Planta de recepcin, almacenaje y despacho en Calera Cu.
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PETROPAR tambin cuenta con 2 cisternas para transporte de combustibles (una de 24.500 litros y otra recin adquirida de 33.000 litros), pudiendo ofrecer el servicio de transporte con un flete de 20 Gs/litro, dentro de un radio de 50 km.
3.2.1.1 Planta de VILLA ELISA

Se encuentra ubicada en el Municipio de Villa Elisa, a 15 Km. del centro de Asuncin, con lindero sobre el Ro Paraguay. Ocupa un predio de aproximadamente 64 hectreas. Las Principales Instalaciones que se encuentran dentro de la Planta de Villa Elisa son las siguientes: REFINERA. Una unidad de Destilacin Atmosfrica y estabilizacin de naftas, cuya capacidad nominal de operacin es de 7.500 Bbl/da (1.200 m3/da) de petrleo crudo para producir fuel ol, Gasoil, Kerosn, Nafta Virgen y GLP. Actualmente se encuentra en proceso de rehabilitacin. TANQUES DE ALMACENAMIENTO. Un parque de 42 tanques de petrleo crudo y combustibles lquidos, cuya capacidad nominal total asciende a 320.000 m3. CARGADERO DE CAMIONES. Automatizado, con 16 bahas y 27 brazos de carga, con una capacidad de despacho de 10.000 m3/da. MUELLES. Tres muelles para operaciones de recepcin y descarga de productos lquidos y GLP, diseados para trabajar los 365 das del ao y 24 horas al da. PLANTA DE GAS LICUADO DE PETROLEO (GLP). Con equipamiento completo para la recepcin (en muelle), almacenamiento y despacho (en camiones). Actualmente los Tanques Esferas e encuentran arrendadas.
3.2.1.2 Planta de Produccin de Alcohol MAURICIO JOSE TROCHE

Se encuentra ubicada en el Municipio de Mauricio Jos Troche, a 168 Km. de Asuncin, ocupa un predio de aproximadamente 140 hectreas. Cuenta con las siguientes instalaciones principales: rea cubierta para acopio de caa de azcar con capacidad para 2.000 ton. rea de molienda con capacidad nominal de 3.600 ton. Caa /da. rea de generacin de vapor con capacidad de 100.000 Kg. Vapor/hora. rea de Destilacin con capacidad de 240.000 Lts/da de alcohol anhidro. Planta de Tratamiento de vinaza con capacidad nominal de 2.400 m3/da. Parque de tanques con capacidad de 21.000 m3. Cargadero de camiones tanque. Planta de tratamiento de agua.
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rea de captacin de agua de ro con capacidad instalada de 3.000 m3/h. Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depsitos.
3.2.1.3 Planta de Almacenaje y Despacho de HERNANDARIAS Actualmente fuera de servicio. Ubicada en la ciudad de Hernandarias, a 22 Km del centro de Ciudad del Este. Ocupa un predio de 5,5 hectreas. Cuenta con las siguientes instalaciones:
Cuatro tanques con capacidad nominal total de 26.000 m3. Cargadero de camiones con 3 bahas de carga. Patio de recepcin desde camiones con 4 posiciones. Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depsitos.
3.2.1.4 Planta de Almacenaje y Despacho de CALERA CUE Actualmente fuera de servicio. Ubicada en la ciudad de Asuncin, sobre el Ro Paraguay. Ocupa un predio de 1 hectrea aproximadamente. Cuenta con las siguientes instalaciones:
Dos tanques de almacenamiento (de 10.400 m3 y 12.400 m3). Cargadero y descargadero de camiones tanque. Muelle de HA para recepcin de barcazas y descarga de productos.
3.2.2 Procesos Productivos

En la Planta de Villa Elisa no existen actividades productivas de transformacin como tales, se ejecutan actividades operativas relacionadas con la recepcin de combustibles (va terrestre o fluvial), almacenamiento, preparacin (en caso de la Nafta ECONO 85) y carga a camiones cisterna. La planta de Alcohol Jos Mauricio Troche produce alcoholes para uso como combustible, a partir de la caa de azcar. Su primera operacin data del ao 1980. En el ao 2007 su capacidad de produccin fue ampliada en un 60%, llegando a 240.000 litros por da. Los productos elaborados en dicha planta son los siguientes: Etanol anhidro para mezcla con naftas. Etanol hidratado como combustible para vehculos. Alcohol desnaturalizado para uso industrial.
3.2.3 Procesos Comerciales
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La actividad Comercial desarrollada por PETROPAR actualmente, bajo responsabilidad de la Gerencia Comercial, se resume bsicamente en dos procesos principales: Ventas y Despacho de Productos y Facturacin. En la actualidad se est realizando un despacho aproximado de 5.000.000 de litros por da, (de los cuales cerca del 95% corresponde a Gasoil y el saldo a las Naftas ECONO 85 y ECOPLUS 95), equivalente a unos 180 camiones cisterna por da con un promedio de 28.000 litros de capacidad cada uno. La facturacin correspondiente alcanza un monto aproximado de 20 22 millones de Guaranes por da. La venta de combustibles se realiza a travs de contratos de provisin de combustibles, tanto a Entidades del Estado paraguayo como a empresas Distribuidoras. Actualmente PETROPAR tiene suscritos 3 contratos con Entidades del Estado (MOPC, Regimiento Escolta Presidencial, ANDE) y 14 contratos con empresas Distribuidoras, de los cuales 3 son los ms importantes: Gas Corona, Petrosur y Compasa. Estos 3 son por cinco aos con ventas al crdito por 20 das el primero y 30 das los dos ltimos, a una tasa de inters anual de 9%). Los dems contratos fueron suscritos por un ao y con 24 horas de financiamiento. Adicionalmente, se tienen dos contratos de arrendamiento de Tanques Esferas de almacenamiento de GLP, mismos que tienen vigencia hasta el 31 de agosto de 2011 con las empresas GAS TOTAL y PETROBRAS GAS.
3.2.4 Hallazgos y Oportunidades de Mejora

Se han detectado los siguientes hallazgos y Oportunidades:
3.2.4.1 Planta Villa Elisa

Refinera. Para determinar si es conveniente o no poner nuevamente en operacin la refinera, debera realizarse un estudio de evaluacin tcnico econmica del proyecto. Tanques de Almacenamiento. La empresa cuenta con un Sistema de Monitoreo Automtico de Inventario en 20 Tanques. Para mediano plazo es recomendable instalar un sistema de medicin automtico y una sala de PLC para la operacin automtica de vlvulas. Cargadero de Camiones. Se requiere un sistema automatizado para minimizar los errores humanos y posibles fraudes. Muelles. Es necesaria la compra de una bomba para alquilar a las barcazas que no cuenten con la misma y para optimizar y agilizar la descarga. Asimismo, se debe realizar un estudio de costos para fijar el monto de los cobros por uso de sistemas de bombeo, conforme al costo de oportunidad de PETROPAR.
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Planta de Gas Licuado de Petrleo. Se deben retomar las actividades en el mercado del GLP, porque esto fortalecera su presencia en el mercado, como un paso hacia el mercado del gas natural.
3.2.4.2 Planta de Produccin de Alcohol Mauricio Jos Troche

La planta de alcoholes resulta estratgicamente interesante de fortalecer, por ser generadora de excedentes y porque ayuda a consolidar la presencia de PETROPAR en el mercado. rea de Molienda. Es recomendable realizar un estudio para mejorar la capacidad de molienda hasta el total de la capacidad instalada. rea de Destilacin. Se debe agilizar la adquisicin de un reboiler pues esto permitir optimizar la produccin de alcohol y reducir la produccin de vinaza que actualmente supera la capacidad de tratamiento instalada en la planta. Recepcin y Acopio de Caa de Azcar. Se requiere una Mesa Alimentadora que permita recibir caa picada o trozada, para ampliar el mercado a productores que cuentan con maquinaria de cosecha para picar o trozar caa.
3.2.4.3 Aspectos Comerciales.

PETROPAR no cuenta con un sistema informtico simultneamente el Despacho de productos y la Facturacin. que maneje
Se requiere fortalecer la dotacin de personal en las operaciones de despacho. PETROPAR debe desarrollar una unidad de Marketing.
3.3 Dimensin Financiera

Las principales conclusiones que surgen del anlisis de la dimensin financiera, y las oportunidades de mejora, son: Los estados financieros de PETROPAR muestran una empresa quebrada desde el punto de vista econmico financiero: sus pasivos totales representan el 196,3% de los activos totales al ao 2010. Estos pasivos estn principalmente vinculados a la financiacin de la compra de gasoil que luego es vendido a precios por debajo de su costo para PETROPAR. La empresa tena una deuda con proveedores a diciembre de 2010 de 1.842.631.550.469 guaranes (aproximadamente 399 millones de dlares), la cual representa (a diciembre de 2010) el 86% del total de deuda de la empresa. Por otra parte, el proveedor PDV SA concentra ms del 80% del total adeudado a los abastecedores.
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PETROPAR debe renegociar su deuda con el Tesoro Nacional para no seguir debilitando la situacin financiera de la empresa. A pesar de haberse detectado evidencias de fallas en los controles internos y que se rescata que la empresa se encuentre dando pasos en el sentido de mejorar sus mecanismos de control, es necesario adoptar decisiones que profundicen y modernicen los sistemas de control, por ejemplo, mediante la adopcin de un sistema integrado de contabilidad, finanzas y administracin de activos y recursos.
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4. CAPACIDAD DE PETROPAR PARA IMPLEMENTAR SU PLAN ESTRATEGICO
Como parte del proceso de elaboracin del Plan Estratgico se realizaron consultas tendientes a obtener una evaluacin de las capacidades internas de PETROPAR para implementar exitosamente su Plan Estratgico, incluyendo la motivacin, participacin y compromiso de su equipo directivo. Los aspectos ms relevantes de esta evaluacin se resumen a continuacin. A nivel Ejecutivo se ha manifestado una valoracin positiva del Plan Estratgico. Sin embargo, se observa que es necesario mayor involucramiento del equipo gerencial para internalizar el plan estratgico y el plan operativo. Se requiere la conformacin de un equipo de liderazgo para la asegurar la implementacin, ejecucin y seguimiento del Plan Estratgico de PETROPAR; Este equipo debe estar liderado por el Presidente, los Gerentes de Planificacin, Comercio Exterior, Administracin y Finanzas y los Gerentes de Planta de Villa Elisa y Troche. El equipo sealado precedentemente, debe ser apoyado por personas con autoridad y liderazgo, capaz de instrumentalizar el plan estratgico, la medicin de indicadores clave tales como nivel de satisfaccin de clientes (externos e internos), suplidores, clima organizacional, imagen empresarial, liderazgo y alineamiento estratgico. Con el fin de garantizar la consecucin de los objetivos estratgicos, es necesario asociar el cumplimiento de los resultados del plan a un programa de evaluacin del desempeo y de compensaciones. PETROPAR no cuenta con una herramienta informtica para la mejor y ms eficiente administracin de la medicin de los resultados de los planes estratgico y operativo.
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5. PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA
El diseo de un plan estratgico tiene la finalidad de la identificacin y logro de objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo. En la elaboracin del plan estratgico, la adecuada declaracin de misin es fundamental, ya que sta debe expresar las funciones operativas que va a ejecutar a organizacin y los productos y servicios que va a suministrar a los usuarios/consumidores. A su vez, la declaracin de la Visin, es el norte que se organizacin, es el ideal que espera alcanzar en el largo plazo, es fotografa plasmada en una descripcin que debe ser capaz entusiasmo en la organizacin. La declaracin de visin tiene, particularidad de establecer el nivel de exigencia que se organizacin en la perspectiva de alcanzar su status deseado. impone la la imagen o de inspirar adems, la impone la
En el caso concreto, PETROPAR est enfrentando retos difciles no solo para mejorar su desempeo, sino tambin para atender una creciente demanda futura de combustibles y de otros productos y servicios. Por ello, en el camino a cumplir con estos retos, es necesario implantar sistemas adecuados de gestin en el plazo ms breve y al menor costo. Toda organizacin tiene grupos de inters cuyas expectativas en relacin a los resultados y beneficios que esperan recibir, son los que en ltima instancia marcan el futuro y viabilidad de la organizacin, en el otro extremo, existen tambin grupos que estarn interesados en la performance negativa de la organizacin. Ambos aunque por razones totalmente opuestas, deben ser adecuadamente atendidos. De all la importancia de identificar y tratar adecuadamente a los grupos de inters. En el caso de PETROPAR se han identificado los siguientes grupos de inters: a. b. c. d. e. f. g. El Estado Paraguayo como propietario de la empresa Las Instituciones Financieras -banca local e internacionalLos empleados de la empresa Los clientes: importadores, distribuidores y comercializadores Las Instituciones pblicas del sector hidrocarburos. Los Proveedores y contratistas La comunidad en su conjunto
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Las restricciones presupuestarias y de recursos existentes, imponen repensar las formas de administrar la empresa para beneficio de sus grupos de inters En ese sentido PETROPAR debe utilizar un Sistema de Gestin de Negocios Sostenible, que involucre la eficiencia en todas sus dimensiones, as como la gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en este contexto, constituye un mecanismo eficiente para gestionar el desempeo y para realizar un seguimiento riguroso de los resultados que se van alcanzando.
5.1 Propuesta de Valor a Nuestros Grupos de Inters

Los principales grupos de inters de PETROPAR incluyen: El Estado Paraguayo, las Instituciones Financieras, nuestros Empleados, nuestros Clientes, las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energa, los proveedores y Contratistas y la comunidad. A continuacin, resumimos cmo desarrollaremos nuestras relaciones con estos grupos de inters. 5.1.1 El Estado Paraguayo Compartimos la responsabilidad y compromiso del Estado Paraguayo de resolver la crisis del sector hidrocarburos y de preservar el medioambiente, bajo el enfoque de desarrollo de actividades sostenibles y sustentables; cumpliremos con las polticas trazadassiendo una empresa financieramente financiera y tcnicamente eficiente, amigable con el medioambiente, incrementando la capacidad de produccin y nuestra presencia en toda la cadena de los hidrocarburos y mejorando la calidad de nuestros productos. Asimismo, bajo la premisa de que debemos ser la entidad del Estado que d ejemplo de buen manejo de sus finanzas y de eficiencia, asumimos nuestra responsabilidad para generar los mecanismos y controles establecidos por las normas como la Ley 1535 y su reglamento y para adoptar el MECIP en nuestra administracin. 5.1.2 Las Instituciones Financieras Cumpliremos cabal y oportunamente todos nuestros compromisos financieros con la banca nacional e internacional de acuerdo con los trminos contractuales, disminuyendo continuamente nuestro nivel de riesgo, a fin de tener acceso a prstamos a las ms bajas tasas de inters del mercado.
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5.1.3 Nuestros Empleados Asumimos el compromiso de trabajar en la conformacin de un equipo humano de clase mundial, a travs de una mayor eficiencia en los procesos de seleccin, capacitacin, seguridad y compensacin, para garantizar la motivacin y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos. 5.1.4 Nuestros Clientes Trabajaremos estrechamente con nuestros clientes a fin de satisfacer sus requerimientos. Aumentaremos nuestra presencia en el mercado, continuaremos enfocando nuestros esfuerzos de mejorar la calidad de los productos que ofrecemos y para llegar directamente al consumidor Paraguayo. 5.1.5 Las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energa Nos comprometemos a cumplir con las normas y resoluciones establecidas por las instituciones del sector Hidrocarburos y Energa, actuando como agente proactivo en la identificacin de oportunidades de mejora en las leyes, reglamentos, resoluciones y cualesquier instrumento normativo, con la finalidad de lograr una mejora continua del marco normativo del sector. 5.1.6 Los Proveedores y Contratistas Como empresa con un programa de elevados montos de inversin y gastos, reconocemos el impacto positivo que las buenas prcticas y estndares de compras de bienes y servicios pueden tener en la calidad de nuestra cadena de compras. El desempeo de la seguridad, la salud, el medioambiente y la calidad con la que desarrollan sus actividades los contratistas y suplidores, sern considerados como parte del proceso de evaluacin de compras. Adoptaremos un sistema de evaluacin continua de nuestros suplidores, con la finalidad de limitar el riesgo de adquisiciones no conformes con los estndares adoptados por la empresa, en correspondencia con las exigencias y estndares del enfoque de gestin integrada de la calidad, el medioambiente y la seguridad y salud ocupacional. 5.1.7 La Comunidad Creemos que mediante un adecuado desarrollo de nuestras actividades, entendiendo y considerando nuestro impacto en la comunidad, es posible crear valor para la empresa y para la sociedad.
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5.2 Cadena de Valor de PETROPAR
La administracin de PETROPAR se ha propuesto ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la introduccin de los mejores programas y prcticas para el mejoramiento continuo del desempeo de la organizacin y para la ampliacin de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, como una organizacin corporativa con unidades de negocios. Una de estas mejores prcticas es la administracin de la organizacin bajo un enfoque de procesos, por lo cual la empresa adoptar una estructura organizacional basada en procesos. Los procesos organizacionales son de tres tipos: procesos operativos de creacin de valor, procesos de soporte y procesos estratgicos. PROCESOS DEL CORE BUSINES:
Adquisicin y Administracin de Derechos Exploracin y desarrollo de reservas Produccin Alcohol / Crudo / Gas Natural
Transporte y oferta Refinacin Almacenamiento /
Refinacin / Almacenaje
Ventas Por Mayor
Venta s al Detall e
PROCESOS ESTRATGICOS:
Gestin integrada de la Calidad, el medioambiente y la Salud Ocupacional
Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Corporativas Gestin Corporativa de las Relaciones Pblicas y Responsabilidad Social Empresarial
PROCESOS DE APOYO:
Gestin Corporativa de la Tecnologa de la Informacin y de las Comunicaciones Gestin de la Administracin Financiera Corporativa Gestin de los Recursos Humanos Gestin Logstica de Servicios Generales, mantenimiento de infraestructura, vehculos y Materiales y Servicios
Auditora Interna Servicios Jurdicos Corporativos
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5.3 Definicin de la Visin, Misin, Valores Organizacionales y Objetivos Estratgicos
La Visin, Misin y Valores Organizacionales son los enunciados del estado final deseado, de los propsitos de ms alto nivel de una organizacin, de la metodologa para lograr ese estado final, de sus sistemas de negocios y de los principios que servirn de base para la toma de decisiones. Todos los objetivos, indicadores y metas deben apoyar estos enunciados. Tomando como elemento principal el Taller de Planificacin Estratgica realizado en PETROPAR, con la participacin de los principales ejecutivos y mandos de liderazgo, se ha propuesto una nueva visin, misin, valores corporativos y objetivos estratgicos de corto, mediano y largo plazos. 5.3.1 VISIN de PETROPAR El proceso de elaboracin del Plan Estratgico permiti establecer la visin de la empresa en los trminos siguientes:
DECLARACION DE VISIN: Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles. Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental
De la visin de PETROPAR se rescatan los siguientes objetivos estratgicos: i) PETROPAR es la empresa estratgica del Estado ii) PETROPAR tiene la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del pas. iii) PETROPAR es un referente nacional e internacional, por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental. 5.3.2 MISIN de PETROPAR El proceso de elaboracin del Plan Estratgico estableci la Misin para la empresa, en los siguientes trminos:
DECLARACION DE MISIN: PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y biocombustibles del Estado, administrando racionalmente sus
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recursos, impulsando la innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos, para contribuir as al desarrollo sostenible del Paraguay
De la misin de PETROPAR se destacan los mandatos imperativos, por tanto objetivos generales para todo el accionar de la organizacin: i) PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y biocombustibles del Estado.
ii) PETROPAR administra racionalmente sus recursos e impulsa la innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos. Como resultado, PETROPAR contribuye al desarrollo sostenible del PARAGUAY 5.3.3 Valores Clave El proceso de elaboracin del Plan Estratgico identific los siguientes valores organizacionales que servirn de soporte al logro de la Visin. 1. Calidad: Nos esforzamos en suministrar productos y servicios que satisfagan las expectativas y requerimientos de nuestros clientes internos y externos. 2. Transparencia: Actuamos con claridad, honestidad y disposicin manifiesta de rendicin de cuentas sobre nuestras actuaciones. 3. Innovacin: Somos innovadores en el uso de nuevas tecnologas y en la exploracin y desarrollo de oportunidades para la empresa. i) Tecnologa: Utilizamos los equipos, herramientas y sistemas ms actualizados para operar con mxima eficiencia. ii) Desarrollo: Exploramos constantemente nuevas oportunidades de crecimiento y expansin auto sostenibles a largo plazo. 4. Responsabilidad Social y Ambiental: i) Compromiso con la sociedad: Cumplimos con las promesas y obligaciones contradas con nuestros clientes, empleados, suplidores, organismos reguladores y comunidad. ii) Compromiso con nuestros trabajadores: Protegemos la salud y el bienestar de nuestros empleados. Estimulamos las alianzas entre los individuos y los departamentos para que la empresa opere a su mximo potencial, como equipo podemos tener mejores logros que cualquier persona individual. Estimulamos el desarrollo continuo de los individuos y el aprendizaje a lo largo de la vida. iii) Compromiso con las generaciones futuras: Somos respetuosos del medio ambiente en todas nuestras actividades, propendiendo
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a la preservacin de un Paraguay sostenible, para ello buscamos energas cada vez ms limpias. 5. Integracin: Atendemos cada una de las etapas del negocio, con nuestros actos alineados a la visin, misin y responsabilidades organizacionales establecidas en nuestro plan estratgico. 6. Seguridad: Priorizamos que las actividades de nuestros trabajadores y de quienes nos prestan servicios directos, sean realizadas en condiciones de seguridad y con pleno cumplimiento de normas de seguridad, legales y administrativas que son exigibles para nuestra propia organizacin.
7. Conocimiento: reconocemos que el conocimiento es una funcin primaria, y el activo fundamental del desempeo de nuestra organizacin. El conocimiento tiene la capacidad de crear valor agregado. Por ello, nos esforzamos en la Gestin integral del conocimiento , para la creacin del conocimiento organizacional entendida como la capacidad orgnica de PETROPAR para generar nuevos conocimientos, diseminarlos y materializarlos en productos, servicios y sistemas.
5.3.4 Objetivos Estratgicos La Empresa Petrleos Paraguayos (PETROPAR) ha adoptado como su objetivo estratgico general: Ser la empresa estratgica del Estado con la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del pas Asimismo, considerando las declaraciones de visin y misin de la empresa, ha establecido los siguientes objetivos estratgicos de largo plazo: i) PETROPAR tiene la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del Paraguay.
ii) PETROPAR es un referente nacional e internacional, por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental. iii) PETROPAR administra racionalmente sus recursos. iv) PETROPAR impulsa la innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos. 5.3.5 Objetivos Estratgicos Especficos Los objetivos estratgicos antes mencionados, se han traducido en veinticuatro (24) objetivos estratgicos especficos, los que han sido clasificados de acuerdo a perspectivas asociadas al modelo de Balanced Score Card (BSC), herramienta de seguimiento y medicin del logro estratgico que ha sido adoptada por la organizacin.
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Los objetivos estratgicos especficos son los siguientes: Perspectiva Financiera F1 F2 F3 F4 F5 Incrementar Ingresos Mejorar Uso de Activos con rentabilidad Optimizar Estructura de Costos Mejorar los mecanismos de control interno Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de la cadena de los hidrocarburos
Perspectiva del cliente C1 C2 C3 C4 C5 C6 Maximizar Satisfaccin del Cliente Fortalecer Imagen Empresarial Mejorar Calidad de los Productos, principalmente del gasoil Procurar un precio del gasoil acorde a las condiciones de mercado y de una operacin eficiente Buscar nuevas reas de negocios en hidrocarburos Promover la reforma institucional para la creacin de un ente regulador y controlador del mercado de los hidrocarburos
Perspectiva de procesos y Organizacin I1 Concebir a la Organizacin como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA I2 Implementar una nueva estructura organizacional ms gil y eficiente, que se oriente hacia una organizacin corporativa con unidades de negocios. I3 Implementar Procesos Gestin Comercial & Servicio al Cliente I4 Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo I5 Impulsar Excelencia Procesos Estratgicos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento A1 Asegurar Disponibilidad Capital Humano Estratgico A2 Desarrollar Capacitacin Estratgica A3 Gestionar el Desempeo A4 Fortalecer Cultura y Alineamiento Empresarial A5 Fortalecer Liderazgo Empresarial A6 Asegurar Disponibilidad Sistemas Informacin A7 Diseminar Informacin Estratgicas A8 Asegurar Disponibilidad de Infraestructura
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5.4 Acciones Estratgicas
Como resultado del anlisis en el proceso de elaboracin del Plan Estratgico, y del Taller de Planificacin Estratgica realizado en mayo del 2011, PETROPAR ha decidido implementar un conjunto de Acciones Estratgicas, las mismas que en el Anexo 1 se recogen como parte de diferentes programas estratgicos, mediante los cuales se espera aprovechar las oportunidades identificadas y evitar las amenazas que se ciernen sobre la empresa, al tiempo que se aumentan sus fortalezas y se disminuyen sus debilidades. Una breve descripcin de las distintas acciones estratgicas que deben ser realizadas por PETROPAR, se presenta a continuacin. 5.4.1 Control del ciclo financiero global El diagnstico interno de PETROPAR indica que una de las principales debilidades de la empresa proviene de la ausencia de un control efectivo de su ciclo financiero. PETROPAR enfrenta el reto de avanzar rpidamente hacia un control real de sus operaciones financieras. En particular, este conjunto de acciones procura aumentar la eficiencia y transparencia en la gestin financiera de PETROPAR, mejorando en particular su manejo de flujo de efectivo, la administracin de crdito, el registro contable y el manejo presupuestario. 5.4.2 Optimizacin de costos Este conjunto de acciones tiene el objetivo de mejorar y hacer ms eficiente el uso de los recursos y activos de la empresa, con ellos se propone alcanzar el enriquecimiento de los procesos operativos de PETROPAR, con la participacin de cada una de las direcciones, para reducir progresivamente los costos operativos de la empresa. 5.4.2.1Mejora y mantenimiento de equipos del rea operativa Estas acciones estn orientadas a garantizar la continuidad del servicio y su optimizacin, en base a una planificacin mensual, semestral y/o anual de los programas de mantenimiento de los equipos principales del rea operativa, identificando los recursos requeridos (humanos, monetarios, tecnolgicos, etc.) y los responsables del cumplimiento del mismo. Dicho programa debe contemplar adems un seguimiento continuo a los programas de mantenimiento establecidos. Otro factor importante de estas acciones se refiere a la mejora e innovacin tecnolgica de los equipos, mediante la investigacin y capacitacin del personal en relacin a nuevas tecnologas que se
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aplican en la industria nacional e internacional, logrando de esta manera mantener la competitividad de la empresa y la optimizacin de costos operativos en el corto y mediano plazo. 5.4.2.2 Revisin y mejora de procedimientos organizacionales. PETROPAR, debe a futuro administrarse bajo una visin de procesos, para ello requiere realizar un relevamiento de todos sus procesos organizacionales. En el apartado 5.2 se muestra la cadena de valor de PETROPAR, la que debe servir de gua para que la organizacin identifique y documente sus procesos organizacionales. Los procesos organizacionales no solo que deben estar claramente identificados, deben estar descritos y permitir la trazabilidad como parte del ciclo PDA (Planificar, Desarrollar y Actuar) Estas acciones permitirn a la organizacin prepararse para en el futuro embarcarse en procesos de certificacin ISO y OHSAS, como requisito imprescindible para alcanzar la categora de clase mundial que establece la visin organizacional. 5.4.3 Fortalecimiento de la capacidad Organizacional y Estratgica 5.4.3.1 Gestin del plan estratgico Estas acciones procuran la divulgacin y seguimiento de la implementacin del Plan Estratgico, mediante la asignacin del personal requerido para las labores de monitoreo y seguimiento. Asimismo, procuran la rpida implementacin de un sistema para la medicin de indicadores que actualmente no son gestionados. 5.4.3.2 Implementacin del MECIP y de un Sistema de Gestin Integrada (SGI) Este conjunto de acciones estn orientadas a la implantacin del MECIP en PETROPAR y de un Sistema de Gestin Integrada (SGI) en PETROPAR. Esta gestin integrada implica desarrollar la capacidad organizacional para alcanzar certificaciones ISO (calidad, seguridad) y OHSAS (medio ambiente). PETROPAR, por una parte ha establecido que es una empresa eficiente y el MECIP ha sido concebido en el Estado Paraguayo como un modelo de gestin orientado a la excelencia, por otra parte, tambin ha establecido que su visin es alcanzar clase mundial, lo que slo puede ser viable mediante la obtencin de las certificaciones indicadas, en un proceso que suele demorar alrededor de tres a cuatro aos.
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5.4.4 Uso y aprovechamiento de TIC PETROPAR no cuenta con un plan estratgico propio en materia de desarrollo de tecnologas de la informacin y comunicacin, por lo cual sus decisiones en ese sentido han tenido un carcter en gran parte ad hoc y cortoplacista. PETROPAR deber desarrollar un programa estratgico tendente a promover y administrar el uso y aprovechamiento de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, las cuales deben constituir instrumentos de soporte a la mayor eficiencia de la gestin de PETROPAR, en los procesos del core business, estratgicos y de soporte. 5.4.5 Gestin integrada de los Recursos Humanos El objetivo de este conjunto de acciones es garantizar la implementacin de un sistema de gestin del recurso humano que abarque, desde la identificacin de necesidades, pasando por un apropiado sistema de reclutamiento y seleccin del recurso humano y su posterior incorporacin a la organizacin mediante un adecuado proceso de induccin, para luego gestionar en lo interno el desarrollo y crecimiento de los recursos mediante apropiados sistemas de evaluacin del desempeo que involucre premios y penalidades as como la capacitacin orientada a las necesidades de la organizacin y de la persona. El desarrollo de los recursos humanos fue identificado como un aspecto clave del Plan Estratgico. Las acciones de capacitacin se deben dirigir a garantizar avances en los siguientes aspectos: i) desarrollo organizacional, ii) desarrollo conductual, iii) desarrollo gerencial, y iv) desarrollo tcnico de PETROPAR. 5.4.6 Establecimiento de redes internacionales y de benchmarking Como se establece en la Visin de la empresa, PETROPAR quiere participar en toda la cadena de los hidrocarburos, por s misma o en asociacin con terceros para ello requiere establecer una red internacional de contactos y relaciones. PETROPAR debe trabajar en una poltica de atraccin de socios estratgicos para las actividades de prospeccin, exploracin y explotacin de hidrocarburos, y el resto de las actividades de la cadena. Dado que PETROPAR quiere el reconocimiento internacional, estas acciones estratgicas tienen como objetivo la ampliacin de la red de relaciones internacionales y el desarrollo de un sistema de benchmarking para la mejora continua de la empresa.
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5.5 Proyectos Estratgicos
En lnea con la Visin de la empresa, PETROPAR ha identificado que debe desarrollar los siguientes proyectos estratgicos, en coherencia con los objetivos estratgicos sealados en el Punto 4.1.5: Corto Plazo: Reactivacin de la Refinera PETROPAR ha visto como una oportunidad para la empresa rehabilitar la refinera de 7500 BPD, con el propsito de poner en operacin un activo importante de Villa Elisa, para reducir las importaciones de productos derivados (en especial el Gasoil), optimizar ciertos RRHH que actualmente no son productivos en la planta. Para este efecto y con la finalidad de asegurar que el proceso de rehabilitacin implicar alcanzar resultados exitosos, es necesario completar la decisin de rehabilitacin con un estudio de factibilidad que debe ser realizado a la brevedad. Se estima que este estudio y la evaluacin financiera del proyecto deben estar elaborados y ejecutados hasta el cuarto trimestre de la gestin 2011 y debe entrar en operacin el 2012. Para la puesta en operacin de la Refinera, PETROPAR debe previamente asegurar el suministro continuo de petrleo con el Grado API apropiado para la refinera. Presencia directa en el Mercado Mayorista y Minorista El objetivo estratgico de PETROPAR, es participar en la comercializacin final de combustibles, mantener presencia, garantizar la calidad de los productos PETROPAR y participar de beneficios econmicos de los mrgenes del comercio minorista. Para este efecto, la empresa estara en proceso de instalar la primera Estacin Piloto en predios de Villa Elisa para 2011 con una inversin de 250.000 U$ y posteriormente otra en la Planta de Troche, que iniciara operaciones en 2012. Previamente a realizar mayores erogaciones, PETROPAR debera de efectuar los estudios tcnicos y econmicos, sobre la viabilidad y oportunidad de contar con una determinada porcin de mercado y participar como Emblema en el mercado mayorista.
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Instalacin de una Planta de Concentracin de Vinaza y Produccin
de Fertilizante Orgnico en MJ Troche. El objetivo es tratar la vinaza generada en la Planta, para que con otros subproductos de difcil deposicin, producir un fertilizante orgnico de bajo costo, solucionando de esta forma el serio problema ambiental y mejorando el rendimiento agrcola en la produccin de caa de azcar.
Desarrollo de Combustibles Sintticos.

La empresa debe emprender un Estudio de Pre Factibilidad, sobre la obtencin de combustibles sintticos (diesel y kerosene jet), obtenidos a partir de bio refineras o procesos tipo BTL . Optimizacin Tecnolgica y de Procesos En el Anexo 4, se mencionan los lineamientos estratgicos correspondientes a la Estrategia Productiva y Tecnolgica, en materia de operaciones, instalaciones, equipamiento, Materiales e Insumos, Almacenamiento, Abastecimiento y Transporte, Recursos Humanos y Distribucin. Es importante que en las diferentes areas de la empresa, se realicen las mejoras tecnolgicas, se elaboren procesos certificados y se modernicen las instalaciones, en algunos casos se tiene que prescindir de ciertos activos y o instalaciones. Centralizar oficinas de PETROPAR en Villa Elisa. 1. El proyecto consiste en aprovechar el terreno con el que se cuenta en Villa Elisa para centralizar todas las unidades operativas y administrativas de PETROPAR en dichas instalaciones. Se debe tomar en cuenta lo establecido en la Ley N 1182/85 y sus modificaciones, que establece que el domicilio de PETROPAR debe estar en el Municipio de Asuncin. Si es necesario ver cualquier modificacin. Especficamente dicho proyecto contempla 7 bloques de oficinas, con un avance en el diseo de un 80%. Mediano Plazo;
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Adquisicin de una Flota de Barcazas PETROPAR hoy es 100% dependiente de empresas privadas proveedoras del servicio de transporte de combustibles, desde el Km 171 en el Rio de La Plata hasta Villa Elisa. Como empresa estratgica del Estado, requiere asegurar el suministro de combustibles al Paraguay, por lo que es importante para la empresa tener un determinado control de la logstica, desde los puertos hasta las plantas de almacenamiento de la empresa. Inicialmente se tiene pensado en dos convoyes de 15 a 21 mil m3 cada uno. Se estima que los estudios inciales podran concretarse el 2011 y contar hasta el 2012 con por lo menos 1 convoy, quedando el segundo para el 2013. No se tiene un monto estimado de inversin para este proyecto, salvo el monto destinado para el estudio, que ascendera a aproximadamente a 75.000 $US. Es importante efectuar los estudios necesarios (Factibilidad, Diseo, Ingeniera, Construccin, Financiamiento, etc.), para determinar la inversin final. Obtencin de concesin para actividades de exploracin Iniciar un proceso de apropiacin, de la dinmica de exploracin y desarrollo de hidrocarburos en el Paraguay, la empresa emprendera los estudios necesarios y trabajos de exploracin, ya sea por si sola con y o a travs de terceros. Esta actividad puede constituir un hito dentro de PETROPAR, el lograr participar con un socio estratgico con capacidad tcnica, administrativa y financiera en las actividades de exploracin y explotacin petrolera, y eventualmente el lograr descubrir algn reservorio puede situar al Paraguay y a PETROPAR en una dimensin diferente y posicionarlos dentro de los pases con potencial petrolero, lo que posibilitara la atraccin importante de capitales. Conceptualmente y a priori, el hecho de que los principales reservorios bolivianos y algunos argentinos se encuentren en el Chaco, y teniendo el Paraguay una parte de su territorio en dicho sector geogrfico hace pensar la posibilidad de contar con dicho potencial, que slo podr ser
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averiguado con inversiones importantes. Para ello, PETROPAR debe contar con informacin relevante de las areas aledaas a las fronteras Boliviano Argentina, mismas que pueden ser adquiridas de los Centros de Informacin Petrolera de ambos pases, asimismo podra encarar estudios preliminares de prospeccin para mostrar una verdadera intencin de convertirse en un pas petrolero. El hecho que PETROPAR tenga el rol protagnico en el Paraguay al: Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles posibilitara que empresas importantes estn interesadas de participar en el desarrollo del sector, en vista de la seguridad que ofrece el coparticipar con una empresa estatal, dada la nueva poltica de nacionalizaciones y el fortalecimiento del Estado en el nuevo contexto latinoamericano. De esta forma, la empresa liderar la estrategia estatal de produccin y abastecimiento de hidrocarburos en Paraguay. Cambio en la Matriz Energtica del Paraguay Iniciar el proceso de transformacin de la matriz energtica del Paraguay, sustituyendo los lquidos por el gas natural y Gas Licuado de Petrleo. Se debe realizar los estudios necesarios sobre la posibilidad de compra de Gas Natural Licuado de Bolivia a travs de la Hidrova, la construccin de un gasoducto de transporte de gas natural, la conversin del parque vehicular a Gas natural Comprimido, instalacin de redes de distribucin de gas y la generacin termoelctrica. En el Anexo 1, se describe cada programa y proyecto estratgico de PETROPAR, apropiado a la dimensin organizacional correspondiente.
5.6 Aspectos de Accin Inmediata

En adicin a la implementacin de los programas y proyectos estratgicos, al momento actual la PETROPAR enfrenta algunos retos que requieren acciones inmediatas. En este apartado se presentan aquellos aspectos sobre los cuales PETROPAR debe asumir acciones inmediatas. 5.6.1 Organizacin y consolidacin de la nueva empresa PETROPAR
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PETROPAR debe encarar una reorganizacin institucional, en un proceso por etapas hasta alcanzar una estructura corporativa de largo plazo. En esta estructura un componente importante es el fortalecimiento de la unidad responsable de planificacin, como brazo ejecutor y gestor del proceso de cambio y de la implantacin del MECIP. En lo inmediato la organizacin debe adoptar la estructura organizativa sugerida en el Anexo 5 del presente documento. La adopcin de esta nueva estructura debe procurar cambios de personal no traumticos y en lo posible debe operar con el concurso y compromiso de sus empleados. Encarar un Plan de Retiros Voluntarios, que presenten opciones razonables a quienes se acojan al mismo. Enmarcado dentro las leyes del pas y aceptable para la Empresa y los trabajadores que se acojan al mismo. Elaborar un Plan de Desarrollo Gerencial, que permita a sus ejecutivos desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo para enfrentar shocks inmediatos y de largo plazo. Establecer como norma o poltica de la empresa Reuniones Semanales o Quincenales de Staff, con la participacin del Presidente y todo el equipo de liderazgo de la empresa. Elaborar un Plan Comunicacional 5.6.2 Modificacin del financiamiento del subsidio Tramitar ante las autoridades la eliminacin y o reduccin de subsidios directos cargados a PETROPAR; o en su defecto se trabaje en el diseo de un reglamento de precios que identifique ganancias extraordinarias en el sector de combustibles que ayude al subsidio del gasoil, genere un cuenta de estabilizacin, ponga en igualdad de condiciones a todos los actores de comercializacin incluido PETROPAR, as como proteja a los usuarios en caso de bajas de los productos derivados del petrleo. 5.6.3 Modificacin de Normas y Procedimientos PETROPAR debe gestionar la flexibilizacin de normas y procedimientos para un manejo operativo de PETROPAR ms gil y oportuno, en particular para decisiones de importacin de gasoil. 5.6.4 Fortalecimiento Institucional del Sector Con miras a promover el desarrollo de un mercado con competencia equilibrada y roles y funciones bien definidos, PETROPAR debe promover
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ante organismos del Estado como una accin inmediata, el fortalecimiento de la Direccin Nacional de Combustibles dependiente del Ministerio de Industria y Comercio.
5.7 Acciones de Mediano Plazo

Tramitar una nueva Ley PETROPAR que permita a PETROPAR desarrollar con plenitud sus funciones en materia de hidrocarburos para que la empresa pueda operar en toda la cadena productiva, incorporando con marcado nfasis al desarrollo del gas natural en el Paraguay. Impulsar la creacin de un Nuevo Marco Regulatorio y un Ente Regulador del Sector (regulacin econmica y defensa de la competencia). Trabajar con las autoridades en la elaboracin de una Visin y Poltica Estratgica Energtica del Paraguay. Participar en toda la cadena de combustibles Las autoridades deberan de Imponer tasas mayores a la importacin de automviles a gasoil, para contrarrestar el incentivo del precio bajo. Introducir en PETROPAR un sistema de evaluacin por desempeo.
5.8 Acciones de Largo Plazo

PETROPAR debe promover la diversificacin de la matriz energtica en el Paraguay introduciendo el uso del gas natural, privilegiando el uso como combustible vehicular y la construccin de redes de gas natural para el consumo industrial, comercial y domstico.
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6. MAPA ESTRATEGICO DE PETROPAR
EMPRESA PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR) PLAN ESTRATEGICO 2011 - 2015 MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO Fecha: JUNIO 2011
MAXIMIZAR VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERES DE PETROPAR

Crecimiento de Ingresos Optimizar uso de Activos Mejorar Productividad
Perspectiva Financiera
F1. Incrementar Ingresos con rentabilidad
F4. Mejorar Mecanismos de Control Interno
F2. Uso de Activos con rentabilidad
F3. Optimizar Estructura de Costos
F5. Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en toda
Optimizar las Relaciones con el Cliente

del
Perspectiva Cliente
C1. Maximizar Satisfaccin del Cliente
C2. Fortalecer Imagen Empresarial
C3. Mejorar Calidad de los Productos
C4. Precio justo del gasoil
C5. Buscar nuevas reas de negocios en hidrocarburos
C6. Promover la creacin de un regulador del mercado
Internos
Impulsar Excelencia de los Procesos Internos de Negocios
Perspectiva Procesos
I1. Concebir a la Organizacin como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA
I2. Nueva estructura organizacional orien tada a unidades de negocios.
I3. Procesos de Gestin Comercial & Servicio al Cliente
I4. Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo
I5. Excelencia en Procesos Estratgicos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Impulsar Excelencia Gestin Activos Intangibles de la Empresa
Desarrollar el Capital Humano
Desarrollar el Capital Organizacional A6. Asegurar Disponibilidad Sistemas Informacin A4. Fortalecer Cultura y Alineamiento Empresarial
Desarrollar el Capital Informacin e Infraestructura
A1. Asegurar Disponibilidad Capital Humano Estratgico

A3. Gestionar el Desempeo
A2. Desarrollar Capacitacin Estratgica
A8. Asegurar Disponibilidad de Infraestructura A7. Diseminar Informacin Estratgicas
A5. Fortalecer Liderazgo Empresarial
PETROPAR

7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE PETROPAR
A continuacin se presenta el Cuadro de Mando Integral CMI (Balance Score Card) de PETROPAR, el mismo que debe servir para que se gestione la implantacin del Plan Estratgico.
EMPRESA PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR) PLAN ESTRATEGICO 2011 - 2015 MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO Plan Operativo 2011 Fecha: JUNIO 2011 Mapa Estratgico Objetivos Balanced Scorecard Indicadores Metas F1.1. EBITDA (Ganancia antes de de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin) F1.2. EVA EVA = RN - (CPPC * Cap.) Donde: RN: Resultado Neto . CPPC: Costo promedio ponderado de capital. Cap.: Capital invertido F1.3. ndice de Endeudamiento (Deuda sobre Patrimonio) F1.4. Ingresos Anual Total (G$) Plan de Accin (Operativo) Iniciativas/Actividades Presupuesto
Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 3er Trim.
F1. Incrementar Ingresos
Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 3er Trim.
Implementar Programa de Inversin
Ver presupuesto anual de los proeyctos de inversion
Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 3er Trim. Establecer meta, Segundo semestre 2011 Capitalizar Activos Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim. 2011 Descargar Activos Obsoletos
F2. Optimizar el Uso de los Activos
F2.1. ROA (Rendimiento sobre los activos)
F3. Optimizar Eficiencia de Costos
F4. Mejorar Mecanismos de Control de Ingresos
F3.1. % de Ejecucin de Presupuesto. Presupuestacin 100% +/- 10% de procesos (modelo ABC costing). Medir, Levantar Lnea de F3.2. ndice de productividad Referencia y Fijar Meta a Partir procesos de trabajo del 1er Trim. 2011 Medir, Levantar Lnea de F4.1. Indicadores de liquidez Referencia y Fijar Meta a Partir (corriente, cida, de caja) del 3er Trim. 2011 F4.2. Indicadores de solvencia (Coeficiente de solvencia, Medir, Levantar Lnea de Endeudamiento, Multiplicador Referencia y Fijar Meta a Partir de capital, Capacidad de pago del 3er Trim. 2011 intereses, Inters medio) F5.1 Relacin de inversin sobre m3 de producto F5.2 Inversin sobre participacion de mercado Incrementar la participacin del mercado Incrementar la participacin del mercado
Dar Seguimiento Mensual al Presupuesto, Analizar y Corregir Variaciones
Dar seguimiento mensual. Verificar desvos respecto a metas Dar seguimiento mensual. Verificar desvos respecto a metas Implementar la rehabilitacion de la refineria, adquirir EESS, adquisicin de una Flota de Barcazas Implementar Proyectos de acuerdo al Plan
F5. Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en toda la cadena de los Hidrocarburos
PETROPAR

Perspectiva del Cliente
C1.1. Nivel de Satisfaccin Cliente Externo C1. Maximizar Satisfaccin del Cliente C1.2. Nivel de Satisfaccin Cliente Interno Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim. Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim. Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim.
Implementar Sistema de Gestin de la Calidad Implementar Programa Relaciones Publicas Implementar Programa Responsabilidad Social de la Empresa Laboratorio de control de calidad y brigas moviles de supervisores de calidad
C2. Fortalecer Imagen Empresarial
C2.1. Nivel Imagen Empresarial
C3. Mejorar la Calidad de los productos
Cero reclamos de clientes C3.2 Reclamos por millar de externos por millar de m3 metros cubicos vendidos C4.1 Subsidio por unidad de producto comercializado.
C4. Precio justo del gasoil C4.2 Subsidio total mensual y anual
Crear reportes mensuales sobre Difundir el subsidio que en este los indicadores momento paga la empresa.
Medir, Levantar Lnea de C.5.1.Importacin gas natural Referencia y Fijar Meta a Partir licuado (GNL) del 2 Semestre 2012 C.5.2.Construccin o alquiler de plantas de regasificacin C.5.3. Construccin de gasoductos de transporte Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 2013
Elaboracin inmediata de un estudio de factibilidad que asegure la provisin de GNL Estudio factibilidad construccin y/o alquiler plantas regasificacin (Proyecto 9 ok)
Medir, Levantar Lnea de Estudio factibilidad construccin Referencia y Fijar Meta a Partir gasoductos (Proyecto 10 ok) del 2013 y 1 Trimestre del 2014 Estudio factibilidad construccin Redes de distribucin de gas natural (Proyecto 11 ok) Estudio factibilidad construccin, operacin y comercializacin EESS GNV (Proyecto 12 ok) PP promueve inversion termoelctricas gas natural (Proyecto 11 ok) Promover la aprobacin de una Ley que orden el mercado de los combustibles.
C.5 Busca nuevas reas de negocios en Medir, Levantar Lnea de hidrocarburos C.5.4. Construccin de redes Referencia y Fijar Meta a Partir de distribucin de gas natural del 1 Trimestre del 2013 C.5.5. Construccin de Estaciones de Gas Natural Vehicular (GNV). C.5.6. Promocin de la Construccin de plantas termoelctricas a gas natural C6. Promover la creacin de un regulador del mercado C6.1 Reuniones con el poder ejecutivo y legislativo Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1 Trimestre 2013 Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 2013 Incrementar el nmero de reuniones para difundir situacin y posibles soluciones
PETROPAR

Perspectiva Procesos Internos
I1.1 Fortalecimiento de la Direccin de Control de Gestin y del Departamento de Planificacin Estratgica I1.2 Levantamiento de I1. Concebir a la Organizacin como un Procesos Operativos modelo de procesos gestionados mediante un ciclo PHDA I1.3 Mejora de Procesos Nuevo Organigrama de PETROPAR aprobado Segundo Semestre 2011 Desarrollar talleres internos de levantamiento y mejora de procesos en Depto. de Planificacin Estratgica
100% de procesos relevados hasta diciembre de 2011
100% de nuevos procesos con Desarrollar talleres internos con manuales aprobados, a diciembre unidades involucradas de 2012 Informes trimestrales de cumplimiento de procesos, 4 informes por ao Nuevo organigrama aprobado hasta agosto de 2011 Generar unidad encargada de seguimiento en Depto de Planif. Estratgica Aprobar nuevo organigrama
I1.4 Seguimiento de Cumplimiento I2.1 Nuevo Organigrama de Corto plazo
I2. Nueva Estructura Organizacional Orientada a Unidades de Negocios
I1.2 Nuevo Organigrama de Mediano Plazo
Organigrama de mediano plazo aprobado hasta el primer semestre de 2012
I1.2 Nuevo Organigrama de Largo Plazo I3.1. Procesos comerciales relevados y mejorados
Organizacin adminsitrada por Unidades de Negocios ao 2015 Aprobar Presupuesto y Estructura Gerencia Comercial Aprobar el Portafolio de Productos y Servicios
I3. Implementar Procesos Gestin Comercial & Servicio al Cliente
Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir I3.2. Procesos de Servicio al del 1er Trim. cliente relevados y mejorados I4.1. Entrega Presupuesto prximo AF. a ms tardar el 15/10/2007
I4.2. % Compromisos Financieros cumplidos en las fechas acordadas. En base a 100.% un modelo financiero elaborado para Petropar. I4.3. Oportunidad entrega reportes financieros I4.5. Puntuacin Inspecciones seguridad e higiene industrial a instalaciones I4.6. % Avance plan de TI I4.7. % Polticas, Procedimientos e Instrucciones Administrativas y Financieras identificadas necesarias, que han sido generadas o actualizadas. I5.1. % Auditorias Programadas Realizadas I5.2. Notificaciones / penalidades por incumplimiento normas medioambientales I5.3. % Avance Cronograma Planificacin Estratgica 100 % en la fecha acordada Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim. 100% Redisear y Mejorar procesos Financieros
I4. Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo
100%
100% 0% Redisear y Mejorar Procesos Estratgicos 100%
I5. Impulsar Excelencia Procesos Estratgicos
I5.4. % Hallazgos de AI y AC 100% Cerrado en la Fecha Acordada
PETROPAR

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Informe de disponibilidad de Capital Humano. Determinar necesidades de personal estratgico. Impulsar Programas de Entrenamiento Estratgico Impulsar Programa de Gestin de Desempeo Impulsar Programa de Reconocimiento Basado en el Desempeo Implementar Programa Encuesta Opinin Empleados Fortalecer el Desarrollo Organizacional de la Empresa Impulsar Sistema de Planificacin y Gestin Estratgica Impulsar Sistema de Gestin de la Calidad A6.1. % de Sistemas de Informacin Identificados A6. Asegurar disponibilidad sistemas de Implementados. informacin A6.2. % Empleados en Posiciones Clave con Acceso a Informacin Estratgica A7.1. % de Medidas, Datos y Estadsticas con Acceso a toda la Empresa A7. Diseminar informacin estrategica 100% Aprobar Presupuesto para Compra Hardware y Software Estratgicos Requeridos
Asegurar Disponibilidad de Capital Humano
Fortalecer el Desarrollo 100% Organizacional de la Empresa A2.1. % de Avance del Perfil Medir, Levantar Lnea de de Capacitacin Considerado Referencia y Fijar Meta a Partir Estratgico Para el Puesto del 1er Trim. A3.1. % Empleados con Planificacin y Evaluacin del 90% Desempeo Completadas
A2. Desarrollar Capacidades Estratgicas.
A3. Gestin del Desempeo.
A4. Fortalecer Cultura Empresarial
Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim. Medir, Levantar Lnea de A4.2. Encuesta Alineamiento Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim. A4.1. Encuesta Opinin Empleados A5.1. Encuesta Liderazgo Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim.
A5. Fortalecer Liderazgo Empresarial
90% Medir, Levantar Lnea de Referencia y Fijar Meta a Partir del 1er Trim.
Levantar Datos y Compartir
A7.2. % Empleados Pueden Identificar Prioridades 80% Estratgicas de PETROPAR A8.1 Indice de satisfaccion interna (Clima interno) Todos los trabajadores con adecuado lugar de trabajo Cero reclamos de clientes externos
Aprobar Campaa Divulgacin
Centralizar oficinas corporativas en Villa Elisa Contar con almacenamiento y despacho de combustibles efciente
A8. Asegurar Disponibilidad de Ifraestructura
A8.2 Nmero de reclamos por gestin anual
Operativamente, deber ser la Unidad de Planificacin Estratgica la encargada de verificar peridicamente el cumplimiento de las metas planteadas en el CMI y de reportar al Mximo Ejecutivo de la Organizacin cualquier desvo. No obstante, es deber de la Alta Gerencia analizar el cumplimiento y establecer las medidas premios y castigos-, tomar las acciones correctivas y finalmente hacer pblico el avance a cada perodo de medicin del cumplimiento.
PETROPAR
ANEXOS
PETROPAR

ANEXO 1: OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTRATEGICOS PETROPAR 1. Perspectiva Financiera
Objetivo Estratgico: Incrementar Ingresos a) Programa Estratgico: Mejorar Uso de Activos con Rentabilidad Proyecto 1: Rehabilitar la Refinera de Villa Elisa Acciones: Ejecucin inmediata de un estudio de Inversin/beneficio; estudios de costo beneficio, asegurar provisin de petrleo y equipos necesarios para la rehabilitacin y montaje. Resultado Esperado: Operacin eficiente y sostenible, produccin de 800 m3 de combustibles. Plazo: Primer trimestre 2012. Inversin: PETROPAR estima un monto de US$ 1 milln. Para los estudios necesarios y equipo para rehabilitar la refinera. Responsable: Gerente Planta Villa Elisa Proyecto 2: Optimizacin Tecnolgica y de Procesos Acciones: Mejorar la utilizacin de activos y procesos: En Villa Elisa, instalar medicin automtica a los Tanques de Almacenamiento, automatizacin de 8 islas de los Cargaderos de Camiones, instalar una bomba de descarga de combustibles en los Muelles, automatizar el sistema de medicin de las esferas de GLP e instalar una planta engarrafadora de GLP. En Troche, rea de Molienda (Incluyendo proceso de fermentacin), elaborar un estudio para optimizar el sistema de transmisin; Elaborar un estudio de pre factibilidad para Gas carbnico que permita analizar la relacin costo/beneficio, se requiere una Mesa Alimentadora que permita procesar caa picada para Recepcin y Acopio de Caa de Azcar. Resultado Esperado: Optimizacin de activos y reduccin de costos. Plazo: 2012 2013. Inversin: Se estima una inversin de US$2,2 millones para estas mejoras Responsable: Gerente de Planificacion y Control Proyecto 3: Desarrollo de Combustibles Sintticos Acciones: Elaborar un estudio de pre factibilidad para el desarrollo de combustibles sintticos, en particular diesel y kerosene jet, obtenidos a partir de bio refineras o procesos tipo BTL. Resultado Esperado: Optimizacin de activos y penetracin de mercados.
PETROPAR

Plazo: 2012 2013. Inversin: Se estima una inversin de US$ 80 mil para el estudio. Responsable: Gerente de Planificacin y Control. b) Programa Estratgico: Optimizar Estructura de Costos Proyecto 4: Revisin de procesos e impacto en la cadena de valor de la empresa. ABC Costing. Acciones: A los efectos de optimizar la estructura de costos y los procesos de la empresa, se propone la contratacin de una consultora especializada en la revisin de los procesos y su impacto en la cadena de valor de la empresa. ABC Costing. Resultado Esperado: Optimizacin de los principales procesos de la empresa y consecuente disminucin de los costos operativos. La aplicacin de estas metodologas de optimizacin permitira la reduccin de hasta un 5% de los gastos operativos de la empresa. Plazo: Se prev la realizacin de la consultora en un plazo de seis meses durante el ao 2012 y la implementacin de los cambios sugeridos a partir del segundo semestre del mismo ao. Inversin: US$250 mil. Plazo: 2012 Responsable: Gerente de Administracin y Finanzas c) Programa Estratgico: Mejorar los mecanismos de control interno Proyecto 5: Aplicacin plena de la Ley 1535 y su Reglamento y Relevamiento y mejora de procesos del rea financiera Acciones: PETROPAR debe verificar que cumple con todas las disposiciones establecidas en la Ley 1535 y su Reglamento y que cuenta con los subsistemas, normas y procedimientos internos adecuados al efecto. Asimismo, se propone que PETROPAR el levantamiento de todos los procesos del rea financiera, y analice las posibilidades de mejora. Resultado Esperado: R1: Ley 1535 y Reglamento en Plena y efectiva aplicacin R2: Procesos financieros mejorados con indicadores de cumplimiento identificados. Inversin: Ser ejecutado con recursos de la propia entidad. Plazo: Este trabajo deber hasta diciembre de 2011. Responsable: Gerente de Administracin y Finanzas d) Programa Estratgico: Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de la cadena de los hidrocarburos
PETROPAR
Proyecto 6: Instalar 53 Estaciones de Servicio Acciones: Realizar estudios de factibilidad inmediatos para participar en toda la cadena de comercializacin, instalacin de EESS Piloto en Villa Elisa y Troche y aumentar EES en el orden de 50. Resultado Esperado: Incremento de ingresos, Maximizar Satisfaccin del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Inversin: Se estima un monto de US$ 2,66 millones hasta el 2015 Plazo: Estudios para finales de 2011, Instalar EESS Pilotos en Villa Elisa Primer Trimestre 2012 y en Troche y otra ubicacin cuarto trimestre 2012, 10 en 2013, 20 en 2014 y 20 en 2015 Responsable: Gerente de Planificacin y Control. Proyecto 7: Creacin de EMBLEMA Acciones: Realizar estudios de factibilidad inmediatos para participar en toda la cadena de comercializacin, crear el Emblema PETROPAR para distribucin mayorista. Comprar y o alquilar cisternas de distribucin de combustibles, etc. Resultado Esperado: Incremento de ingresos, Maximizar Satisfaccin del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Inversin: Estudios y opcin de compra cisternas se estima US$1,26 millones. Plazo: Estudios para finales de 2011, creacin de Emblema Primer Trimestre 2012. Responsable: Gerente de Administracin y Control. Proyecto 8: Adquisicin de una Flota de Barcazas Acciones: Realizar los estudios tcnico econmico necesarios y posterior construccin de barcazas. Resultado Esperado: Seguridad de Transporte de Combustibles. Inversin: El estudio de viabilidad tcnica, econmica y financiera, que deber determinar si el proyecto es viable o no, US$100 mil. Plazo: 2012 estudios y 2013 construccin de barcazas. Responsable: Gerente de Planificacin y Proyectos. Proyecto 9: Obtencin de concesin para actividades de exploracin Acciones: Asegurar mediante Decreto esta actividad y se deben de efectuar los estudios y anlisis necesarios.
PETROPAR

Resultado Esperado: Contar con la informacin suficiente, para la promocin de Inversin en exploracin de hidrocarburos y participar en toda la cadena de hidrocarburos. Inversin: La obtencin de los derechos no debera tener costo para PETROPAR, sin embargo, una vez que se tengan tales derechos la empresa deber elaborar un plan para actividades de exploracin el cual implicar que la empresa debe disponer de recursos que al momento no es posible cuantificar. Plazo: 2011 gestin; 2012 2015, compra de informacin, anlisis de posibles socios estratgicos y estudios iniciales de exploracin. Responsable: Presidente y Gerente General.
2. Perspectiva del Cliente

i) Objetivos Estratgicos: Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de la cadena de hidrocarburos (Perspectiva Financiera); Buscar nuevas reas de negocios en hidrocarburos (Perspectiva Cliente).
a) Programa Estratgico: Cambio de matriz energtica a gas natural Proyecto 10 : Importacin gas natural licuado (GNL) Acciones: Elaboracin inmediata de un estudio de factibilidad que asegure la provisin de GNL. Resultado Esperado: Operacin eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la seguridad energtica del suministro (varios proveedores, tanto del mercado de contratos como de mercado spot). Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: 2012 . Inversin: Monto estimado US$100 mil Responsable: Presidente y Gerente de Planificacin y Control Proyecto 11: Construccin o alquiler de plantas de regasificacin Acciones: Estudio de factibilidad para la construccin y/o alquiler de plantas de regasificacin, siempre y cuando el Proyecto10 resulte viable. Resultado Esperado: Operacin eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnologa en la construccin y operacin de plantas de regasificacin, as como la seguridad energtica del suministro. Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: A ejecutarse durante el 2013 Inversin: Monto estimado del estudio US$500 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificacin.
PETROPAR

Proyecto 12: Construccin de gasoductos de transporte Acciones: Elaboracin inmediata de un estudio de factibilidad para la construccin de gasoductos de transporte, siempre y cuando los Proyectos 10 y 11 resulten viables. Resultado Esperado: Operacin eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnologa en la construccin y operacin de gasoductos de transporte as como la seguridad energtica del suministro. Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: A ejecutarse durante el 2013 y el primer trimestre del 2014 Presupuesto aproximado: US$500 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificacin y Control. Proyecto 13: Construccin de redes de distribucin de gas natural (uso industrial, comercial y domstico. Acciones: Elaboracin inmediata de un estudio de factibilidad para la construccin de redes de distribucin de gas natural, siempre y cuando los Proyectos 10, 11 y 12 resulten viables. Resultado Esperado: Operacin eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnologa en la construccin y operacin de redes de distribucin de gas natural (uso industrial, comercial y domestico), as como la seguridad energtica del suministro. Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: A partir del primer trimestre del 2013 Presupuesto aproximado: US$500 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificacin y Control Proyecto 14: Construccin de Estaciones de Gas Natural Vehicular (GNV). Acciones: Elaboracin inmediata de un estudio de factibilidad para la construccin, operacin y comercializacin de Estaciones de GNV, ), siempre y cuando los Proyectos 10, 11, 12 y 13 resulten viables. Resultado Esperado: Operacin eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnologa en la construccin y operacin de redes de Estaciones de GNV. Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: A partir del primer trimestre del 2013 Inversin: Monto estimado US$300 mil, Responsable: Presidente y Gerente de Planificacin y Control Proyecto 15: Promocin de la Construccin de plantas termoelctricas a gas natural Acciones: PETROPAR, para apoyar la viabilidad del cambio de matriz energtica, debe promover a nivel del P. Ejecutivo y del sector privado inversiones en plantas termoelctricas a gas natural, siempre y cuando los Proyectos 10, 11 y 12 resulten viables.
PETROPAR

Resultado Esperado: Operacin eficiente, sostenible que garantice el mejor precio y la mejor tecnologa en la construccin y operacin de plantas termoelctricas de ciclo combinado . Realizar actividades de difusin de las bondades del gas natural. Plazo: A partir del 2013 Inversin: US$50 mil, condicionado a la viabilidad del proyecto 11. Responsable: Presidente y Gerente de Planificacin y Control ii) Objetivo Estratgico: Maximizar Satisfaccin del Cliente b) Programa Estratgico: Mejorar Calidad de los Productos, principalmente del gasoil Proyecto 16: Ampliacin Laboratorio de Control de Calidad Villa Elisa Acciones: Modernizar y ampliar Laboratorio de Control de Calidad y formacin de equipo mvil de control de calidad Resultado Esperado: Maximizar Satisfaccin del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: Tercer trimestre 2012 Inversin: US$20 mil Responsable: Gerente Villa Elisa c) Programa Estratgico: Procurar un precio del gasoil acorde a las condiciones de mercado y de una operacin eficiente Proyecto 17: Decreto Flexibilizacin Normas y Procedimientos Acciones: Gestionar la promulgacin de un decreto que permita a PETROPAR, ser ms eficiente y competitivo para la compra de combustibles y equipos principales Resultado Esperado: Decreto Ley Plazo: Diciembre 2011 Responsable: Presidente Inversin: El proyecto no tiene costo explcito pues comprende su realizacin con base a recursos que hoy tiene la empresa. Proyecto 18: Eliminar de la estructura de Costos de PETROPAR, los subsidios al gasoil Acciones: Gestin ante el poder ejecutivo y aprobacin de metodologa de precios (ver Anexo 3) Resultado Esperado: Decreto Ley y Metodologa de clculo de precios Plazo: Cuarto trimestre 2011 Responsable: Presidente y Gerentes de Administracin y Finanzas
PETROPAR

Inversin: El proyecto no tiene costo explcito, pues comprende su realizacin con base a recursos que hoy tiene la empresa. iii) Objetivo Estratgico: Fortalecer Imagen Empresarial
d) Programa Estratgico: Buscar nuevas reas de negocios en hidrocarburos (ver tambin programa b)) Proyecto 19: Rehabilitar Planta GLP Acciones: Habilitar para la comercializacin el Almacenamiento, despacho y distribucin a granel de GLP. Resultado Esperado: Maximizar Satisfaccin del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad. Anlisis de posibles socios estratgicos. Plazo: Primer trimestre 2012 Inversin: US$10 mil, slo diagnstico Responsable: Gerente Villa Elisa Proyecto 20: Rehabilitar Planta Piloto de Biodiesel Acciones: Realizar estudio de factibilidad y priorizando sostenibilidad de insumos Resultado Esperado: Maximizar Satisfaccin del Cliente, Fortalecer Imagen Empresarial. Prestar servicio como parte de laboratorio y hacer investigacin en relacin a los biocombustibles. Plazo: Primer trimestre 2012 Inversin: US$5 mil Responsable: Gerente Villa Elisa Proyecto 21: Instalacin de una Planta de Concentracin de Vinaza y Produccin de Fertilizante Orgnico en MJ Troche Acciones: Gestionar aprobaciones internas y licitar la planta, luego contratar su construccin Resultado Esperado: Mitigar el problema ambiental y mejorar el rendimiento agrcola en la produccin de caa de azcar Plazo: Aprobaciones hasta septiembre 2011, licitacin diciembre 2011 y construccin octubre 2012 Inversin: US$4,3 millones Responsable: Gerente de Planificacin y Control e) Programa Estratgico: Promover la reforma institucional para la creacin de un ente regulador y controlador del mercado de los hidrocarburos Proyecto 22: Gestionar un Nuevo Marco Institucional del Sector
PETROPAR

Acciones: Gestionar ante las autoridades y publico de inters, un nuevo marco regulatorio, que asegure Inversin y la sostenibilidad del PETROPAR y el sector en general Resultado Esperado: Promulgacin de la Ley Nuevo Marco Regulatorio del Servicio Pblico Plazo: Cuarto trimestre 2012 Responsable: Presidente Inversin: El proyecto no tiene costo explcito, pues comprende su realizacin con base a recursos que hoy tiene la empresa.
3. Perspectiva de Procesos Internos Objetivo Estratgico: Concebir a la Organizacin como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA
a) Programa Estratgico: Implementar una nueva estructura organizacional ms gil y eficiente, que se oriente hacia una organizacin corporativa con unidades de negocios Proyecto 23: Nueva estructura organizacional de Corto y Mediano plazos Acciones: PETROPAR debe aprobar en lo inmediato el nuevo organigrama propuesto para el corto plazo (Anexo 5), lo cual implica realizar tambin algunos ajustes de personal. En la nueva estructura organizacional, PETROPAR debe constituir el Comit de Control Interno e instituir como su brazo ejecutivo al Departamento de Planificacin Estratgica como Unidad gestora del Cambio y de la implantacin del MECIP. Asimismo, en el primer trimestre de 2012, una vez que se han tomado a nivel de la empresa varias acciones orientadas a continuar con el proceso de mejora continua, en el primer trimestre de 2012, deber adoptar la estructura orgnica de mediano plazo propuesta conforme al Anexo 5. Resultado Esperado: PETROPAR tendr una estructura de transicin que le permitir administrase de mejor manera, con una organizacin ms eficiente y orientada a los objetivos del plan estratgico. Plazo: El organigrama de corto plazo debe ser aprobado en el tercer trimestre de 2011, el organigrama de mediano plazo debe ser aprobado en el primer trimestre de 2012 Responsable: Presidente y Gerente de Gestin Empresarial Inversin: El proyecto no tiene costo explcito pues comprende su realizacin con base a recursos que hoy tiene la empresa. Proyecto 24 Plan de retiro voluntario
PETROPAR

Acciones: PETROPAR debe aprobar en lo inmediato el plan de retiro voluntario. Resultado Esperado: PETROPAR con el Plan de retiro voluntario habr logrado reducir su plantilla laboral a niveles que luego podrn ser absorbidos por la reduccin natural con base a las jubilaciones y las relocalizaciones con base a las nuevas actividades que la empresa ir realizando conforme a su plan estratgico. Plazo: El Plan de retiro voluntario debe aprobarse en el tercer trimestre de 2011 y ejecutarse durante el resto del ao. Responsable: Presidente y Gerente de Gestin Empresarial Inversin: Asumiendo que al plan de retiro voluntario se acogern 150 empleados con un costo por trabajador de US$20 mil, el Inversin del proyecto es de US$3 millones. Impacto en Costos: El impacto directo del programa de reduccin voluntaria de empleados ser de al menos el 10% sobre la planilla laboral. b) Programa Estratgico: Implementar Procesos de Gestin Comercial & Servicio al Cliente Proyecto 25 Optimizar la gestin comercial y de servicio al cliente Acciones: En base al estudio de factibilidad para participar en toda la cadena de comercializacin, la creacin del Emblema PETROPAR y el establecimiento de un sistema de contratacin de bienes y servicios (competitivos a cualquier otra empresa petrolera) se deberan implementar procesos de atraccin de Clientes (Estaciones de Servicio nuevas o antiguas de terceros y de propiedad de PETROPAR)) que trabajen con PETROPAR y gocen de polticas de mercadeo similares o mejores a otras compaas del sector (crdito, propagandas, fiscalizacin calidad y cantidad, plazos de entrega eficientes, preparacin tcnica al personal, etc.) y que los clientes tengan la opcin de participar en procesos de mejoramiento de servicio al cliente Resultado Esperado: Optima gestin comercial y servicio al cliente competitivo y eficiente, Maximizar Satisfaccin del Cliente, Incremento de ingresos, Fortalecer Imagen Empresarial y Control de Calidad, servir de referencia en cuanto a cantidad y calidad. Plazo: Primer Trimestre 2012. Responsable: Gerente Comercial Inversin: El proyecto ser encarado principalmente con concurso de personal de la propia empresa. Se prev la contratacin de un consultor por tres meses a un costo de US$10 mil, durante el primer semestre de 2012 c) Programa Estratgico: Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo
PETROPAR

Proyecto 26: Modelado financiero de las operaciones de la empresa Acciones: Se propone el desarrollo de una herramienta que permita el modelado financiero de las operaciones de la empresa, de manera tal de optimizar la gestin de fondos. Resultado Esperado: El desarrollo de estos modelos permitir fundamentalmente la optimizacin de las compras y financiacin con proveedores. Plazo: 2012 Inversin: US$150 mil Responsable: Gerente Administracin y Finanzas d) Programa Estratgico: Impulsar Excelencia Procesos Estratgicos Proyecto 27: Gestionar a PETROPAR como una organizacin orientada a procesos Acciones: Fortalecer en la Gerencia de Planificacin la Unidad de Planificacin Estratgica, la misma que estar a cargo de coordinar las acciones de los Comits de Calidad, Seguridad y de Medioambiente. Este Departamento debe tambin realizar el relevamiento de los procesos organizacionales para reescribirlos incorporando mejoras y criterios de seguimiento y medicin Resultado Esperado: Una organizacin ms eficiente orientada a procesos Plazo: El Departamento de Planificacin debe fortalecerse conforme al organigrama de corto plazo y consolidarse en el organigrama de mediano plazo. Responsable: Gerente de Planificacin y Control. Inversin: El proyecto ser encarado principalmente con concurso de personal de la propia empresa. Se prev la contratacin de un consultor por tres meses a un costo de US$10 mil, durante el primer semestre de 2012
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Objetivo Estratgico: Desarrollar el Capital Humano a) Programa Estratgico: Gestin Integral del Recurso Humano Acciones: Aprobar el nuevo sistema de gestin de los recursos humanos; fortalecer la unidad de Recursos humanos jerarquizndola a nivel de Gerencia. Proyecto 28 Estudio de Carga laboral Resultado Esperado: Conocer los requerimientos de formacin para cada puesto y la correspondencia entre dichos requerimientos y la actual
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dotacin, conocer en detalle y para cada uno de los puestos la carga laboral, lo que permitir realizar una racionalizacin efectiva y re ubicacin de los recursos humanos. Plazo: El estudio debe desarrollarse, preferentemente mediante la contratacin de servicios de una firma, durante el segundo semestre de 2011. Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestin Empresarial. Inversin: Se estima un costo de US$30 mil. Proyecto 29 Estudio de Clima Laboral Resultado Esperado: El estudio permitir conocer el grado de identificacin de los trabajadores con su organizacin, el grado de satisfaccin con su trabajo y las funciones desempeadas, las expectativas que ellos tienen y la forma en que perciben que PETROPAR trata a sus recursos humanos, ello permitir establecer polticas y planes para lograr un personal altamente identificado y comprometido con la organizacin. Plazo: El estudio debe desarrollarse, preferentemente mediante la contratacin de servicios de una firma, durante el segundo semestre de 2011. Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestin Empresarial. Inversin: Se estima un monto de US$30 mil. Proyecto 30: Implantacin del Sistema de Identificacin de requerimientos, reclutamiento, seleccin e induccin de RRHH Resultado Esperado: El personal de PETROPAR responde a las necesidades especficas de la empresa en cada uno de sus puestos, asimismo, responde a los lineamientos organizacionales y ha asimilado los valores organizacionales Plazo: La aprobacin del nuevo sistema de gestin debe aprobarse durante el cuarto trimestre de 2011, el programa una vez implantado debe funcionar en la organizacin de manera regular y permanente. Responsable: Gerencia de Gestin Empresarial Inversin: no tiene un monto de Inversin explcito pues har uso de los recursos existentes en la organizacin. Proyecto 31 Sistema de Evaluacin del Desempeo y Compensaciones Resultado Esperado: Sistema de evaluacin de desempeo implantado, lo que permitir a la organizacin realizar el seguimiento de esfuerzos y resultados de sus recursos humanos, en correspondencia con las necesidades de la organizacin y establecer un sistema de incentivos que premie el cumplimiento y la excelencia y que penalice la falta de cumplimiento.
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Plazo: La aprobacin del nuevo sistema de gestin, del cual forma parte el Sistema de Evaluacin del Desempeo y Compensaciones, debe aprobarse durante el cuarto trimestre de 2011, el programa deber implantarse a partir del segundo semestre de 2011. Una vez implantado debe funcionar en la organizacin de manera regular y permanente con procesos de establecimiento de metas y compromisos (a finales de cada ao), evaluacin de cumplimiento (tercer trimestre de cada ao) y compensaciones y penalizaciones (cuarto trimestre de cada ao). Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestion Empresarial. Inversin: no tiene un monto de Inversin explcito pues har uso de los recursos existentes en la organizacin.
Proyecto 32 Sistema de Capacitacin Resultado Esperado: El Sistema de Capacitacin tiene por objetivo programar la capacitacin en funcin de las necesidades de la organizacin y para permitir el crecimiento y desarrollo de sus recursos humanos. Plazo: La aprobacin del nuevo sistema de gestin, del cual forma parte el Sistema de Capacitacin, debe aprobarse durante el cuarto trimestre de 2011, el programa deber implantarse a partir del primer trimestre de 2012. Una vez implantado debe funcionar en la organizacin de manera regular y permanente con procesos de establecimiento del programa anual, en funcin de los resultados de la evaluacin anual de desempeo. Responsable: Gerencia de Gestin Empresarial Inversin: no tiene un costo explcito pues har uso de los recursos existentes en la organizacin. Objetivo Estratgico: Desarrollar el Capital Organizacional b) Programa Estratgico: Implantacin de un Sistema de Gestin Integrada Acciones: Aprobar el Sistema de Gestin Integrada de la calidad, la seguridad y el medioambiente, con miras a la certificacin en normas ISO / OHSAS. Proyecto 33: Establecer los Comits de i) Calidad, ii) Seguridad y iii) Medio ambiente Resultado Esperado: Los Comits de Calidad, Seguridad y Medio ambiente, sern los encargados de preparar a la organizacin para una futura certificacin ISO y OHSAS, su trabajo debe consistir en primera instancia en identificar los procesos organizacionales y establecer y aprobar los Manuales de Procedimiento Documentado (MPD).
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Plazo: La aprobacin del Sistema de Gestin Integrada debe producirse a partir del cuarto trimestre de 2011. Responsable: Gerencia de Gestin Empresarial Inversin: No tiene costo explcito para la organizacin pues se ejecuta con recursos humanos propios Proyecto 34: Contratacin de experto para acompaar el proceso de preparacin de PETROPAR Resultado Esperado: PETROPAR debe contratar un experto que ayude a la organizacin a revisar y ajustar sus MPDs y a realizar el proceso de auditora de preparacin previo al inicio del proceso de certificacin propiamente tal. Plazo: La contratacin del experto debe darse en el primer trimestre de 2012 y el trabajo debe prolongarse a lo largo del primer semestre de 2013. Responsable: Gerencia de Gestin Empresarial Inversin: Se estima un costo no superior a los US$30mil. Proyecto 35: Proceso de certificacin Resultado Esperado: PETROPAR ser una empresa certificada, lo que implicar no solo un aspecto de imagen para la organizacin, sino y sobre todo un incremento notorio en la productividad de la empresa. Plazo: El inicio del proceso de certificacin que deber durar alrededor de dos aos, se realizar a partir del primer trimestre de 2014. Responsable: Presidencia y Gerencia de Gestin Empresarial Inversin: Se estima un costo de la actividad de aproximadamente US$300 mil. c) Programa Estratgico: Mejorar las capacidades de gestin interna y externa Acciones: PETROPAR debe mejorar su capacidad de gestin organizacional interna y de manejo de condiciones externas que afectan o pueden afectar a la organizacin. Proyecto36: Plan de Capacitacin y Desarrollo Gerencial Resultado Esperado: el plan debe permitir a sus ejecutivos desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo para enfrentar shocks inmediatos y de largo plazo. Los resultados implican niveles de mando con capacidades gerenciales, alineados al plan estratgico y a los objetivos organizacionales y con habilidades para el manejo de los recursos humanos y manejo de crisis. Plazo: El inicio del plan de capacitacin debe darse en el segundo trimestre de 2011.
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Responsable: Presidencia, Gerencia de Gestin Empresarial Inversin: Se estima un costo de la actividad de aproximadamente US$30 mil. Proyecto 37: Sistema Comunicacional interno y externo. Resultado Esperado: al interior de la organizacin, personal informado acerca de eventos y actividades relacionados con su funcin en la organizacin, a travs de un sistema de difusin que clasifique la informacin que debe ser difundida a nivel general de la organizacin y a niveles especficos de la misma. En lo externo, tener desarrollada en PETROPAR la capacidad necesaria para conocer rpidamente aquellos hechos que afectan o pueden afectar su desempeo y que le permita desarrollar la accin de respuesta adecuada de forma oportuna. Plazo: El sistema debe implantarse durante el primer semestre de 2012. Responsable: Presidencia Inversin: El proyecto no implica erogaciones adicionales pues debe desarrollarse con los recursos existentes en la organizacin. Objetivo Estratgico: Desarrollar el Capital Informacin e Infraestructura d) Programa Estratgico: Asegurar Disponibilidad Sistemas Informacin Proyecto 38: Realizar un Plan Estratgico de Sistemas de Informacin Resultado Esperado: El plan estratgico de sistemas permitir a la organizacin gestionar las nuevas tecnologas conforme a las tendencias y requerimientos de la empresa, esto implicar para PETROPAR la adopcin de tecnologas bajo un concepto de integracin y consistencia interna. Plazo: El plan estratgico de sistemas debe ser realizado durante el segundo semestre de 2011. Responsable: Gerente General Inversin: Se requiere la contratacin de un consultor experto que oriente al personal de la entidad en la preparacin del plan, el costo estimado es de US$15 mil. Proyecto 39: Adquirir un ERP para PETROPAR Resultado Esperado: Toda organizacin que tiene el tamao de PETROPAR desarrolla sus diferentes actividades soportada por un sistema de gestin totalmente automatizado y que integra tanto las actividades operativas, administrativas como contables. En el mercado existen aplicaciones completas que pueden ser adaptadas a los requerimientos de PETROPAR Plazo: La adquisicin del ERP debera realizarse durante el primer semestre de 2012 y la implantacin debera concluirse hasta diciembre de 2013.
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Responsable: Gerente General Inversin: Se estima un costo aproximado de US$500 mil en una primera etapa. d) Programa Estratgico: Asegurar Disponibilidad de Infraestructura Proyecto 40: Centralizar oficinas de PETROPAR en Villa Elisa Acciones: Concluir estudios tcnico econmicos, mismos que deben tomar en cuenta las disposiciones legales en vigencia sobre el Domicilio Legal de la Empresa. Resultado Esperado: Mejorar la gestin corporativa. Responsable: Gerente de Administracin y Finanzas. Plazo: Conclusin de estudios primer trimestre 2012, Construccin de obras Primer trimestre 2013. Inversin: US$1,5 millones de acuerdo a la informacin de PETROPAR. El impacto en trminos de beneficios para la organizacin de realizar las acciones en las dimensiones de crecimiento interno y de procesos organizacionales principalmente y de aquellos proyectos no cuantificables en cuanto a su impacto directo en las otras dos dimensiones como por ejemplo, la optimizacin de la estructura de costos, se espera que alcance incluso a un 40% de reduccin de costos en los prximos 10 aos. Estas previsiones se las realiza con base a la experiencia de organizaciones que han pasado por la ejecucin de reformas organizacionales orientadas a la excelencia y que han alcanzado las certificaciones en normas ISO y OHSAS. Sin embargo en el caso de PETROPAR, de manera conservadora, se espera un impacto gradual que alcanzar hasta un 5% en el ao 2013 y un 10% en el ao 2014.
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ANEXO 2: MODELO DE NEGOCIOS
Como se mencion en el Informe de Diagnostico de PETROPAR, la empresa tiene funciones en toda la cadena de hidrocarburos, sin embargo, al presente tan solo se encarga de asegurar el abastecimiento del Gasoil Tipo III al mercado interno, el resto de los combustibles se encuentra desregulado, con presencia predominante de operadores privados. Actualmente PETROPAR es una empresa comercializadora de combustibles que opera un modelo de servicio simple e intermedio de Compra Venta de productos, dentro de la actividad de comercializacin mayorista. El modelo de negocio de PETROPAR es una representacin simplificada de la comercializacin mayorista y la infraestructura necesaria para su operacin. Su organizacin responde a dicho negocio de importacin y comercializacin mayorista, es evidente que la responsabilidad de proveer gasoil al mercado interno ocupa su core business. El nuevo modelo de negocio propuesto para PETROPAR, debe focalizarse en la visin y objetivos del plan estratgico y ser internalizado en la empresa. Los mecanismos y estrategias a seguir, deben estar en coherencia con los recursos que se disponen y en funcin a la visin, misin, objetivos y estrategias diseadas. PETROPAR debe trabajar para constituirse en la empresa estratgica del Estado paraguayo, lo cual involucra prepararse para tener presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, ejecutando por una parte la poltica del Estado en relacin con las actividades de exploracin, pero tambin prestando particular nfasis en el desarrollo de nuevas reas estratgicas como la del desarrollo del mercado para el gas natural. El modelo de negocios de PETROPAR debe considerar una gestin sobre Gerenciamiento de Riesgos y Oportunidades, a travs de la identificacin de los mismos, su anlisis, control y monitoreo. Se deben establecer planes de accin, recursos y procedimientos efectivos para enfrentar los mismos, y finalmente lograr que los riesgos del negocio se encuentren a niveles tan bajos como sea razonablemente practicable. Dentro los cuatro aos siguientes, una vez estructurada la organizacin en torno a las nuevas lneas de negocios, una vez saneada su situacin econmica y financiera, reforzada su presencia en los mercados, incluso el minorista, y contando con una organizacin ms fuerte, PETROPAR podr generar un modelo de negocios CORPORATIVO, donde las lneas de negocios estn constituidas en empresas subsidiarias, y donde la
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Corporacin PETROPAR acte a travs de su participacin en Directorios de dichas empresas. los
Este modelo de negocios, le permitir desarrollar sus actividades conforme a la Visin y Misin del negocio que se plantea. La estructura corporativa propuesta para una empresa estratgica del Paraguay, deber enfrentar retos mayores como la exploracin y produccin de petrleo y gas natural, refinacin, comercializacin de combustibles al por mayor y menor, la produccin de biocombustibles aprovechando su potencia agroindustrial, el transporte por ductos, la insercin del gas natural en su matriz energtica. Esta gestin de negocio, se deber de producir por etapas en base a la formulacin estratgica de la Poltica Energtica del Paraguay y a los niveles de penetracin y consolidacin que PETROPAR alcance en su incursin en los diferentes mercados y actividades. Nuevo Modelo Corporativo de PETROPAR:
EXPLORACION DESARROLLO
REFINACION Y TRANSPORTE
CORPORACION PETROPAR
PRODUCCION DE HIDROCARBUR OS
COMERCIALIZA CION DE COMBUSTIBLES
BIOCOMBUSTI BLES
Este modelo de negocios, conforma una estructura que permite desarrollar sus actividades conforme a la Visin y Misin del negocio. Resume la forma en que la compaa planea servir a sus clientes. Implica el desarrollo de la estrategia de negocios planteada y su aplicacin (plan de negocios). La composicin accionaria de PETROPAR, deber tener una predominancia Estatal ( al 51%), sin embargo al transformarse en una corporacin, es
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tambin viable que a futuro tenga cierto componente privado en algunos sectores de la cadena, siguiendo lineamientos exitosos de empresas como Petrobras y Ecopetrol. Caracterizacin modelo PETROPAR: Articulacin de la propuesta de valor: PETROPAR deber liderar el cambio interno necesario, para introducir programas y prcticas para el mejoramiento continuo del desempeo de la organizacin y para la ampliacin de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, como una organizacin corporativa con unidades de negocios Identificacin del mercado: Se ampla su segmento de mercado, incluye la produccin de hidrocarburos, refinacin, comercializacin, biocombustibles y derivados, adems de incursionar al mercado internacional Estructura de la cadena de valor en la empresa Concesiones y Administracin de Derechos Exploracin y desarrollo de reservas Produccin de Hidrocarburos y Biocombustibles Transporte, Refinacin y Almacenamiento Comercializacin Mayorista Comercializacin Minorista. Un ciclo productivo y de operacin, similar a una Empresa Petrolera con presencia regional Mecanismos de generacin de ingresos Comercializacin y exportacin de combustibles y sus derivados, a travs de su presencia y liderazgo en toda la cadena de hidrocarburos del Paraguay Posicin de la empresa en el exterior de la cadena de valor PETROPAR, deber de mantener la gestin de negocios sostenible y propuesta en este Plan Estratgico, priorizando el respeto por la seguridad y preservacin del medio ambiente, la eficiencia econmica y excelencia operacional.
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ANEXO 3: ESTRATEGIA COMERCIAL
El anlisis de la situacin comercial sugiere que existe un problema central en la empresa que debe ser atendido: la sistemtica disminucin en la participacin en el mercado de combustibles, en particular, de aquellos subsidiados, como es el caso del gas ol. Luego de realizadas las entrevistas con el personal de PETROPAR, miembros del Poder Ejecutivo y del Poder Legislativo, se puede sealar que las razones para que PETROPAR no sea competitiva en el mercado de los combustibles son las siguientes: 1. Cuando los precios internacionales de los derivados del petrleo disminuyen, el sector privado puede trasladar este menor precio al consumidor final, lo que no es completamente directo con PETROPAR, dado que, entre otras cosas, en dichos perodos la empresa estatal debe recuperar los costos del subsidio en pocas de precios altos. 2. En situaciones de precios internacionales elevados, el sector privado tiende a no importar producto, por ello, deja toda la obligacin de abastecimiento a PETROPAR, ello genera fuertes prdidas financieras a la empresa, dado que siempre el precio interno se ajusta al precio internacional. 3. An en condiciones de mercado estables, con precios internacionales sin muchas oscilaciones, las condiciones de compra y venta de gas ol por parte de PETROPAR son menos competitivas que las del sector privado, dado que: 1) la compra de producto debe regirse a las disposiciones generales de compras estatales y; 2) la imposibilidad de PETROPAR para vender, en muchas oportunidades, a crdito a los consumidores finales. En este sentido, las mejoras en la poltica de comercializacin de la empresa, pasan necesariamente por la aprobacin de normas por parte del Poder Ejecutivo, e incluso Legislativo, que permitan solucionar los temas sealados con anterioridad. En particular, es necesario tener la siguiente normativa: 1. Un Decreto Presidencial que establezca el Reglamento de Prcticas Competitivas en el Mercado de Carburantes en Paraguay. Este reglamento podra contener las siguientes secciones: a. Objetivo, que es normar las condiciones de competencia en el mercado de combustibles en Paraguay, que disminuyan las asimetras comerciales entre sus actores.
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b. Definiciones, en esta parte se establecen los conceptos que ser utilizados en el resto del Decreto Presidencial. c. Definir dos precios de compra y venta de combustibles, un Precio Pre Terminal (antes de la entrada a la terminal de almacenaje) nico para todos los participantes de la cadena y que sea ajustado peridicamente por la UMEP. Los participantes en la cadena de importacin no pueden cobrar precios mayores y/o menores a este precio, de esta manera se asegura igualdad de condiciones, cuando los precios suben y/o bajan. Luego, definir un Precio Mximo al consumidor final, que como resultado de la competencia, bien podra ser menor, si la eficiencia de la comercializacin mayorista y minorista as lo permiten. d. Una seccin que defina los mrgenes, expresados en US$/Barril, que componen el precio pre terminal, teniendo como base el precio internacional del derivado. e. Una de las secciones ms importantes ser establecer el mecanismo a travs del cual el Ministerio de Hacienda, entregar notas de crdito (tiles para pagar impuestos) a PETROPAR (y cualquier participante en la cadena de importacin) equivalentes al subsidio a este producto. De esta manera, este reglamento no implica necesariamente incrementar los precios al consumidor final, bien ellos pueden ser menores, siempre y cuando el Ministerio de Hacienda asuma el subsidio. f. Otra seccin que determine el impuesto al consumo de combustibles, es muy importantes que dicho impuesto sea expresado en US$/Barril, as cuando el precio internacional disminuye, tambin se favorece al consumidor final. g. En otra seccin se establecen los criterios regulatorios que definen la entrada de nuevos participantes en la cadena de importacin, quizs la UMEP podra ser aquella entidad que asegure el nmero de competidores ptimos en el mercado de combustibles. 2. Un Decreto Presidencial, o si se puede Ley de la Repblica, que determine un rgimen de especial de compra y venta para PETROPAR. En la parte de compras, es necesario que los criterios de adquisicin de bienes por parte de la empresa estatal sean ms giles al resto del Estado, de esta manera es posible aprovechar condiciones de mercado atractivas.
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Por otra parte, la misma norma legal debe establecer la posibilidad de que PETROPAR pueda otorgar crditos a los consumidores, de forma tal que pueda captar una mayor participacin en el mercado.
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ANEXO 4: ESTRATEGIA PRODUCTIVA Y TECNOLGICA
Lineamientos Estratgicos En base al Diagnstico realizado, a la Visin y Misin identificados, as como a los objetivos estratgicos y a la Estrategia Comercial identificada, a continuacin se listan los lineamientos Estratgicos correspondientes a la Estrategia Productiva y Tecnolgica, en materia de las operaciones, las instalaciones, equipamiento, Materiales e Insumos, Almacenamiento, Abastecimiento y Transporte, Recursos Humanos y Distribucin. En general, la nica manera en que la organizacin alcanzara los niveles de eficiencia deseados, es asumiendo que no es posible asumir ningn nuevo emprendimiento, si el mismo no es econmicamente rentable. No obstante, entendiendo que PETROPAR es y pretende consolidarse como la entidad estratgica del Estado en materia hidrocarburfera, cualquier emprendimiento que no alcance a ser rentable debe tener claramente precisado y cuantificado este aspecto para que sea el Poder Ejecutivo quin asuma el costo de dicho emprendimiento. Operaciones. En materia de Operaciones, se identificaron los siguientes lineamientos: PETROPAR debe contar con Procedimientos actualizados de operacin para cada una de las actividades operativas que realiza PETROPAR, mismos que deben ser revisados peridicamente, El manejo y control de las operaciones que realiza PETROPAR, deben ser realizadas de manera conjunta y coordinada entre las Gerencias de Planta y las Gerencias Operativas, en funcin a los objetivos estratgicos de la empresa. Se debe contar con Programas de Mantenimiento anual, semestral y/o mensual, segn corresponda, para todas las instalaciones con las que cuenta en PETROPAR.
Instalaciones y Equipamiento. En materia de Instalaciones y Equipamiento, se identificaron los siguientes lineamientos: PETROPAR debe realizar una evaluacin de las diferentes Instalaciones y Equipamientos con los que cuenta en la actualidad y definir en base a la nueva visin y misin de empresa, cules requieren ser desactivados o reactivados.
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PETROPAR debe identificar qu tipo de equipamiento se requiere en sus diferentes instalaciones, que le permitan optimizar las operaciones y en el corto y mediano plazo reducir los costos de operacin y mantenimiento. En base a los objetivos estratgicos, PETROPAR debe identificar aquellas nuevas instalaciones y su equipamiento respectivo, con sus correspondientes inversiones y costos de operacin asociados, que le permitan alcanzar dichos objetivos. PETROPAR debe implementar una poltica de reemplazo de vehculos, que permita dar seguridad al transporte de personal operativo, cumpliendo con las normas vigentes al respecto.
Materiales e Insumos. En materia de Materiales e Insumos, se identificaron los siguientes lineamientos: PETROPAR debe realizar gestiones ante las autoridades pertinentes del Gobierno paraguayo de manera que bajo un esquema normativo bien definido, se le otorgue la potestad de realizar compras tanto de maquinaria y equipo principales como de gasoil y otros productos derivados del petrleo que puedan llegar a ser considerados crticos para garantizar la competitividad de la empresa. Se debe mejorar el seguimiento a las compras de materiales e insumos crticos de manera tal que se minimice cualquier perjuicio a las actividades operativas por el retraso en la entrega de los mismos a las unidades solicitantes.
Almacenamiento. En materia de Almacenamiento, se identificaron los siguientes lineamientos: PETROPAR debe aprovechar la capacidad de almacenaje con la que cuenta actualmente para prestar nuevos servicios de almacenaje, debiendo contar para ello con nuevos sistemas de medicin automticos en sus instalaciones. Si bien se cuenta con capacidad de almacenaje suficiente, se debe realizar un control diario de existencias en tanques que sirva de informacin para toma de decisiones gerenciales y para la planificacin de mantenimientos y/o acciones de emergencia en casos de peligro de desabastecimiento.
Abastecimiento y Transporte.
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En materia de Abastecimiento y Transporte, se identificaron los siguientes lineamientos: PETROPAR debe realizar constantemente proyecciones de demanda en base a estadsticas de gestiones pasadas y tomando en cuenta las proyecciones de los precios internacionales del petrleo, de tal manera que pueda planificar la importacin de combustibles de manera oportuna. Complementariamente, PETROPAR debe contar con un stock mnimo de productos, que debe ser determinado en base a un estudio tcnico econmico. En relacin al transporte de productos importados por barcazas, PETROPAR debe negociar en los nuevos contratos de transporte que la medicin oficial sea la de tanque, de tal manera que se minimiza las diferencias por medicin con las que se cuenta actualmente por ser realizadas en las barcazas. PETROPAR debe lograr contar con su propia flota de barcazas de tal manera que se tenga el control total en relacin a los volmenes de producto comprados del barco madre a 171 Km de Villa Elisa. Complementariamente, PETROPAR debe considerar el instalar una oficina en Ro de La Plata, que tenga como principal funcin acompaar y/o fiscalizar las compras de combustible que se realizan, ya que actualmente no se realiza ninguna fiscalizacin.
Distribucin. En las actividades de Distribucin, se identificaron los siguientes lineamientos: PETROPAR, en caso de que la evaluacin econmico financiera as lo recomiende, debe realizar los esfuerzos necesarios para poder conseguir el financiamiento requerido para participar en la actividad de Distribucin, a travs de Estaciones de Servicio Propias. PETROPAR debe elaborar los proyectos tanto desde el punto de vista tcnico como econmico de las Estaciones de Servicio que se pretende instalar.
Anlisis de conveniencia de reactivar o discontinuar actuales instalaciones En base al diagnstico realizado, se han identificado cuatro instalaciones que en la actualidad se encuentran fuera de operaciones y que tienen un gran potencial para su reactivacin: 1. La Refinera de Villa Elisa. 2. Planta de Almacenaje de Calera Cu.
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3. Planta de Almacenaje de Hernandarias. 4. Planta de Biodiesel. A continuacin se realiza el anlisis de la conveniencia y posibilidades de reactivar dichas instalaciones. 1. Refinera de Villa Elisa (Actualmente Sin Operacin) Para poder determinar si es conveniente o no poner nuevamente en operacin la refinera, debera contarse primeramente con un estudio tcnico econmico donde se determine tambin la disponibilidad del crudo requerido, ya que de acuerdo a la informacin proporcionada por personeros de PETROPAR, la razn por la cual se dej de operar la refinera fue precisamente por falta de disponibilidad de crudo. Adicionalmente, se deber conocer con precisin los costos de operacin y mantenimiento de la refinera. En el corto plazo, es claro que probablemente la empresa puede aprovechar sus recursos humanos actualmente contratados, pero en un mediano plazo probablemente ser necesario contratar nuevos trabajadores, en consecuencia el impacto del proyecto reactivacin de la refinera debe analizarse en el marco de la evaluacin del proyecto como un todo. Pese a esto, como se mencion anteriormente, ya existe la instruccin de Presidencia para realizar la reactivacin de la refinera, la cual debera estar lista a finales de mayo o principios de junio del 2011. 2. Planta de Almacenaje de Calera Cu (Actualmente Sin Operacin) Ubicada en la ciudad de Asuncin, sobre el Ro Paraguay, Barrio Itapytapunta. Ocupa un predio de 1 hectrea aproximadamente. Cuenta con las siguientes instalaciones:
2 tanques de almacenamiento (de 10.400 m3 y 12.400 m3). Cargadero y descargadero de camiones tanque. Muelle de HA para recepcin de barcazas y descarga de productos.
La Planta de Calera Cu como se mencion cuenta con dos Tanques que inicialmente fueron utilizados para Fuel Oil, por lo que cuentan con sistema de calefaccin; sin embargo, de acuerdo a la inspeccin que se hizo a dicha planta, se pudo constatar que los mismos estn habilitados para realizar el almacenaje de Gasoil y/o Nafta. Adicionalmente se pudo observar que el muelle requiere de actividades menores para su habilitacin y adicionalmente, que se cuenta con un rea suficiente como para poder instalar por ejemplo una estacin de servicio.
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En tal sentido, a objeto de aprovechar las instalaciones con las que cuenta PETROPAR, a continuacin si listan algunas opciones que deberan ser consideradas: Se podra alquilar los tanques a empresas que realizan la exportacin de aceite vegetal. Se podra utilizar el terreno con el que cuenta y aprovechar la excelente ubicacin en la que se encuentra, para instalar una de las 5 Estaciones de Servicio que se tiene como Proyecto Estratgico. Se puede alquilar las instalaciones y/o prestar el servicio de almacenaje para el alije de empresas como por ejemplo PDVSA, para su exportacin de Gasoil a Bolivia a travs de la hidrova. Considerar los temas socio ambientales de la planta para futuros emprendimientos. 3. Planta de Almacenaje de Hernandarias Ubicada en la ciudad de Hernandarias, a 22 Km del centro de Ciudad del Este. Ocupa un predio de 5,5 hectreas. Cuenta con las siguientes instalaciones: Parque con 4 tanques con capacidad nominal total de 26.000 m3. Cargadero de camiones con 3 bahas de carga. Patio de recepcin desde camiones con 4 posiciones. Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depsitos. Considerar el tema socio ambiental de la planta para futuros emprendimientos. La Planta de Hernandarias en la actualidad se encuentra fuera de operacin principalmente porque al estar tan alejada de la Planta de Villa Elisa, no resulta econmicamente viable el incurrir en el costo adicional de transporte hasta dicha planta y tener que vender los productos al mismo precio que en Villa Elisa. Bajo ese contexto, la mejor alternativa para poder utilizar las instalaciones de Hernandarias nuevamente, es que PETROPAR incursione en la distribucin y venta de producto al cliente final, para lo cual podra utilizarse parte del terreno de la planta para la construccin de una de las 5 Estaciones de Servicio que se tiene como Proyecto Estratgico, de lo contrario, se debera analizar la opcin ya sea de alquilar la planta, vender toda la planta o realizar el traslado de tanques a otras instalaciones de PETROPAR. 4. Planta de Biodiesel
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La Planta de Biodiesel es una planta Piloto que fue financiada por Itaip, por lo que no forma parte de las unidades de negocio de PETROPAR; sin embargo, est ubicada dentro los predios de la Planta de Villa Elisa y cuenta con una capacidad de 2.000 lt/da. La Planta Piloto de Biodiesel, que por la informacin proporcionada por la Gerencia Operativa de Villa Elisa, solo funcion en tres oportunidades durante la gestin 2007, la primera vez con aceite de soya, la segunda vez con grasa vacuna y la tercera vez con una mezcla de ambas. Posteriormente, en gestiones 2008 y 2009 PETROPAR intent realizar la compra de aceites, pero sin lograrlo debido a que por los bajos volmenes requeridos no se presentaron ofertas. Al respecto, tomando en cuenta que uno de los objetivos estratgicos obtenidos de la Visin de PETROPAR seala que PETROPAR tiene presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles y que por otro lado, uno de los mandatos imperativos de la Misin de la empresa establece que PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y biocombustibles del Estado, no se puede dejar de lado la participacin de la empresa en la produccin de Biocombustibles, por lo que se recomienda elaborar un estudio de reactivacin de la planta Piloto de Biocombustibles, que considere principalmente el abastecimiento de aceites vegetales, animales o ambos de manera tal que la planta pueda operar de manera continua, luego puede ser parte del Laboratorio de PETROPAR. De obtenerse buenos resultados proyectar una nueva planta a nivel industrial en base a la ya instalada. Recomendacin de mejoras tcnicas y de procesos En base a lo descrito en el Informe de Diagnstico Operacional de PETROPAR, donde se listan algunos de los hallazgos y Oportunidades de mejora por instalacin, y tomando en cuenta tambin el trabajo de campo, as como la experiencia del consultor, a continuacin se realiza una descripcin de actividades y/o proyectos identificados que tienden a mejorar y/u optimizar los procesos productivos actuales, por instalacin: 1. Planta Villa Elisa Se analizar adems de las Principales Instalaciones que se encuentran dentro de la Planta de Villa Elisa, temas comerciales y mejoras en relacin a la Seguridad y Medio Ambiente de dicha Planta: Tanques De Almacenamiento Considerando que en la actualidad PETROPAR no cuenta con medicin automtica en los tanques de almacenaje, y en los que alguna vez se tuvo, los mismos no estn funcionando. En tal sentido se recomienda
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instalar un sistema de medicin automtico, que de acuerdo a la informacin presentada tendran un costo aproximado de entre 8 12 mil dlares por tanque. Si se toma en cuenta que se tiene un parque activo de 40 tanques, se requerira una inversin aproximada de entre 320.000 480.000 $US. Adicionalmente se requerira una sala de PLC. Cargadero De Camiones Considerando que en la actualidad el Cargadero de Camiones de la Planta de Villa Elisa es operado de manera manual, se recomienda contar con un sistema totalmente automatizado que permita minimizar los posibles errores humanos durante la operacin y evitar cualquier opcin de engao a la empresa. De acuerdo a la informacin proporcionada por personeros de PETROPAR, ya existira el proyecto, el cual estara en proceso de licitacin, con un costo estimado de 350.000 $US. Tomando en cuenta que para el despacho de productos, actualmente se cuenta con ocho (8) islas, dos (2) de las cuales no estn en operacin debido a la falta de personal operativo, se recomienda reasignar de otras dependencias a por lo menos 2 personas adicionales de manera que se pueda optimizar el carguo y despacho de camiones. Muelles En la actualidad, debido principalmente a los contratos suscritos con las empresas transportadoras de productos por barcazas donde se obliga a las mismas a contar con las bombas necesarias para el carguo/des carguo de producto, PETROPAR no cuenta con una bomba que permita en caso de ser necesario realizar la descarga de combustible de las barcazas. En tal sentido, a objeto de darle mayor flexibilidad operativa, ya sea para alquilar a las barcazas que no cuenten con dicha bomba o para poder optimizar la descarga de las barcazas en pocas donde el stock de productos se encuentre bajo y se requiera producto de manera inmediata, o para proveer agua del ro a los Tanques contra incendio, se recomienda la compra de una bomba con una capacidad de 500 m3/h para el Muelle. De acuerdo a la informacin proporcionada, el costo aproximado de dicha bomba es de 245.000 $US. En la actualidad PETROPAR no cuenta con una lancha de caractersticas adecuadas para armar y desarmar la barrera de derrames de Polietileno (de aproximadamente 25 metros de largo; 14 de pollera sumergible y con flotadores) en los muelles para la realizacin de carga/descarga de barcazas, que de acuerdo a la informacin proporcionada debera contar con una potencia mnima de
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110 Hp. En tal sentido, se recomienda la compra de una lancha de aproximadamente 110 Hp. (No se cuenta con el costo de la lancha) Planta De Gas Licuado De Petrleo En la actualidad el cargadero de camiones de la Planta de Gas Licuado de Petrleo, si bien cuenta con sistemas de medicin msicos, los mismos no funcionan, por lo que la medicin oficial se la realiza en una bscula que cuenta con certificacin otorgada por el Instituto Nacional de Tecnologa y Normalizacin (INTN). En tal sentido, con el objetivo principal de dar mayor confiabilidad a las operaciones, se recomienda instalar un nuevo sistema de medicin automtico, tomando en cuenta que si bien el servicio que se presta actualmente es de almacenaje, los contratos vencen en agosto del presente ao y PETROPAR podra tomar la decisin de comprar y vender el GLP por su cuenta. A tal efecto, se recomienda realizar un estudio tcnico econmico que permita determinar la relacin beneficio/costo de dicho proyecto. En cuanto al sistema de control automtico con el que cuenta, el mismo fue desarrollado en un software que a la fecha ya est desactualizado, por lo que se est mudando de tecnologa a un sistema ms moderno, con lo cual se optimizar dicho sistema. En tal sentido, se recomienda agilizar dicho proceso para dar mayor seguridad a las operaciones de almacenamiento y despacho de GLP. 2. Planta de Produccin de Alcohol Mauricio Jos Troche rea de Molienda Considerando que la capacidad de la planta fue incrementada en tres oportunidades, el sistema de transmisin, que es alimentado por una turbina a vapor, no cuenta con la suficiente potencia para procesar eficientemente la nueva capacidad de molienda, lo que afecta a la produccin de alcohol. En tal sentido, se recomienda elaborar un estudio para optimizar el sistema de transmisin, que como se mencion, actualmente trabaja con vapor, para ver si se cambia por un motor elctrico con mayor potencia, lo que adicionalmente repercutir positivamente en los costos de mantenimiento de dicho sistema de transmisin. rea de Destilacin (Incluyendo proceso de fermentacin) Con el objeto de disminuir la proporcin de vinaza (de aproximadamente 17 litros por cada litro de alcohol producido a 14 litros) se solicit la compra de un reboiler (intercambiador de calor), la cual habra sido adjudicada en el mes de enero; sin embargo hasta la fecha dicho equipo no fue entregado a la planta y prcticamente se est esperando su instalacin para iniciar la zafra de este ao. En tal
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sentido se recomienda agilizar la adquisicin del reboiler ya que con el mismo se podr optimizar la produccin actual de alcohol, disminuyendo adems la produccin de vinaza que actualmente supera la capacidad de tratamiento instalada en la planta. Con el objeto de aprovechar el CO2 que se produce como resultado de la fermentacin del Mosto en la Planta de Troche y producir Gas Carbnico, se recomienda elaborar un estudio de pre factibilidad que permita analizar la relacin costo/beneficio de implementar dicho proyecto. Segn informacin proporcionada por el Gerente de Planta, el proyecto costara aproximadamente 600.000 $US. Recepcin y Acopio de Caa de Azcar Para poder optimizar la recepcin de caa de azcar y contar con la materia prima necesaria para maximizar la produccin de la planta, se requiere lo que se denomina una Mesa Alimentadora que permita recibir adems caa picada o trozada, pudiendo de esta manera ser mercado tambin para aquellos productores que cuentan con maquinaria de cosecha para picar o trozar caa. En Troche, para contar con mayor materia prima, se requiere una Mesa Alimentadora que permita procesar caa picada; en el rea de Molienda, se requiere un estudio para optimizar el sistema de transmisin, que actualmente trabaja con vapor, para ver si se cambia por un motor elctrico con mayor potencia. Tratamiento de Vinaza En la actualidad, la planta de tratamiento de vinaza instalada en el ao 1986 y de capacidad aproximada de 100 m3/h, es rebasada por la produccin de vinaza actual, que se encuentra entre 150 170 m3/h. Ante esta situacin, la Gerencia de Planta de Troche ha elaborado el proyecto denominado Tratamiento de la Vinaza por Osmosis Inversa y Planta de Fertilizantes, el cual consiste en la instalacin de una planta de tratamiento de Vinaza mediante un proceso denominado (smosis Inversa) y adicionalmente la instalacin de una planta de fertilizantes orgnicos en los predios de la Planta de Alcohol de Troche, aprovechando la gran cantidad de vinaza que se obtiene del proceso de fabricacin de alcohol y que ha sobrepasado la capacidad instalada de tratamiento de la misma. Capacidades proyectadas: Planta de Concentracin de Vinaza por Osmosis Reversa a Membranas 1.500 m3/da 525.000 m3/ao; Planta de Composteo Fertilizante Orgnico (15.000 Ton/Ao)
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Inversin Estimada: 4,26 MM $US. Costo Operativo anual estimado: 300 M $US. De acuerdo a la informacin proporcionada por el Gerente de Planta de Troche, se tiene previsto que la planta entre en operacin el 26 de noviembre de 2011; sin embargo todava no habra sido licitada.
Temas Comerciales dependientes de factores operativos En la actualidad PETROPAR no cuenta con un sistema informtico que maneje simultneamente el Despacho de productos y la Facturacin, de tal manera que se tenga informacin inmediata y confiable de los volmenes despachados que sirvan para realizar la facturacin correspondiente. En tal sentido, se recomienda que se instale un sistema informtico acorde a las necesidades de PETROPAR. Mejoras en Seguridad y Medio Ambiente En la actualidad, en la Planta de Villa Elisa PETROPAR cuenta con un auto bomba del ao 1982, a cargo de la Brigada Contra Incendios y Respuesta a Derrames, con capacidad de 200 m3/h y que cuenta con 1 tanque de agua (de 6.000 litros), 1 tanque de espuma (de 2.000 litros) y 1 tanque para polvo qumico (de 500 kg). Por la antigedad de dicho auto bomba y por las necesidades actuales de la Planta de Villa Elisa, se tiene el proyecto de reemplazo del mismo, que de acuerdo a informacin proporcionada por el Jefe de Departamento de Seguridad Industrial, el costo aproximado es de 3.000 MMGs. (equivalente a 750.000 $US). Al respecto, se recomienda agilizar esta compra de manera que la Planta de Villa Elisa cuente con un autobomba moderno y conforme a los estndares de seguridad industrial vigentes en la industria petrolera, aprovechando el autobomba existente para trasladarlo a la Planta de Fabricacin de Alcohol de Troche, donde no cuentan con un autobomba y se requiere de uno para poder responder oportunamente ante un incidente. Lineamientos para mejor gestin de insumos crticos. En base al Diagnstico realizado, se pudo determinar que los insumos y/o materiales crticos dentro de las diferentes actividades que realiza PETROPAR, considerando las actividades de Villa Elisa como de la Planta M.J. Troche, se resumen en dos tipos: Materiales, Insumos y Equipos para mantenimiento. Importacin de Gasoil.
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En ambos casos el principal problema identificado es que PETROPAR al ser una empresa estatal, no cuenta con la flexibilidad en sus compras y contrataciones con la que cuentan las empresas privadas y que se desenvuelven en el mbito petrolero principalmente. Este hecho ocasiona que PETROPAR no pueda responder de manera eficiente y oportuna a sus necesidades, ya sea para la reparacin de un equipo principal o para la compra de Gasoil principalmente y otros carburantes aprovechando la coyuntura de un momento dado en el que los precios internacionales puedan estar en bajada, perdiendo la competitividad y teniendo que asumir costos ms elevados por los productos. En tal sentido, se recomienda que PETROPAR realice gestiones ante las autoridades pertinentes del Gobierno paraguayo de manera que bajo un esquema normativo bien definido, se le otorgue la potestad de realizar compras tanto de maquinaria y equipo principales como de gasoil y otros productos derivados del petrleo que puedan llegar a ser considerados crticos para garantizar la competitividad de la empresa.
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ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, GERENCIAMIENTO, Y RECURSOS HUMANOS
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ANEXO 6: PROYECCIONES ECONMICO-FINANCIERAS A 4 AOS
Introduccin Segn la propuesta tcnica del consorcio, en su punto 1.5.1.1. ii), y en lnea con los trminos de referencia, se incluir en el Plan Estratgico el Balance General y Estado de Resultados proyectados para los prximos cuatro aos, al igual que el Flujo de Caja en los tres escenarios bsicos: situacin pesimista, probable y optimista. El trabajo de elaboracin de los estados financieros proyectados para cuatro aos ser complementado con un cuadro de anlisis financiero, sobre la base de un conjunto de indicadores, que muestren la posicin financiera a nivel de: Liquidez, solvencia y rentabilidad Administracin de activos e inventarios Flujo de efectivo y endeudamiento (corto, mediano y largo plazo). Cuentas por pagar y cuentas por cobrar (razn de endeudamiento, frecuencia de pagos y frecuencia de cobros, etc.). La estructuracin de los indicadores financieros se definir a partir de la lgica de que los mismos sean insumos para el modelo de indicadores financieros que formarn parte del modelo de seguimiento de implementacin y cumplimiento del Plan Estratgico. Por ltimo, en los estados financieros y el flujo de caja se prever el presupuesto para la implementacin del plan estratgico. Metodologa A continuacin se describe la metodologa utilizada para la elaboracin de las proyecciones financieras que se presentan en el ttulo Resultados de las Proyecciones Financieras. Los estados financieros que fueron proyectados son: Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Caja. Las proyecciones cubren el perodo 2011-2015 y se realizaron sobre una base mensual, de manera tal de obtener mayores precisiones, fundamentalmente sobre los flujos de caja esperados. El primer paso para la elaboracin de los estados proyectados es definir las variables sensibles (tal como volmenes de venta, precios de venta, precios de compra, etc.) que afectarn los mismos as como tambin los criterios, parmetros y metas que determinarn la evolucin de las principales cuentas.
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En los siguientes puntos se describir cada una de estas variables, la metodologa de proyeccin y la fuente de informacin. 1. Proyeccin de volmenes de venta Se solicit al departamento Comercial de PETROPAR los volmenes de venta histricos mensuales, abiertos por cada tipo de combustible y por cliente (directos y privados). A partir de esta informacin se efectu la proyeccin desde enero de 2011 hasta diciembre de 2015 considerando las tasas de evolucin del PBI esperadas para el Paraguay. A los efectos de captar la estacionalidad mensual de las ventas, se afect la proyeccin considerando la estacionalidad del ltimo perodo real conocido (ao 2010). A continuacin se presenta un cuadro resumen de las ventas proyectadas as como la evolucin del PIB utilizado.
VENTAS PROYECTADAS (EN LITROS)
Producto Econo 85 Ecoplus 95 Gasoil Fuel oil Kerosene Turbo Fuel Etanol Anhidro Etanol Hidratado Total litros Unidad litros litros litros litros litros litros litros litros litros 2010 53 799 974 17 599 977 870 803 060 160 490 7 194 751 294 040 949 852 292 2011 56 559 968 18 501 471 915 419 148 168 703 7 565 167 308 977 998 523 434 2012 59 361 589 19 417 426 960 743 250 177 053 7 940 359 324 229 1 047 963 907 2013 62 303 914 20 380 388 1 008 384 512 185 836 8 333 447 340 355 1 099 928 452 2014 65 354 545 21 377 086 1 057 709 939 194 918 8 742 613 356 893 1 153 735 995 2015 68 390 069 22 368 097 1 106 760 564 203 945 9 150 458 373 270 1 207 246 402
Grficamente, la evolucin de las ventas desde el ltimo dato conocido (2010) es la siguiente:
PETROPAR

Ventas Proyectadas (en litros)
Litros 1.400.000.000 1.200.000.000 1.000.000.000 800.000.000 600.000.000 400.000.000 200.000.000 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ao
Las proyecciones del PIB, a partir de las cuales se realizaron las proyecciones fueron obtenidas del sitio del Fondo Monetario Internacional y son las siguientes:
Country Subject Descriptor Units Scale 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Paraguay Gross domestic product, constant National currency prices Billions Paraguay Gross domestic product, constant Percent change prices
18.558
19.486
20.442
21.464
22.495
23.507
5,27%
5,00%
4,91%
5,00%
4,80%
4,50%
Fuente: International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, April 2010 http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/01/weodata/index.aspx
2. Precios base Precios base de importacin: A partir de la informacin correspondiente al costo de ventas que surge del balance de sumas y saldos al 2010 y con los volmenes de ventas del ao 2010, informados por el departamento Comercial, se obtuvieron los precios de compra de cada uno de los productos al cierre del 2010. Estos constituyen la base a partir de la cual se efectan las proyecciones, en funcin del escenario elegido. A continuacin se presentan los precios base de importacin o compra:
PETROPAR

Precios de compra Tipo Combustible
Econo 85 Ecoplus 95 Turbo Fuel Total Gasoil Etanol Anhidro Etanol Hidratado
Unidad PGY/L PGY/L PGY/L PGY/L PGY/L PGY/L
dic-10 M84
2 910 4 183 1 077 3 666 2 912 2 739
Proyeccin de precios de venta: A partir de la informacin correspondiente a las ventas que surgen del balance de sumas y saldos al 2010 y con los volmenes de ventas del ao 2010, informados por el departamento Comercial, se obtuvieron los precios de venta de cada uno de los productos al cierre del 2010. Estos constituyen la base a partir de la cual se efectan las proyecciones, en funcin del escenario elegido. A continuacin se presentan los precios base de venta:
Precios de venta Tipo Combustible

Econo 85 Ecoplus 95 Turbo Fuel Total Gasoil Etanol Anhidro Etanol Hidratado
Unidad PGY/L PGY/L PGY/L PGY/L PGY/L PGY/L
dic-10 M84 4 143 5 214 4 950

4 474
4 063 3 900
3. Proyeccin de precios Proyeccin de precios de importacin: Los precios base descriptos anteriormente, se evolucionaron considerando la posibilidad de que se presenten tres escenarios: Alto, Medio o Bajo. Asimismo, para cada combustible se utilizaron los pronsticos correspondientes.
Proyeccin de precios de venta:
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Los precios base descriptos anteriormente, se evolucionaron considerando la posibilidad de que se presenten tres escenarios: Alto, Medio o Bajo. Asimismo, para cada combustible se utilizaron los pronsticos correspondientes. El trabajar con distintos escenarios, permite la rpida visualizacin del impacto sobre los estados financieros de la empresa, de diferentes combinaciones de precios (por ejemplo: escenario alto en precios de importacin y escenario bajo en precios de venta). En los cuadros siguientes se presentan las expectativas utilizadas para cada escenario, as como la fuente de la que se obtuvo la informacin de base para el clculo de estas tendencias.
PROYECCIN EVOLUCIN PRECIOS IMPORTACIN GASOIL (%)
Escenarios de precios de importacin Gasoil Escenarios Alto Referencia Bajo dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 M84 M85 M86 M87 M88 M89 M90 M91 M92 M93 M94 M95 M96 1,00 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,99 0,99 0,99 0,98 0,98
Escenarios de precios de importacin Gasoil Escenarios Alto Referencia Bajo Escenarios de precios de importacin Gasoil Escenarios Alto Referencia Bajo Escenarios de precios de importacin Gasoil Escenarios Alto Referencia Bajo Escenarios de precios de importacin Gasoil Escenarios Alto Referencia Bajo
ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 M97 M98 M99 M100 M101 M102 M103 M104 M105 M106 M107 M108 1,07 1,08 1,09 1,10 1,11 1,12 1,12 1,13 1,13 1,14 1,15 1,15 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,98 0,97 0,97 0,97 0,96 0,96 0,96 0,96 0,96 0,95 0,95 0,95 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 M109 M110 M111 M112 M113 M114 M115 M116 M117 M118 M119 M120 1,16 1,16 1,17 1,17 1,18 1,19 1,19 1,19 1,20 1,20 1,20 1,21 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,95 0,94 0,94 0,94 ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 M121 M122 M123 M124 M125 M126 M127 M128 M129 M130 M131 M132 1,21 1,21 1,22 1,22 1,22 1,23 1,23 1,23 1,24 1,24 1,24 1,25 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 0,94 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 M133 M134 M135 M136 M137 M138 M139 M140 M141 M142 M143 M144 1,25 1,25 1,26 1,26 1,26 1,27 1,27 1,27 1,28 1,28 1,28 1,28 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,94 0,94 0,94 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93
Los precios de importacin se evolucionaron a partir de las expectativas de cotizacin del WTI + 25 USD/barril (criterio utilizado por PETROPAR para sus compras) publicadas por el World Energy Outlook, DOE USA, para tres escenarios de cotizacin del WTI: alto, medio y bajo. Estas cotizaciones luego fueron mensualizadas, con el objeto de obtener las tasas antes presentadas.
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Ao Bajo Tasa de Crecimiento Medio Alto 11,8% 6,1% 3,5% 3,2% 2,9%
2011 2012 -4,1% 0,0% 2013 -1,2% 0,0% 2014 -0,7% 0,0% 2015 -0,7% 0,0% 2015 -0,7% 0,0% Fuente: World Energy Outlook DOE USA
Ao 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Bajo
WTI + 25 (US$/Barril) Medio Alto 121 121 121 116 121 136 115 121 144 114 121 149 113 121 154 113 121 158
PROYECCIN EVOLUCIN PRECIOS VENTA GASOIL

Escenarios de precios de venta Gasoil dic-10 Escenarios M84 Alto 1 Medio 1 Bajo 1 ene-11 M85 1,0075 1 0,9972 feb-11 M86 1,0075 1 0,9972 mar-11 M87 1,0075 1 0,9972 abr-11 M88 1,0075 1 0,9972 may-11 M89 1,0075 1 0,9972 jun-11 M90 1,0075 1 0,9972
(%)
nov-11 M95 1,0378 1 0,9862 dic-11 M96 1,0456 1 0,9834
jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 M91 M92 M93 M94 1,0075 1,015 1,0225 1,0301 1 1 1 1 0,9972 0,9945 0,9917 0,9889
Escenarios de precios de venta Gasoil ene-12 feb-12 mar-12 Escenarios M97 M98 M99 Alto 1,0533 1,0612 1,0691 Medio 1 1 1 Bajo 0,9807 0,978 0,9753 Escenarios de precios de venta Gasoil ene-13 feb-13 Escenarios M109 M110 Alto 1,1245 1,1291 Medio 1 1 Bajo 0,9618 0,9611 Escenarios de precios de venta Gasoil ene-14 feb-14 Escenarios M121 M122 Alto 1,1663 1,169 Medio 1 1 Bajo 0,9548 0,9544 Escenarios de precios de venta Gasoil ene-15 feb-15 Escenarios M133 M134 Alto 1,1979 1,2005 Medio 1 1 Bajo 0,9495 0,949 mar-13 M111 1,1337 1 0,9603 mar-14 M123 1,1717 1 0,9539 mar-15 M135 1,2031 1 0,9486
abr-12 M100 1,0771 1 0,9726 abr-13 M112 1,1382 1 0,9596
may-12 M101 1,0851 1 0,9699
jun-12 M102 1,0932 1 0,9672
jul-12 M103 1,0976 1 0,9664
ago-12 M104 1,1021 1 0,9656 ago-13 M116 1,1528 1 0,9571
sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 M105 M106 M107 M108 1,1065 1,111 1,1155 1,12 1 1 1 1 0,9649 0,9641 0,9634 0,9626 sep-13 M117 1,1555 1 0,9567 oct-13 M118 1,1582 1 0,9562 oct-14 M130 1,1901 1 0,9508 nov-13 M119 1,1609 1 0,9557 nov-14 M131 1,1927 1 0,9503 nov-15 M143 1,2231 1 0,9452 dic-13 M120 1,1636 1 0,9553 dic-14 M132 1,1953 1 0,9499 dic-15 M144 1,2255 1 0,9448
may-13 jun-13 jul-13 M113 M114 M115 1,1429 1,1475 1,1501 1 1 1 0,9588 0,958 0,9576
abr-14 may-14 jun-14 M124 M125 M126 1,1744 1,1772 1,1799 1 1 1 0,9535 0,953 0,9525 abr-15 M136 1,2057 1 0,9482 may-15 M137 1,2083 1 0,9477 jun-15 M138 1,2109 1 0,9473
jul-14 ago-14 sep-14 M127 M128 M129 1,1825 1,185 1,1876 1 1 1 0,9521 0,9517 0,9512 jul-15 M139 1,2133 1 0,9469
ago-15 sep-15 oct-15 M140 M141 M142 1,2157 1,2182 1,2206 1 1 1 0,9464 0,946 0,9456
PETROPAR

Los precios de venta se evolucionaron a partir de las expectativas de cotizacin del WTI + 25 + 32 USD/barril (criterio utilizado por PETROPAR para las ventas) publicadas por el World Energy Outlook, DOE USA, para tres escenarios de cotizacin del WTI: alto, medio y bajo. Estas cotizaciones luego fueron mensualizadas, con el objeto de obtener las tasas antes presentadas.
Ao
Bajo
Tasa de Crecimiento Medio
Alto 9,3% 5,0% 2,8% 2,6% 2,4%
2011 2012 -3,3% 0,0% 2013 -0,9% 0,0% 2014 -0,6% 0,0% 2015 -0,6% 0,0% 2015 -0,5% 0,0% Fuente: World Energy Outlook DOE USA
Ao 2011 2012 2013 2014 2015 2016
WTI + 25 + 32 Gas Oil (US$/Barril) Bajo Medio Alto 153 153 153 148 153 168 147 153 176 146 153 181 145 153 186 145 153 190
Los ndices de evolucin del gasoil se aplicaron a los precios de los siguientes productos: - Gasoil - Fuel oil
PROYECCIN EVOLUCIN PRECIOS IMPORTACIN/VENTAS NAFTAS
Escenarios de precios de importacin/ventas Naftas Escenarios Alto Referencia Bajo
(%)
oct-11 nov-11 dic-11 M94 M95 M96 1,0823 1,0848 1,0874 1,0255 1,028 1,0306 0,9834 0,986 0,9885
dic-10 M84 1 1 1
ene-11 M85 1,0593 1,0025 0,9605
feb-11 M86 1,0619 1,0051 0,963
mar-11 M87 1,0644 1,0076 0,9656
abr-11 M88 1,067 1,0102 0,9681
may-11 M89 1,0695 1,0127 0,9707
jun-11 M90 1,0721 1,0153 0,9732
jul-11 M91 1,0746 1,0178 0,9758
ago-11 M92 1,0772 1,0204 0,9783
sep-11 M93 1,0797 1,0229 0,9809
Escenarios de precios de importacin/ventas Naftas Escenarios Alto Referencia Bajo
ene-12 M97 1,0541 1,0314 1,0048
feb-12 M98 1,0549 1,0322 1,0056
mar-12 M99 1,0557 1,033 1,0064
abr-12 M100 1,0565 1,0338 1,0072
may-12 M101 1,0573 1,0346 1,008
jun-12 M102 1,0581 1,0354 1,0088
jul-12 M103 1,0589 1,0362 1,0096
ago-12 M104 1,0597 1,037 1,0104
sep-12 M105 1,0605 1,0377 1,0112
oct-12 M106 1,0613 1,0385 1,012
nov-12 M107 1,0621 1,0393 1,0128
dic-12 M108 1,0629 1,0401 1,0136
PETROPAR

Escenarios de precios de importacin/ventas Naftas Escenarios Alto Referencia Bajo ene-13 M109 1,0733 1,043 1,0107 feb-13 M110 1,0762 1,0459 1,0136 mar-13 M111 1,0791 1,0488 1,0165 abr-13 M112 1,082 1,0517 1,0194 may-13 M113 1,0849 1,0546 1,0223 jun-13 M114 1,0878 1,0575 1,0252 jul-13 M115 1,0907 1,0604 1,0281 ago-13 M116 1,0936 1,0633 1,031 sep-13 M117 1,0965 1,0662 1,0339 oct-13 M118 1,0994 1,0691 1,0368 nov-13 M119 1,1023 1,072 1,0397 dic-13 M120 1,1052 1,0749 1,0426
Escenarios de precios de importacin/ventas Naftas Escenarios Alto Referencia Bajo Escenarios de precios de importacin/ventas Naftas Escenarios Alto Referencia Bajo
ene-14 M121 1,1186 1,0772 1,0395 ene-15 M133 1,1528 1,1038 1,0621
feb-14 M122 1,1208 1,0794 1,0418 feb-15 M134 1,1548 1,1059 1,0641
mar-14 M123 1,1231 1,0816 1,044 mar-15 M135 1,1569 1,108 1,0662
abr-14 M124 1,1253 1,0839 1,0462 abr-15 M136 1,159 1,1101 1,0683
may-14 M125 1,1275 1,0861 1,0485 may-15 M137 1,161 1,1121 1,0703
jun-14 jul-14 M126 M127 1,1298 1,132 1,0884 1,0906 1,0507 1,053 jun-15 M138 1,1631 1,1142 1,0724 jul-15 M139 1,1652 1,1163 1,0745
ago-14 M128 1,1343 1,0928 1,0552 ago-15 M140 1,1673 1,1183 1,0766
sep-14 M129 1,1365 1,0951 1,0574 sep-15 M141 1,1693 1,1204 1,0786
oct-14 M130 1,1387 1,0973 1,0597 oct-15 M142 1,1714 1,1225 1,0807
nov-14 M131 1,141 1,0995 1,0619 nov-15 M143 1,1735 1,1246 1,0828
dic-14 M132 1,1432 1,1018 1,0641 dic-15 M144 1,1755 1,1266 1,0848
Estas proyecciones se obtuvieron a partir de la informacin publicada por el EIA (Energy Information Administration) en su Annual Energy Outlook 2011, referente a la evolucin de los precios medios de diferentes combustibles. Los precios de referencia o medios, surgen de dicho reporte, en tanto que para construir los escenarios alto y bajo, se adoptaron las expectativas de mxima y mnima publicadas tambin por este organismo (Report #:DOE/EIA0484(2009): World oil prices in three cases, 1980-2035 (2008 dollars per barrel)). Los ndices de evolucin de naftas se aplicaron a los precios de los siguientes productos: - Nafta Econo 85 - Nafta Ecoplus 95 - Etanol Anhidro - Etanol Hidratado
PROYECCIN EVOLUCIN PRECIOS IMPORTACIN/VENTAS KEROSENE (%)
Escenarios de precios de importacin/venta Kerosene Escenarios Alto Referencia Bajo
dic-10 M84 1 1 1
ene-11 M85 1,0554 1,0034 0,9536
feb-11 M86 1,0589 1,0068 0,957
mar-11 M87 1,0623 1,0102 0,9604
abr-11 M88 1,0657 1,0136 0,9638
may-11 M89 1,0691 1,0171 0,9672
jun-11 M90 1,0725 1,0205 0,9707
jul-11 M91 1,0759 1,0239 0,9741
ago-11 M92 1,0793 1,0273 0,9775
sep-11 M93 1,0827 1,0307 0,9809
oct-11 M94 1,0861 1,0341 0,9843
nov-11 M95 1,0895 1,0375 0,9877
dic-11 M96 1,093 1,0409 0,9911
Escenarios de precios de importacin/venta Kerosene Escenarios Alto Referencia Bajo
ene-12 M97 1,0674 1,0444 1,0175
feb-12 M98 1,0709 1,0479 1,021
mar-12 M99 1,0744 1,0514 1,0245
abr-12 M100 1,0779 1,0549 1,028
may-12 M101 1,0814 1,0583 1,0315
jun-12 M102 1,0848 1,0618 1,0349
jul-12 M103 1,0883 1,0653 1,0384
ago-12 M104 1,0918 1,0688 1,0419
sep-12 M105 1,0953 1,0723 1,0454
oct-12 M106 1,0988 1,0758 1,0489
nov-12 M107 1,1023 1,0793 1,0524
dic-12 M108 1,1057 1,0827 1,0559
PETROPAR

Escenarios de precios de importacin/venta Kerosene Escenarios Alto Referencia Bajo Escenarios de precios de importacin/venta Kerosene Escenarios Alto Referencia Bajo Escenarios de precios de importacin/venta Kerosene Escenarios Alto Referencia Bajo
ene-13 M109 1,1158 1,0844 1,0508
feb-13 M110 1,1175 1,0861 1,0525
mar-13 M111 1,1192 1,0878 1,0542
abr-13 M112 1,1209 1,0895 1,0559
may-13 M113 1,1225 1,0911 1,0575
jun-13 M114 1,1242 1,0928 1,0592
jul-13 M115 1,1259 1,0945 1,0609
ago-13 M116 1,1276 1,0962 1,0626
sep-13 M117 1,1293 1,0978 1,0642
oct-13 M118 1,1309 1,0995 1,0659
nov-13 M119 1,1326 1,1012 1,0676
dic-13 M120 1,1343 1,1029 1,0693
ene-14 M121 1,147 1,1045 1,0659
feb-14 M122 1,1486 1,1061 1,0675
mar-14 M123 1,1502 1,1077 1,0691
abr-14 M124 1,1518 1,1094 1,0708
may-14 M125 1,1535 1,111 1,0724
jun-14 M126 1,1551 1,1126 1,074
jul-14 M127 1,1567 1,1142 1,0756
ago-14 M128 1,1583 1,1158 1,0773
sep-14 M129 1,1599 1,1175 1,0789
oct-14 M130 1,1616 1,1191 1,0805
nov-14 M131 1,1632 1,1207 1,0821
dic-14 M132 1,1648 1,1223 1,0837
ene-15 M133 1,1734 1,1236 1,0811
feb-15 M134 1,1747 1,1249 1,0824
mar-15 M135 1,176 1,1262 1,0837
abr-15 M136 1,1773 1,1275 1,085
may-15 M137 1,1786 1,1288 1,0863
jun-15 M138 1,1799 1,1301 1,0876
jul-15 M139 1,1812 1,1315 1,0889
ago-15 M140 1,1825 1,1328 1,0902
sep-15 M141 1,1839 1,1341 1,0915
oct-15 M142 1,1852 1,1354 1,0928
nov-15 M143 1,1865 1,1367 1,0941
dic-15 M144 1,1878 1,138 1,0954
Estas proyecciones se obtuvieron a partir de la informacin publicada por el EIA (Energy Information Administration) en su Annual Energy Outlook 2011, referente a la evolucin de los precios medios de diferentes combustibles. Los precios de referencia o medios, surgen de dicho reporte, en tanto que para construir los escenarios alto y bajo, se adoptaron las expectativas de mxima y mnima publicadas tambin por este organismo (Report #:DOE/EIA0484(2009): World oil prices in three cases, 1980-2035 (2008 dollars per barrel)). Los ndices de evolucin de kerosene se aplicaron a los precios de los siguientes productos: - Kerosene - Turbo Fuel 4. Criterios de proyeccin cuentas Estado de Resultados Partiendo de la estructura del Estado de Resultados real de la empresa, el cual se presenta a continuacin, se proyectaron las cuentas del mismo:
PETROPAR

Ingresos Ventas - Costo de Mercaderas Ventas Netas Clientes Directos Ventas Netas Privados (-) Costo de Mercaderas Otros Ingresos Intereses Ganados Inversiones Financieras Otros Ingresos Diferencia de Cambio Utilidades Varias Egresos Gastos Operativos Gastos de Ventas Gastos de Administracin Transferencias al Tesoro Otros Gastos Diferencia de Cambio Ganancias antes de Gastos Financieros Gastos Financieros Gastos Financieros Ganancias (Prdidas) Operativas Impuesto a la Renta Resultado del Ejercicio
Para determinadas cuentas clave (ventas, costo de mercadera vendida, gastos de venta y gastos de administracin) se gener una mayor apertura de las mismas, de manera tal de hacer ms rico el anlisis. A continuacin se presenta el grado de desagregacin alcanzado y luego se explica la metodologa para proyectar la evolucin de cada elemento:
PETROPAR

Cdigo 1 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.2.5 1.1.2.6 1.1.2.7 1.1.2.8 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 1.1.3.5 1.1.3.6 1.1.3.7 1.1.3.8 Nivel2 Ingresos Nivel3 Nivel4 Nivel5 Clculo 1.1 + 1.2 1.1.1 + 1.1.2 - 1.1.3 suma 1.1.1.1 a 1.1.1.8
Ventas - Costo de Mercaderas Directos

Econo 85 Ecoplus 95 Kerosene Turbo Fuel Total Gasoil Fuel oil Etanol Anhidro Etanol Hidratado
Privados
suma 1.1.2.1 a 1.1.2.8
(-) Costo de Mercaderas

suma 1.1.3.1 a 1.1.3.8
(Contina en pgina siguiente)
PETROPAR

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6. 2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.1.4 2.1.3 2.1.4 2.1.5 3 3.1 3.1.1 4 5 6 Otros Ingresos Intereses Ganados Inversiones Financieras Otros Ingresos Diferencia de Cambio Utilidades Varias Subsidio Gasoil Egresos Gastos Operativos Gastos de Ventas
Personal Materiales Servicios y otros Depreciaciones
suma 1.2.1 a 1.2.6
2.1.1 + 2.1.2 + 2.1.3 + 2.1.4 + 2.1.5 suma 2.1.1.1 a 2.1.1.4
Gastos de Administracin
Personal Materiales Servicios y otros Depreciaciones
suma 2.1.2.1 a 2.1.2.4
Transferencias al Tesoro Otros Gastos Diferencia de Cambio Ganancias antes de Gastos Financieros Gastos Financieros Gastos Financieros Ganancias (Prdidas) Operativas Impuesto a la Renta Resultado del Ejercicio
1. - 2. 3.1.1 3. - 3.1 4. - 5.
La columna clculo permite identificar los tems que se suman o restan para arribar al resultado del ejercicio. Principalmente se propone una apertura de las ventas, por cliente y por producto, una apertura del costo de la mercadera vendida de manera tal de conocer el costo por producto y una apertura de los gastos operativos, en funcin de la naturaleza del gasto (personal, materiales, servicios contratados y otros, depreciaciones). 1.1.1. y 1.1.2. Ventas clientes directos y privados: Las ventas se calcularon a partir de los volmenes de venta proyectados (explicados en el punto Proyeccin de volmenes de venta anterior) por cliente (directo y privado) y para cada tipo de combustible y estos volmenes se multiplicaron por los precios de venta proyectados para cada combustible (explicado en el punto Proyeccin de precios).
PETROPAR

1.1.3. Costo de mercadera vendida: El costo de la mercadera vendida se proyect a partir de los volmenes de venta proyectados para cada combustible, multiplicado por el precio de compra de cada combustible, cuya metodologa de proyeccin se explic en el punto Proyeccin de precios. 1.2.1 Intereses ganados: Se calcularon a partir del saldo de los crditos por venta del perodo anterior y se les aplic una tasa de inters del 13,44% (Tasa de inters activa en moneda nacional publicadas por el Banco Central del Paraguay) por el plazo promedio de cobranza que es 6,49 das. Actualmente la empresa no cobra intereses porque argumenta ventas de contado, como se verific la existencia de ventas a plazo, se incluyeron estos intereses de financiacin. 1.2.2 Inversiones financieras: se mantuvo la tendencia del perodo anterior. 1.2.3 Otros ingresos: Se tom la relacin (porcentaje) entre el promedio de otros ingresos en el ao anterior respecto a las ventas del ao anterior, y este porcentaje se aplic a las ventas de cada perodo. Adicionalmente en esta lnea se incorporan otros ingresos (o reduccin de costos) provenientes de la aplicacin de los proyectos derivados del planeamiento estratgico. 1.2.4 Diferencia de cambio: Estas fueron calculadas a partir de las diferencias de cambio por el principal y los intereses de la deuda de largo plazo (existente con PDVSA, tanto la parte refinanciada como la porcin a refinanciar). 1.2.5 Utilidades varias: Se tom la relacin (porcentaje) entre el promedio de utilidades varias en el ao anterior respecto a las ventas del ao anterior, y este porcentaje se aplic a las ventas de cada perodo. 1.2.6 Subsidio al Gasoil: Se incorpor esta cuenta de manera tal de poder registrar y transparentar la existencia de subsidios al gasoil. Cuando el precio de venta es menor al costo de compra, este diferencial se incorpora a esta cuenta de resultados. Tiene como contrapartida una cuenta en el Activo denominada Subsidio a Recibir en la cual se registrar la deuda acumulada del Estado con la Empresa por este subsidio.
PETROPAR

2.1.1 Gastos de venta: Se abrieron segn la naturaleza del gasto en Personal, Materiales, Servicio de Terceros y Otros y Depreciaciones. Cada uno de estos elementos se proyect de la siguiente manera: o Personal: Se calcul un costo promedio del personal (que surge de tomar los costos de personal de ventas del balance de sumas y saldos) y dividirlo por la cantidad de personal operativo a diciembre de 2010. Este costo se ve afectado (en ms o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratgico que incluyen un plan de retiro voluntario as como otros proyectos que afectan al personal (ej. Estaciones de servicio que utilizan personal). o Materiales: Se analizaron los costos de materiales (clasificados dentro de la categora gastos de venta) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada perodo para obtener los costos de materiales. Este costo se ve afectado (en ms o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratgico que afectan a materiales. o Servicios de Terceros y Otros: Se analizaron los costos de servicios de terceros y otros (clasificados dentro de la categora gastos de venta) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada perodo para obtener los costos de servicios y otros. Este costo se ve afectado (en ms o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratgico que afectan a materiales. o Depreciaciones: Se analizaron las depreciaciones del balance de sumas y saldos 2010 (clasificadas dentro de la categora gastos de venta) y se relacion con los activos fijos (activos fijos + intangibles). Ese porcentaje es aplicado al saldo inicial de los activos, de manera tal de obtener la depreciacin del ejercicio. 2.1.2 Gastos de administracin: Se abrieron segn la naturaleza del gasto en Personal, Materiales, Servicio de Terceros y Otros y Depreciaciones. Cada uno de estos elementos se proyect de la siguiente manera: o Personal: Se calcul un costo promedio del personal (que surge de tomar los costos de personal de administracin del balance de sumas y saldos) y dividirlo por la cantidad de personal administrativo a diciembre de 2010. Este costo se ve afectado (en ms o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratgico que incluyen un plan de retiro voluntario as como otros
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proyectos que afectan al personal (ej. Estaciones de servicio que utilizan personal). o Materiales: Se analizaron los costos de materiales (clasificados dentro de la categora gastos de administracin) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada perodo para obtener los costos de materiales. Este costo se ve afectado (en ms o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratgico que afectan a materiales. o Servicios de Terceros y Otros: Se analizaron los costos de servicios de terceros y otros (clasificados dentro de la categora gastos de administracin) del balance de sumas y saldos 2010 y se lo relaciono con las ventas. Ese porcentaje se aplica a las ventas de cada perodo para obtener los costos de servicios y otros. Este costo se ve afectado (en ms o menos) al incorporar los proyectos del Plan Estratgico que afectan a materiales. o Depreciaciones: Se analizaron las depreciaciones del balance de sumas y saldos 2010 (clasificadas dentro de la categora gastos de administracin) y se relacion con los activos fijos (activos fijos + intangibles). Ese porcentaje es aplicado al saldo inicial de los activos, de manera tal de obtener la depreciacin del ejercicio. 2.1.3 Transferencias al Tesoro: Se calcul de acuerdo a las explicaciones recibidas por el rea financiera de la empresa. Consiste en una cuota constante por mes y a fin de ao se efecta un ajuste del 30% sobre la utilidad neta antes de impuesto a la renta. Estas transferencias no se estn efectivizando, por lo que se acumulan en una cuenta de pasivo Tesoro Nacional. Es fundamental revisar este artculo1 de la Ley Orgnica de PETROPAR, a los fines de no ahogar an ms financieramente a la empresa. 2.1.4 Otros gastos: Se tom la relacin (porcentaje) entre el promedio de otros gastos en el ao anterior respecto a las ventas del ao anterior, y este porcentaje se aplic a las ventas de cada perodo. 2.1.5 Diferencia de Cambio: Estas fueron calculadas a partir de las diferencias de cambio por el principal y los intereses de la deuda de largo plazo (existente con PDVSA, tanto la parte refinanciada como la porcin a refinanciar).
Ver informe Diagnstico Plan Estratgico PETROPAR, sobre este punto
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3.1.1 Gastos Financieros: Se calcularon los intereses a pagar en funcin del cronograma de pagos de la deuda refinanciada as como los intereses de la deuda remanente, para la cual se consider una refinanciacin, con PDVSA. 5. Impuesto a la renta: Corresponde al impuesto a la renta devengado en cada mes y en diciembre el monto final a pagar (en funcin de los anticipos que se hubieran adelantado existir saldo a pagar o no). El monto devengado se calcula aplicando la tasa del 10% al resultado antes de intereses e impuestos de cada perodo.
A partir de la proyeccin de los tem anteriores, es posible arribar al estado de resultados mensual de PETROPAR para el perodo 2011 - 2015. 5. Criterios de proyeccin cuentas del Balance Partiendo de la estructura del Balance real de la empresa, el cual se presenta a continuacin, se proyectaron las cuentas del mismo:
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBILIDADES Caja Recaudaciones a Depositar Banco del Pais CREDITOS Por Ventas Depositos en Garantia Deudores Varios Para Pago de planes de beneficios p/ empleados EXISTENCIAS GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO Anticipos de Impuestos Gastos no Devengados ACTIVO NO CORRIENTE CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO Prestamos al Personal Creditos en Gestion de Cobro Menos: Previsiones para Incobrables Documentos por Cobrar Anticipo a Proveedores INVERSIONES Valores Mobiliarios - Yacht & Golf Club ACTIVO FIJO Valores Originales - Bienes de Uso Menos: Depreciaciones Acumuladas ACTIVOS INTANGIBLES Licencias Amortizacin Acumulada PASIVO Y PATRIMONIO NETO PASIVO CORRIENTE ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS OTRAS OBLIGACIONES Impuestos y Tasas a Pagar Retenciones a Pagar Acreedores Varios Fondo de Desgravamn Hipotecario Para Pago de planes de beneficios p/ empleados Aportes y Retenciones a Pagar Impuesto Selectivo al Consumo a pagar Tesoro Nacional Intereses a Vencer PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS A PAGAR
PASIVO Y PATRIMONIO NETO PASIVO CORRIENTE ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS OTRAS OBLIGACIONES Impuestos y Tasas a Pagar Retenciones a Pagar Acreedores Varios Fondo de Desgravamn Hipotecario Para Pago de planes de beneficios p/ empleados Aportes y Retenciones a Pagar Impuesto Selectivo al Consumo a pagar Tesoro Nacional Intereses a Vencer PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS A PAGAR Proveedores del Exterior PATRIMONIO NETO CAPITAL Capital RESERVAS Reservas Revalo RESULTADOS Resultados Ejerc. Anteriores Resultado del Ejercicio
Las principales cuentas fueron proyectadas a partir de parmetros que ms adelante se explican en detalle, la metodologa apunt a la proyeccin de los
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elementos ms importantes, manteniendo constantes los elementos de menor trascendencia. A continuacin se presenta el grado de desagregacin alcanzado y luego se explica la metodologa para proyectar la evolucin de cada cuenta:
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Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 Clculo 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 + 1.1.2 + 1.1.3 + 1.1.4 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.1. 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 + 1.1.2.2 + 1.1.2.6 +1.1.2.8 + 1.1.2.10 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.3 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 + 1.1.4.3 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 + 1.2.3 + 1.2.4 + 1.2.5 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.1.1 +1.2.1.4 + 1.2.1.6 + 1.2.1.7 +1.2.1.8 1.2.1.1 Prestamos al Personal 1.2.1.4 Creditos en Gestion de Cobro 1.2.1.6 Menos: Previsiones para Incobrables 1.2.1.7 Documentos por Cobrar 1.2.1.8 Anticipo a Proveedores 1.2.3 INVERSIONES 1.2.3.1 1.2.3.1 Valores Mobiliarios - Yacht & Golf Club 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 - 1.2.4.3 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 - 1.2.5.2 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 + 2.1.2 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.1 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES suma 2.1.2.2 a 2.1.2.13 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.6 Fondo de Desgravamn Hipotecario 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.10 Impuesto Selectivo al Consumo a pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 + 2.3.2 + 2.3.3 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 + 2.3.2.2 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 + 2.3.3.2 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio
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La columna clculo permite identificar los tems que se suman o restan para arribar a los diferentes componentes del Balance: Activo, Pasivo y Patrimonio Neto. A continuacin se expone la metodologa con la que se efectuaron las proyecciones de las cuentas patrimoniales: ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBILIDADES 1.1.1 Disponibilidades: Esta es una cuenta que se ajusta en funcin del resultado del flujo de fondos, si el resultado del flujo de fondos arroja un excedente, ese excedente es sumado a las disponibilidades del ejercicio anterior, si el flujo es negativo (necesidad de fondos) ese flujo se resta de las disponibilidades y si las mismas no alcanzan para cubrir el dficit, se genera un prstamo espontneo (en el Pasivo Bancos) para cubrir esta necesidad de fondos. CREDITOS 1.1.2.1 Crditos por ventas: Calculados en funcin de las ventas y el plazo promedio de cuentas por cobrar (6,49 das). 1.1.2.2 Depsitos en Garanta: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.1.2.6 Deudores Varios: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.1.2.10 Subsidio a Recibir: Se incorpor esta cuenta de manera tal de poder registrar y transparentar la existencia de subsidios al gasoil. Cuando el precio de venta es menor al costo de compra, este diferencial se incorpora a la cuenta de resultados Subsidios al Gasoil. Tiene como contrapartida esta cuenta en el Activo Subsidio a Recibir en la cual se registrar la deuda acumulada del Estado con la Empresa por el subsidio.
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EXISTENCIAS 1.1.3 Existencias: Se proyecta como el saldo inicial de la cuenta ms el costo de mercaderas del perodo t+2 menos el costo de la mercadera del perodo t (actual). GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de impuestos: En esta cuenta se presenta el saldo de los anticipos del impuesto a las ganancias. Los anticipos se calculan de la siguiente manera, sobre el resultado (positivo) del ejercicio anterior, se calcula el impuesto (aplicando la tasa del 10%) y este impuesto se fragmenta en cuatro anticipos a pagar en los meses de mayo, julio, septiembre y noviembre. 1.1.4.3 Gastos no devengados: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010.
ACTIVO NO CORRIENTE CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.1.1 Prstamos al Personal: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.2.1.4 Crditos en Gestin de Cobro: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.2.1.6 Menos: Previsiones para Incobrables: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.2.1.7 Documentos por Cobrar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 1.2.1.8 Anticipo a Proveedores: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. INVERSIONES 1.2.3.1 Valores Mobiliarios - Yacht & Golf Club: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. ACTIVO FIJO
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1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso: Se calculan a partir del saldo del perodo anterior ms las inversiones que surjan del desarrollo de los proyectos propuestos en el Plan Estratgico. 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas: Corresponden al saldo de amortizaciones del perodo anterior ms la tasa de depreciacin por el saldo de activos a valor de origen del perodo anterior. (ver metodologa de clculo de depreciaciones del ejercicio para el clculo del estado de resultados). ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias: Se calculan a partir del saldo del perodo anterior ms las inversiones que surjan del desarrollo de los proyectos propuestos en el Plan Estratgico. 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada Licencias: Corresponden al saldo de amortizaciones del perodo anterior ms la tasa de depreciacin por el saldo de licencias a valor de origen del perodo anterior. (ver metodologa de clculo de depreciaciones del ejercicio para el clculo del estado de resultados).
PASIVO Y PATRIMONIO NETO PASIVO CORRIENTE ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.1 Acreedores por compras de bienes y servicios: al saldo anterior se le suma el costo de la mercadera vendida del perodo t+2 y se le resta el costo de la mercadera del perodo t-2. Se considera que la deuda con proveedores ser la inicial menos los pagos de mercadera a 90 das (es decir el costo de mercadera del perodo t-2) y se deben sumar las nuevas compras, es decir las compras proyectadas para el perodo t+2. Asimismo, se incorpora la porcin de corto plazo de la deuda de largo plazo con PDVSA. OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar: En esta cuenta se presenta el saldo del impuesto a las ganancias a pagar. Esta cuenta va acumulando el impuesto devengado en cada perodo y resta los montos pagados en concepto del mismo.
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2.1.2.3 Retenciones a Pagar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.1.2.4 Acreedores Varios: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.1.2.5 Bancos: Esta cuenta es una cuenta que se ajusta en funcin del resultado del flujo de fondos, si el resultado del flujo de fondos arroja un excedente, ese excedente es sumado a las disponibilidades del ejercicio anterior, si el flujo es negativo (necesidad de fondos) ese flujo se resta de las disponibilidades y si las mismas no alcanzan para cubrir el dficit, se genera un prstamo espontneo en esta cuenta de Pasivos, para cubrir esta necesidad de fondos. 2.1.2.6 Fondo de Desgravamen Hipotecario: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.1.2.10 Impuesto Selectivo al Consumo a pagar: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.1.2.12 Tesoro Nacional: Se calcul de acuerdo a las explicaciones recibidas por el rea financiera de la empresa. Consiste en una cuota constante por mes y a fin de ao se efecta un ajuste del 30% sobre la utilidad neta antes de impuesto a la renta. Estas transferencias no se estn efectivizando, y por ello los montos devengados se van acumulando en esta cuenta de pasivo. 2.1.2.13 Intereses a Vencer: Calculado como el saldo inicial ms los intereses devengados menos los intereses pagados, es la parte corriente de la deuda de largo plazo refinanciada con PDVSA.
PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior: Corresponde a la evolucin de la deuda financiada y refinanciada de PDVSA. En este caso se presenta el
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monto del principal de la deuda en cada perodo. Con respecto a la deuda de USD 59.374.864 pendientes de refinanciacin, sobre este saldo se realizaron tres escenarios de cancelacin: o Se consider la amortizacin de esta deuda en un perodo de un ao, con amortizacin y pago de inters trimestral. o Se adopta el sistema alemn de amortizacin: amortizaciones constantes e inters sobre saldo (siguiendo el esquema del plan de refinanciacin que la empresa asumi con PDVSA). o Se asumen tres escenarios de tasa: Optimista: asumiendo que se conseguir colocar el saldo a refinanciar a una tasa del 3.97% (tasa pactada para el sado ya refinanciado por PDVSA) Medio: asumiendo que no se conseguirn estas tasas y que la empresa deber refinanciar a tasas semejantes a las pagadas por empresas de este tipo en sus operaciones financieras. En este caso se adopt una tasa del 8% anual. Pesimista: asumiendo que la empresa no puede conseguir una buena tasa y debe hacerlo a tasas del mercado financiero. En este caso se tom una tasa del 12.5% anual (tasa publicada por el Banco Nacional de Fomento del Paraguay para prstamos productivos). PATRIMONIO NETO CAPITAL 2.3.1.1 Capital: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. RESERVAS 2.3.2.1 Reservas: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. 2.3.2.2 Revalo: se mantuvieron constantes e iguales al saldo de Diciembre de 2010. RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores: En los meses de enero se calcula como el saldo inicial (diciembre del ao anterior) ms el resultado del ejercicio del perodo anterior, en los restantes meses se mantiene constante e igual al saldo de enero.
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2.3.3.2 Resultado del Ejercicio: Surge del resultado calculado en el Estado de resultados para cada perodo.
6. Criterios de proyeccin Flujo de Caja Se considera flujo de fondos o de efectivo a los ingresos o egresos monetarios que tiene una empresa durante un perodo determinado (da, mes, ao). Pueden explicarse estos ingresos y egresos por las siguientes razones: Ingresos Disminucin de activos Aumento de pasivos Resultados positivos Aportes societarios Otros Egresos Aumento de activos Disminucin de pasivos Resultados negativos Dividendos en efectivo Otros
Al no contar la empresa con flujos de caja publicados, se construy el mismo siguiendo dos metodologas: flujo de caja indirecto y flujo de caja directo (para comprobacin del cierre entre ambos mtodos). Flujo de caja mtodo indirecto
Flujo de efectivo operaciones Ganancia antes de intereses e impuestos Depreciaciones y amortizaciones Impuestos Aumento del capital de trabajo neto Variacin Cuentas a cobrar Variacin Inventarios Variacin Proveedores Gastos pagados por adelantado Fondos restringidos Ingresos diferidos Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) Ajuste por Revalos Variacin de inversiones Flujo de fondos acreedores y accionistas Aumento Deuda corto plazo Aumento Deuda largo plazo Reservas Dividendos pagados Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos)
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Flujo de efectivo operaciones = Utilidades antes de intereses e impuestos + depreciaciones del ejercicio impuestos pagados. Aumento/Disminucin del capital de trabajo neto = +/- Variacin de cuentas por cobrar +/- Variacin de inventarios +/- Variacin de proveedores +/Variacin gastos pagados por adelantado +/- Variacin fondos restringidos +/Variacin Ingresos Diferidos Aumento/Disminucin gastos de capital netos = +/- Variacin cuentas Bienes de Uso valor de origen +/- Variacin ajuste por revalos +/- Variacin de inversiones Aumento/Disminucin flujo de fondos acreedores y accionistas = +/Variacin deuda de corto plazo +/- Variacin deuda de largo plazo +/Reservas Dividendos pagados Finalmente, el flujo de fondos neto (que tiene que coincidir con la variacin en las cuentas de disponibilidades entre el ao t y el ao t-1), surge de sumar los componentes cuya metodologa de clculo se describi en las lneas anteriores. Flujo de caja mtodo directo
Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos)
Este mtodo se basa en el criterio de lo percibido, parte de las ventas cobradas, resta los pagos efectivamente realizados a los proveedores, resta los pagos efectivos de intereses y las amortizaciones de deuda, resta los pagos efectivos de gastos operativos, resta los egresos por pago de inversiones, resta los pagos efectivos de impuestos a las ganancias y suma los crditos tomados e ingresados. Este resultado debe coincidir con el cash-flow calculado por el mtodo indirecto.
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Proyectos Plan Estratgico A partir de los proyectos que PETROPAR debera desarrollar en el marco del presente Plan Estratgico (los cuales fueron presentados en el Anexo 1 del presente informe), se evaluaron los mismos de manera tal de verificar su factibilidad. Los proyectos en los cuales se identifican claramente los flujos de inversin inicial, ingresos y costos operativos, se evaluaron y la condicin de aceptacin es que los mismos arrojaran un VAN positivo con una tasa de corte del 10% y tomando como horizonte el ao 2015. Los proyectos que se encuentran an en una fase previa a la evaluacin y que requieren la realizacin de estudios de factibilidad, fueron incluidos dentro de la evaluacin global el costo de los proyectos. El impacto en trminos de beneficios para la organizacin de realizar las acciones en las dimensiones de crecimiento interno y de procesos organizacionales principalmente y de aquellos proyectos no cuantificables en cuanto a su impacto directo en las otras dos dimensiones como por ejemplo, la optimizacin de la estructura de costos, se espera en el caso de PETROPAR, un impacto gradual que alcanzar hasta un 5% en los aos 2013 2015. A continuacin se presenta el resultado de la evaluacin de los proyectos mencionados en el Anexo 1. El anlisis se realiz a nivel global, mensualizando las inversiones, ingresos, costos y gastos de cada proyecto a los efectos de su inclusin a la proyeccin de los estados financieros. En el cuadro se presentan anualizadas por motivo de presentacin grfica. Como puede observarse en el siguiente cuadro, la aplicacin de los proyectos del Plan Estratgico arrojan un VAN positivo de MMPGY389 952.
Concepto Descripcin Valores Originales - Bienes de Uso Inversin Fsica Tangible Licencias Inversin Fsica Intangible Otros Ingresos A otros Ingresos al ER Personal Personal Gastos de Ventas - OPEX ER Materiales Materiales Gastos de Ventas - OPEX ER Servicios y otros Servicios y otros Gastos de Ventas - OPEX ER Personal Personal Gastos de Administracin - OPEX ER Materiales Materiales Gastos de Administracin - OPEX ER Servicios y otros Servicios y otros Gastos de Administracin - OPEX ER Otros Ingresos Otros Ingresos Emblema Total flujo VAN Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG $ 389 952.20 2011 -4 016 -924 -4 940 2012 -31 837 -2 008 -6 853 -199 -2 495 20 199 -572 421 -23 344 2013 -27 459 206 342 1 763 -855 -5 966 24 664 1 835 200 324 2014 -42 128 216 843 -871 -2 172 -4 003 24 664 4 699 197 032 2015 -42 128 227 328 -3 474 -3 473 -3 323 24 664 7 603 207 197
Los valores negativos representan las inversiones (en activos fsicos) o los gastos necesarios para desarrollar los proyectos. Como se puede observar existen algunos conceptos de egresos (por ejemplo Personal) con signo
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positivo, esto debe interpretarse como una reduccin de los costos de personal en el perodo analizado. Dentro de otros ingresos se incorporaron principalmente los ingresos por el desarrollo de Emblema y los ingresos derivados de la realizacin de las acciones de dimensiones de crecimiento interno y de procesos organizacionales principalmente y de aquellos proyectos no cuantificables en cuanto a su impacto directo en las otras dos dimensiones. Estas acciones permitirn a la empresa una reduccin de sus costos operativos en un 5% en los aos 2013 2015. El detalle de la evaluacin mensualizada y la desagregacin por cada proyecto, se presenta en Anexo Modelo Financiero PETROPAR.xlsm. Resultados de las Proyecciones Financieras Se construyeron los siguientes escenarios, para los cuales se presentan los resultados a nivel anual para los perodos proyectados (en virtud de la cantidad de datos y su dificultad para presentar los mismos grficamente se decidi la presentacin anual, sin embargo en el Anexo Modelo Financiero PETROPAR.xlsm puede verificarse el paso mensual). Son muchas las combinaciones posibles, sin embargo se evaluaron las que tienen una mayor probabilidad de ocurrencia. Escenario A.1.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.1.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.1.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.
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Escenario A.2.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.2.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.3.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.
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Escenario A.4.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario A.4.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.
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Escenario B.1.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.1.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.2.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.
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Escenario B.3.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.3.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento. Escenario B.4.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los
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precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento. A continuacin se presentan los Estados de Resultados, Balances, Flujos de Fondo, Punto de Equilibrio e Indicadores proyectados para cada uno de los escenarios mencionados anteriormente:
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ER Proyectado Escenario A.1.1:
Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 002 647 839 697 40 890 481 854 37 822 1 212 521 4 423 971 237 976 97 581 4 057 763 29 941 710 3 625 165 167 181 78 677 186 3 355 927 22 329 864 162 950 2 235 6 576 126 408 27 731 442 460 442 460 46 030 17 909 2 739 19 011 6 371 90 090 75 637 5 838 3 456 5 159 292 702 5 660 7 978 560 187 20 404 20 404 539 783 69 307 470 476 2012 921 732 883 338 42 986 514 933 39 692 1 290 558 4 650 512 254 644 104 347 4 258 673 32 094 754 3 810 160 178 891 84 132 203 3 522 085 23 928 921 38 393 2 330 6 913 29 151 416 679 416 679 47 144 17 909 2 880 19 984 6 371 90 566 75 637 6 137 3 633 5 159 273 019 5 950 505 053 7 256 7 256 497 797 62 747 435 050 2013 969 951 929 581 45 211 552 1 006 41 663 1 392 598 4 890 045 273 058 111 976 4 469 849 34 347 815 4 005 676 191 827 90 284 219 3 696 738 25 616 992 40 370 2 449 7 269 30 652 432 173 432 173 48 322 17 909 3 028 21 014 6 371 91 069 75 637 6 453 3 820 5 159 286 525 6 257 537 779 3 498 3 498 534 281 67 249 467 032 2014 1 020 997 978 546 47 509 595 1 075 43 695 1 499 645 5 142 064 294 749 120 834 4 688 499 37 106 877 4 211 027 207 065 97 425 234 3 877 565 27 670 1 069 42 451 2 576 7 643 32 232 448 751 448 751 49 561 17 909 3 184 22 097 6 371 91 598 75 637 6 785 4 017 5 159 301 013 6 579 572 246 572 246 72 078 500 168 2015 1 071 515 1 027 002 49 787 637 1 142 45 713 1 604 691 5 391 816 315 754 129 424 4 905 934 39 766 938 4 414 601 221 821 104 351 248 4 057 384 29 652 1 144 44 514 2 702 8 014 33 797 464 127 464 127 50 788 17 909 3 339 23 170 6 371 92 123 75 637 7 115 4 212 5 159 314 318 6 898 607 388 607 388 76 513 530 875
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Balance Proyectado Escenario A.1.1:
Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Unidad 1 ACTIVO MMPYG 1.1 ACTIVO CORRIENTE MMPYG 1.1.1 DISPONIBILIDADES MMPYG 1.1.2 CREDITOS MMPYG 1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 1.1.2.2 Depositos en Garantia MMPYG 1.1.2.6 Deudores Varios MMPYG 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ MMPYG empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir MMPYG 1.1.3 EXISTENCIAS MMPYG 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO MMPYG 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos MMPYG 1.1.4.3 Gastos no Devengados MMPYG 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE MMPYG 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO MMPYG 1.2.3 INVERSIONES MMPYG 1.2.4 ACTIVO FIJO MMPYG 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso MMPYG 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas MMPYG 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES MMPYG 1.2.5.1 Licencias MMPYG 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada MMPYG 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO MMPYG 2.1 PASIVO CORRIENTE MMPYG 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS MMPYG 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES MMPYG 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar MMPYG 2.1.2.3 Retenciones a Pagar MMPYG 2.1.2.4 Acreedores Varios MMPYG 2.1.2.5 Bancos MMPYG 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ MMPYG empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar MMPYG 2.1.2.12 Tesoro Nacional MMPYG 2.1.2.13 Intereses a Vencer MMPYG 2.2 PASIVO NO CORRIENTE MMPYG 2.2.2 CUENTAS A PAGAR MMPYG 2.2.2.1 Proveedores del Exterior MMPYG 2.2.2.2 Intereses a Vencer MMPYG 2.2.2.3 Acreedores Varios MMPYG 2.3 PATRIMONIO NETO MMPYG 2.3.1 CAPITAL MMPYG 2.3.1.1 Capital MMPYG 2.3.2 RESERVAS MMPYG 2.3.2.1 Reservas MMPYG 2.3.2.2 Revalo MMPYG 2.3.3 RESULTADOS MMPYG 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores MMPYG 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio MMPYG 2011 1 442 991 1 264 546 487 291 96 704 81 518 785 13 572 829 657 565 22 985 21 339 1 646 178 445 1 208 45 176 305 424 391 -248 086 886 1 197 -311 1 442 991 1 783 251 1 133 243 650 008 69 307 29 383 114 586 2 122 1 160 454 509 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -578 710 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -814 969 -1 285 445 470 476 2012 2 103 331 1 936 416 1 086 941 100 802 85 616 785 13 572 829 693 049 55 624 53 978 1 646 166 915 1 208 45 164 808 424 391 -259 583 854 1 197 -343 2 103 331 2 068 154 1 151 686 916 467 62 747 29 383 114 586 2 122 1 160 727 528 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -143 659 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -379 919 -814 969 435 050 2013 2 595 977 2 440 591 1 551 463 105 448 90 262 785 13 572 829 732 254 51 426 49 780 1 646 155 386 1 208 45 153 311 424 391 -271 081 821 1 197 -376 2 595 977 2 272 604 1 065 109 1 207 494 67 249 29 383 114 586 2 122 1 160 1 014 053 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 323 373 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 87 113 -379 919 467 032 2014 3 494 522 3 350 666 2 414 202 110 076 94 890 785 13 572 829 771 314 55 074 53 428 1 646 143 856 1 208 45 141 814 424 391 -282 578 789 1 197 -408 3 494 522 2 670 981 1 157 644 1 513 337 72 078 29 383 114 586 2 122 1 160 1 315 067 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 823 541 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 587 281 87 113 500 168 2015 4 436 464 4 304 138 3 319 695 114 631 99 445 785 13 572 829 810 941 58 871 57 225 1 646 132 326 1 208 45 130 316 424 391 -294 075 756 1 197 -440 4 436 464 3 082 048 1 249 959 1 832 089 76 513 29 383 114 586 2 122 1 160 1 629 384 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 354 416 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 118 156 587 281 530 875
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Flujo de Fondos Proyectado Escenario A.1.1:
Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 482 005 470 476 11 530 -208 132 -16 361 -35 172 -157 775 1 175 40 990 354 154 -313 164 314 863 2012 446 580 435 050 11 530 -53 777 -4 098 -35 483 18 444 -32 639 206 846 266 459 -59 612 599 649 2013 478 562 467 032 11 530 -126 229 -4 646 -39 205 -86 577 4 199 112 190 291 027 -178 837 464 522 2014 511 698 500 168 11 530 45 198 -4 628 -39 060 92 535 -3 648 305 842 305 842 862 739 2015 542 405 530 875 11 530 44 336 -4 556 -39 627 92 315 -3 797 318 752 318 752 905 493
Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG
2011 4 448 501 -3 599 485 -20 123 -413 641 36 541 -130 251 -6 679 314 863
2012 4 689 400 -3 762 064 -7 256 -303 584 38 393 -132 130 -101 946 420 812
2013 4 930 611 -3 952 621 -3 498 -178 837 40 370 -134 118 -58 548 643 360
2014 5 184 946 -4 157 553 42 451 -136 208 -70 897 862 739
2015 5 437 048 -4 361 914 44 514 -138 280 -75 874 905 493
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Punto de Equilibrio e Indicadores Proyectados Escenario A.1.1:
Anlisis del Punto de Equilibrio Proyectado Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Unidad Total Costos Fijos MMPYG Margen de Contribucin Bruto % Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) MMPYG % de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio Indicadores Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 LIQUIDEZ Liquidez corriente Liquidez cida Liquidez de caja SOLVENCIA A LARGO PLAZO Coeficiente de solvencia Endeudamiento total Multiplicador del capital ADMINISTRACIN DE ACTIVOS Rotacin de activos totales Rotacin de activos fijos Rotacin de inventarios Das de venta en inventarios (das) Rotacin cuentas a cobrar Das de venta en cuentas a cobrar (das) Rotacin cuentas por pagar Das promedio cuentas por pagar (das) RENTABILIDAD ROE ROA Margen ganancia sobre ventas Rentabilidad financiera Efecto apalancamiento 2011 -414 078 19% 2 201 749 -51% 2012 -409 424 19% 2 175 416 -54% 2013 -428 674 19% 2 275 883 -54% 2014 -448 751 19% 2 379 885 -54% 2015 -464 127 19% 2 459 195 -55%
Unidad
2011 0.71 0.34 0.10 1.40 -3.49 -2.49 3.09 25.02 6.79 53.76 55.64 6.56 2.60 140.55 -0.81 0.39 0.13 -0.97 -2.49
2012 0.94 0.60 0.24 1.07 -15.64 -14.64 2.23 28.12 6.77 53.90 46.74 7.81 2.84 128.65 -3.03 0.24 0.11 -3.52 -14.64
2013 1.07 0.75 0.48 0.88 7.03 8.03 1.90 31.76 6.74 54.16 46.79 7.80 3.73 97.92 1.44 0.21 0.11 1.66 8.03
2014 1.25 0.97 0.58 0.76 3.24 4.24 1.49 36.07 6.73 54.25 46.65 7.82 3.60 101.28 0.61 0.16 0.11 0.69 4.24
2015 1.40 1.13 0.78 0.69 2.28 3.28 1.23 41.12 6.71 54.39 46.52 7.85 3.50 104.27 0.39 0.14 0.11 0.45 3.28
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 002 647 839 697 40 890 481 854 37 822 1 212 521 4 423 971 237 976 97 581 4 057 763 29 941 710 3 625 165 167 181 78 677 186 3 355 927 22 329 864 162 950 2 235 6 576 126 408 27 731 442 460 442 460 46 030 17 909 2 739 19 011 6 371 90 090 75 637 5 838 3 456 5 159 292 702 5 660 7 978 560 187 20 404 20 404 539 783 69 307 470 476 2012 921 732 883 338 42 986 514 933 39 692 1 290 558 4 650 512 254 644 104 347 4 258 673 32 094 754 3 810 160 178 891 84 132 203 3 522 085 23 928 921 38 393 2 330 6 913 29 151 416 219 416 219 47 144 17 909 2 880 19 984 6 371 90 566 75 637 6 137 3 633 5 159 272 559 5 950 505 513 9 556 9 556 495 957 62 593 433 364 2013 969 951 929 581 45 211 552 1 006 41 663 1 392 598 4 890 045 273 058 111 976 4 469 849 34 347 815 4 005 676 191 827 90 284 219 3 696 738 25 616 992 40 370 2 449 7 269 30 652 431 138 431 138 48 322 17 909 3 028 21 014 6 371 91 069 75 637 6 453 3 820 5 159 285 490 6 257 538 814 6 948 6 948 531 865 66 904 464 962 2014 1 020 997 978 546 47 509 595 1 075 43 695 1 499 645 5 142 064 294 749 120 834 4 688 499 37 106 877 4 211 027 207 065 97 425 234 3 877 565 27 670 1 069 42 451 2 576 7 643 32 232 448 751 448 751 49 561 17 909 3 184 22 097 6 371 91 598 75 637 6 785 4 017 5 159 301 013 6 579 572 246 572 246 72 078 500 168 2015 1 071 515 1 027 002 49 787 637 1 142 45 713 1 604 691 5 391 816 315 754 129 424 4 905 934 39 766 938 4 414 601 221 821 104 351 248 4 057 384 29 652 1 144 44 514 2 702 8 014 33 797 464 127 464 127 50 788 17 909 3 339 23 170 6 371 92 123 75 637 7 115 4 212 5 159 314 318 6 898 607 388 607 388 76 513 530 875
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Balance Proyectado Escenario A.1.2
Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Unidad 1 ACTIVO MMPYG 1.1 ACTIVO CORRIENTE MMPYG 1.1.1 DISPONIBILIDADES MMPYG 1.1.2 CREDITOS MMPYG 1.1.2.1 Por Ventas MMPYG 1.1.2.2 Depositos en Garantia MMPYG 1.1.2.6 Deudores Varios MMPYG 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ MMPYG empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir MMPYG 1.1.3 EXISTENCIAS MMPYG 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO MMPYG 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos MMPYG 1.1.4.3 Gastos no Devengados MMPYG 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE MMPYG 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO MMPYG 1.2.3 INVERSIONES MMPYG 1.2.4 ACTIVO FIJO MMPYG 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso MMPYG 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas MMPYG 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES MMPYG 1.2.5.1 Licencias MMPYG 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada MMPYG 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO MMPYG 2.1 PASIVO CORRIENTE MMPYG 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS MMPYG 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES MMPYG 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar MMPYG 2.1.2.3 Retenciones a Pagar MMPYG 2.1.2.4 Acreedores Varios MMPYG 2.1.2.5 Bancos MMPYG 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ MMPYG empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar MMPYG 2.1.2.12 Tesoro Nacional MMPYG 2.1.2.13 Intereses a Vencer MMPYG 2.2 PASIVO NO CORRIENTE MMPYG 2.2.2 CUENTAS A PAGAR MMPYG 2.2.2.1 Proveedores del Exterior MMPYG 2.2.2.2 Intereses a Vencer MMPYG 2.2.2.3 Acreedores Varios MMPYG 2.3 PATRIMONIO NETO MMPYG 2.3.1 CAPITAL MMPYG 2.3.1.1 Capital MMPYG 2.3.2 RESERVAS MMPYG 2.3.2.1 Reservas MMPYG 2.3.2.2 Revalo MMPYG 2.3.3 RESULTADOS MMPYG 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores MMPYG 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio MMPYG 2011 1 442 991 1 264 546 487 291 96 704 81 518 785 13 572 829 657 565 22 985 21 339 1 646 178 445 1 208 45 176 305 424 391 -248 086 886 1 197 -311 1 442 991 1 783 251 1 133 243 650 008 69 307 29 383 114 586 2 122 1 160 454 509 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -578 710 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -814 969 -1 285 445 470 476 2012 2 101 031 1 934 116 1 084 641 100 802 85 616 785 13 572 829 693 049 55 624 53 978 1 646 166 915 1 208 45 164 808 424 391 -259 583 854 1 197 -343 2 101 031 2 067 540 1 151 686 915 854 62 593 29 383 114 586 2 122 1 160 727 068 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -145 346 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -381 606 -814 969 433 364 2013 2 590 380 2 434 994 1 546 050 105 448 90 262 785 13 572 829 732 254 51 242 49 596 1 646 155 386 1 208 45 153 311 424 391 -271 081 821 1 197 -376 2 590 380 2 270 764 1 065 109 1 205 654 66 904 29 383 114 586 2 122 1 160 1 012 558 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 319 616 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 83 356 -381 606 464 962 2014 3 489 270 3 345 414 2 409 192 110 076 94 890 785 13 572 829 771 314 54 833 53 187 1 646 143 856 1 208 45 141 814 424 391 -282 578 789 1 197 -408 3 489 270 2 669 486 1 157 644 1 511 842 72 078 29 383 114 586 2 122 1 160 1 313 572 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 819 784 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 583 524 83 356 500 168 2015 4 431 212 4 298 886 3 314 443 114 631 99 445 785 13 572 829 810 941 58 871 57 225 1 646 132 326 1 208 45 130 316 424 391 -294 075 756 1 197 -440 4 431 212 3 080 553 1 249 959 1 830 594 76 513 29 383 114 586 2 122 1 160 1 627 889 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 350 659 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 114 399 583 524 530 875
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2011 4 448 501 -3 599 485 -20 123 -413 641 36 541 -130 251 -6 679 314 863
2012 4 689 400 -3 762 064 -9 556 -303 584 38 393 -132 130 -101 946 418 512
2013 4 930 611 -3 952 621 -6 948 -178 837 40 370 -134 118 -58 211 640 247
2014 5 184 946 -4 157 553 42 451 -136 208 -70 494 863 141
2015 5 437 048 -4 361 914 44 514 -138 280 -76 116 905 251
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Anlisis del Punto de Equilibrio Proyectado Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Unidad Total Costos Fijos MMPYG Margen de Contribucin Bruto % Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) MMPYG % de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio Indicadores Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 LIQUIDEZ Liquidez corriente Liquidez cida Liquidez de caja SOLVENCIA A LARGO PLAZO Coeficiente de solvencia Endeudamiento total Multiplicador del capital ADMINISTRACIN DE ACTIVOS Rotacin de activos totales Rotacin de activos fijos Rotacin de inventarios Das de venta en inventarios (das) Rotacin cuentas a cobrar Das de venta en cuentas a cobrar (das) Rotacin cuentas por pagar Das promedio cuentas por pagar (das) RENTABILIDAD ROE ROA Margen ganancia sobre ventas Rentabilidad financiera Efecto apalancamiento 2011 -414 078 19% 2 201 749 -51% 2012 -406 663 19% 2 160 751 -54% 2013 -424 189 19% 2 252 071 -54% 2014 -448 751 19% 2 379 885 -54% 2015 -464 127 19% 2 459 195 -55%
Unidad
2011 0.71 0.34 0.10 1.40 -3.49 -2.49 3.09 25.02 6.79 53.76 55.64 6.56 2.60 140.55 -0.81 0.39 0.13 -0.97 -2.49
2012 0.94 0.60 0.24 1.07 -15.46 -14.46 2.23 28.12 6.77 53.90 46.74 7.81 2.84 128.65 -2.98 0.24 0.11 -3.48 -14.46
2013 1.07 0.75 0.48 0.88 7.10 8.10 1.91 31.76 6.74 54.16 46.79 7.80 3.73 97.92 1.45 0.21 0.11 1.69 8.10
2014 1.25 0.96 0.58 0.77 3.26 4.26 1.49 36.07 6.73 54.25 46.65 7.82 3.60 101.28 0.61 0.16 0.11 0.70 4.26
2015 1.40 1.13 0.78 0.70 2.28 3.28 1.23 41.12 6.71 54.39 46.52 7.85 3.50 104.27 0.39 0.14 0.11 0.45 3.28
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Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 442 991 1 264 546 487 291 96 704 81 518 785 13 572 829 657 565 22 985 21 339 1 646 178 445 1 208 45 176 305 424 391 -248 086 886 1 197 -311 1 442 991 1 783 251 1 133 243 650 008 69 307 29 383 114 586 2 122 1 160 454 509 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -578 710 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -814 969 -1 285 445 470 476 2012 2 098 538 1 931 622 1 082 147 100 802 85 616 785 13 572 829 693 049 55 624 53 978 1 646 166 915 1 208 45 164 808 424 391 -259 583 854 1 197 -343 2 098 538 2 066 875 1 151 686 915 189 62 427 29 383 114 586 2 122 1 160 726 569 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -147 175 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -383 434 -814 969 431 535 2013 2 584 312 2 428 926 1 540 182 105 448 90 262 785 13 572 829 732 254 51 042 49 396 1 646 155 386 1 208 45 153 311 424 391 -271 081 821 1 197 -376 2 584 312 2 268 769 1 065 109 1 203 660 66 530 29 383 114 586 2 122 1 160 1 010 938 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 315 543 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 79 284 -383 434 462 718 2014 3 483 577 3 339 720 2 403 760 110 076 94 890 785 13 572 829 771 314 54 571 52 925 1 646 143 856 1 208 45 141 814 424 391 -282 578 789 1 197 -408 3 483 577 2 667 865 1 157 644 1 510 221 72 078 29 383 114 586 2 122 1 160 1 311 951 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 815 711 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 579 452 79 284 500 168 2015 4 425 519 4 293 192 3 308 749 114 631 99 445 785 13 572 829 810 941 58 871 57 225 1 646 132 326 1 208 45 130 316 424 391 -294 075 756 1 197 -440 4 425 519 3 078 932 1 249 959 1 828 974 76 513 29 383 114 586 2 122 1 160 1 626 268 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 346 586 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 110 327 579 452 530 875
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2011 4 448 501 -3 599 485 -20 123 -413 641 36 541 -130 251 -6 679 314 863
2012 4 689 400 -3 762 064 -12 049 -303 584 38 393 -132 130 -101 946 416 019
2013 4 930 611 -3 952 621 -10 689 -178 837 40 370 -134 118 -57 845 636 872
2014 5 184 946 -4 157 553 42 451 -136 208 -70 058 863 577
2015 5 437 048 -4 361 914 44 514 -138 280 -76 378 904 989
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Anlisis del Punto de Equilibrio Proyectado Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Total Costos Fijos Margen de Contribucin Bruto Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) % de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio Indicadores Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 LIQUIDEZ Liquidez corriente Liquidez cida Liquidez de caja SOLVENCIA A LARGO PLAZO Coeficiente de solvencia Endeudamiento total Multiplicador del capital ADMINISTRACIN DE ACTIVOS Rotacin de activos totales Rotacin de activos fijos Rotacin de inventarios Das de venta en inventarios (das) Rotacin cuentas a cobrar Das de venta en cuentas a cobrar (das) Rotacin cuentas por pagar Das promedio cuentas por pagar (das) RENTABILIDAD ROE ROA Margen ganancia sobre ventas Rentabilidad financiera Efecto apalancamiento Unidad MMPYG % MMPYG 2011 -414 078 19% 2 201 749 -51% 2012 -403 671 19% 2 144 852 -54% 2013 -419 327 19% 2 226 257 -55% 2014 -448 751 19% 2 379 885 -54% 2015 -464 127 19% 2 459 195 -55%
Unidad
2011 0.71 0.34 0.10 1.40 -3.49 -2.49 3.09 25.02 6.79 53.76 55.64 6.56 2.60 140.55 -0.81 0.39 0.13 -0.97 -2.49
2012 0.93 0.60 0.24 1.07 -15.26 -14.26 2.24 28.12 6.77 53.90 46.74 7.81 2.84 128.65 -2.93 0.24 0.11 -3.44 -14.26
2013 1.07 0.75 0.48 0.88 7.19 8.19 1.91 31.76 6.74 54.16 46.79 7.80 3.73 97.92 1.47 0.21 0.11 1.71 8.19
2014 1.25 0.96 0.58 0.77 3.27 4.27 1.49 36.07 6.73 54.25 46.65 7.82 3.60 101.28 0.61 0.16 0.11 0.70 4.27
2015 1.39 1.13 0.78 0.70 2.29 3.29 1.23 41.12 6.71 54.39 46.52 7.85 3.50 104.27 0.39 0.14 0.11 0.45 3.29
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Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 530 695 1 352 250 533 048 100 511 85 325 785 13 572 829 695 705 22 985 21 339 1 646 178 445 1 208 45 176 305 424 391 -248 086 886 1 197 -311 1 530 695 1 868 677 1 217 281 651 396 69 654 29 383 114 586 2 122 1 160 455 549 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -576 431 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -812 691 -1 285 445 472 754 2012 2 332 258 2 165 342 1 206 806 110 056 94 870 785 13 572 829 792 593 55 887 54 241 1 646 166 915 1 208 45 164 808 424 391 -259 583 854 1 197 -343 2 332 258 2 301 827 1 388 216 913 611 61 772 29 383 114 586 2 122 1 160 725 646 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -148 406 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -384 666 -812 691 428 025 2013 2 911 731 2 756 346 1 712 963 118 685 103 499 785 13 572 829 874 072 50 626 48 980 1 646 155 386 1 208 45 153 311 424 391 -271 081 821 1 197 -376 2 911 731 2 605 753 1 407 422 1 198 332 65 428 29 383 114 586 2 122 1 160 1 006 711 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 305 978 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 69 718 -384 666 454 384 2014 3 875 193 3 731 337 2 600 965 126 696 111 510 785 13 572 829 950 049 53 627 51 981 1 646 143 856 1 208 45 141 814 424 391 -282 578 789 1 197 -408 3 875 193 3 085 210 1 588 595 1 496 615 69 733 29 383 114 586 2 122 1 160 1 300 689 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 789 983 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 553 724 69 718 484 005 2015 4 879 892 4 747 566 3 527 545 134 701 119 515 785 13 572 829 1 028 301 57 020 55 374 1 646 132 326 1 208 45 130 316 424 391 -294 075 756 1 197 -440 4 879 892 3 578 803 1 772 594 1 806 209 73 637 29 383 114 586 2 122 1 160 1 606 379 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 301 089 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 064 830 553 724 511 106
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Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 484 284 472 754 11 530 -166 041 -20 168 -73 311 -73 737 1 175 42 378 355 542 -313 164 360 620 2012 439 555 428 025 11 530 31 601 -9 545 -96 888 170 935 -32 901 202 602 262 215 -59 612 673 758 2013 465 914 454 384 11 530 -65 642 -8 629 -81 479 19 206 5 261 105 884 284 721 -178 837 506 156 2014 495 535 484 005 11 530 94 184 -8 011 -75 977 181 173 -3 002 298 283 298 283 888 003 2015 522 636 511 106 11 530 94 350 -8 005 -78 252 183 999 -3 393 309 594 309 594 926 580
2011 4 535 513 -3 640 729 -20 123 -413 641 37 276 -130 997 -6 679 360 620
2012 5 080 392 -4 078 310 -7 256 -303 584 41 625 -135 389 -102 556 494 921
2013 5 597 340 -4 579 717 -3 498 -178 837 45 849 -139 631 -56 511 684 993
2014 6 054 239 -5 004 008 49 584 -143 382 -68 430 888 003
2015 6 503 093 -5 409 572 53 256 -147 072 -73 126 926 580
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Unidad
2011 0.72 0.35 0.09 1.38 -3.66 -2.66 2.98 25.53 6.55 55.74 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.82 0.37 0.12 -0.98 -2.66
2012 0.94 0.60 0.23 1.06 -16.72 -15.72 2.18 30.49 6.42 56.84 49.43 7.38 2.64 138.02 -2.88 0.21 0.10 -3.35 -15.72
2013 1.06 0.72 0.46 0.89 8.52 9.52 1.93 36.08 6.41 56.91 49.50 7.37 3.27 111.69 1.49 0.18 0.09 1.71 9.52
2014 1.21 0.90 0.56 0.80 3.91 4.91 1.56 42.14 6.38 57.20 49.36 7.39 3.16 115.33 0.61 0.14 0.09 0.70 4.91
2015 1.33 1.04 0.73 0.73 2.75 3.75 1.33 49.20 6.33 57.64 49.46 7.38 3.07 118.95 0.39 0.12 0.09 0.45 3.75
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2011 4 535 513 -3 640 729 -20 123 -413 641 37 276 -130 997 -6 679 360 620
2012 5 080 392 -4 078 310 -9 556 -303 584 41 625 -135 389 -102 556 492 621
2013 5 597 340 -4 579 717 -6 948 -178 837 45 849 -139 631 -56 174 681 881
2014 6 054 239 -5 004 008 49 584 -143 382 -68 027 888 405
2015 6 503 093 -5 409 572 53 256 -147 072 -73 367 926 338
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Unidad
2011 0.72 0.35 0.09 1.38 -3.66 -2.66 2.98 25.53 6.55 55.74 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.82 0.37 0.12 -0.98 -2.66
2012 0.94 0.60 0.23 1.06 -16.52 -15.52 2.18 30.49 6.42 56.84 49.43 7.38 2.64 138.02 -2.84 0.21 0.10 -3.31 -15.52
2013 1.06 0.72 0.46 0.90 8.62 9.62 1.93 36.08 6.41 56.91 49.50 7.37 3.27 111.69 1.50 0.18 0.09 1.73 9.62
2014 1.21 0.90 0.55 0.80 3.92 4.92 1.57 42.14 6.38 57.20 49.36 7.39 3.16 115.33 0.62 0.14 0.09 0.70 4.92
2015 1.33 1.04 0.73 0.73 2.76 3.76 1.34 49.20 6.33 57.64 49.46 7.38 3.07 118.95 0.39 0.12 0.09 0.45 3.76
PETROPAR

PETROPAR

PETROPAR

2011 4 535 513 -3 640 729 -20 123 -413 641 37 276 -130 997 -6 679 360 620
2012 5 080 392 -4 078 310 -12 049 -303 584 41 625 -135 389 -102 556 490 128
2013 5 597 340 -4 579 717 -10 689 -178 837 45 849 -139 631 -55 808 678 506
2014 6 054 239 -5 004 008 49 584 -143 382 -67 591 888 841
2015 6 503 093 -5 409 572 53 256 -147 072 -73 629 926 076
PETROPAR

Unidad
2011 0.72 0.35 0.09 1.38 -3.66 -2.66 2.98 25.53 6.55 55.74 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.82 0.37 0.12 -0.98 -2.66
2012 0.94 0.59 0.23 1.07 -16.32 -15.32 2.19 30.49 6.42 56.84 49.43 7.38 2.64 138.02 -2.79 0.21 0.10 -3.28 -15.32
2013 1.05 0.72 0.46 0.90 8.73 9.73 1.93 36.08 6.41 56.91 49.50 7.37 3.27 111.69 1.51 0.18 0.09 1.76 9.73
2014 1.21 0.90 0.55 0.80 3.94 4.94 1.57 42.14 6.38 57.20 49.36 7.39 3.16 115.33 0.62 0.14 0.09 0.71 4.94
2015 1.32 1.04 0.72 0.73 2.76 3.76 1.34 49.20 6.33 57.64 49.46 7.38 3.07 118.95 0.40 0.12 0.09 0.45 3.76
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 999 161 836 545 40 502 461 812 37 567 1 163 499 4 383 239 228 116 93 542 4 032 203 28 697 681 3 587 196 160 254 75 421 177 3 329 113 21 402 829 162 617 2 218 6 515 126 408 27 475 441 259 441 259 45 830 17 909 2 714 18 836 6 371 90 004 75 637 5 784 3 424 5 159 291 838 5 608 7 978 557 903 20 404 20 404 537 499 69 020 468 479 2012 922 537 885 297 41 624 501 909 38 414 1 257 543 4 510 551 248 115 101 672 4 128 759 31 270 735 3 666 878 174 304 81 975 198 3 386 189 23 314 898 37 241 2 263 6 704 28 273 416 064 416 064 46 456 17 909 2 793 19 383 6 371 90 271 75 637 5 952 3 524 5 159 273 566 5 771 506 473 7 256 7 256 499 217 62 929 436 289 2013 971 475 932 750 43 342 535 975 39 902 1 350 579 4 690 654 264 716 108 558 4 283 294 33 295 791 3 801 246 185 967 87 528 212 3 501 745 24 832 962 38 725 2 351 6 972 29 402 431 419 431 419 47 341 17 909 2 904 20 157 6 371 90 650 75 637 6 190 3 665 5 159 287 427 6 001 540 056 3 498 3 498 536 558 67 549 469 009 2014 1 022 726 982 246 45 281 575 1 037 41 599 1 447 623 4 903 145 284 558 116 659 4 465 261 35 820 847 3 966 180 199 905 94 059 226 3 644 246 26 712 1 032 40 480 2 457 7 288 30 734 447 826 447 826 48 386 17 909 3 036 21 070 6 371 91 096 75 637 6 470 3 831 5 159 302 071 6 273 574 899 574 899 72 430 502 469 2015 1 073 523 1 031 300 47 202 614 1 099 43 281 1 544 665 5 114 261 303 916 124 576 4 646 593 38 273 903 4 130 163 213 505 100 442 239 3 786 336 28 539 1 101 42 223 2 564 7 602 32 057 463 055 463 055 49 424 17 909 3 167 21 977 6 371 91 540 75 637 6 749 3 995 5 159 315 548 6 543 610 469 610 469 76 923 533 546
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Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 407 772 1 229 326 467 261 95 116 79 930 785 13 572 829 643 965 22 985 21 339 1 646 178 445 1 208 45 176 305 424 391 -248 086 886 1 197 -311 1 407 772 1 750 028 1 101 170 648 858 69 020 29 383 114 586 2 122 1 160 453 646 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -580 706 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -816 966 -1 285 445 468 479 2012 2 027 529 1 860 614 1 044 334 97 723 82 537 785 13 572 829 663 160 55 396 53 750 1 646 166 915 1 208 45 164 808 424 391 -259 583 854 1 197 -343 2 027 529 1 993 109 1 076 776 916 333 62 929 29 383 114 586 2 122 1 160 727 212 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -144 417 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -380 677 -816 966 436 289 2013 2 502 917 2 347 531 1 500 178 101 577 86 392 785 13 572 829 694 208 51 568 49 922 1 646 155 386 1 208 45 153 311 424 391 -271 081 821 1 197 -376 2 502 917 2 178 325 969 946 1 208 380 67 549 29 383 114 586 2 122 1 160 1 014 638 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 324 591 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 88 332 -380 677 469 009 2014 3 387 383 3 243 527 2 356 748 105 515 90 329 785 13 572 829 725 962 55 302 53 656 1 646 143 856 1 208 45 141 814 424 391 -282 578 789 1 197 -408 3 387 383 2 560 323 1 044 991 1 515 332 72 430 29 383 114 586 2 122 1 160 1 316 709 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 827 060 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 590 801 88 332 502 469 2015 4 315 274 4 182 948 3 256 488 109 374 94 188 785 13 572 829 757 950 59 136 57 490 1 646 132 326 1 208 45 130 316 424 391 -294 075 756 1 197 -440 4 315 274 2 954 668 1 119 296 1 835 372 76 923 29 383 114 586 2 122 1 160 1 632 257 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 360 606 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 124 346 590 801 533 546
PETROPAR

Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 480 009 468 479 11 530 -225 016 -14 772 -21 571 -189 848 1 175 39 840 353 004 -313 164 294 833 2012 447 818 436 289 11 530 -78 608 -2 607 -19 196 -24 394 -32 411 207 863 267 475 -59 612 577 073 2013 480 538 469 009 11 530 -137 905 -3 854 -31 048 -106 831 3 828 113 210 292 047 -178 837 455 843 2014 513 999 502 469 11 530 35 620 -3 938 -31 754 75 045 -3 734 306 952 306 952 856 570 2015 545 075 533 546 11 530 34 624 -3 859 -31 988 74 305 -3 834 320 040 320 040 899 740
2011 4 408 968 -3 579 988 -20 123 -413 641 36 208 -129 913 -6 679 294 833
2012 4 549 567 -3 645 333 -7 256 -303 584 37 241 -130 968 -101 430 398 236
2013 4 730 141 -3 760 287 -3 498 -178 837 38 725 -132 463 -59 101 634 680
2014 4 944 489 -3 922 889 40 480 -134 226 -71 283 856 570
2015 5 157 604 -4 087 845 42 223 -135 977 -76 265 899 740
PETROPAR

Unidad
2011 0.70 0.33 0.10 1.41 -3.42 -2.42 3.14 24.79 6.87 53.13 55.05 6.63 2.63 138.74 -0.81 0.40 0.13 -0.96 -2.42
2012 0.93 0.60 0.23 1.07 -15.04 -14.04 2.25 27.27 6.86 53.17 45.88 7.96 2.90 125.72 -3.02 0.25 0.11 -3.51 -14.04
2013 1.08 0.76 0.48 0.87 6.71 7.71 1.89 30.47 6.82 53.52 46.05 7.93 3.90 93.61 1.44 0.22 0.11 1.66 7.71
2014 1.27 0.98 0.59 0.76 3.10 4.10 1.46 34.40 6.82 53.55 45.91 7.95 3.77 96.93 0.61 0.17 0.12 0.70 4.10
2015 1.42 1.16 0.80 0.68 2.17 3.17 1.20 39.01 6.81 53.60 45.72 7.98 3.66 99.68 0.39 0.14 0.12 0.45 3.17
PETROPAR

Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 999 161 836 545 40 502 461 812 37 567 1 163 499 4 383 239 228 116 93 542 4 032 203 28 697 681 3 587 196 160 254 75 421 177 3 329 113 21 402 829 162 617 2 218 6 515 126 408 27 475 441 259 441 259 45 830 17 909 2 714 18 836 6 371 90 004 75 637 5 784 3 424 5 159 291 838 5 608 7 978 557 903 20 404 20 404 537 499 69 020 468 479 2012 922 537 885 297 41 624 501 909 38 414 1 257 543 4 510 551 248 115 101 672 4 128 759 31 270 735 3 666 878 174 304 81 975 198 3 386 189 23 314 898 37 241 2 263 6 704 28 273 415 604 415 604 46 456 17 909 2 793 19 383 6 371 90 271 75 637 5 952 3 524 5 159 273 106 5 771 506 933 9 556 9 556 497 377 62 775 434 602 2013 971 475 932 750 43 342 535 975 39 902 1 350 579 4 690 654 264 716 108 558 4 283 294 33 295 791 3 801 246 185 967 87 528 212 3 501 745 24 832 962 38 725 2 351 6 972 29 402 430 384 430 384 47 341 17 909 2 904 20 157 6 371 90 650 75 637 6 190 3 665 5 159 286 392 6 001 541 091 6 948 6 948 534 143 67 204 466 939 2014 1 022 726 982 246 45 281 575 1 037 41 599 1 447 623 4 903 145 284 558 116 659 4 465 261 35 820 847 3 966 180 199 905 94 059 226 3 644 246 26 712 1 032 40 480 2 457 7 288 30 734 447 826 447 826 48 386 17 909 3 036 21 070 6 371 91 096 75 637 6 470 3 831 5 159 302 071 6 273 574 899 574 899 72 430 502 469 2015 1 073 523 1 031 300 47 202 614 1 099 43 281 1 544 665 5 114 261 303 916 124 576 4 646 593 38 273 903 4 130 163 213 505 100 442 239 3 786 336 28 539 1 101 42 223 2 564 7 602 32 057 463 055 463 055 49 424 17 909 3 167 21 977 6 371 91 540 75 637 6 749 3 995 5 159 315 548 6 543 610 469 610 469 76 923 533 546
PETROPAR

PETROPAR

2011 4 408 968 -3 579 988 -20 123 -413 641 36 208 -129 913 -6 679 294 833
2012 4 549 567 -3 645 333 -9 556 -303 584 37 241 -130 968 -101 430 395 936
2013 4 730 141 -3 760 287 -6 948 -178 837 38 725 -132 463 -58 763 631 568
2014 4 944 489 -3 922 889 40 480 -134 226 -70 880 856 973
2015 5 157 604 -4 087 845 42 223 -135 977 -76 506 899 499
PETROPAR

Unidad
2011 0.70 0.33 0.10 1.41 -3.42 -2.42 3.14 24.79 6.87 53.13 55.05 6.63 2.63 138.74 -0.81 0.40 0.13 -0.96 -2.42
2012 0.93 0.60 0.23 1.07 -14.86 -13.86 2.25 27.27 6.86 53.17 45.88 7.96 2.90 125.72 -2.97 0.25 0.11 -3.47 -13.86
2013 1.08 0.76 0.48 0.87 6.78 7.78 1.90 30.47 6.82 53.52 46.05 7.93 3.90 93.61 1.46 0.22 0.11 1.69 7.78
2014 1.27 0.98 0.58 0.76 3.11 4.11 1.46 34.40 6.82 53.55 45.91 7.95 3.77 96.93 0.61 0.17 0.12 0.70 4.11
2015 1.41 1.16 0.80 0.69 2.18 3.18 1.20 39.01 6.81 53.60 45.72 7.98 3.66 99.68 0.39 0.14 0.12 0.45 3.18
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 999 161 836 545 40 502 461 812 37 567 1 163 499 4 383 239 228 116 93 542 4 032 203 28 697 681 3 587 196 160 254 75 421 177 3 329 113 21 402 829 162 617 2 218 6 515 126 408 27 475 441 259 441 259 45 830 17 909 2 714 18 836 6 371 90 004 75 637 5 784 3 424 5 159 291 838 5 608 7 978 557 903 20 404 20 404 537 499 69 020 468 479 2012 922 537 885 297 41 624 501 909 38 414 1 257 543 4 510 551 248 115 101 672 4 128 759 31 270 735 3 666 878 174 304 81 975 198 3 386 189 23 314 898 37 241 2 263 6 704 28 273 415 105 415 105 46 456 17 909 2 793 19 383 6 371 90 271 75 637 5 952 3 524 5 159 272 607 5 771 507 432 12 049 12 049 495 383 62 609 432 773 2013 971 475 932 750 43 342 535 975 39 902 1 350 579 4 690 654 264 716 108 558 4 283 294 33 295 791 3 801 246 185 967 87 528 212 3 501 745 24 832 962 38 725 2 351 6 972 29 402 429 262 429 262 47 341 17 909 2 904 20 157 6 371 90 650 75 637 6 190 3 665 5 159 285 269 6 001 542 213 10 689 10 689 531 524 66 830 464 694 2014 1 022 726 982 246 45 281 575 1 037 41 599 1 447 623 4 903 145 284 558 116 659 4 465 261 35 820 847 3 966 180 199 905 94 059 226 3 644 246 26 712 1 032 40 480 2 457 7 288 30 734 447 826 447 826 48 386 17 909 3 036 21 070 6 371 91 096 75 637 6 470 3 831 5 159 302 071 6 273 574 899 574 899 72 430 502 469 2015 1 073 523 1 031 300 47 202 614 1 099 43 281 1 544 665 5 114 261 303 916 124 576 4 646 593 38 273 903 4 130 163 213 505 100 442 239 3 786 336 28 539 1 101 42 223 2 564 7 602 32 057 463 055 463 055 49 424 17 909 3 167 21 977 6 371 91 540 75 637 6 749 3 995 5 159 315 548 6 543 610 469 610 469 76 923 533 546
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2011 4 408 968 -3 579 988 -20 123 -413 641 36 208 -129 913 -6 679 294 833
2012 4 549 567 -3 645 333 -12 049 -303 584 37 241 -130 968 -101 430 393 443
2013 4 730 141 -3 760 287 -10 689 -178 837 38 725 -132 463 -58 398 628 193
2014 4 944 489 -3 922 889 40 480 -134 226 -70 444 857 409
2015 5 157 604 -4 087 845 42 223 -135 977 -76 768 899 237
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Unidad
2011 0.70 0.33 0.10 1.41 -3.42 -2.42 3.14 24.79 6.87 53.13 55.05 6.63 2.63 138.74 -0.81 0.40 0.13 -0.96 -2.42
2012 0.93 0.60 0.23 1.07 -14.67 -13.67 2.25 27.27 6.86 53.17 45.88 7.96 2.90 125.72 -2.93 0.25 0.11 -3.43 -13.67
2013 1.07 0.75 0.48 0.87 6.86 7.86 1.90 30.47 6.82 53.52 46.05 7.93 3.90 93.61 1.47 0.22 0.11 1.71 7.86
2014 1.26 0.98 0.58 0.76 3.12 4.12 1.47 34.40 6.82 53.55 45.91 7.95 3.77 96.93 0.61 0.17 0.12 0.70 4.12
2015 1.41 1.16 0.79 0.69 2.18 3.18 1.20 39.01 6.81 53.60 45.72 7.98 3.66 99.68 0.39 0.14 0.12 0.45 3.18
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 936 317 773 199 41 057 508 898 37 822 1 280 550 4 444 449 251 285 103 033 4 057 763 31 619 749 3 712 307 176 531 83 073 195 3 428 015 23 581 912 163 118 2 244 6 606 126 408 27 859 427 149 427 149 46 131 17 909 2 752 19 099 6 371 90 133 75 637 5 865 3 472 5 159 277 221 5 686 7 978 509 168 20 404 20 404 488 764 64 147 424 617 2012 523 140 484 674 43 058 525 953 39 692 1 318 570 4 659 109 260 231 106 635 4 258 673 32 799 771 4 217 492 182 816 85 977 207 3 923 097 24 454 941 38 465 2 335 6 925 29 205 310 020 310 020 47 186 17 909 2 885 20 021 6 371 90 584 75 637 6 148 3 640 5 159 166 289 5 961 213 119 7 256 7 256 205 864 27 170 178 694 2013 291 548 251 079 45 312 568 1 035 41 663 1 432 615 4 902 048 280 858 115 171 4 469 849 35 331 838 4 696 281 197 306 92 860 225 4 378 519 26 350 1 020 40 469 2 455 7 286 30 728 247 152 247 152 48 381 17 909 3 035 21 065 6 371 91 094 75 637 6 469 3 830 5 159 101 405 6 272 44 396 3 498 3 498 40 898 6 085 34 813 2014 178 490 97 770 47 654 618 1 116 43 695 1 556 670 5 159 321 305 964 125 428 4 688 499 38 520 910 5 109 205 214 943 101 129 243 4 763 055 28 725 1 110 80 720 2 584 7 669 32 340 38 127 216 661 216 661 49 646 17 909 3 195 22 171 6 371 91 634 75 637 6 808 4 031 5 159 68 780 6 601 -38 171 -38 171 1 946 -40 117 2015 183 254 -52 214 49 965 665 1 192 45 713 1 674 722 5 413 140 329 612 135 101 4 905 934 41 515 979 5 515 320 231 557 108 928 259 5 142 425 30 956 1 194 235 468 2 712 8 046 33 931 190 779 219 230 219 230 50 893 17 909 3 352 23 261 6 371 92 168 75 637 7 143 4 229 5 159 69 243 6 926 -35 975 -35 975 1 656 -37 631
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Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 460 530 1 282 085 466 150 97 245 82 059 785 13 572 829 695 705 22 985 21 339 1 646 178 445 1 208 45 176 305 424 391 -248 086 886 1 197 -311 1 460 530 1 846 649 1 217 281 629 368 64 147 29 383 114 586 2 122 1 160 439 028 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -624 568 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -860 828 -1 285 445 424 617 2012 1 879 859 1 712 943 768 799 101 029 85 843 785 13 572 829 792 593 50 522 48 876 1 646 166 915 1 208 45 164 808 424 391 -259 583 854 1 197 -343 1 879 859 2 146 896 1 388 216 758 680 27 170 29 383 114 586 2 122 1 160 605 317 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -445 874 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -682 134 -860 828 178 694 2013 1 835 361 1 679 975 656 199 105 765 90 579 785 13 572 829 874 072 43 939 42 293 1 646 155 386 1 208 45 153 311 424 391 -271 081 821 1 197 -376 1 835 361 2 246 422 1 407 422 839 000 6 085 29 383 114 586 2 122 1 160 706 722 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 -411 062 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -647 321 -682 134 34 813 2014 2 041 058 1 897 201 756 551 148 658 95 345 785 13 572 829 38 127 950 049 41 943 40 297 1 646 143 856 1 208 45 141 814 424 391 -282 578 789 1 197 -408 2 041 058 2 492 236 1 588 595 903 641 1 946 29 383 114 586 2 122 1 160 775 503 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 -451 179 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -687 438 -647 321 -40 117 2015 2 256 379 2 124 052 711 655 344 099 100 007 785 13 572 829 228 905 1 028 301 39 998 38 352 1 646 132 326 1 208 45 130 316 424 391 -294 075 756 1 197 -440 2 256 379 2 745 188 1 772 594 972 594 1 656 29 383 114 586 2 122 1 160 844 746 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 -488 809 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -725 069 -687 438 -37 631
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Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 436 147 424 617 11 530 -162 775 -16 902 -73 311 -73 737 1 175 20 350 333 513 -313 164 293 722 2012 190 223 178 694 11 530 42 726 -3 784 -96 888 170 935 -27 537 69 700 129 312 -59 612 302 649 2013 46 342 34 813 11 530 -60 426 -4 736 -81 479 19 206 6 583 -98 516 80 321 -178 837 -112 600 2014 -28 587 -40 117 11 530 64 300 -42 893 -75 977 181 173 1 996 64 641 64 641 100 353 2015 -26 101 -37 631 11 530 -87 748 -195 441 -78 252 183 999 1 946 68 953 68 953 -44 896
2011 4 468 605 -3 640 729 -20 123 -413 641 36 709 -130 420 -6 679 293 722
2012 4 698 382 -4 078 310 -7 256 -303 584 38 465 -132 201 -91 684 123 812
2013 4 942 624 -4 579 717 -3 498 -178 837 40 469 -134 217 -20 586 66 237
2014 5 202 209 -5 004 008 80 720 -136 351 -38 127 -4 090 100 353
2015 5 458 444 -5 409 572 235 468 -138 457 -190 779 -44 896
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Anlisis del Punto de Equilibrio Proyectado Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Total Costos Fijos Margen de Contribucin Bruto Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) % de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio Indicadores Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 LIQUIDEZ Liquidez corriente Liquidez cida Liquidez de caja SOLVENCIA A LARGO PLAZO Coeficiente de solvencia Endeudamiento total Multiplicador del capital ADMINISTRACIN DE ACTIVOS Rotacin de activos totales Rotacin de activos fijos Rotacin de inventarios Das de venta en inventarios (das) Rotacin cuentas a cobrar Das de venta en cuentas a cobrar (das) Rotacin cuentas por pagar Das promedio cuentas por pagar (das) RENTABILIDAD ROE ROA Margen ganancia sobre ventas Rentabilidad financiera Efecto apalancamiento Unidad MMPYG % MMPYG 2011 -398 767 17% 2 313 340 -48% 2012 -302 765 10% 2 937 331 -38% 2013 -243 654 5% 4 801 046 -3% 2014 -216 661 2% 11 538 824 122% 2015 -219 230 -1% -22 938 011 -520%
Unidad
2011 0.69 0.32 0.09 1.43 -3.34 -2.34 3.07 25.14 6.45 56.61 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.68 0.35 0.11 -0.82 -2.34
2012 0.80 0.43 0.22 1.24 -5.22 -4.22 2.50 28.17 5.93 61.52 51.40 7.10 2.64 138.02 -0.40 0.11 0.05 -0.48 -4.22
2013 0.75 0.36 0.34 1.22 -5.46 -4.46 2.70 31.84 5.66 64.49 54.71 6.67 3.27 111.69 -0.08 0.02 0.01 -0.11 -4.46
2014 0.76 0.38 0.26 1.22 -5.52 -4.52 2.55 36.20 5.48 66.60 56.41 6.47 3.16 115.33 0.09 -0.02 -0.01 0.08 -4.52
2015 0.77 0.40 0.28 1.22 -5.62 -4.62 2.42 41.29 5.31 68.70 57.85 6.31 3.07 118.95 0.08 -0.02 -0.01 0.07 -4.62
PETROPAR

Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 936 317 773 199 41 057 508 898 37 822 1 280 550 4 444 449 251 285 103 033 4 057 763 31 619 749 3 712 307 176 531 83 073 195 3 428 015 23 581 912 163 118 2 244 6 606 126 408 27 859 427 149 427 149 46 131 17 909 2 752 19 099 6 371 90 133 75 637 5 865 3 472 5 159 277 221 5 686 7 978 509 168 20 404 20 404 488 764 64 147 424 617 2012 523 140 484 674 43 058 525 953 39 692 1 318 570 4 659 109 260 231 106 635 4 258 673 32 799 771 4 217 492 182 816 85 977 207 3 923 097 24 454 941 38 465 2 335 6 925 29 205 309 560 309 560 47 186 17 909 2 885 20 021 6 371 90 584 75 637 6 148 3 640 5 159 165 829 5 961 213 579 9 556 9 556 204 023 27 016 177 007 2013 291 548 251 079 45 312 568 1 035 41 663 1 432 615 4 902 048 280 858 115 171 4 469 849 35 331 838 4 696 281 197 306 92 860 225 4 378 519 26 350 1 020 40 469 2 455 7 286 30 728 246 117 246 117 48 381 17 909 3 035 21 065 6 371 91 094 75 637 6 469 3 830 5 159 100 370 6 272 45 431 6 948 6 948 38 483 5 819 32 664 2014 178 490 97 770 47 654 618 1 116 43 695 1 556 670 5 159 321 305 964 125 428 4 688 499 38 520 910 5 109 205 214 943 101 129 243 4 763 055 28 725 1 110 80 720 2 584 7 669 32 340 38 127 216 661 216 661 49 646 17 909 3 195 22 171 6 371 91 634 75 637 6 808 4 031 5 159 68 780 6 601 -38 171 -38 171 1 946 -40 117 2015 183 254 -52 214 49 965 665 1 192 45 713 1 674 722 5 413 140 329 612 135 101 4 905 934 41 515 979 5 515 320 231 557 108 928 259 5 142 425 30 956 1 194 235 468 2 712 8 046 33 931 190 779 219 230 219 230 50 893 17 909 3 352 23 261 6 371 92 168 75 637 7 143 4 229 5 159 69 243 6 926 -35 975 -35 975 1 656 -37 631
PETROPAR

PETROPAR

2011 4 468 605 -3 640 729 -20 123 -413 641 36 709 -130 420 -6 679 293 722
2012 4 698 382 -4 078 310 -9 556 -303 584 38 465 -132 201 -91 684 121 512
2013 4 942 624 -4 579 717 -6 948 -178 837 40 469 -134 217 -20 402 62 971
2014 5 202 209 -5 004 008 80 720 -136 351 -38 127 -3 848 100 594
2015 5 458 444 -5 409 572 235 468 -138 457 -190 779 -44 896
PETROPAR

Unidad
2011 0.69 0.32 0.09 1.43 -3.34 -2.34 3.07 25.14 6.45 56.61 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.68 0.35 0.11 -0.82 -2.34
2012 0.80 0.43 0.22 1.24 -5.20 -4.20 2.50 28.17 5.93 61.52 51.40 7.10 2.64 138.02 -0.40 0.11 0.05 -0.48 -4.20
2013 0.75 0.36 0.34 1.23 -5.41 -4.41 2.70 31.84 5.66 64.49 54.71 6.67 3.27 111.69 -0.08 0.02 0.01 -0.11 -4.41
2014 0.76 0.38 0.26 1.22 -5.47 -4.47 2.56 36.20 5.48 66.60 56.41 6.47 3.16 115.33 0.09 -0.02 -0.01 0.08 -4.47
2015 0.77 0.40 0.27 1.22 -5.57 -4.57 2.43 41.29 5.31 68.70 57.85 6.31 3.07 118.95 0.08 -0.02 -0.01 0.07 -4.57
PETROPAR

Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 936 317 773 199 41 057 508 898 37 822 1 280 550 4 444 449 251 285 103 033 4 057 763 31 619 749 3 712 307 176 531 83 073 195 3 428 015 23 581 912 163 118 2 244 6 606 126 408 27 859 427 149 427 149 46 131 17 909 2 752 19 099 6 371 90 133 75 637 5 865 3 472 5 159 277 221 5 686 7 978 509 168 20 404 20 404 488 764 64 147 424 617 2012 523 140 484 674 43 058 525 953 39 692 1 318 570 4 659 109 260 231 106 635 4 258 673 32 799 771 4 217 492 182 816 85 977 207 3 923 097 24 454 941 38 465 2 335 6 925 29 205 309 062 309 062 47 186 17 909 2 885 20 021 6 371 90 584 75 637 6 148 3 640 5 159 165 330 5 961 214 078 12 049 12 049 202 029 26 850 175 178 2013 291 548 251 079 45 312 568 1 035 41 663 1 432 615 4 902 048 280 858 115 171 4 469 849 35 331 838 4 696 281 197 306 92 860 225 4 378 519 26 350 1 020 40 469 2 455 7 286 30 728 244 995 244 995 48 381 17 909 3 035 21 065 6 371 91 094 75 637 6 469 3 830 5 159 99 248 6 272 46 553 10 689 10 689 35 865 5 549 30 316 2014 178 490 97 770 47 654 618 1 116 43 695 1 556 670 5 159 321 305 964 125 428 4 688 499 38 520 910 5 109 205 214 943 101 129 243 4 763 055 28 725 1 110 80 720 2 584 7 669 32 340 38 127 216 661 216 661 49 646 17 909 3 195 22 171 6 371 91 634 75 637 6 808 4 031 5 159 68 780 6 601 -38 171 -38 171 1 946 -40 117 2015 183 254 -52 214 49 965 665 1 192 45 713 1 674 722 5 413 140 329 612 135 101 4 905 934 41 515 979 5 515 320 231 557 108 928 259 5 142 425 30 956 1 194 235 468 2 712 8 046 33 931 190 779 219 230 219 230 50 893 17 909 3 352 23 261 6 371 92 168 75 637 7 143 4 229 5 159 69 243 6 926 -35 975 -35 975 1 656 -37 631
PETROPAR

PETROPAR

2011 4 468 605 -3 640 729 -20 123 -413 641 36 709 -130 420 -6 679 293 722
2012 4 698 382 -4 078 310 -12 049 -303 584 38 465 -132 201 -91 684 119 018
2013 4 942 624 -4 579 717 -10 689 -178 837 40 469 -134 217 -20 203 59 430
2014 5 202 209 -5 004 008 80 720 -136 351 -38 127 -3 586 100 856
2015 5 458 444 -5 409 572 235 468 -138 457 -190 779 -44 896
PETROPAR

Unidad
2011 0.69 0.32 0.09 1.43 -3.34 -2.34 3.07 25.14 6.45 56.61 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.68 0.35 0.11 -0.82 -2.34
2012 0.80 0.43 0.22 1.24 -5.17 -4.17 2.51 28.17 5.93 61.52 51.40 7.10 2.64 138.02 -0.39 0.11 0.05 -0.48 -4.17
2013 0.74 0.35 0.34 1.23 -5.35 -4.35 2.71 31.84 5.66 64.49 54.71 6.67 3.27 111.69 -0.07 0.03 0.01 -0.11 -4.35
2014 0.76 0.38 0.26 1.23 -5.42 -4.42 2.57 36.20 5.48 66.60 56.41 6.47 3.16 115.33 0.09 -0.02 -0.01 0.08 -4.42
2015 0.77 0.40 0.27 1.22 -5.52 -4.52 2.43 41.29 5.31 68.70 57.85 6.31 3.07 118.95 0.08 -0.02 -0.01 0.07 -4.52
PETROPAR

ER Proyectado Escenario B.1.1:
Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 002 647 839 697 40 890 481 854 37 822 1 212 521 4 423 971 237 976 97 581 4 057 763 29 941 710 3 625 165 167 181 78 677 186 3 355 927 22 329 864 162 950 2 235 6 576 126 408 27 731 443 122 443 122 46 964 17 909 2 739 19 935 6 381 90 098 75 637 5 838 3 456 5 167 292 422 5 660 7 978 559 525 20 404 20 404 539 121 69 214 469 907 2012 922 153 883 338 42 963 512 933 39 671 1 290 558 4 650 535 254 644 104 349 4 258 695 32 094 754 3 810 160 178 891 84 132 203 3 522 085 23 928 921 38 814 2 330 7 333 29 151 409 659 409 659 57 043 24 762 3 078 22 479 6 723 71 224 55 438 6 137 4 205 5 444 275 443 5 950 512 493 7 256 7 256 505 238 63 554 441 683 2013 1 178 128 929 581 45 109 543 1 006 41 569 1 392 598 4 890 148 273 058 111 985 4 469 943 34 347 815 4 005 676 191 827 90 284 219 3 696 738 25 616 992 248 547 2 449 215 446 30 652 476 132 476 132 54 143 16 146 3 882 26 980 7 135 67 023 50 973 6 453 3 820 5 777 348 709 6 257 701 996 3 498 3 498 698 498 87 977 610 521 2014 1 242 539 978 546 47 249 573 1 075 43 458 1 499 645 5 142 324 294 749 120 856 4 688 736 37 106 877 4 211 027 207 065 97 425 234 3 877 565 27 670 1 069 263 993 2 576 229 185 32 232 498 473 498 473 57 874 18 780 5 355 26 100 7 638 67 960 50 973 6 785 4 017 6 184 366 061 6 579 744 066 744 066 93 760 650 306 2015 1 306 445 1 027 002 49 368 600 1 142 45 332 1 604 691 5 392 235 315 754 129 462 4 906 315 39 766 938 4 414 601 221 821 104 351 248 4 057 384 29 652 1 144 279 444 2 702 242 945 33 797 520 731 520 731 62 956 21 383 6 811 26 493 8 269 68 995 50 973 7 115 4 212 6 695 381 882 6 898 785 714 785 714 99 034 686 680
PETROPAR

Balance Proyectado Escenario B.1.1:
Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 442 049 1 259 606 482 352 96 704 81 518 785 13 572 829 657 565 22 985 21 339 1 646 182 443 1 208 45 180 303 428 407 -248 104 886 1 197 -311 1 442 049 1 782 878 1 133 243 649 635 69 214 29 383 114 586 2 122 1 160 454 229 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -579 278 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -815 538 -1 285 445 469 907 2012 2 112 347 1 908 226 1 058 817 100 802 85 616 785 13 572 829 693 049 55 558 53 912 1 646 204 121 1 208 45 200 031 460 244 -260 214 2 837 3 205 -368 2 112 347 2 071 105 1 151 686 919 418 63 554 29 383 114 586 2 122 1 160 729 672 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -137 595 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -373 855 -815 538 441 683 2013 2 830 586 2 611 917 1 722 045 105 448 90 262 785 13 572 829 732 254 52 170 50 524 1 646 218 669 1 208 45 214 665 487 704 -273 039 2 750 3 205 -455 2 830 586 2 357 659 1 065 109 1 292 550 87 977 29 383 114 586 2 122 1 160 1 078 381 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 472 926 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 236 667 -373 855 610 521 2014 3 945 270 3 698 296 2 745 411 110 076 94 890 785 13 572 829 771 314 71 496 69 850 1 646 246 974 1 208 45 243 057 529 832 -286 774 2 663 3 205 -542 3 945 270 2 822 038 1 157 644 1 664 394 93 760 29 383 114 586 2 122 1 160 1 444 442 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 123 232 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 886 972 236 667 650 306 2015 5 111 421 4 837 282 3 835 658 114 631 99 445 785 13 572 829 810 941 76 053 74 407 1 646 274 138 1 208 45 270 308 571 959 -301 651 2 576 3 205 -629 5 111 421 3 301 509 1 249 959 2 051 550 99 034 29 383 114 586 2 122 1 160 1 826 324 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 809 912 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 573 652 886 972 686 680
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Flujo de Fondos Proyectado Escenario B.1.1:
Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 481 455 469 907 11 548 -208 132 -16 361 -35 172 -157 775 1 175 -4 016 -4 016 40 617 353 781 -313 164 309 924 2012 453 850 441 683 12 167 -53 711 -4 098 -35 483 18 444 -32 573 -33 845 -33 845 210 171 269 783 -59 612 576 465 2013 623 433 610 521 12 912 -127 040 -4 646 -39 205 -86 577 3 388 -27 459 -27 459 194 294 373 132 -178 837 663 228 2014 664 128 650 306 13 822 29 521 -4 628 -39 060 92 535 -19 326 -42 128 -42 128 371 844 371 844 1 023 365 2015 701 644 686 680 14 964 43 575 -4 556 -39 627 92 315 -4 557 -42 128 -42 128 387 156 387 156 1 090 247
2011 4 448 501 -3 599 485 -20 123 -413 641 36 541 -131 174 -4 016 -6 679 309 924
2012 4 689 400 -3 762 064 -7 256 -303 584 38 814 -122 050 -33 845 -101 787 397 628
2013 4 930 611 -3 952 621 -3 498 -178 837 248 547 -114 511 -27 459 -60 166 842 065
2014 5 184 946 -4 157 553 263 993 -118 590 -42 128 -107 303 1 023 365
2015 5 437 048 -4 361 914 279 444 -123 886 -42 128 -98 317 1 090 247
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Punto de Equilibrio e Indicadores Proyectados Escenario B.1.1:
Unidad
2011 0.71 0.34 0.10 1.40 -3.49 -2.49 3.10 24.47 6.79 53.76 55.64 6.56 2.60 140.55 -0.81 0.39 0.13 -0.97 -2.49
2012 0.92 0.59 0.23 1.07 -16.35 -15.35 2.22 22.99 6.77 53.90 46.74 7.81 2.84 128.65 -3.21 0.24 0.11 -3.72 -15.35
2013 1.11 0.80 0.45 0.83 4.99 5.99 1.74 22.57 6.74 54.16 46.79 7.80 3.73 97.92 1.29 0.25 0.14 1.48 5.99
2014 1.31 1.04 0.61 0.72 2.51 3.51 1.32 21.01 6.73 54.25 46.65 7.82 3.60 101.28 0.58 0.19 0.14 0.66 3.51
2015 1.47 1.22 0.83 0.65 1.82 2.82 1.06 19.85 6.71 54.39 46.52 7.85 3.50 104.27 0.38 0.15 0.14 0.43 2.82
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 002 647 839 697 40 890 481 854 37 822 1 212 521 4 423 971 237 976 97 581 4 057 763 29 941 710 3 625 165 167 181 78 677 186 3 355 927 22 329 864 162 950 2 235 6 576 126 408 27 731 443 122 443 122 46 964 17 909 2 739 19 935 6 381 90 098 75 637 5 838 3 456 5 167 292 422 5 660 7 978 559 525 20 404 20 404 539 121 69 214 469 907 2012 922 153 883 338 42 963 512 933 39 671 1 290 558 4 650 535 254 644 104 349 4 258 695 32 094 754 3 810 160 178 891 84 132 203 3 522 085 23 928 921 38 814 2 330 7 333 29 151 409 199 409 199 57 043 24 762 3 078 22 479 6 723 71 224 55 438 6 137 4 205 5 444 274 983 5 950 512 953 9 556 9 556 503 398 63 401 439 996 2013 1 178 128 929 581 45 109 543 1 006 41 569 1 392 598 4 890 148 273 058 111 985 4 469 943 34 347 815 4 005 676 191 827 90 284 219 3 696 738 25 616 992 248 547 2 449 215 446 30 652 475 097 475 097 54 143 16 146 3 882 26 980 7 135 67 023 50 973 6 453 3 820 5 777 347 674 6 257 703 031 6 948 6 948 696 083 87 632 608 451 2014 1 242 539 978 546 47 249 573 1 075 43 458 1 499 645 5 142 324 294 749 120 856 4 688 736 37 106 877 4 211 027 207 065 97 425 234 3 877 565 27 670 1 069 263 993 2 576 229 185 32 232 498 473 498 473 57 874 18 780 5 355 26 100 7 638 67 960 50 973 6 785 4 017 6 184 366 061 6 579 744 066 744 066 93 760 650 306 2015 1 306 445 1 027 002 49 368 600 1 142 45 332 1 604 691 5 392 235 315 754 129 462 4 906 315 39 766 938 4 414 601 221 821 104 351 248 4 057 384 29 652 1 144 279 444 2 702 242 945 33 797 520 731 520 731 62 956 21 383 6 811 26 493 8 269 68 995 50 973 7 115 4 212 6 695 381 882 6 898 785 714 785 714 99 034 686 680
PETROPAR

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2011 4 448 501 -3 599 485 -20 123 -413 641 36 541 -131 174 -4 016 -6 679 309 924
2012 4 689 400 -3 762 064 -9 556 -303 584 38 814 -122 050 -33 845 -101 787 395 328
2013 4 930 611 -3 952 621 -6 948 -178 837 248 547 -114 511 -27 459 -59 829 838 953
2014 5 184 946 -4 157 553 263 993 -118 590 -42 128 -106 900 1 023 768
2015 5 437 048 -4 361 914 279 444 -123 886 -42 128 -98 559 1 090 005
PETROPAR

Unidad
2011 0.71 0.34 0.10 1.40 -3.49 -2.49 3.10 24.47 6.79 53.76 55.64 6.56 2.60 140.55 -0.81 0.39 0.13 -0.97 -2.49
2012 0.92 0.59 0.23 1.07 -16.15 -15.15 2.22 22.99 6.77 53.90 46.74 7.81 2.84 128.65 -3.16 0.24 0.11 -3.68 -15.15
2013 1.11 0.80 0.45 0.83 5.02 6.02 1.75 22.57 6.74 54.16 46.79 7.80 3.73 97.92 1.30 0.25 0.14 1.50 6.02
2014 1.31 1.04 0.61 0.72 2.52 3.52 1.32 21.01 6.73 54.25 46.65 7.82 3.60 101.28 0.58 0.19 0.14 0.66 3.52
2015 1.46 1.22 0.83 0.65 1.83 2.83 1.07 19.85 6.71 54.39 46.52 7.85 3.50 104.27 0.38 0.15 0.14 0.44 2.83
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2011 4 448 501 -3 599 485 -20 123 -413 641 36 541 -131 174 -4 016 -6 679 309 924
2012 4 689 400 -3 762 064 -12 049 -303 584 38 814 -122 050 -33 845 -101 787 392 835
2013 4 930 611 -3 952 621 -10 689 -178 837 248 547 -114 511 -27 459 -59 463 835 578
2014 5 184 946 -4 157 553 263 993 -118 590 -42 128 -106 464 1 024 204
2015 5 437 048 -4 361 914 279 444 -123 886 -42 128 -98 820 1 089 744
PETROPAR

Unidad
2011 0.71 0.34 0.10 1.40 -3.49 -2.49 3.10 24.47 6.79 53.76 55.64 6.56 2.60 140.55 -0.81 0.39 0.13 -0.97 -2.49
2012 0.92 0.58 0.23 1.07 -15.94 -14.94 2.23 22.99 6.77 53.90 46.74 7.81 2.84 128.65 -3.11 0.24 0.11 -3.64 -14.94
2013 1.10 0.79 0.45 0.84 5.06 6.06 1.75 22.57 6.74 54.16 46.79 7.80 3.73 97.92 1.30 0.25 0.14 1.51 6.06
2014 1.31 1.03 0.61 0.72 2.53 3.53 1.32 21.01 6.73 54.25 46.65 7.82 3.60 101.28 0.58 0.19 0.14 0.67 3.53
2015 1.46 1.22 0.83 0.65 1.83 2.83 1.07 19.85 6.71 54.39 46.52 7.85 3.50 104.27 0.38 0.15 0.14 0.44 2.83
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Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 529 753 1 347 310 528 108 100 511 85 325 785 13 572 829 695 705 22 985 21 339 1 646 182 443 1 208 45 180 303 428 407 -248 104 886 1 197 -311 1 529 753 1 868 304 1 217 281 651 023 69 561 29 383 114 586 2 122 1 160 455 269 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -577 000 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -813 260 -1 285 445 472 185 2012 2 341 302 2 137 182 1 178 712 110 056 94 870 785 13 572 829 792 593 55 821 54 175 1 646 204 121 1 208 45 200 031 460 244 -260 214 2 837 3 205 -368 2 341 302 2 304 789 1 388 216 916 572 62 583 29 383 114 586 2 122 1 160 727 797 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -142 323 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -378 583 -813 260 434 677 2013 3 181 333 2 962 665 1 918 535 118 685 103 499 785 13 572 829 874 072 51 372 49 726 1 646 218 669 1 208 45 214 665 487 704 -273 039 2 750 3 205 -455 3 181 333 2 703 529 1 407 422 1 296 107 89 335 29 383 114 586 2 122 1 160 1 080 580 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 477 804 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 241 544 -378 583 620 127 2014 4 403 609 4 156 635 3 007 298 126 696 111 510 785 13 572 829 950 049 72 592 70 946 1 646 246 974 1 208 45 243 057 529 832 -286 774 2 663 3 205 -542 4 403 609 3 262 539 1 588 595 1 673 944 95 598 29 383 114 586 2 122 1 160 1 452 153 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 141 070 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 904 811 241 544 663 266 2015 5 684 948 5 410 809 4 170 276 134 701 119 515 785 13 572 829 1 028 301 77 532 75 886 1 646 274 138 1 208 45 270 308 571 959 -301 651 2 576 3 205 -629 5 684 948 3 841 038 1 772 594 2 068 443 101 329 29 383 114 586 2 122 1 160 1 840 921 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 843 910 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 607 650 904 811 702 840
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Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 483 733 472 185 11 548 -166 041 -20 168 -73 311 -73 737 1 175 -4 016 -4 016 42 005 355 169 -313 164 355 681 2012 446 844 434 677 12 167 31 667 -9 545 -96 888 170 935 -32 835 -33 845 -33 845 205 937 265 550 -59 612 650 604 2013 633 039 620 127 12 912 -66 454 -8 629 -81 479 19 206 4 449 -27 459 -27 459 200 698 379 535 -178 837 739 823 2014 677 089 663 266 13 822 75 966 -8 011 -75 977 181 173 -21 220 -42 128 -42 128 377 836 377 836 1 088 763 2015 717 803 702 840 14 964 92 802 -8 005 -78 252 183 999 -4 940 -42 128 -42 128 394 500 394 500 1 162 977
2011 4 535 513 -3 640 729 -20 123 -413 641 37 276 -131 921 -4 016 -6 679 355 681
2012 5 080 392 -4 078 310 -7 256 -303 584 42 075 -125 309 -33 845 -102 396 471 766
2013 5 597 340 -4 579 717 -3 498 -178 837 288 992 -120 025 -27 459 -58 134 918 661
2014 6 054 239 -5 004 008 316 979 -125 764 -42 128 -110 555 1 088 763
2015 6 503 093 -5 409 572 344 800 -132 678 -42 128 -100 538 1 162 977
PETROPAR

Unidad
2011 0.72 0.35 0.09 1.38 -3.65 -2.65 2.98 24.97 6.55 55.74 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.82 0.37 0.12 -0.97 -2.65
2012 0.93 0.58 0.23 1.06 -17.45 -16.45 2.17 24.94 6.42 56.84 49.43 7.38 2.64 138.02 -3.05 0.22 0.10 -3.54 -16.45
2013 1.10 0.77 0.44 0.85 5.66 6.66 1.76 25.64 6.41 56.91 49.50 7.37 3.27 111.69 1.30 0.22 0.13 1.49 6.66
2014 1.27 0.98 0.59 0.74 2.86 3.86 1.38 24.55 6.38 57.20 49.36 7.39 3.16 115.33 0.58 0.17 0.13 0.67 3.86
2015 1.41 1.14 0.78 0.68 2.08 3.08 1.15 23.75 6.33 57.64 49.46 7.38 3.07 118.95 0.38 0.14 0.12 0.44 3.08
PETROPAR

PETROPAR

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2011 4 535 513 -3 640 729 -20 123 -413 641 37 276 -131 921 -4 016 -6 679 355 681
2012 5 080 392 -4 078 310 -9 556 -303 584 42 075 -125 309 -33 845 -102 396 469 466
2013 5 597 340 -4 579 717 -6 948 -178 837 288 992 -120 025 -27 459 -57 797 915 548
2014 6 054 239 -5 004 008 316 979 -125 764 -42 128 -110 152 1 089 165
2015 6 503 093 -5 409 572 344 800 -132 678 -42 128 -100 780 1 162 736
PETROPAR

Unidad
2011 0.72 0.35 0.09 1.38 -3.65 -2.65 2.98 24.97 6.55 55.74 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.82 0.37 0.12 -0.97 -2.65
2012 0.93 0.58 0.23 1.06 -17.24 -16.24 2.18 24.94 6.42 56.84 49.43 7.38 2.64 138.02 -3.01 0.22 0.10 -3.51 -16.24
2013 1.09 0.77 0.44 0.85 5.70 6.70 1.77 25.64 6.41 56.91 49.50 7.37 3.27 111.69 1.30 0.22 0.13 1.51 6.70
2014 1.27 0.98 0.59 0.74 2.87 3.87 1.38 24.55 6.38 57.20 49.36 7.39 3.16 115.33 0.58 0.17 0.13 0.67 3.87
2015 1.41 1.14 0.78 0.68 2.09 3.09 1.15 23.75 6.33 57.64 49.46 7.38 3.07 118.95 0.38 0.14 0.12 0.44 3.09
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2011 4 535 513 -3 640 729 -20 123 -413 641 37 276 -131 921 -4 016 -6 679 355 681
2012 5 080 392 -4 078 310 -12 049 -303 584 42 075 -125 309 -33 845 -102 396 466 973
2013 5 597 340 -4 579 717 -10 689 -178 837 288 992 -120 025 -27 459 -57 431 912 173
2014 6 054 239 -5 004 008 316 979 -125 764 -42 128 -109 716 1 089 602
2015 6 503 093 -5 409 572 344 800 -132 678 -42 128 -101 041 1 162 474
PETROPAR

Unidad
2011 0.72 0.35 0.09 1.38 -3.65 -2.65 2.98 24.97 6.55 55.74 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.82 0.37 0.12 -0.97 -2.65
2012 0.93 0.58 0.23 1.06 -17.02 -16.02 2.18 24.94 6.42 56.84 49.43 7.38 2.64 138.02 -2.96 0.22 0.10 -3.47 -16.02
2013 1.09 0.77 0.43 0.85 5.74 6.74 1.77 25.64 6.41 56.91 49.50 7.37 3.27 111.69 1.31 0.23 0.13 1.52 6.74
2014 1.27 0.98 0.59 0.74 2.88 3.88 1.38 24.55 6.38 57.20 49.36 7.39 3.16 115.33 0.59 0.17 0.13 0.67 3.88
2015 1.41 1.14 0.78 0.68 2.09 3.09 1.15 23.75 6.33 57.64 49.46 7.38 3.07 118.95 0.38 0.14 0.12 0.44 3.09
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 999 161 836 545 40 502 461 812 37 567 1 163 499 4 383 239 228 116 93 542 4 032 203 28 697 681 3 587 196 160 254 75 421 177 3 329 113 21 402 829 162 617 2 218 6 515 126 408 27 475 441 921 441 921 46 764 17 909 2 714 19 760 6 381 90 012 75 637 5 784 3 424 5 167 291 559 5 608 7 978 557 241 20 404 20 404 536 837 68 926 467 911 2012 922 945 885 297 41 601 499 909 38 393 1 257 543 4 510 573 248 115 101 674 4 128 780 31 270 735 3 666 878 174 304 81 975 198 3 386 189 23 314 898 37 649 2 263 7 113 28 273 409 041 409 041 56 354 24 762 2 992 21 877 6 723 70 930 55 438 5 952 4 096 5 444 275 986 5 771 513 905 7 256 7 256 506 649 63 735 442 914 2013 1 169 290 932 750 43 244 527 975 39 812 1 350 579 4 690 752 264 716 108 567 4 283 383 33 295 791 3 801 246 185 967 87 528 212 3 501 745 24 832 962 236 541 2 351 204 787 29 402 472 545 472 545 53 163 16 146 3 759 26 123 7 135 66 604 50 973 6 190 3 665 5 777 346 777 6 001 696 745 3 498 3 498 693 247 87 332 605 915 2014 1 231 737 982 246 45 033 553 1 037 41 373 1 447 623 4 903 393 284 558 116 681 4 465 487 35 820 847 3 966 180 199 905 94 059 226 3 644 246 26 712 1 032 249 491 2 457 216 299 30 734 494 115 494 115 56 699 18 780 5 208 25 073 7 638 67 458 50 973 6 470 3 831 6 184 363 685 6 273 737 621 737 621 92 969 644 653 2015 1 293 769 1 031 300 46 805 578 1 099 42 920 1 544 665 5 114 658 303 916 124 612 4 646 954 38 273 903 4 130 163 213 505 100 442 239 3 786 336 28 539 1 101 262 469 2 564 227 848 32 057 515 633 515 633 61 591 21 383 6 639 25 300 8 269 68 412 50 973 6 749 3 995 6 695 379 087 6 543 778 136 778 136 98 102 680 034
PETROPAR

Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 406 830 1 224 387 462 321 95 116 79 930 785 13 572 829 643 965 22 985 21 339 1 646 182 443 1 208 45 180 303 428 407 -248 104 886 1 197 -311 1 406 830 1 749 655 1 101 170 648 485 68 926 29 383 114 586 2 122 1 160 453 366 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -581 275 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -817 534 -1 285 445 467 911 2012 2 036 532 1 832 411 1 016 198 97 723 82 537 785 13 572 829 663 160 55 330 53 684 1 646 204 121 1 208 45 200 031 460 244 -260 214 2 837 3 205 -368 2 036 532 1 996 056 1 076 776 919 280 63 735 29 383 114 586 2 122 1 160 729 352 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -138 361 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -374 621 -817 534 442 914 2013 2 727 153 2 508 484 1 660 388 101 577 86 392 785 13 572 829 694 208 52 311 50 665 1 646 218 669 1 208 45 214 665 487 704 -273 039 2 750 3 205 -455 2 727 153 2 259 599 969 946 1 289 653 87 332 29 383 114 586 2 122 1 160 1 076 128 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 467 554 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 231 294 -374 621 605 915 2014 3 816 172 3 569 198 2 666 750 105 515 90 329 785 13 572 829 725 962 70 971 69 325 1 646 246 974 1 208 45 243 057 529 832 -286 774 2 663 3 205 -542 3 816 172 2 703 966 1 044 991 1 658 975 92 969 29 383 114 586 2 122 1 160 1 439 814 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 112 206 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 875 947 231 294 644 653 2015 4 954 732 4 680 593 3 737 862 109 374 94 188 785 13 572 829 757 950 75 408 73 762 1 646 274 138 1 208 45 270 308 571 959 -301 651 2 576 3 205 -629 4 954 732 3 162 491 1 119 296 2 043 195 98 102 29 383 114 586 2 122 1 160 1 818 900 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 1 792 241 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 1 555 981 875 947 680 034
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Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 479 458 467 911 11 548 -225 016 -14 772 -21 571 -189 848 1 175 -4 016 -4 016 39 467 352 631 -313 164 289 893 2012 455 081 442 914 12 167 -78 541 -2 607 -19 196 -24 394 -32 344 -33 845 -33 845 211 183 270 795 -59 612 553 877 2013 618 826 605 915 12 912 -138 714 -3 854 -31 048 -106 831 3 019 -27 459 -27 459 191 537 370 374 -178 837 644 189 2014 658 475 644 653 13 822 20 694 -3 938 -31 754 75 045 -18 660 -42 128 -42 128 369 321 369 321 1 006 363 2015 694 998 680 034 14 964 34 021 -3 859 -31 988 74 305 -4 437 -42 128 -42 128 384 220 384 220 1 071 111
2011 4 408 968 -3 579 988 -20 123 -413 641 36 208 -130 836 -4 016 -6 679 289 893
2012 4 549 567 -3 645 333 -7 256 -303 584 37 649 -120 888 -33 845 -101 271 375 040
2013 4 730 141 -3 760 287 -3 498 -178 837 236 541 -112 857 -27 459 -60 717 823 026
2014 4 944 489 -3 922 889 249 491 -116 608 -42 128 -105 992 1 006 363
2015 5 157 604 -4 087 845 262 469 -121 583 -42 128 -97 406 1 071 111
PETROPAR

Unidad
2011 0.70 0.33 0.10 1.41 -3.42 -2.42 3.14 24.25 6.87 53.13 55.05 6.63 2.63 138.74 -0.80 0.40 0.13 -0.96 -2.42
2012 0.92 0.59 0.23 1.07 -15.72 -14.72 2.24 22.30 6.86 53.17 45.88 7.96 2.90 125.72 -3.20 0.25 0.11 -3.71 -14.72
2013 1.11 0.80 0.45 0.83 4.83 5.83 1.74 21.65 6.82 53.52 46.05 7.93 3.90 93.61 1.30 0.26 0.15 1.49 5.83
2014 1.32 1.05 0.61 0.71 2.43 3.43 1.30 20.04 6.82 53.55 45.91 7.95 3.77 96.93 0.58 0.19 0.15 0.66 3.43
2015 1.48 1.24 0.84 0.64 1.76 2.76 1.04 18.83 6.81 53.60 45.72 7.98 3.66 99.68 0.38 0.16 0.15 0.43 2.76
PETROPAR

Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 999 161 836 545 40 502 461 812 37 567 1 163 499 4 383 239 228 116 93 542 4 032 203 28 697 681 3 587 196 160 254 75 421 177 3 329 113 21 402 829 162 617 2 218 6 515 126 408 27 475 441 921 441 921 46 764 17 909 2 714 19 760 6 381 90 012 75 637 5 784 3 424 5 167 291 559 5 608 7 978 557 241 20 404 20 404 536 837 68 926 467 911 2012 922 945 885 297 41 601 499 909 38 393 1 257 543 4 510 573 248 115 101 674 4 128 780 31 270 735 3 666 878 174 304 81 975 198 3 386 189 23 314 898 37 649 2 263 7 113 28 273 408 581 408 581 56 354 24 762 2 992 21 877 6 723 70 930 55 438 5 952 4 096 5 444 275 526 5 771 514 365 9 556 9 556 504 809 63 582 441 227 2013 1 169 290 932 750 43 244 527 975 39 812 1 350 579 4 690 752 264 716 108 567 4 283 383 33 295 791 3 801 246 185 967 87 528 212 3 501 745 24 832 962 236 541 2 351 204 787 29 402 471 510 471 510 53 163 16 146 3 759 26 123 7 135 66 604 50 973 6 190 3 665 5 777 345 742 6 001 697 780 6 948 6 948 690 832 86 987 603 845 2014 1 231 737 982 246 45 033 553 1 037 41 373 1 447 623 4 903 393 284 558 116 681 4 465 487 35 820 847 3 966 180 199 905 94 059 226 3 644 246 26 712 1 032 249 491 2 457 216 299 30 734 494 115 494 115 56 699 18 780 5 208 25 073 7 638 67 458 50 973 6 470 3 831 6 184 363 685 6 273 737 621 737 621 92 969 644 653 2015 1 293 769 1 031 300 46 805 578 1 099 42 920 1 544 665 5 114 658 303 916 124 612 4 646 954 38 273 903 4 130 163 213 505 100 442 239 3 786 336 28 539 1 101 262 469 2 564 227 848 32 057 515 633 515 633 61 591 21 383 6 639 25 300 8 269 68 412 50 973 6 749 3 995 6 695 379 087 6 543 778 136 778 136 98 102 680 034
PETROPAR

PETROPAR

2011 4 408 968 -3 579 988 -20 123 -413 641 36 208 -130 836 -4 016 -6 679 289 893
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2013 4 730 141 -3 760 287 -6 948 -178 837 236 541 -112 857 -27 459 -60 379 819 914
2014 4 944 489 -3 922 889 249 491 -116 608 -42 128 -105 590 1 006 765
2015 5 157 604 -4 087 845 262 469 -121 583 -42 128 -97 647 1 070 870
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Unidad
2011 0.70 0.33 0.10 1.41 -3.42 -2.42 3.14 24.25 6.87 53.13 55.05 6.63 2.63 138.74 -0.80 0.40 0.13 -0.96 -2.42
2012 0.92 0.58 0.23 1.07 -15.53 -14.53 2.24 22.30 6.86 53.17 45.88 7.96 2.90 125.72 -3.15 0.25 0.11 -3.67 -14.53
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 999 161 836 545 40 502 461 812 37 567 1 163 499 4 383 239 228 116 93 542 4 032 203 28 697 681 3 587 196 160 254 75 421 177 3 329 113 21 402 829 162 617 2 218 6 515 126 408 27 475 441 921 441 921 46 764 17 909 2 714 19 760 6 381 90 012 75 637 5 784 3 424 5 167 291 559 5 608 7 978 557 241 20 404 20 404 536 837 68 926 467 911 2012 922 945 885 297 41 601 499 909 38 393 1 257 543 4 510 573 248 115 101 674 4 128 780 31 270 735 3 666 878 174 304 81 975 198 3 386 189 23 314 898 37 649 2 263 7 113 28 273 408 082 408 082 56 354 24 762 2 992 21 877 6 723 70 930 55 438 5 952 4 096 5 444 275 027 5 771 514 864 12 049 12 049 502 814 63 416 439 398 2013 1 169 290 932 750 43 244 527 975 39 812 1 350 579 4 690 752 264 716 108 567 4 283 383 33 295 791 3 801 246 185 967 87 528 212 3 501 745 24 832 962 236 541 2 351 204 787 29 402 470 388 470 388 53 163 16 146 3 759 26 123 7 135 66 604 50 973 6 190 3 665 5 777 344 620 6 001 698 902 10 689 10 689 688 214 86 613 601 601 2014 1 231 737 982 246 45 033 553 1 037 41 373 1 447 623 4 903 393 284 558 116 681 4 465 487 35 820 847 3 966 180 199 905 94 059 226 3 644 246 26 712 1 032 249 491 2 457 216 299 30 734 494 115 494 115 56 699 18 780 5 208 25 073 7 638 67 458 50 973 6 470 3 831 6 184 363 685 6 273 737 621 737 621 92 969 644 653 2015 1 293 769 1 031 300 46 805 578 1 099 42 920 1 544 665 5 114 658 303 916 124 612 4 646 954 38 273 903 4 130 163 213 505 100 442 239 3 786 336 28 539 1 101 262 469 2 564 227 848 32 057 515 633 515 633 61 591 21 383 6 639 25 300 8 269 68 412 50 973 6 749 3 995 6 695 379 087 6 543 778 136 778 136 98 102 680 034
PETROPAR

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2011 4 408 968 -3 579 988 -20 123 -413 641 36 208 -130 836 -4 016 -6 679 289 893
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Unidad
2011 0.70 0.33 0.10 1.41 -3.42 -2.42 3.14 24.25 6.87 53.13 55.05 6.63 2.63 138.74 -0.80 0.40 0.13 -0.96 -2.42
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2015 1.48 1.24 0.84 0.64 1.77 2.77 1.04 18.83 6.81 53.60 45.72 7.98 3.66 99.68 0.38 0.16 0.15 0.44 2.77
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Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 936 317 773 199 41 057 508 898 37 822 1 280 550 4 444 449 251 285 103 033 4 057 763 31 619 749 3 712 307 176 531 83 073 195 3 428 015 23 581 912 163 118 2 244 6 606 126 408 27 859 427 811 427 811 47 065 17 909 2 752 20 023 6 381 90 141 75 637 5 865 3 472 5 167 276 941 5 686 7 978 508 506 20 404 20 404 488 102 64 054 424 049 2012 523 563 484 674 43 035 523 953 39 671 1 318 570 4 659 132 260 231 106 637 4 258 695 32 799 771 4 217 492 182 816 85 977 207 3 923 097 24 454 941 38 888 2 335 7 349 29 205 303 001 303 001 57 085 24 762 3 084 22 516 6 723 71 242 55 438 6 148 4 212 5 444 168 713 5 961 220 562 7 256 7 256 213 306 27 978 185 328 2013 534 276 251 079 45 210 559 1 035 41 569 1 432 615 4 902 150 280 858 115 180 4 469 943 35 331 838 4 696 281 197 306 92 860 225 4 378 519 26 350 1 020 283 197 2 455 250 014 30 728 300 533 300 533 54 202 16 146 3 890 27 032 7 135 67 048 50 973 6 469 3 830 5 777 173 010 6 272 233 743 3 498 3 498 230 245 29 410 200 835 2014 445 003 97 770 47 393 594 1 116 43 458 1 556 670 5 159 582 305 964 125 451 4 688 736 38 520 910 5 109 205 214 943 101 129 243 4 763 055 28 725 1 110 347 233 2 584 274 182 32 340 38 127 278 689 278 689 57 959 18 780 5 366 26 174 7 638 67 996 50 973 6 808 4 031 6 184 146 134 6 601 166 313 166 313 20 451 145 862 2015 473 334 -52 214 49 545 626 1 192 45 332 1 674 722 5 413 561 329 612 135 140 4 906 315 41 515 979 5 515 320 231 557 108 928 259 5 142 425 30 956 1 194 525 547 2 712 298 125 33 931 190 779 290 946 290 946 63 060 21 383 6 824 26 585 8 269 69 040 50 973 7 143 4 229 6 695 151 920 6 926 182 387 182 387 22 380 160 007
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Balances Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 ACTIVO 1.1 ACTIVO CORRIENTE 1.1.1 DISPONIBILIDADES 1.1.2 CREDITOS 1.1.2.1 Por Ventas 1.1.2.2 Depositos en Garantia 1.1.2.6 Deudores Varios 1.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 1.1.2.10 Subsidio a Recibir 1.1.3 EXISTENCIAS 1.1.4 GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO 1.1.4.1 Anticipos de Impuestos 1.1.4.3 Gastos no Devengados 1.2 ACTIVO NO CORRIENTE 1.2.1 CUENTAS A COBRAR A LARGO PLAZO 1.2.3 INVERSIONES 1.2.4 ACTIVO FIJO 1.2.4.2 Valores Originales - Bienes de Uso 1.2.4.3 Menos: Depreciaciones Acumuladas 1.2.5 ACTIVOS INTANGIBLES 1.2.5.1 Licencias 1.2.5.2 Amortizacin Acumulada 2 PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2.1 PASIVO CORRIENTE 2.1.1 ACREEDORES POR COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS 2.1.2 OTRAS OBLIGACIONES 2.1.2.2 Impuestos y Tasas a Pagar 2.1.2.3 Retenciones a Pagar 2.1.2.4 Acreedores Varios 2.1.2.5 Bancos 2.1.2.8 Para Pago de planes de beneficios p/ empleados 2.1.2.9 Aportes y Retenciones a Pagar 2.1.2.12 Tesoro Nacional 2.1.2.13 Intereses a Vencer 2.2 PASIVO NO CORRIENTE 2.2.2 CUENTAS A PAGAR 2.2.2.1 Proveedores del Exterior 2.2.2.2 Intereses a Vencer 2.2.2.3 Acreedores Varios 2.3 PATRIMONIO NETO 2.3.1 CAPITAL 2.3.1.1 Capital 2.3.2 RESERVAS 2.3.2.1 Reservas 2.3.2.2 Revalo 2.3.3 RESULTADOS 2.3.3.1 Resultados Ejerc. Anteriores 2.3.3.2 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 1 459 588 1 277 145 461 210 97 245 82 059 785 13 572 829 695 705 22 985 21 339 1 646 182 443 1 208 45 180 303 428 407 -248 104 886 1 197 -311 1 459 588 1 846 275 1 217 281 628 995 64 054 29 383 114 586 2 122 1 160 438 748 -21 092 238 449 238 449 238 449 -5 630 5 630 -625 137 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -861 396 -1 285 445 424 049 2012 1 888 877 1 684 756 740 677 101 029 85 843 785 13 572 829 792 593 50 456 48 810 1 646 204 121 1 208 45 200 031 460 244 -260 214 2 837 3 205 -368 1 888 877 2 149 848 1 388 216 761 632 27 978 29 383 114 586 2 122 1 160 607 461 -21 092 178 837 178 837 178 837 -5 630 5 630 -439 808 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -676 068 -861 396 185 328 2013 2 104 523 1 885 854 862 208 105 765 90 579 785 13 572 829 874 072 43 809 42 163 1 646 218 669 1 208 45 214 665 487 704 -273 039 2 750 3 205 -455 2 104 523 2 343 496 1 407 422 936 075 29 410 29 383 114 586 2 122 1 160 780 472 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 -238 974 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -475 233 -676 068 200 835 2014 2 568 733 2 321 759 1 185 629 148 658 95 345 785 13 572 829 38 127 950 049 37 423 35 777 1 646 246 974 1 208 45 243 057 529 832 -286 774 2 663 3 205 -542 2 568 733 2 661 844 1 588 595 1 073 249 20 451 29 383 114 586 2 122 1 160 926 605 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 -93 111 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -329 371 -475 233 145 862 2015 3 066 588 2 792 450 1 386 447 344 099 100 007 785 13 572 829 228 905 1 028 301 33 603 31 957 1 646 274 138 1 208 45 270 308 571 959 -301 651 2 576 3 205 -629 3 066 588 2 999 693 1 772 594 1 227 098 22 380 29 383 114 586 2 122 1 160 1 078 526 -21 092 0 0 0 -5 630 5 630 66 896 25 000 25 000 211 260 40 738 170 521 -169 364 -329 371 160 007
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Flujo de fondos Proyectado (mtodo indirecto) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Flujo de efectivo operaciones 1.1 Ganancia antes de intereses e impuestos 1.2 Depreciaciones y amortizaciones 2 Aumento del capital de trabajo neto 2.2 Variacin Cuentas a cobrar 2.3 Variacin Inventarios 2.4 Variacin Proveedores 2.5 Gastos pagados por adelantado 2.6 Fondos restringidos 2.7 Ingresos diferidos 3 Gastos de capital netos Compra Bienes de uso (ms Depreciacion) 3.2 Ajuste por Revalos 3.3 Variacin de inversiones 4 Flujo de fondos acreedores y accionistas 4.1 Aumento Deuda corto plazo 4.2 Aumento Deuda largo plazo 4.3 menos: Intereses pagados 4.4 Reservas 4.5 Ajuste a Rtdos de Ejercicios Anteriores 4.6 Dividendos pagados 5 Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Flujo de fondos Proyectado (mtodo directo) Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Ventas Pago proveedores Pago de interes Amortizacion de deuda Intereses ganados Gastos PMSO Overdraft Subsidio Inversiones IIGG Flujo de fondos neto (aumento Caja y bancos) Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 435 596 424 049 11 548 -162 775 -16 902 -73 311 -73 737 1 175 -4 016 -4 016 19 976 333 140 -313 164 288 782 2012 197 495 185 328 12 167 42 792 -3 784 -96 888 170 935 -27 471 -33 845 -33 845 73 025 132 637 -59 612 279 467 2013 213 746 200 835 12 912 -60 362 -4 736 -81 479 19 206 6 647 -27 459 -27 459 -4 394 174 443 -178 837 121 530 2014 159 685 145 862 13 822 68 690 -42 893 -75 977 181 173 6 386 -42 128 -42 128 137 175 137 175 323 421 2015 174 971 160 007 14 964 -85 874 -195 441 -78 252 183 999 3 820 -42 128 -42 128 153 849 153 849 200 818
2011 4 468 605 -3 640 729 -20 123 -413 641 36 709 -131 344 -4 016 -6 679 288 782
2012 4 698 382 -4 078 310 -7 256 -303 584 38 888 -122 121 -33 845 -91 525 100 630
2013 4 942 624 -4 579 717 -3 498 -178 837 283 197 -114 611 -27 459 -21 331 300 367
2014 5 202 209 -5 004 008 347 233 -118 733 -38 127 -42 128 -23 024 323 421
2015 5 458 444 -5 409 572 525 547 -124 062 -190 779 -42 128 -16 631 200 818
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Anlisis del Punto de Equilibrio Proyectado Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 Total Costos Fijos Margen de Contribucin Bruto Monto de Ventas Punto de Equilibrio($) % de incremento ventas para alcanzar Punto Equilibrio Indicadores Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 LIQUIDEZ Liquidez corriente Liquidez cida Liquidez de caja SOLVENCIA A LARGO PLAZO Coeficiente de solvencia Endeudamiento total Multiplicador del capital ADMINISTRACIN DE ACTIVOS Rotacin de activos totales Rotacin de activos fijos Rotacin de inventarios Das de venta en inventarios (das) Rotacin cuentas a cobrar Das de venta en cuentas a cobrar (das) Rotacin cuentas por pagar Das promedio cuentas por pagar (das) RENTABILIDAD ROE ROA Margen ganancia sobre ventas Rentabilidad financiera Efecto apalancamiento Unidad MMPYG % MMPYG 2011 -399 429 17% 2 317 180 -48% 2012 -295 745 10% 2 869 232 -39% 2013 -297 034 5% 5 852 880 18% 2014 -278 689 2% 14 842 277 185% 2015 -290 946 -1% -30 441 725 -657%
Unidad
2011 0.69 0.31 0.09 1.43 -3.33 -2.33 3.07 24.59 6.45 56.61 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.68 0.35 0.11 -0.81 -2.33
2012 0.78 0.41 0.21 1.23 -5.29 -4.29 2.49 23.04 5.93 61.52 51.40 7.10 2.64 138.02 -0.42 0.12 0.05 -0.50 -4.29
2013 0.80 0.43 0.32 1.11 -9.81 -8.81 2.35 22.62 5.66 64.49 54.71 6.67 3.27 111.69 -0.84 0.11 0.05 -0.98 -8.81
2014 0.87 0.52 0.32 1.04 -28.59 -27.59 2.03 21.08 5.48 66.60 56.41 6.47 3.16 115.33 -1.57 0.06 0.03 -1.79 -27.59
2015 0.93 0.59 0.40 0.98 44.84 45.84 1.78 19.93 5.31 68.70 57.85 6.31 3.07 118.95 2.39 0.06 0.03 2.73 45.84
PETROPAR

Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2 Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 936 317 773 199 41 057 508 898 37 822 1 280 550 4 444 449 251 285 103 033 4 057 763 31 619 749 3 712 307 176 531 83 073 195 3 428 015 23 581 912 163 118 2 244 6 606 126 408 27 859 427 811 427 811 47 065 17 909 2 752 20 023 6 381 90 141 75 637 5 865 3 472 5 167 276 941 5 686 7 978 508 506 20 404 20 404 488 102 64 054 424 049 2012 523 563 484 674 43 035 523 953 39 671 1 318 570 4 659 132 260 231 106 637 4 258 695 32 799 771 4 217 492 182 816 85 977 207 3 923 097 24 454 941 38 888 2 335 7 349 29 205 302 541 302 541 57 085 24 762 3 084 22 516 6 723 71 242 55 438 6 148 4 212 5 444 168 253 5 961 221 022 9 556 9 556 211 466 27 825 183 642 2013 534 276 251 079 45 210 559 1 035 41 569 1 432 615 4 902 150 280 858 115 180 4 469 943 35 331 838 4 696 281 197 306 92 860 225 4 378 519 26 350 1 020 283 197 2 455 250 014 30 728 299 498 299 498 54 202 16 146 3 890 27 032 7 135 67 048 50 973 6 469 3 830 5 777 171 975 6 272 234 778 6 948 6 948 227 830 29 065 198 765 2014 445 003 97 770 47 393 594 1 116 43 458 1 556 670 5 159 582 305 964 125 451 4 688 736 38 520 910 5 109 205 214 943 101 129 243 4 763 055 28 725 1 110 347 233 2 584 274 182 32 340 38 127 278 689 278 689 57 959 18 780 5 366 26 174 7 638 67 996 50 973 6 808 4 031 6 184 146 134 6 601 166 313 166 313 20 451 145 862 2015 473 334 -52 214 49 545 626 1 192 45 332 1 674 722 5 413 561 329 612 135 140 4 906 315 41 515 979 5 515 320 231 557 108 928 259 5 142 425 30 956 1 194 525 547 2 712 298 125 33 931 190 779 290 946 290 946 63 060 21 383 6 824 26 585 8 269 69 040 50 973 7 143 4 229 6 695 151 920 6 926 182 387 182 387 22 380 160 007
PETROPAR

PETROPAR

2011 4 468 605 -3 640 729 -20 123 -413 641 36 709 -131 344 -4 016 -6 679 288 782
2012 4 698 382 -4 078 310 -9 556 -303 584 38 888 -122 121 -33 845 -91 525 98 330
2013 4 942 624 -4 579 717 -6 948 -178 837 283 197 -114 611 -27 459 -21 147 297 101
2014 5 202 209 -5 004 008 347 233 -118 733 -38 127 -42 128 -22 783 323 663
2015 5 458 444 -5 409 572 525 547 -124 062 -190 779 -42 128 -16 631 200 818
PETROPAR

Unidad
2011 0.69 0.31 0.09 1.43 -3.33 -2.33 3.07 24.59 6.45 56.61 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.68 0.35 0.11 -0.81 -2.33
2012 0.78 0.41 0.21 1.23 -5.27 -4.27 2.49 23.04 5.93 61.52 51.40 7.10 2.64 138.02 -0.42 0.12 0.05 -0.50 -4.27
2013 0.80 0.43 0.32 1.12 -9.65 -8.65 2.36 22.62 5.66 64.49 54.71 6.67 3.27 111.69 -0.82 0.11 0.05 -0.97 -8.65
2014 0.87 0.51 0.32 1.04 -27.46 -26.46 2.03 21.08 5.48 66.60 56.41 6.47 3.16 115.33 -1.51 0.06 0.03 -1.72 -26.46
2015 0.93 0.59 0.39 0.98 47.49 48.49 1.78 19.93 5.31 68.70 57.85 6.31 3.07 118.95 2.53 0.06 0.03 2.89 48.49
PETROPAR

Estado de resultados Proyectados Cdigo Nivel2Nivel3 Nivel4 Nivel5 1 Ingresos 1.1 Ventas - Costo de Mercaderas 1.1.1 Directos 1.1.1.1 Econo 85 1.1.1.2 Ecoplus 95 1.1.1.3 Kerosene 1.1.1.4 Turbo Fuel 1.1.1.5 Total Gasoil 1.1.1.6 Fuel oil 1.1.1.7 Etanol Anhidro 1.1.1.8 Etanol Hidratado 1.1.2 Privados 1.1.2.1 Econo 85 1.1.2.2 Ecoplus 95 1.1.2.3 Kerosene 1.1.2.4 Turbo Fuel 1.1.2.5 Total Gasoil 1.1.2.6 Fuel oil 1.1.2.7 Etanol Anhidro 1.1.2.8 Etanol Hidratado 1.1.3 (-) Costo de Mercaderas 1.1.3.1 Econo 85 1.1.3.2 Ecoplus 95 1.1.3.3 Kerosene 1.1.3.4 Turbo Fuel 1.1.3.5 Total Gasoil 1.1.3.6 Fuel oil 1.1.3.7 Etanol Anhidro 1.1.3.8 Etanol Hidratado 1.2 Otros Ingresos 1.2.1 Intereses Ganados 1.2.2 Inversiones Financieras 1.2.3 Otros Ingresos 1.2.4 Diferencia de Cambio 1.2.5 Utilidades Varias 1.2.6. Subsidio Gasoil 2 Egresos 2.1 Gastos Operativos 2.1.1 Gastos de Ventas 2.1.1.1 Personal 2.1.1.2 Materiales 2.1.1.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.2 Gastos de Administracin 2.1.2.1 Personal 2.1.2.2 Materiales 2.1.2.3 Servicios y otros 2.1.1.4 Depreciaciones 2.1.3 Transferencias al Tesoro 2.1.4 Otros Gastos 2.1.5 Diferencia de Cambio 3 Ganancias antes de Gastos Financieros 3.1 Gastos Financieros 3.1.1 Gastos Financieros 4 Ganancias (Prdidas) Operativas 5 Impuesto a la Renta 6 Resultado del Ejercicio Unidad MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG MMPYG 2011 936 317 773 199 41 057 508 898 37 822 1 280 550 4 444 449 251 285 103 033 4 057 763 31 619 749 3 712 307 176 531 83 073 195 3 428 015 23 581 912 163 118 2 244 6 606 126 408 27 859 427 811 427 811 47 065 17 909 2 752 20 023 6 381 90 141 75 637 5 865 3 472 5 167 276 941 5 686 7 978 508 506 20 404 20 404 488 102 64 054 424 049 2012 523 563 484 674 43 035 523 953 39 671 1 318 570 4 659 132 260 231 106 637 4 258 695 32 799 771 4 217 492 182 816 85 977 207 3 923 097 24 454 941 38 888 2 335 7 349 29 205 302 042 302 042 57 085 24 762 3 084 22 516 6 723 71 242 55 438 6 148 4 212 5 444 167 755 5 961 221 521 12 049 12 049 209 471 27 658 181 813 2013 534 276 251 079 45 210 559 1 035 41 569 1 432 615 4 902 150 280 858 115 180 4 469 943 35 331 838 4 696 281 197 306 92 860 225 4 378 519 26 350 1 020 283 197 2 455 250 014 30 728 298 376 298 376 54 202 16 146 3 890 27 032 7 135 67 048 50 973 6 469 3 830 5 777 170 853 6 272 235 900 10 689 10 689 225 212 28 691 196 520 2014 445 003 97 770 47 393 594 1 116 43 458 1 556 670 5 159 582 305 964 125 451 4 688 736 38 520 910 5 109 205 214 943 101 129 243 4 763 055 28 725 1 110 347 233 2 584 274 182 32 340 38 127 278 689 278 689 57 959 18 780 5 366 26 174 7 638 67 996 50 973 6 808 4 031 6 184 146 134 6 601 166 313 166 313 20 451 145 862 2015 473 334 -52 214 49 545 626 1 192 45 332 1 674 722 5 413 561 329 612 135 140 4 906 315 41 515 979 5 515 320 231 557 108 928 259 5 142 425 30 956 1 194 525 547 2 712 298 125 33 931 190 779 290 946 290 946 63 060 21 383 6 824 26 585 8 269 69 040 50 973 7 143 4 229 6 695 151 920 6 926 182 387 182 387 22 380 160 007
PETROPAR

PETROPAR

2011 4 468 605 -3 640 729 -20 123 -413 641 36 709 -131 344 -4 016 -6 679 288 782
2012 4 698 382 -4 078 310 -12 049 -303 584 38 888 -122 121 -33 845 -91 525 95 837
2013 4 942 624 -4 579 717 -10 689 -178 837 283 197 -114 611 -27 459 -20 947 293 561
2014 5 202 209 -5 004 008 347 233 -118 733 -38 127 -42 128 -22 521 323 924
2015 5 458 444 -5 409 572 525 547 -124 062 -190 779 -42 128 -16 631 200 818
PETROPAR

Unidad
2011 0.69 0.31 0.09 1.43 -3.33 -2.33 3.07 24.59 6.45 56.61 56.97 6.41 2.51 145.59 -0.68 0.35 0.11 -0.81 -2.33
2012 0.78 0.41 0.21 1.24 -5.25 -4.25 2.50 23.04 5.93 61.52 51.40 7.10 2.64 138.02 -0.41 0.12 0.05 -0.50 -4.25
2013 0.80 0.43 0.31 1.12 -9.48 -8.48 2.36 22.62 5.66 64.49 54.71 6.67 3.27 111.69 -0.80 0.11 0.05 -0.96 -8.48
2014 0.87 0.51 0.32 1.04 -26.34 -25.34 2.04 21.08 5.48 66.60 56.41 6.47 3.16 115.33 -1.45 0.07 0.03 -1.65 -25.34
2015 0.93 0.59 0.39 0.98 50.73 51.73 1.79 19.93 5.31 68.70 57.85 6.31 3.07 118.95 2.71 0.06 0.03 3.09 51.73
PETROPAR

ANEXO 7: Plan de implementacin y factores crticos
La exitosa implementacin del Plan Estratgico de PETROPAR, depende del nivel de compromiso; primero de sus principales ejecutivos, segundo del conjunto de sus trabajadores y tercero de los principales pblicos de inters de la empresa. Como se mencion precedentemente, el Plan debe de estar sustentado en una slida Gestin de Negocios, que a su vez est documentada. Los documentos internos, contemplan criterios de elaboracin, verificacin, aprobacin, emisin, distribucin y control de documentacin obsoleta. El Plan debe partir de la discusin y o reconocimiento del Informe de Diagnstico previamente presentado, seguido por la apropiacin de los objetivos Estratgicos, Proyectos Estratgicos y tareas y actividades importantes en el corto, mediano y largo plazo, hasta acercarse a la Visin propuesta.
VISION
Objetivos y Proyectos Estratgicos Diagnstico y Situacin Actual PETROPAR
Empresa Estratgica del Estado
Referente nacional e Con la mayor internacional, presencia en reconocida por toda la cadena de hidrocarburos su eficiencia, calidad, y biocombustibles. transparencia y responsabilidad socioambiental
A continuacin se presente en forma de cuadro el plan de implementacin del Plan Estratgico de PETROPAR. El plan de implementacin, como no podra ser de otra manera, comprende la ejecucin de los programas y proyectos estratgicos incorporados en un cuadro de rpido seguimiento.
Plan Estratgido de PETROPAR Plan de implementacin y factores crticos

DETALLE
2 0 11 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 2 0 12 1ER . T R IM 2 D O. T R IM 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 2 0 13 1ER . T R IM 2 D O. T R IM 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 2 0 14 1ER . T R IM 2 D O. T R IM 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 2 0 15 1ER . T R IM 2 D O. T R IM
Responsable
factor critico
Objetivo Estratgico: Incrementar Ingresos Programa: Mejorar Uso de Activos con Rentabilidad
P1 Rehabilitar la Refinera de Villa Elisa
Estudios verif. existencia de materia prima Puesta en marcha P2 Optimizacin Tecnolgica y de Procesos Planta de Villa Elisa Planta de Troche Gte. Planta V. Elisa y Gte. Adm. Fin. Disponibilidad Fondos Disponibilidad Fondos Gerente de Planta V. Elisa Presidencia Gerancia de Planta Instruccin para la realizacin del estudio Estudio de factibilidad favorable al proyecto
Programa: Optimizar Estructura de Costos

P3 Desarrollo de consultora orientada a optimizacin de procesos (ABC) Desarrollo de consultora Aplicacin de metodologa ABC Presidencia / Gerencias Presidencia / Gerencias Definicin de la necesidad y proceso de contratacin de la consultora / Disposicin de fondos Disponibilidad Fondos
Programa: Mejorar los mecanismos de control interno

P4 Relev. y mejora procesos rea financiera Relevamiento Mejora y aprobacin de manuales Presidencia / Grcia. Finanzas Gerencia de Finanzas Definicin de la necesidad y proceso de contratacin del proveedor del sistema/ Disposicin de fondos Disponibilidad Fondos
Programa: Participacin de PETROPAR en todos los eslabones de la cadena

P5 Instalar 53 Estaciones de Servicio Estudios de Viabilidad Estaciones piloto (2) Gtes. Plantas V. Elisa y Troche y Gtes. Adm. Fin. y Planif. Instruccin para la realizacin del estudio Estudio de factibilidad Operacin de estacin piloto favorables Gtes. Plantas V. Elisa y Troche y Gtes. Adm. Fin. y Planif.
Construccin de nuevas estaciones

P6 Creacin de EMBLEMA Estudios de Viabilidad Creacin de Emblema
Estudio de factibilidad favorable al proyecto
P7 Adquisicin de una Flota de Barcazas

Estudios de Viabilidad Construccin Barcazas P8 Obtencin de concesin para exploracin Gesiones ante el Poder Ejecutivo Obtencin de Concesiones Diseo Plan de trabajo para exploracin Presidencia Poder Ejecutivo Unidad de Exploracin Gestiones apropiadas de PETROPAR Concesin otorgada y unidad de explor. constituida Presidencia Poder Ejecutivo Instruccin de Presidencia Voluntad poltica del Poder Ejecutivo

DETALLE
2 0 11 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 1ER . T R IM 2 0 12 2 D O. T R IM 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 1ER . T R IM 2 0 13 2 D O. T R IM 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 1ER . T R IM 2 0 14 2 D O. T R IM 3 ER . T R IM 4 T O. T R IM 2 0 15 1ER . T R IM 2 D O. T R IM
Perspectiva del Cliente
Responsable
factor critico
Objetivos Estratgicos: Identificar y desarrollar proyectos para que PETROPAR participe en todos los eslabones de hidrocarburos (Perspectiva Financiera); Buscar nuevas reas de negocios en hidrocarburos (Perspectiva Cliente) Programa: Cambio de matriz energtica a gas natural
PROYECTOS GAS NATURAL
P9 Importacin gas natural licuado (GNL) Asignacin de presupuesto Estudios viabil.P9 y de este proyecto Favorables P10 Plantas regasificacin Realizacin de Estudio Construccin P11 Construccin de gasoductos Realizacin de Estudio Construccin P12 Construccin redes distribucin GN Realizacin de Estudio Construccin P13 Const. Estaciones GN Vehicular (GNV) Realizacin de Estudio Construccin Promover Construccin plantas P14 termoelctricas GN Estudios viabil.P10, P11 y de este proyecto Favorables Estudios viabil.P10, P11 y de este proyecto Favorables Presidencia, Unidad de Desarrollo Gas Natural Estudios viabil.P10 y de este proyecto Favorables Estudios viabil.P9 y de este proyecto Favorables
Objetivo Estratgico: Maximizar Satisfaccin del Cliente Programa Estratgico: Mejorar Calidad de los Productos
P15 Ampliacin Laborat. Control Calidad V.Elisa Gte. Planta V. Elisa
Programa: Procurar un precio del gasoil acorde a las condiciones de mercado y de una operacin eficiente
P16 Decreto Flexibilizacin Normas y Proced. Elaboracin de borrador de norma Aprobacin por P.Ejecutivo P17 Eliminar de estruct.Costos, subsidio gasoil Presidencia, Depto Legal Presidencia, Depto Legal, P. Ejecutivo Orden de Presidencia a Depto. Legal Proyecto entregado y gestiones ante el P.E. realizadas Aprobacin de metodooga por el P.Ejecutivo
Objetivo Estratgico: Fortalecer Imagen Empresarial de PETROPAR Programa: Buscar nuevas reas de negocios en hidrocarburos
P18 Rehabilitar Planta GLP Estudios preliminares Puesta en marcha P19 Rehabilitar Planta de Biodiesel Estudios preliminares Puesta en marcha Instalacin Plta.Concentracin Vinaza y P20 Prod. Fertilizante Orgnico Aprobaciones de inversin Licitacin Construccin Presidencia Grcia. Planta Troche Grcia. Planta Troche Probacin Presidencia Licitacin adjudicada Presidencia, Grcia. Planta V. Elisa Orden de Presidencia Presidencia, Grcia. Planta V. Elisa Grcia. Planta V. Elisa Orden de Presidencia Estudios preliminares favorables
Programa: Promover reforma institucional para creacin de un ente regulador y controlador del mercado de los hidrocarburos
P21 Gestionar Nuevo Marco Institucional Elaboracin de propuesta Presentacin a P.Ejecutivo - Legislativo Acciones de seguimiento Aprobacin P. Legislativo, P. Ejecutivo Presidencia, Depto. Legal Presidencia, Relaciones Pblicas Contar con propuesta Propuesta presentada Acogida favorable = Acciones de apoyo de PETROPAR bien encaminadas

DETALLE
2 0 11 2 0 12 2 0 13 2 0 14 2 0 15
Pers.Procesos Internos
Responsable
3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM 3 ER . TR IM 4 TO. TR IM 1ER . TR IM 2 D O. TR IM
factor critico
Objetivo Estratgico: Concebir a la Organizacin como un modelo de procesos gestionados mediante el ciclo PHDA Programa: Implementar una nueva estructura organizacional
P22 Nueva estructura organizacional Implantacin Estructura de Corto Plazo Implantacin Estructura de Mediano Plazo P23 Plan de retiro voluntario Aprobacin Plan Registro de voluntarios y depuracin Pago de Compensaciones Presidencia Gerencia de Recursos Humanos Grcia. RRHH y Grcia. Finanzas Existencia de fondos Aprobacn Plan Disponibilidad de recursos y listar depuradas Presidencia Presidencia Aprobacin organigrama Corto Plazo y planes de accin inmediata Ejecucin Estructura Orgnica de Corto Plazo
Programa: Implementar Procesos de Gestin Comercial & Servicio al Cliente

P24 Optimizar gestin comercial y Serv. al cliente Elaborar Plan de Marketing Aplicar Plan de Marketing Presidencia, Unidad de Rel Pblicas Fortalecimiento de la unid. De Rel Pblicas Existencia de fondos para ejecucin del plan
Programa: Lograr Excelencia Procesos de Soporte Financiero y Administrativo

P25 Optimizar gestin financiera Contratacin consultor Desarrollo consultora Presidencia, Gerente Administrativo Financiero Disponibilidad Fondos
Definicin de la necesidad y proceso de contratacin de la consultora / Disposicin de fondos
Programa: Impulsar Excelencia Procesos Estratgicos

P26 PETROPAR: organizacin orientada a procesos Grcias. Finanzas y Planif., Depto Fortalecimeinto del Depto de Planificacin conforme a Contratacin de Consultor deapoyo Levantamiento de procesos Redaccin y aprobacin de nuevos procesos Planificacin Depto Planificacin Presidencia, Grcia. y Depto. Planificacin Organigrama Consultor contratado Procesos levantados

DETALLE
2 0 11 3 ER . T R I M 4 T O. T R IM 1ER . T R I M 2 0 12 2 D O. T R IM 3 ER . T R I M 4 T O. T R IM 1ER . T R I M 2 0 13 2 D O. T R IM 3 ER . T R I M 4 T O. T R IM 1ER . T R I M 2 0 14 2 D O. T R IM 3 ER . T R I M 4 T O. T R IM 2 0 15 1ER . T R I M 2 D O. T R IM
Pers.Aprendizaje y Crecimiento
Responsable
factor critico
Objetivo Estratgico: Desarrollar el Capital Humano Programa: Gestin Integral del Recurso Humano
P27 Estudio de Carga laboral Contratacin empresa Consultora Ejecucin Consultora P28 Estudio de Clima Laboral Contratacin empresa Consultora Ejecucin Consultora P29 Implantacin Sist.Identificacin Requerimientos, reclutamiento, seleccin e induccin de RRHH Aprobacin Plan de gestin de RRHH Implantacin del plan P30 Implantacin Sistema de Evaluacin del Desempeo y Compensaciones Aprobacin Sist. De Eval. Desempeo Prepareacin de eval. Anual Realizacin Eval Anual Retroalimentacin Ejecucin de recomendaciones de acciones P31 Implantacin Sistema de Capacitacin Aprobacin Sist. De Capacitacin Preparacin del Plan anual de Capacitacin Ejecucin del plan anual Presidencia Gerencia RRHH Gerencia RRHH, Presidencia Gerencia RRHH Gerencia RRHH, Presidencia Fortalecimeinto Gerencia RRHH Aprobacin del plan de evalucacin Reaqlizacin de la Evaluacin Informe de Recomendaciones Presidencia Gerencia RRHH Fortalecimeinto Gerencia RRHH Presidencia, Gerencia RRHH Gerencia RRHH Asignacin de presupuesto Empresa ocnsultora contratada Presidencia, Gerencia RRHH Gerencia RRHH Asignacin de presupuesto Empresa ocnsultora contratada
Objetivo Estratgico: Desarrollar el Capital Organizacional Programa: Implantacin de un Sistema de Gestin Integrada
P32 Establecer los Comits de Calidad, Seguridad y Medio ambiente Presidencia, Depto Planificacin Depto . Planificacin Existencia de fondos para ejecucin del plan Fortalecimiento de la unid. De Rel Pblicas
P33 Contratacin de experto proceso Certificacin Acompaamiento experto proceso certificcacin P34 Proceso de certificacin
Programa Estratgico: Mejorar las capacidades de gestin interna y externa

P35 Plan de Capacitacin y Desarrollo Gerencial Elaboracin de Plan de Capacitacin Desarrollo de Capacitacin P36 Sistema Comunicacional interno y externo Fortalecimiento de la Unidad de Rel Pblicas Elaboracin de Plan y Sistema Comunicacional Implantacin Sistema y Eejcucin Plan Presidencia, Grcia. RRHH Gerencia RRHH Orden de Presidencia Aprobacin del Plan Capacitacin Gerencial
Objetivo Estratgico: Desarrollar el Capital Informacin e Infraestructura
Programa: Asegurar Disponibilidad Sistemas Informacin

Presidencia, Grcia.Admn., Depto P37 Plan Estratgico de Sistemas de Informacin P38 Adquirir un ERP para PETROPAR Identificacin necesidades y elaboracin pliego Proceso de compra Implantacin Depto . Sistemas Grcia Finanzas, Depto Sistemas. Depto Sistemas Orden de Presidencia Pliego Aprobado, recursos presupuestados Contrato suscrito Sistemas Orden de Presidencia
Programa Estratgico: Asegurar Disponibilidad de Infraestructura

P39 Centralizar oficinas de PETROPAR en Villa Elisa
Conclusin de Estudios Construccin de obras Traslado de oficinas Depto. Planificacin Grcia Finanzas, Depto Planificacin Orden de Presidencia Pliego Aprobado, recursos presupuestados Obras concluidas

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2.3 Anlisis del Mercado y la competencia

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3.2.2 Procesos Productivos

3.2.3 Procesos Comerciales