ISBN: 978-9942-11-250-7

el MODELO
206
Biblioteca IDE Business School
ISBN: 978-9942-11-250-7
Diseo de Cubierta y dibujos: Roberto Noboa
Diagramacin: Herwin Rosales
Esta rigurosamente prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, la recopilacin en sistema
informtico, la transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, por registro o por otros mtodos
sin el permiso previo y por escrito de los propietarios del Copyright.
Estudio y Ediciones IDE Business School - Lsning Business Solutions
Abril 2012
Impreso por Oset Abad Ca. Ltda.
Guayaquil - Ecuador
el MODELO
206
Ernesto Noboa, Ph.D.
Roberto Noboa, artista plstico
AGRADECIMIENTOS
Gabriel Rovayo, IDE Business School
Wilson Jcome, IDE Business School
Jorge Monckeberg, IDE Business School
Pol Herrman, IOWA State University
Diego Alejandro Jaramillo, Universidad de Los Hemisferios
Jorge Rodrguez, IDE Business School
Guido Gonzlez, Asistente de Investigacin - IDE Business School
Ricardo Noboa Carrin, Lsning Business Solutions
Prlogo
En mi rol al frente del Ministerio Coordinador de la Produccin del Ecuador -cargo que
desempeo desde 2009-, he venido impulsando polticas pblicas para fomentar un
ambiente propicio para el emprendimiento y la innovacin empresarial en nuestro pas.
Estoy absolutamente convencida de que nuestro desarrollo, entendido como la generacin
de dinamismo econmico para transformar nuestras estructuras productivas, depender
de la generacin de capacidades masivas de innovacin. En consecuencia, en el centro de
las polticas que hemos venido fomentando reside la semilla de actividades innovadoras
que generen fuertes encadenamientos productivos que, a su vez, coadyuven a la formacin
y fortalecimiento de la competitividad sistmica. Por ello, con mucho entusiasmo y honor,
acept el pedido de Ernesto Noboa de prologar el presente libro, titulado El Modelo 206.
Este entusiasmo se explica por cuanto comparto sin reservas la denicin que los autores
proponen sobre innovacin, concepto que trasciende la tecnologa y que se extiende hasta
abarcar la creacin de modernas actividades productivas, creativos productos, nuevos
procesos, novedosas formas de comercializacin, imaginativas formas de conquistar
distintos mercados y nuevas maneras de estructurar una empresa o una industria.
Se escucha con frecuencia que la innovacin y la generacin de capacidades tecnolgicas
son fundamentales para el desarrollo y la competitividad de las economas, sobretodo,
de las que, como la nuestra, se encuentran en etapa de desarrollo. Tambin se escucha,
reiteradamente, que la innovacin se ha convertido en el pilar de la microeconoma. Esta es
la clave del mejoramiento de las empresas, pues las convierte en motores de la generacin
de empleo y del aumento de la productividad en general.
Sin embargo, no fue sino hasta que le El Modelo 206, de Ernesto y Roberto Noboa, que por
primera vez encontr un libro de autores ecuatorianos con argumentos creativos y frescos
sobre la conceptualizacin de la innovacin empresarial, sus mitos y su aplicacin prctica
a la vida empresarial del pas.
En el Lado A de esta obra, los autores logran de manera muy divertida desarmar y armar
la nocin de innovacin, haciendo al lector partcipe de esta aventura de descubrimiento,
invitndolo a reexionar y a pensar creativamente para generar en su empresa el ambiente
y la cultura necesarios para la innovacin. En el intento, Ernesto no deja de lado crticas
constructivas -muy bien tradas y con excelente humor- a cierta especie de titubeo
empresarial y miedo a hacer las cosas de manera diferente. Esto, de paso, le permite al lector
reexionar y enfrentar sus propios temores con relacin a sus proyectos empresariales.
Un aspecto de este libro me gust mucho particularmente y, por ello, deseo resaltarlo.
Ernesto dedica parte importante del libro a la importancia de cambiar la cultura empresarial
en Ecuador y al ambiente que se debe crear en las empresas para generar innovacin.
Para lograr ambas metas, las empresas requieren dotarse de una cultura que no tema al
fracaso y que est dispuesta a aprender a hacer las preguntas correctas y a asumir riesgos,
pues el temor al fracaso destruye el proceso de innovacin y priva a las compaas de una
de sus fuentes ms importantes de aprendizaje. Incluso, para atreverse a hacer las cosas
de manera novedosa o nica, se necesita premiar a los ejecutivos y emprendedores que
continuamente buscan transformar el mbito donde operan, ya que -ms all del inters
individual- las personas creativas requieren de ambientes e instituciones que fomenten y
respalden sus ideas, y de sistemas integrales de apoyo desde los mbitos privado y pblico.
Al igual que en el mbito microeconmico, a escala pas, tampoco se puede esperar que la
innovacin se difunda espontneamente hasta alcanzar en la sociedad niveles que generen
las sucientes externalidades positivas como para aumentar la productividad general.
Aunque es cierto que existen individuos capaces de desencadenar procesos, todava es
imperativo un cambio cultural estructural para alcanzar los niveles de innovacin que
permitan el despegue econmico del Ecuador. Si bien concuerdo con que la innovacin no
siempre est ligada a cambios o transformaciones tecnolgicas, el reto macroeconmico
es desarrollar la capacidad de acumular capacidades tecnolgicas que, en consecuencia,
catapulten innovaciones en otras reas.
Todava en el mbito cultural, en nuestra sociedad, nos hemos acostumbrado a recibir
respuestas sin cuestionarlas, nos hemos olvidado de hacer las ms elementales preguntas
y de usar nuestro sentido comn. Y, qu decir de la creatividad! Muchos dirn que se nace
con esa virtud (quizs sea cierto), pero tambin se puede crear el ambiente que la premie
y la estimule. Esta falta de pensamiento crtico tiene que ver con un sistema educativo
pblico y privado que no nos ha enseado a pensar, a analizar ni a resolver problemas
basados en un diagnstico real. Esto me recuerda la poca participacin que ha tenido el
sector privado en la reforma educativa en nuestro pas, una tarea pendiente que aprovecho
para sealar, ya que, sin transformacin educativa, ser muy difcil lograr una cultura que
desarrolle ms y mejores jvenes y empresarios emprendedores e innovadores.
Adems de obligarnos a reexionar profundamente sobre innovacin, El Modelo 206 nos
devuelve la fe en nuestra clase empresarial, en nuestra capacidad innovadora ecuatoriana
y en nuestra sed de ser cada vez mejores. Si bien Ernesto utiliza ejemplos de empresas de
talla mundial (aquellas de las que leemos noticias lejanas an utilizando sus productos a
diario), tambin nos describe casos cercanos de empresas ecuatorianas, que han probado
que s se pueden hacer mejor las cosas y que la innovacin no tiene que estar siempre
relacionada con la tecnologa.
En el Lado B, Ernesto explica cinco factores claves para generar un sistema de innovacin
clima organizacional, trabajo en equipo, aprendizaje, estrategia y liderazgo exible- y nos
conduce en la aventura de cmo generar innovacin en nuestras empresas y en la vida
diaria. Discute estos factores a partir del anlisis de casos prcticos internacionales y
nacionales, mezclados con citas estimulantes, y nos obliga a dejar de leer de vez cuando
para reexionar sobre cmo podramos aplicar estos conceptos a nuestra realidad.
En su contexto general, este libro nos entrega una interesante reexin sobre cmo trabajar
en los cinco factores mencionados y cmo aplicar los conceptos elaborados, desde la
generacin de ideas y seleccin de proyectos hasta su desarrollo y comercializacin. Me
habra gustado encontrar una especie de 'caja de herramientas', que nos ayudara a aplicar
estos factores de manera prctica, por lo que invito, desde ya a los autores, a meditar sobre
la necesidad de un segundo libro y los animo a escribirlo.
Necesitamos de ms innovadores, de miles de emprendedores para convertir la riqueza
natural de nuestro pas en importantes fuente de empleo y bienestar para las generaciones
actuales y futuras. Nuestras ventajas comparativas estticas estn ligadas a recursos
naturales (considerados errneamente por algunos como una maldicin), pero que s son
sujetos de innovacin. Adicionalmente, la explotacin de estas ventajas comparativas debe
facilitar el proceso de transformacin de la estructura productiva e incorporar contenidos
tecnolgicos crecientes en las propias actividades vinculadas a estos recursos. Recordemos
que el crecimiento econmico y su dinamismo estn atados a la diversicacin e innovacin
de la matriz de produccin de una nacin.
Claramente, solo con empresarios innovadores Ecuador alcanzar su verdadero potencial
de desarrollo. Sin lugar a dudas, esta es una tarea conjunta de complementacin pblica y
privada, que requiere de un Estado que estimule y promueva la competitividad sistmica, as
como un clima propicio para la innovacin. No obstante, tambin es menester un profundo
cambio de la cultura empresarial, acompaado por la transformacin de nuestro sistema
educativo. Esta tarea conjunta es la que, nalmente, permitir que dos de los factores
mencionados por Ernesto (aprendizaje y liderazgo exible) se generen con mayor facilidad.
Termino este prlogo exhortando a todos a participar activamente en la aventura de
descubrir cmo innovar ms y mejor en sus empresas. Los invito a dejarse llevar por el arte
de Roberto y a dejar la comodidad de lo conocido, de aquello que se toma por sobrentendido,
porque, ms temprano que tarde, aprendern que los mitos que sostienen que el innovador
no se hace o que se requiere de ingentes recursos para innovar no son ms que falacias,
como bien lo demuestra este libro.
Empecemos ya la aventura de aprender a innovar!
Nathalie Cely
Verba Volant, Scripta Manent

S, las palabras dichas vuelan, las palabras escritas quedan, pero... al abrir este libro, leyendo
y descubriendo otro mundo hecho de diferentes conceptos, dignicados por la aguda
precisin y el esencial rigor de un eciente vocabulario, observando los apasionados trazos
que forman recnditos dibujos de mgica esttica, se intuye que tambin hay palabras
escritas que necesitan volar para llegar lejos, para llegar rpido, para llegar a la meta,
porque hoy, como en cualquier instante de la vida solo pueden ocurrir dos alternativas,
llegar o no llegar, y llegar es ganar.
Y entonces, cuando estas palabras escritas pueden volar, se harn ms livianas y efmeras,
poderosas e imperecederas -imprescindibles- para que nosotros, conscientes de su
unicidad, podamos vencer, como sabiamente dice el autor: la inercia cognitiva, o sea, la
complacencia; la inercia de accin que es la impotencia y la inercia volitiva que se traduce
en irresponsabilidad.
Solamente as valdr la pena ganar, para que la imaginacin tome el poder, para que la
creatividad sea cmplice de un nuevo concepto de arte y ciencia y para que un libro, este
libro, cumpla con la meta de iluminar el oscurantismo de la ignorancia, transformndose en
el mejor juguete que el ser humano puede inventar.
En el juego de la fantasa, los trazos que componen las palabras se disuelven en un
hilo interminable que une las ideas escritas a los dibujos: es el cordn umbilical de
este nuevo hijo que nace mirando con audacia hacia el cielo donde, liviana y efmera,
vuela...........................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................. una cometa.
Marina Salvarezza
Ernesto Noboa, Ph.D. Dedicado a:
La delidad y espritu aventurero de Mnica
La juventud herica de Dani, Moni, Caro y Vale
Los guerreros del futuro, Ernie, Ipe y Alfonso
La inspiracin de Jerey, Walter y Donny
La inuencia de Robert A. Zimmerman
La innovacin de Robert, John Paul, Jimmy y Bonzo
La perfeccin de Geddy, Neil y Alex
La adrenalina de Mick, Keith, Ronnie, Bill y Charlie
La fuerza transformadora de Jess
La irreverencia de Keith
La solidaridad de Baquerez
La calidez de Lucho y Laura, Pipo y Teresa, Jacobo y Susana
El humor de Puchn, Otto y Fritz
La gua sabia de Elisea
La generosidad de Ramn
La inteligencia de Yeya
El arte pionero de Bob, David, Richard y Nick
El pacismo de Smokey
El estoicismo de MTB
El talento natural de Andrs
La fuerza interior de Je
La sencillez de Forrest
El apoyo incondicional del IDE
La sosticacin de Sloan
La madurez del IESE
Roberto Noboa, artista plstico Dedicado a:
Jota Kintana
Introduccin
Albert Einstein
Tom Kelley
Javier Lizarzaburu
Zeus
T
Introduccin al Lado B
Roger Federer
Charles Chaplin
Phil Jackson
Peter Drucker
Thomas Edison
Woody Allen
NDICE
Dime a qu le prestas
atencin y te dir quin eres.
Jos Ortega y Gasset
326
INTRODUCCIN
Esta frase de Ortega y Gasset
1
debe, como empresario, hacerte reexionar. Los empresarios,
casi sin excepcin, buscan hacer de su organizacin una empresa innovadora. Pero dentro
de esta bsqueda muchos no se percatan de un sinnmero de paradojas que se han gestado
en la empresa a lo largo del tiempo:
Quieren innovacin, en Ecuador y sospecho que la realidad no ser muy distinta en
otros pases latinoamericanos, pero menos de la mitad de los empresarios entiende la
real dimensin de la innovacin, limitndola, muchas veces, nicamente al lanzamiento
de nuevos productos y servicios, ignorando que sta se produce en cualquier rea de la
empresa. Y es que restringirla al lanzamiento de nuevos productos y servicios es equivalente
a una actitud demasiado obvia de innovacin. De hecho, son la gran minora de empresas
(si es que realmente existe alguna) las que no intentan lanzar nuevos productos o servicios
anualmente, aunque sea una mera extensin de lnea, como por ejemplo una presentacin
nueva de detergente con un nuevo perfume (que son necesarias evidentemente, pero no lo
nico que se entiende por innovacin).
Quieren innovacin, pero, al mismo tiempo, no hay claridad en los colaboradores de la
empresa sobre qu es lo que la alta direccin pretende con ella. Reducir costos y aumentar
productividad? Aumentar las ventas? Cambiar el modelo de negocios? No se ha denido,
en muchos casos, una estrategia explcita que gue y enfoque el proceso de innovacin donde
la organizacin lo necesita y donde est la fuente para producir resultados signicativos. En
el mundo actual no se puede entender la estrategia sin la innovacin y viceversa.
Quieren innovacin, pero, al mismo tiempo, muchos aspectos del clima de la organizacin lo
impide, creando diferencias entre reas, fruto de los tradicionales departamentos estancos.
El gerente de produccin no entiende al gerente de ventas porque vende todo menos lo que
se planic producir. El gerente de ventas no entiende al gerente de marketing porque no
hay la publicidad suciente que genere la demanda. Y el gerente de marketing no entiende
al gerente de produccin porque produce lo que le conviene producir, con base en la
materia prima que tiene a la mano o segn las largas corridas de produccin innecesarias.
Y la organizacin trabaja dividida, sin un adecuado ujo de informacin, trabajo en equipo,
ni conanza, que son pilares indiscutibles de la innovacin.
Quieren innovacin, pero, al mismo tiempo, muchos presidentes ejecutivos centralizan las
decisiones y pretenden controlarlo todo igual que cuando la empresa era pequea y los
mandos medios y bajos piden autorizacin hasta para comprar lpices (quizs exagero
un poco, pero no mucho, eh!). En esta comn situacin, en la era del email es an ms
fcil disparar los problemas para arriba y, as, el cliente "que espere no ms" hasta que la
1 El 94,6% de las citas de esta obra fueron tomadas del magnfico libro If Ignorance is Bliss, Why Arent There More Happy People:
Smart Quotes for Dumb Times, de J. Lloyd y J. Mitchinson
organizacin pueda tomar una decisin. En trminos generales, no existe facultamiento
(empowerment) en las reas clave de la empresa, luego de un bien diseado plan de
capacitacin para que, en el nivel adecuado, se puedan tomar decisiones que permitan
ahorrar, vender ms o satisfacer clientes sin necesidad de recurrir al los cargos de gerente,
directores, vicepresidentes o presidente.
Quieren innovacin, pero, al mismo tiempo, cuando se fracasa se tiende a culpar a la persona
o equipo. Es indispensable un hbito orientado hacia el conocimiento y aprendizaje a travs
de mecanismos simples y apropiados para aprender de errores bien intencionados. Cuando
una buena iniciativa inicial fracasa con consecuencias negativas para sus innovadores
emprendedores, las consecuencias para el proceso de innovacin son bastante obvias.
Quieren innovacin, pero el nivel de burocracia y anlisis es tal que se produce el sndrome
anlisis parlisis. Con este nivel de lentitud lo nico que se lograr es mantener el status
quo, con gerentes sentados en su escritorio cmodamente, revisando una pila interminable
de papeles pendientes (muchos todava imprimen su email), desconociendo que el mundo
sigue dando vueltas y que la competencia, diariamente, se torna ms feroz y hambrienta.
Difcilmente se lograr obtener la suciente informacin, y peor del todo conable,
que permita tomar decisiones sin correr riesgos. Por ende la innovacin requiere una
organizacin totalmente orientada a la accin.
Quieren innovacin, pero, al mismo tiempo el departamento de recursos humanos
consciente o inconscientemente se encarga de contratar personas cortadas con la misma
tijera; personas que se adapten fcilmente al perl de los colaboradores actuales. Esto
garantiza la permanencia del status quo. Y se evita contratar innovadores rebeldes por
naturaleza que vayan construyendo, con los dems, una cultura balanceada entre los que
quieren mantener el estado de cosas y los que pretenden cambiarlo. Es raro que un gerente
quiera incrementar, voluntariamente, el nivel de incomodidad en su empresa para salir de
su zona de confort contratando gente irreverente que cuestione las decisiones que se tomen.
Esta gente es incmoda, una piedra en el zapato, pero son los nicos capaces de llevar el
rendimiento de la empresa a un nuevo y mejor nivel de rendimiento. Nunca mejorars
resultados haciendo siempre las mismas cosas y de la misma manera (a lo mucho, la mejora
ser meramente incremental).
Finalmente, y para dejar descansar el mundo de la empresa por un momento, quieren
innovacin, pero no necesariamente saben elegir el momento oportuno para empezar a
incentivar y medir la innovacin; para multiplicarla con objetivos futuros compartidos y
ambiciosos en la organizacin. En general, se sienten incmodos comprometindose a dar
incentivos econmicos a sus colaboradores innovadores y, al mismo tiempo, minimizan el
impacto de una palmadita en la espalda. Y, ya sabes, lo que no se mide no se gestiona. De
esta manera, la innovacin en la empresa se mantiene en el tiempo de manera oportunista.
Pero no se conoce cmo sacarla de all. Ese es el propsito de este libro. Mostrarte cmo
crear un ambiente que propicie la innovacin y cmo convertirla en un proceso ordenado,
ecaz, eciente y riguroso, pero al mismo tiempo, simple y prctico, que pretenda erradicar
todas las paradojas mencionadas (que son ms, pero he mencionado algunas importantes)
para incrementar la innovacin de manera exponencial y que puedas replicar a la frase de
Ortega y Gasset diciendo: Le presto atencin a la innovacin y, por eso, soy innovador.
Pero, ahora, cambio del mundo de la empresa al mundo nuestro, el de los acadmicos,
investigadores y consultores de innovacin. No somos muy distintos a los empresarios
que quieren innovacin, pero que se ven envueltos en la paradoja de la innovacin. Saben
qu? Con el respeto que nuestra profesin merece, pienso que, en Ecuador y seguramente
en otros pases latinoamericanos, nosotros (con excepciones, obviamente) tampoco
pregonamos con el ejemplo.
Un medio para ser el aliado del empresario en su desarrollo de la innovacin es precisamente
este, un libro sobre innovacin que, adems de servirte y desaar tus paradigmas, pretenda
innovar por s mismo. Y pregunto lo siguiente, a manera de ejemplo, para meditar y ser ms
coherentes con nuestro trabajo:
Si la Tierra es 75% agua, por qu llamamos a nuestro planeta Tierra?
2


Hemos dejado de hacernos hasta las preguntas ms obvias. Eso nos ha ocurrido a muchos.
El intelectual no es mejor necesariamente por la calidad de sus respuestas, sino tambin
por la calidad de sus preguntas.
1. Por qu los libros de innovacin son iguales en su estructura que los dems libros
de gerencia o management? Contenidos muy interesantes, pero aburridos de leer.
Esto es discutible y muchos no estarn de acuerdo, pero en su estilo de redaccin es
como si casi todos hayan sido escritos por una sola persona. Por qu tiene que ser
as? Por darle excesiva importancia al rigor, a los hechos, muchos hemos olvidado
las opiniones que enriquecen al lector y permiten conocer a la persona que est
detrs de la computadora. A. A. Gil deca: Los hechos son los que la gente pedante
y aburrida tiene en lugar de opiniones. Las opiniones son siempre interesantes.
De los hechos, surgen las opiniones brillantes. Puedes no estar de acuerdo y est
bien. Probablemente con mucho de lo que dir en este libro no estars de acuerdo,
ese es precisamente el punto. Pero, indiscutiblemente, un importante escritor de
innovacin, Peter Drucker, tena estilo propio. Y, generalmente, a quienes llamamos
gurs del management tienen estilo propio. Hay que decir lo que se piensa, adems de
lo que se puede demostrar. Un balance adecuado entre los hechos (que ojo!, tambin
son interpretables, por lo que Miguel de Cervantes los consider enemigos de la
verdad) y las opiniones, es fundamental para contribuir al desarrollo de la prctica
del management.
2. Por qu muchos libros de innovacin no incentivan el intelecto del lector sino que, al
igual de los dems libros de management, les dan todo masticado? El mundo del cine
ha evolucionado y dudo que alguien, en la poca actual, se sienta a gusto viendo una
2 Pregunta basada en la afirmacin de Arthur C. Clarke: Qu inapropiado llamar a este planeta tierra cuando claramente es un ocano.
pelcula cuyo nal se intuye desde antes de la mitad, como lo fue dcadas atrs. Est
muy metida en nosotros la estructura mental dominada por nuestro lado izquierdo
del cerebro, lgico, matemtico y cientco, de que primero hay que decirles lo que
voy a decir, luego lo digo y termino diciendo lo que he dicho. Como si se tratara de
ayudar a recordar de memoria lo ledo! Arthur Schopenhauer dijo: Esperar que un
hombre recuerde todo lo que ha ledo es como esperar de l que lleve en su cuerpo
todo lo que ha comido. Lo importante es el aprendizaje, lo que interioriz despus
de la lectura que lo hizo capaz de llevar los conceptos a la prctica, aunque no los
pueda repetir verbalmente. Es en ese momento cuando los hizo suyos. Por eso, un
escritor de innovacin no debe solamente buscar recordacin, sino sobretodo - y
ms importante - producir un cambio de actitud en el lector, un nivel importante de
interiorizacin de lo que ha mentalizado, un incremento de su motivacin empresarial
para que salga de su rutina de resolver problemas, que empiece a plantearse las
preguntas correctas y que busque agresivamente oportunidades.
3. Por qu la mayora de libros de innovacin, escritos por acadmicos, no buscan
colaboracin de quienes son campeones de innovacin, como artistas, msicos y
dems personas que viven de la predominancia del lado derecho, del lado de las ideas
del cerebro, sobre el izquierdo? Por el contrario, los coautores somos, en la mayora
de los casos, si no en todos, colegas de la misma profesin, colegas del mundo
del management. Hablamos y recomendamos a los empresarios que incentiven la
conformacin de equipos multidisciplinarios en la empresa, pero acaso nosotros lo
vivimos en nuestra investigacin?
4. Por qu los libros de innovacin no cuestionan las mismas reglas con las que se
escriben libros de innovacin excelentes de contenido pero aburridos de leer? No
sera este el mejor ejemplo que un autor dara a su lector? Nuevamente, se ha dicho
en innumerables libros de innovacin que se cuestione el status quo e, incluso, se
usan frases clich como lo nico constante es el cambio o si no est roto, rmpelo.
Eugene Ionesco dijo: No es la respuesta lo que alumbra, sino la pregunta. Y con esta
pregunta nace la innovacin, al menos, en el modo de escribir un libro. Por ejemplo:
a. Por qu mantener la misma estructura de los libros tradicionales?
b. Por qu evitamos la abstraccin en los ttulos de nuestras publicaciones? Por
el contrario, los ttulos deben reejar en pocas palabras el contenido de todo
un tratado sobre innovacin. Por ejemplo: Gestin de la innovacin, Para lograr
empresas innovadoras, entre otros. Si estos ttulos coinciden con alguno que se
ha escrito antes es mera coincidencia, no es mi intencin referirme a personas,
sino a las ideas.
c. Por qu no nombramos los ttulos de los captulos con criterios distintos?
Usualmente se aplica la misma lgica anterior, y el ttulo del captulo debe
estar relacionado directa y explcitamente con su contenido. Por qu no de
320
otra forma? Por qu no dejamos que el contenido vaya dndose a conocer
conforme se avanza en la lectura del libro, sin dejarlo intuir desde su ndice?
d. Por qu la numeracin de las pginas es siempre en sentido ascendente? A m
me gusta el orden descendente. Luego de leer este libro, quizs, o quizs no,
coincidas conmigo.
e. Por qu los nmeros primos no nos son de ninguna utilidad? Es ms, estoy
seguro que algunos no se acuerdan ya de lo que es un nmero primo. No los
denir, pero espero que los reconozcas el rato que te los encuentres.
No s si las cuatro preguntas planteadas tienen la calidad que es necesaria en nuestra
profesin para lograr un libro innovador por s mismo. S muy bien que me corro un
riesgo intentando hacer las cosas de manera diferente. Pero, el mismo riesgo lo corres
t como empresario todos los das. No se trata de esto, precisamente? T eres el juez
en esta materia. Por lo menos, este libro me ha obligado a pensar y he intentado actuar
en consecuencia. Lo obvio ser lo estrictamente necesario; lo abstracto y lo irreverente
ser una norma; espero que cada pgina escrita te ensee, te estimule, te deje con ms
preguntas mientras te despeja otras dudas y, sobretodo, espero que tambin te diviertas
leyendo. T sers el juez del grado en que cumplo este propsito.
Ah! Olvidaba tocar el tema que, seguramente, ya te habr llamado la atencin. Por qu
el modelo de innovacin se llama 206? A continuacin ambos autores te damos algunas
razones, elige la que tu intuicin te sugiera o la que ms te guste o divierta, que ser la
correcta, nosotros tenemos la nuestra:
1. El carro preferido de Roberto Noboa es el Peugeot 206, un carro muy popular en el
gremio de los artistas por su origen francs.
2. Las 206 veces que Ernesto Noboa ha pedido perdn a su esposa en 18 aos de
casado. Son 11,4 veces por ao: una vez al mes. Siempre por la misma razn.
3. Es el nmero de la direccin de la casa de los padres de Ernesto y Roberto Noboa,
donde ambos vivieron en sus aos de soltera.
4. Hay 205 modelos previos de innovacin, lo cual es bueno porque hay mucha
innovacin en la innovacin, aunque no en la forma como se escribe sobre ella.
5. Roberto Noboa utiliza el telfono celular Nokia BH-206, que no es nada del otro
mundo, pero le es muy til para que le interrumpan mientras pinta.
6. En el ao 206, despus de Cristo, se crea el primer perro Shar Pei, en China. Este
perro ha contribuido signicativamente al desarrollo de la humanidad mejorando la
calidad intelectual de la raza humana.
7. La extensin telefnica de Ernesto Noboa en el IDE Business School es 206, la cual le
ser muy fcil de recordar despus de publicar el libro.
8. Ninguna razn en particular: a Roberto y Ernesto Noboa simplemente les gust, se
rieron mucho de su propia tontera. Hasta lo absurdo siempre tiene sentido, o no?
Todo en la vida tiene sentido, aunque el sentido sea no tener sentido.
9. En el ao 206, despus de Cristo, se produjo un motn en el campamento romano
de Sucro. Los Ilergetas, con Indbil y Mardonio al frente, se sublevaron. Escisin
abandona la pennsula ibrica dejando a cargo de los asuntos de Hispania a Lucio
Marcio y Junio Silano. Motn sin el cual jams se hubiera dado la revolucin industrial
y no existiera el mundo como lo conocemos.
El libro est compuesto de dos lados: el A y el B. Los captulos del Lado A estn entre
s llenos de pinceladas caticas, abstractas y anrquicas sobre creatividad, innovacin y
emprendimiento. Los captulos del lado B tambin estn llenos de pinceladas, posmodernas
esta vez, que hablan de los mismos tres puntos, pero de manera ms estructurada, menos
catica, abstracta y anrquica que el Lado A (el Lado B es fruto de una investigacin de tres
aos en IDE Business School, que involucr cerca de 90 empresas y encuestas a cerca de
500 ejecutivos). Ambos lados, en su conjunto, forman El modelo 206, un modelo derivado
de manera matemtica y rigurosa, pero al mismo tiempo prctico, tangible y simple, que
espero que til para tu empresa. Tambin ha sido ya validado por la lgica de cientos de
empresarios, dentro y fuera del IDE Business School y del Ecuador. Puedes comenzar con
cualquiera de los dos lados, pero cuando empieces por uno continua hasta el nal, antes de
empezar el otro. Te advierto que hay un captulo para ti con las hojas en blanco. salo como
quieras para que hagas propio tu libro y hagas de l tu obra de arte.
El libro y el Modelo 206 est dirigido a ti, empresario, pero por la simplicidad de sus
premisas, los diferentes aspectos que relaciona entre s y su potencial aplicacin a otras
disciplinas, es probable que el Modelo 206 sea til a otras personas ajenas al mundo de la
empresa. sta es otra pregunta que nos hemos formulado y que slo tendr respuesta luego
de su publicacin.
Finalmente, espero que sorpresas y diversin no te falten a lo largo de la lectura. Te
advierto que la CONCLUSIN del libro es esta misma INTRODUCCIN que sugiero
volver a leer.
Es decir, luego de terminar el libro regresa a estas primeras pginas y vers -al
menos, eso espero- que tendrn ms sentido que, en este momento, en que las ests
leyendo por primera vez (o quizs no, t dirs). No me gustan las cosas con carcter
lineal, preero las de carcter circular, no tengo idea por qu, pero mientras escribo
aprendo tambin y he aqu otra pregunta por responderme.
Cada captulo terminar con dos frases, explcita o sutlmente contradictorias, que,
aunque no lo parezcan, tendrn que ver con el contenido de cada uno. Elige aquella
con la que ms te identiques y medita si es coherente con lo que leste en ese
captulo.
Una vez que hayas concluido el libro, elige la frase que te sirva ms:
Las citas te dirn la real medida del signicado si es que tienes sucientes de
ellas.
James Murria
VERSUS
Es una buena cosa para un hombre sin educacin leer libros con citas.
Winston Churchill
Albert Einstein
2
Muy pocas personas hacen algo creativo despus de cumplir 35 aos de
edad. La razn es que muy pocas personas hacen algo creativo antes de
cumplir 35 aos de edad.
Joel Hildebrand
Si damos la armacin de Hildebrand por cierta, por qu hay tan poca creatividad en
personas menores a 35 aos y, en consecuencia, mayores a esa edad? Estamos entonces
ante un buen punto de partida.
Un tpico (o no tan tpico) archivo que me lleg por Internet y, aunque no lo parezca, tiene
mucho que ver con innovacin. El profesor le pregunta a sus alumnos: Hallar X. Y bueno,
como todos sabemos, la respuesta a esta pregunta es sencilla: la raz cuadrada de tres al
cuadrado ms cuatro al cuadrado (raz cuadrada de veinticinco) es igual a cinco. Pero este
muchacho, seguramente de tercer curso de secundaria, no tena la menor idea de dnde
estaba parado, se encontraba sobre una nube trigonomtrica conversando con los ngulos,
con el pobre Pitgoras debajo del zapato, y cuando le preguntan Hallar X, no le qued ms
remedio que contestar: Profesor, aqu est la X, sealndola con una echa.
Puedes no estar de acuerdo conmigo, pero el muchacho contest correctamente la pregunta.
Le pidieron hallar X y hall la X! Encontr exactamente lo que se le pidi! Cumpli con
el objetivo! Cul fue la respuesta del distinguido profesor? La misma que, seguramente,
habramos dado t o yo: le puso calcacin de cero al alumno en esta parte del examen.
Le puso cero porque su respuesta no coincidi con el clculo comn de cualquier
persona o la visin tradicional de las cosas.
3
Pas lo mismo en este segundo caso, con el que coneso que, despus de casi 20 aos de
mi ltima clase de Matemticas (y soy ingeniero mecnico), mi inteligencia qued en dudas.
A ver cmo queda la tuya...
310
Es muy probable que se trate del mismo alumno, y ahora sabemos que se llama Pedro, quien,
segn el profesor, es muy divertido. En esta ocasin le piden: Expandir el polinomio (a+b)
n
.
Este muchacho, fichado como un loco en el saln, como le piden expandir el polinomio,
se olvida de que existe Baldor y expande el polinomio!, literalmente, lo expande! Incluso,
Pedro lo va expandiendo tanto, que hasta la hoja (tamao A4) se le queda corta y decide
terminar su obra maestra escribiendo la palabra 'etctera'; es decir, esto se expande hasta
el infinito. Einstein deca que infinita era la estupidez humana y el universo, pero que, del
universo, no estaba seguro todava.

Este par de ejemplos probablemente dibujaron una sonrisa en tu rostro, pero insisto en que
este muchacho contest correctamente lo que se le pidi y tuvo toda la razn del mundo en
su respuesta o, acaso no se le dijo que expandiera esa cosa entre parntesis?
S, lo hizo y muy bien. Ahora, si en tu poca de estudiante no hubieras sabido la respuesta,
hubieras tenido las agallas, o la creatividad, de responder como Pedro? Muy probablemente
no y, a lo mejor, dejabas la pregunta en blanco o, por dignidad, como hice yo ms de una
vez, hubieras intentado unos garabatos que sealaban al profesor que, al menos, trataste.
No importa, no te preocupes, tus tiempos de estudiante ya pasaron; igual te adjunto la
solucin en la nota al pie
1
...
Qu pas luego? Como era de esperarse, el profesor calic con un cero al ejercicio de
nuestro querido amigo y tir abajo todo su esfuerzo de haber abierto esa 'cosa' hasta el
lmite de la hoja y, para colmo, con el nimo de no causar tanta desilusin en l, le escribi
tambin: 'Muy divertido Pedro'... desde luego, burlndose del trabajo realizado. Otra vez, por
no dar la respuesta comn, la esperada, la que tienes que extraer con la parte izquierda del
cerebro, la que amerita un proceso lgico, estructurado y matemtico, Pedro fue catalogado
como vago y sac cero en esa pregunta. Imagino que, luego, lo habrn obligado a realizar
mil ejercicios de Baldor o, en el peor de los casos, habra perdido el ao acadmico. Y si
fuera Pedro en ambos ejemplos, lo habran echado del colegio.
Como fundamento para la analoga que continuamente aludir, el profesor
demostr ser incapaz de ver la respuesta de Pedro con otros ojos, en otra
dimensin.
En IDE Business School, cuando tpicamente empiezo mis clases de innovacin, lo que suelo
hacer primero es presentar estos dos casos y preguntarles a mis alumnos empresarios:
Qu tiene que ver esto con la innovacin? A esta pregunta, son cuatro las respuestas
ms comunes que siempre obtengo de la clase: 1. Una muestra de audacia, 2. El individuo
es creativo y le sobra imaginacin, 3. Pedro NO TIENE MIEDO y, por supuesto, 4. Este es
simplemente un alumno vago. A quien da esta ltima respuesta siempre le lanzo una tiza,
claro, procurando no hacerle dao y sabiendo que ya se ha establecido empata audiencia-
1
(x -,)
n
=
'|
x
n |
,
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'
x
n
+
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x,
n 1
-
'n
,
n
n
n
n n n n n
| =
.
profesor. Pero, en esencia, qu es lo que realmente ocurre aqu?
Con el afn de trazar un paralelismo entre la creatividad de los ejemplos anteriores con el
mundo de tu empresa: Lo que sucedi, en ambos casos, es que el profesor le puso cero a la
innovacin, a la creatividad, a la imaginacin y a la audacia; le puso cero, ni siquiera le dio un
punto. Acabas de presenciar dos ejemplos de la vida cotidiana, que pudieran perfectamente
ocurrir en tu empresa, donde se mat, literalmente, a la innovacin y se preri al orden
constituido, la racionalidad y la enseanza tradicional. El resultado: se desmotivan las ideas
y se mantiene la premisa: todo est mecanizado, sistematizado, estructurado y ordenado, y
habr un castigo para todo aquel que no se someta a las normas o si se quisiera pasar de
listo o ser ms innovador. Cuando est en tus manos, no lo permitas! Cuando mis alumnos
me tientan un poco y me dicen que en mi examen sern tan creativos como Pedro en sus
respuestas, les respondo: Intntenlo, pnganme a prueba. Todava no he tenido alumnos
(empresarios), as de audaces como Pedro. Qu lstima!
Todos nacen genios, pero el proceso de vivir los desingenia.
R. Buckminster Fuller
Espero haber establecido un primer punto fundamental. No es mi intencin premiar
ni defender al vago ni al intencionalmente ignorante. Simplemente, quiero decir que,
como empresario, tienes que saber que, a lo largo de la vida, las normas que se nos
inculcan desde pequeos nos van adormeciendo la creatividad, incluso, a quienes
la adquieren a raudales genticamente o como regalo de la naturaleza, y tienes que
tomar acciones concretas en tu empresa para despertarla y eliminar el miedo que
sienten tus colaboradores en expresar libremente una idea.
Y sobre esto hablar en este libro.
5
Todo nio es un artista. El problema es cmo seguir siendo un artista una vez que
ha crecido.
Pablo Picasso
Le una vez un artculo en el Diario El Universo, el peridico de mayor circulacin en
Ecuador, que tena un titular que deca: Auxilio! Creatividad en peligro. En la fotografa
que lo acompaaba se mostraba a un chico de no ms de 10 aos de edad mirando
simultneamente tres televisores con programas.
Qu pasa en esa escena? Aparentemente algo muy normal. Pero quin pone la creatividad
en peligro? Nosotros los padres, los adultos, puesto que varias veces, con el afn de tener
tranquilidad dentro de casa, de descansar o por mera comodidad, mandamos a nuestros
hijos a ver la televisin o 'caja tonta'. Las estadsticas de horas diarias que pasan los nios
frente al televisor son escalofriantes y pblicamente conocidas en el mundo occidental
(aclaro que solo me reero a la actitud pasiva frente a la televisin, puesto que existen en
la actualidad maneras de desarrollar la creatividad frente a una pantalla). Pero, aunque lo
hagamos involuntariamente, el resultado ser siempre el mismo: barreras al desarrollo de
su creatividad. Nos falta ACTITUD.
Con estos ejemplos, he pretendido demostrar cmo en el proceso de transformacin de
nios a adolescentes y, luego, a adultos; las reglas de todo tipo, el mal uso de la tecnologa,
y hasta la comodidad de los padres de familia van adormitando, poco a poco, la creatividad.
Con el propsito de convertirlos en personas civilizadas, los adultos, nosotros, establecen
todo tipo de reglas rgidas en los nios que despus se transforman en sus propias barreras
mentales o paradigmas, que frenan el desarrollo de su creatividad y de su imaginacin. Se
olvidan de que los nios son, por naturaleza, las personas ms creativas del universo, unos
nios ms que otros, como es normal. Como prueba, y adems para pensar, te planteo la
misma pregunta que formul Nancy Andreasen, de quien hablar pronto:
"Por qu hay una desproporcin tan grande entre hombres y mujeres en su contribucin
al avance de la ciencia y las artes durante los ltimos 5.000 aos? No tendr que ver con
el ambiente y a lo esperado de unos y otros?" No hay ninguna prueba cientca que indique
que las mujeres son menos creativas que los hombres.
Solo para darte un ejemplo ms cercano a mi propia realidad contar algo, aunque seguro
t tienes tus propias ancdotas con las que puedes relacionar lo que narrar a continuacin.
Una de mis hijas, Carolina, a sus cuatro aos de edad, ya conoca lgicamente lo que era un
beb; es ms, ya tena una hermanita recin nacida: Valeria. Lo que no saba era el proceso
de formacin y nacimiento de un beb. Un da, cuando vio a una seora embarazada en la
calle, en una etapa de gestacin muy avanzada, le pregunt a mi esposa: Oye, qu le pasa
a esa mujer en la barriga? Ella le contest que esa seora tena un bebe en el vientre: Est
esperando un nio o una nia, como t. Lo que mi esposa no esper fue la respuesta: Pero,
mam, cmo hicieron para meterle tremendo beb en la barriga?.
Nuevamente, esto no es una llamada a no cumplir las normas que se deben cumplir,
ni un llamado a la anarqua. Indudablemente, sin normas todo sera un verdadero
caos. El propsito de fondo es estar plenamente conscientes de las consecuencias
negativas que las reglas, aunque sean necesarias, tienen en la creatividad de las
personas, para que puedas tomar accin en tu empresa y aumentar su capacidad de
innovacin. Solo as podrs estimular en tu gente el lado derecho del cerebro. T, en
tu papel de empresario, tienes mucha creatividad, pero tu lado pragmtico, tu lado
izquierdo del cerebro, analtico y lgico, y el miedo al ridculo, predominan y dejan tu
creatividad sin lubricacin. Necesitas cuestionar tus propios paradigmas.
YO PIENSO QUE TODO EMPRESARIO ES UN ARTISTA.
Nancy Andreasen, en su libro El cerebro creativo: la neurociencia del genio, Todo lo narrado
corrobora todo lo dicho comparando a Leonardo da Vinci con Michelangelo Buonarroti y
nos dice que ambos concibieron al arte y a la ciencia como la misma cosa. Lo mismo te
digo a ti, como empresario, no hay barreras entre el anlisis y la creatividad, entre el lado
izquierdo y el lado derecho del cerebro, entre la empresa y el arte. Yo no me siento capaz
de cuestionar la experiencia de estos dos grandes artistas, t?
Adems, Andreasen indica que, aunque no est del todo demostrado, la creatividad es un
regalo de la naturaleza, es hereditaria. Pero no solo eso. S es una realidad cientca que el
ambiente es el que la incentiva o la arruina del todo. El nio que pasa cuatro horas al da
al frente del televisor, la rigidez del sistema estudiantil y el jefe que niega toda iniciativa
de sus colaboradores en su empresa.. Esto es lo fundamental, y sobre el ambiente de tu
empresa, es que hablar en este libro con profundidad.
Qu aspectos en tu organizacin mantienen adormecida o reprimida la creatividad? Segn
Andreasen, son cinco los factores que un nio necesita para desarrollar su creatividad.
Por el momento te dejo a ti relacionarlos con tu empresa y a los ejemplos anteriores.
Posteriormente vers cmo los cinco factores tienen mucho que ver con el Modelo 206:
1. Libertad intelectual: la personalidad creativa es exploradora, aventurera, curiosa,
irreverente, no tolera lmites.
2. Masa crtica de gente creativa, con quienes interacta y recibe retroalimentacin.
3. Atmsfera competitiva, libre y justa.

4. Mentores que los guen.
5. Prosperidad econmica en su entorno (con lo que con el debido respeto y basndome
nicamente en la experiencia diaria- no estoy del todo de acuerdo, porque la
adversidad es una fuente importantsima de innovacin).
7
Pensar la Teora de la Relatividad fue fcil, probarla fue cercano a lo imposible.
Albert Einstein
Albert Einstein tiene que haber sido uno de los individuos ms creativos del siglo XX. Sin
ningn empacho deca: La imaginacin es ms importante que el conocimiento. Y no lo
deca por provocarnos ni por tomarnos el pelo. Cuando Einstein elabor su famosa ecuacin
e = mc, nos dio a entender algo muy simple. La formula no quiere decir que la masa posea
una cantidad enorme de energa. La letra 'e' de la ecuacin es energa, la 'm' es masa y la
'c' es la velocidad de la luz. Y, por qu pone la velocidad de la luz en una ecuacin? Qu
tiene que ver la luz aqu? Est loco?
La sencilla razn es que la velocidad de la luz es un nmero gigantesco (300.000 km/s) que,
elevado al cuadrado, se convierte en un nmero an ms grande y, si de ah lo multiplicas por
la masa de un tomo (nma), consigues una medida formidable de la cantidad de energa
que el mismo elemento es capaz de liberar. Einstein no hizo todo esto en un laboratorio, ni
pas su tiempo llevando a cabo mltiples experimentos para ver cunta energa liberaba la
masa de determinado elemento (ms bien eso que dijo form parte de lo casi imposible),
sino que el clebre individuo lo dedujo todo en su cabeza. Fue utilizando poco a poco su
imaginacin y se expuso a que le digan t ests loco! De hecho, Albert Einstein fue una
persona que sufri del Sndrome de Dcit de Atencin (ADD, por sus siglas en ingls),
aprendi a hablar a los cuatro aos y a leer a los siete.
Este hombre no tuvo miedo al ridculo al decir que e = mc. Con el tiempo, su teora no
solamente se ha comprobado, sino que se la ha criticado y expandido. Es una pena que
este 'genio' no siga presente entre nosotros para continuar observando cmo su 'tontera'
de ecuacin an es un pilar fundamentar para estudiar y desarrollar la ciencia de la Fsica.
Dudo que alguien en pleno siglo XXI niegue la importancia de e=mc, una realidad que
alguien imagin y, posteriormente, otros se encargaron de comprobar empricamente.
Ante todo esto, todava dudas de que la imaginacin es, al menos, tan importante
como el conocimiento?
11
Es imposible no empezar un primer captulo sin denir trminos importantes:
La innovacin es simplemente un cambio que crea una nueva dimensin de desempeo.
No obstante, ocurre en la academia que los debates sobre deniciones son interminables,
y, a pesar de mi condicin de acadmico, y con todo respeto a mis colegas, los encuentro
terriblemente aburridos. Sobre innovacin pudiera organizar un seminario de un da para
llegar a una denicin comn, pero ten la seguridad de que, al nal del da, la frustracin
y la impotencia seran los sentimientos generales. Innovacin es algo nuevo, nunca hecho
antes, por denicin? La innovacin es cualquier cosa que mejore mi empresa aunque no
la haya inventado? Emprender en un nuevo restaurante McDonald's es innovacin? Solo
intentando consensuar respuestas a estas tres preguntas, ya se pierde un da en estriles
discusiones. Por esta razn, la denicin que utilizo en este libro es simplemente la que yo
uso para mi trabajo y la que propongo a continuacin.
Me gusta y uso esta denicin sugerida por Peter Drucker, en su libro Innovacin y
emprendimiento, porque es simple, poco restrictiva y, sobretodo, muy prctica y con
potencial de ampliar el mbito de la innovacin en la mente: "Un cambio que crea una nueva
dimensin de desempeo". Uno de los aspectos destacables es que hablamos de desempeo,
porque la innovacin no se limita al lanzamiento de nuevos productos o servicios, sino que
abarca todas las dimensiones de una organizacin en sus procesos internos (produccin,
distribucin, servicio al cliente, reclutamiento...), ms adelante describir 40 de ellos.
Debido a que la innovacin abarca 40 o ms procesos internos, conviene colocarlos en
categoras para ordenar las ideas en la mente, desde el inicio, y entender claramente su
mbito. De acuerdo con Anthony, Fransblow y Wunker (CEO Magazine, diciembre 2007) la
innovacin se puede dividir en tres etapas:
1. Insumos (inputs) dedicados a la innovacin: recursos nancieros, tiempo de
colaboradores y de la alta direccin.
2. Procesos: tiempo que toma una idea desde su concepcin hasta su lanzamiento al
mercado y procedimientos relacionados indirectamente a la innovacin.
3. Productos y servicios: Lastimosamente, existe un sesgo empresarial notorio que
circunscribe la innovacin al desarrollo de nuevos productos y servicios.
13
Es ms, puedo aadir una cuarta etapa: la innovacin en el modelo de negocios. Pero,
qu es un modelo de negocios? De acuerdo con Hamermesh, Marshall y Pirmohamed
2
, un
modelo de negocios es la manera cmo la empresa genera ingresos, los gastos relacionados
a esos ingresos y la inversin necesaria para mantenerlos y aumentarlos, as como los
factores crticos de xito. El estudio global de innovacin realizado por IBM, en 2006, a 765
CEO en todo el mundo, demuestra que los empresarios preeren innovar en otros aspectos
como nuevos productos, servicios y operaciones; a pesar de que existe una correlacin ms
fuerte entre el crecimiento del margen operativo y la innovacin en el modelo de negocios
que con otro tipo de innovaciones.
2 Nota Tcnica de Harvard Business School. Note on Business Model Analysis for the Entrepreneur
Algunos ejemplos de innovaciones en el modelo de negocios, en orden de importancia
descendente: cambios en la estructura organizacional, alianzas estratgicas importantes,
servicios compartidos, vehculos alternativos de inversin y desinversiones en parte del
negocio. Mientras que los tres benecios ms importantes de la innovacin en el modelo
de negocios son: reduccin de costos, exibilidad estratgica y enfoque y especializacin.
En los prximos captulos, analizar decenas de modelos de negocios en los que podrs
visualizar mejor cada tipo de innovacin. Por lo pronto, espero haber dejado sentado
conceptos cruciales que te facilitarn la lectura y el entendimiento del Modelo 206.
De esta denicin, se deriva un factor organizacional que resulta sin lugar a dudas clave
para promover o impedir que el proceso de innovacin uya exitosamente a lo largo de
toda tu organizacin: la resistencia al cambio o una cultura no preparada para asumirlo.
Por el contrario, si la organizacin y todos los que la conforman no se oponen al cambio,
sino que se muestran permanentemente abiertos al desarrollo de nuevas ideas, servicios y
procesos y asumen con valenta mayores retos y responsabilidades, la innovacin uir con
facilidad y registrar impactos signicativos en la organizacin, ms temprano que tarde.
Si en tu empresa se resisten a cambiar el status quo; si piensas que hacer lo mismo
por dcadas va a mejorar los resultados de largo plazo, te pregunto: Arrojars todava
resultados positivos en 10 aos? Es ms, existir tu empresa 10 aos despus? Tu
mayor desafo, entonces, es evitar en ella el comn comentario o chiste criollo que dice:
Si te vienen ganas de trabajar, recustate y espera a que se te pasen.
17
Hay personas amantes del vino que, con el paso de los aos, desarrollan un conocimiento
impresionante y un paladar tan sensible que los convierte en expertos catadores. No soy
tan no ni elegante, lo coneso. A m, me gusta el whisky y todava soy un aprendiz en la
materia (conocimiento del licor y desarrollo del paladar). Hace poco, asist a mi primera
cata de whisky de cinco etiquetas de Johnny Walker (rojo, negro, verde, oro y azul). En
Ecuador, al menos, las personas que beben whisky, tradicionalmente han tratado al etiqueta
roja como uno de calidad mnima razonable para tratar bien a un invitado (no pretendo
minimizar otras marcas de whisky, nicamente ilustrar un punto). No obstante, la cata me
sirvi para romper este paradigma y valorar qu tan subvalorada est la etiqueta roja. El
maestro de la cata describi al etiqueta roja como IRREVERENTE
3
, diseado para mezclarlo
con cualquier otro tipo de lquido, llmese agua con o sin gas, jugos de cualquier fruta,
extica o no. Ya que llevo la innovacin siempre conmigo, o al menos lo intento, en todos
los mbitos en los que me desenvuelvo, consciente o inconscientemente, esa palabra se me
qued grabada en la cabeza. Pienso que es una magnca actitud para lograr una empresa
innovadora y, adems, un denominador comn de las que ya lo son. Me recuerda a nuestro
3 Esta palabra tiene mltiples sinnimos, algunos de los cuales no se aplican al contexto en que la uso. Los sinnimos aplicables son
irrespetuoso, fresco, desvergonzado, atrevido, y sobretodo AUDAZ.
300
amigo Pedro, quien hall la X y resolvi creativamente el problema del polinomio; y tambin
a Andreasen, quien tambin relacion la misma palabra a la creatividad.
19
Hay tambin una relacin ntima entre lo que es innovacin y emprendimiento. Cuando
llevaste a la prctica un cambio que cre una nueva dimensin de desempeo, necesariamente
emprendiste, es decir, llevaste a cabo una accin, un proceso para hacer del cambio una
realidad. Por ello, para ser un gerente o directivo innovador, tienes que ser emprendedor
tambin. Sin embargo, qu es el emprendimiento?
Al respecto, y al igual que en innovacin, existen decenas de deniciones de lo qu es
emprendimiento, pero me quedo con una, que te propongo a continuacin:
El emprendimiento es el proceso en el que individuos, por s mismos o en
organizaciones, persiguen oportunidades sin cuidado de los recursos que
controlan.
Stevenson y Jarillo
Segn lo expuesto por Stevenson y Jarillo en su artculo Un paradigma del emprendimiento:
la direccin emprendedora, publicado en el Strategic Management Journal, los emprendedores
son personas que persiguen, en esencia, oportunidades. Todos, intuitivamente, sabemos qu
es una oportunidad, pero si te pido verbalizarla, te aseguro que tendremos problemas. Por
eso, no nos enrollemos demasiado y simpliquemos la denicin como: La probabilidad
de cumplir una necesidad del mercado cuando hay suciente demanda que justique
emprender. Es algo que no necesariamente sabes a ciencia cierta hasta que has emprendido.
Pero el emprendimiento no es nicamente la persecucin de oportunidades. Cuntos
emprendimientos han nacido en un garaje con unos pocos cientos de dlares! Sin irnos muy
lejos: el formato The Body Shop, de Hewlett Packard. Dicho de otra forma, el emprendedor ve
la oportunidad y luego se las arregla para conseguir el dinero que necesita, no es demasiado
planicador, se orienta a la accin, y se siente razonablemente cmodo enfrentando desafos
que involucren riesgos.
Una buena noticia para tu empresa, si pretendes que sea ms innovadora, es que el
emprendimiento no obedece a caractersticas personales de tus colaboradores. Hay
abundante investigacin que sugiere que el emprendimiento se debe, ms que a
caractersticas de las personas, al comportamiento del individuo y a su exceso de conanza
y nivel de optimismo. Se puede concluir que es tan complicado predecir quin ser un
emprendedor, como lo es predecir quin ser un jugador de bisbol, salvo que ya juegue
en las pequeas ligas y destaque, desde luego. En todo caso, en tu compaa tienes una
composicin de personas que pueden innovar y emprender con el debido apoyo al proceso.
23
Segn el mismo Peter Drucker, en el mismo libro citado anteriormente: La innovacin
es el instrumento del emprendimiento. Por lo tanto, si no hay emprendimiento, no hay
innovacin (aunque si no hay innovacin, s puede haber emprendimiento).
La denicin de innovacin de Drucker, utilizada en este libro, habla de un cambio que lleva a
una nueva dimensin de desempeo, es decir, una accin llevada a cabo: un emprendimiento.
No hay mejor manera de entrelazar las palabras innovacin y emprendimiento que con la
siguiente frase, en mi opinin, difcilmente superable:
El tipo que invent la primera rueda fue un idiota. El que invent las otras
tres fue un genio.
Sid Caesar
Entonces, no es lo mismo una idea que una innovacin. La primera no ha tenido aplicabilidad
todava. Y esta diferencia de conceptos no solo se aplica a tu empresa, sino a la ma tambin,
la escuela de negocios. De qu le sirve a un mdico investigar si con su investigacin no
apunta a mejorar la calidad de vida de las personas y, por ende, la expectativa de vida
promedio de la poblacin? Con el mismo razonamiento, de qu le sirve a una escuela
de negocios (a travs lgicamente de su claustro de profesores) investigar aspectos que
no mejoren la prctica de la gerencia de tu empresa? Es de sentido comn? Realmente
no lo es. El sentido comn aparentemente es el menos comn de los sentidos. Existen
incentivos perversos en muchsimas escuelas de negocios, y de mucho prestigio, que
premian publicaciones en revistas cientcas que nunca ms sern citadas por acadmico
alguno y que, con certeza, jams sern ledas por empresarios como t.
En este caso, los profesores que se dedican a este tipo de investigacin no se distinguen
mucho de aquel que invent la primera rueda, por mucho que logre escalar en la academia.
En cambio, el que investiga para ayudarte a ser mejor empresario es quien descubri las
cuatro ruedas. En el sector de las escuelas de negocios, lo que distingue a unas de otras es,
entre otros aspectos, la innovacin de su investigacin. El modelo a seguir, en mi opinin,
y ciertamente lo empujamos en IDE Business School, es aquel en el cual la investigacin
aplicada (que sirve al empresario) est absolutamente alineada a la elaboracin de material
docente (que sirve a la formacin de empresarios) y cientco (que contribuye a la creacin
de conocimiento relevante a la ciencia light, que es el management, sin que un componente
vaya aislado de los otros y sin perder de vista la aplicacin de la investigacin.
En tu empresa, inventas continuamente la primera rueda o con frecuencia
descubres las otras tres? Qu tan buena es la calidad y cantidad de tu innovacin?
29
Ahora bien, el emprendimiento no es solo innovacin. De acuerdo con Covin y Slevin en
Entrepreneurship eory and Practice: A conceptual model of entrepreneurship as rm behavior,
existen, adicionalmente, otros dos factores importantes, que pueden confundirse con
caractersticas personales del emprendedor, como la tolerancia al riesgo y la proactividad.
En el fondo, estos constituyen los factores cognitivos y terminan de construir un valioso
e integral concepto de emprendimiento. No se puede, a pesar de toda la evidencia en
contra, aislar a la persona del proceso emprendedor. Es claro que una persona que tiende
a conar en exceso en s misma sea ms tolerante al riesgo y que una persona, con exceso
de optimismo, tienda a la proactividad.
Sin embargo, la innovacin, la tolerancia al riesgo y la proactividad son caractersticas
necesarias para que haya emprendimiento, pero no para distinguir entre una persona
orientada al emprendimiento de otra orientada a la administracin. Est ampliamente
demostrado que no hay diferencias entre gerentes y emprendedores. As, se puede predecir
quin se convertir en emprendedor con tanta probabilidad (prcticamente nula) como se
puede predecir quin ser un beisbolista, un futbolista o un Presidente de la Repblica.
Espero con esto haberte presentado suciente y contundente informacin para que
interiorices que no tienes un problema de falta de personas innovadoras o emprendedoras
en tu empresa. Si no tienes la innovacin que deseas, los problemas son otros y pretendo
darte una solucin conceptualmente simple con el Modelo 206.

Me atrevo a decir que la tolerancia al riesgo est ntimamente ligada a la innovacin y no
solamente al emprendimiento. Hay que recordar que para innovar hay que exponerse a
hacer el ridculo como Einstein, Galileo, Newton o Kepler. Si no te mojas el poncho por
tu idea, fruto de usar la imaginacin tanto como el conocimiento, no llegars jams a
emprender ni para salir de la duda.
Contrario a nuestra mentalidad pragmtica, tienes que exponerte a hacer tonteras
bien intencionadas y se te debe permitir exponerlas!
Entonces, si vas a jugar, en el ms amplio sentido de la palabra, el juego de la innovacin,
ms te vale que seas una persona que pueda dormir tranquila con el riesgo que se va a
tomar. Si sufres del corazn o si solo te gusta hacer cosas bien aterrizadas, te recomiendo
que avances a paso lento dentro de este 'campo minado'. Antes de continuar, no te olvides
de que guerra avisada no mata gente! O como deca otro personaje que no necesita
introduccin:
Status quo signica en latn: el desastre en el que nos hemos metido".
Ronald Reagan
31
Innovar y emprender es, entonces, la respuesta natural para cambiar el desastre en el
que te has metido, a travs de la creacin de nuevas capacidades competitivas. Termino
este captulo con un poco ms de fundamento para sealar, con rigor, la ntima relacin
entre innovacin y estrategia. No existir tu empresa en el largo plazo si no incluyes a la
innovacin dentro de tu estrategia competitiva; y tampoco existir en el largo plazo, si
no estableces una estrategia de innovacin (que no es lo mismo). Para demostrrtelo, me
tomar un captulo entero ms adelante.
Habiendo dicho esto, te pregunto, crees en mercados maduros? Reexiona unos momentos
esta pregunta y ojal tan temprano, como en el primer captulo, hayamos destruido un
paradigma con dinamita.
Con quin te identicas ms? No respondas tan a la ligera, porque tu respuesta
probablemente reejar un primer supuesto de tu concepcin de innovacin:
Los nios y los nios en edad de escuela preguntan mucho hasta ms o menos
tercer grado. A partir de ese momento, muchos aprenden un hecho desafortunado:
para autoprotegerse en el colegio es ms importante esconder la ignorancia
sobre un tema que aprender ms del mismo, independientemente de su nivel de
curiosidad.
Jan Hunt
VERSUS
La mayor virtud del hombre es quizs la curiosidad.
Anatole France