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MBA EM GESTO DE PESSOAS

GESTO DA CAPTAO E RETENO DE TALENTOS

Jos Ivan Jesus Almeida

Trabalho destinado avaliao da disciplina de Gesto da Captao e Reteno de Talentos, aplicado ao curso de MBA em Gesto de Pessoas II, da Faculdade Maurcio de Nassau, sob a orientao da professora Maringela C. C. Menezes.

SALVADOR, NOVEMBRO DE 2012.

1 INTRODUO

Verifica-se que com a evoluo e modernizao dos procedimentos, com o surgimento de novas tecnologias a administrao de recursos humanos est passando por diversas mudanas bem como, percebe-se tambm o surgimento de diversas inovaes, muito dessas transformaes deve-se globalizao dos negcios, que com a abertura de novas fronteiras bem como a necessidade de novos mercados faz com que as pessoas deixem de ser um recurso passando a se tornar uma vantagem competitiva das organizaes, fonte imensurvel de capital para as empresas que sabem como lidar com elas. Com isso as pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio. A Administrao de Recursos Humanos procura pautar o que os gestores esto fazendo e com isso tentar demonstrar de forma terica o que deve ser feito para que se obtenham os melhores ndices de produtividade dos colaboradores nas organizaes, cuja principal preocupao deve estar direcionada para a qualidade e desempenho de seus membros de modo a conseguir atingir resultados sempre mais satisfatrios. Dessa forma com a melhora do desempenho das pessoas, a organizao se conseguir melhorar tambm o seu desempenho qualitativa e quantitativamente. Observando-se assim que gestor que for capaz de perceber este significado provavelmente se destacar dentre os administradores, conseguindo destaque nas condies de produo em nmero de empregados e em capacidade produtiva. Foi nessa busca contnua pelas novas polticas da gesto de recursos humanos que a inovao tornou-se um dos fatores bsicos para as organizaes dos novos tempos. As exigncias de conhecimentos prticos, como tericos, alm das novas atitudes e habilidades resultantes da introduo das inovaes tecnolgicas e scio organizacionais, nas quais, veem modificando o perfil dos talentos humanos dentro da organizao. Com toda essa alterao no perfil de mercado e aliada necessidade de pessoas versteis nas empresas, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas contratao de pessoal.

Segundo GUTIERREZ (1995), as empresas devem adotar os sistemas de gesto de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dos objetivos, dessa forma, atualmente verificase a necessidade que uma organizao tenha um setor de RH bem estruturado, com planejamento e definies, as quais devem ser iniciadas, desde o momento do recrutamento at a seleo de um novo colaborador da empresa.

2 - RECRUTAMENTO E SELEO

Operando em um ambiente de frequentes mudanas, as organizaes vm depreendendo que a distino da competitividade o seu capital intelectual, conhecimento da fora de trabalho incorporado s prticas de gesto

transformando-o em competncia organizacional. Esse resultado somente pode ser alcanado nas organizaes que estimulam, investem no desenvolvimento dos seus colaboradores e criam oportunidades para o seu crescimento profissional. Segundo CHIAVENATO (2004), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos para abastecer seu processo seletivo, dessa forma, considera-se o recrutamento um processo de duas mos, devendo ser assim o papel principal de atrair e levar candidatos para serem selecionados. Para que isso ocorra existem duas formas de recrutamento: interno e externo, sendo a atuao deste fora da organizao, fonte de experincias e habilidades no encontrada na empresa, e, quele sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao oferecendo oportunidades melhores aos colaboradores. Verifica-se que nos dois tipos de recrutamento vantagens e desvantagens a depender de algumas caractersticas ou circunstncias:

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO

O Recrutamento Interno visa uma valorizao dos colaboradores que pertencem ao quadro da organizao funcionando como uma estratgia de

motivao e reteno de talentos, representando ainda uma reduo no custo alm do benefcio advindo com o a multiplicao de oportunidades. Segundo BANOV (2010), o recrutamento interno tem como vantagem ser econmico, pois, a divulgao feita dentro da prpria empresa com a vantagem de j estarem adaptados cultura organizacional o processo torna-se mais rpido. Para que isso acontea existem vrias fontes onde a empresa pode divulgar a vaga internamente dentre os quais pode destacar: a intranet, cartazes, quadro de aviso, memorando onde os colaboradores podem se candidatar vaga existente. Na viso de MARRAS (2011), a prtica do recrutamento interno deve estar sustentada em procedimentos e politica elaborada de forma transparente e ter sua divulgao garantida em todos os nveis da estrutura organizacional. Porm, verificam-se tambm algumas desvantagens nesse tipo de recrutamento, cita CHIAVENATO (2004), pode bloquear a entrada de novas ideias, facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual, mantem e conserva a cultura organizacional existente, funciona como um sistema fechado de reciclagem continua, entre outras.

2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Na viso de MARRAS (2011), o recrutamento externo o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. Esse tipo de recrutamento tem como vantagem atrair sangue novo para a organizao porque so candidatos com novos talentos, habilidades e expectativas e muitas vezes j treinados em outras empresas, segundo BANOV (2010). A busca de colaboradores no mercado de recursos humanos traz tambm como benefcio a renovao do quadro de pessoal e a cultura organizacional. Os principais meios para o recrutamento externo utilizado tendem a ser diferencia levando-se em considerao algumas variveis que dessa forma impactam no processo, visto que a depender do porte da organizao, da urgncia ou no da contratao, bem como no cargo disponibilizado os valores referentes ao custo do processo so significativamente diferentes. Dessa forma pode-se citar o recrutamento atravs das agncias de empregos, que so utilizadas normalmente por empresas de pequeno e mdio porte

onde so recrutados normalmente profissionais do nvel operacional ou aqueles com cargo de gerncia prximos e estes. J para os profissionais de nvel de mdia e alta gerncia verifica-se mais a utilizao de consultorias, visto que para esses cargos tem-se que fazer um levantamento mais apurado do profissional dado responsabilidade. Existem ainda outros meios de recrutamento externo, internet (observandose uma grande tendncia para a captao nas redes sociais como o facebook, linkedin e twitter), networking, anncios em rdios, jornais, cartazes e verifica-se ainda a velha placa colocada na porta de empresa, sindicatos, associaes, etc. Assim como o recrutamento interno, o recrutamento externo tambm tem algumas desvantagens dentre as quais observam-se que afeta de forma negativa a motivao dos colaboradores existentes, reduo da fidelidade, aumento nos custos operacionais, demora na adaptao nova filosofia da empresa, etc.

2.3 RECRUTAMENTO MISTO

Considerando as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, a maioria das empresas tem utilizado essa forma de recrutamento por entenderem ser uma forma mais variada, dessa forma o recrutamento misto, ou seja, o modelo que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos, assim, o recrutamento misto pode ser adaptado em alternativas de sistema: Segundo ARAUJO & GARCIA (2010), existem trs possibilidades de proceder ao recrutamento e seleo de forma mista: comeando pelo externo e passando para o interno, comeando pelo interno e passando para o externo e comeando pelos dois simultaneamente. Ser utilizado a primeira maneira, caso aquele no apresente resultados desejveis considerando que a empresa est mais interessada na entrada de novos colaboradores do que na sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, no curto prazo, e precisa buscar no ambiente externo. Um vez no encontrados candidatos externos altura, buscando seu prprio pessoal no considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. Para a segundo opo, ou seja, primeiramente o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d

prioridade aos seus colaboradores na disputa das oportunidades existentes, somente caso no localize candidatos altura, parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, simultaneamente, o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente seja atravs de novas entradas ou atravs da transformao dos colaboradores existentes; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso exista uma situao de igualdade de condies entre eles. Assim como nas demais formas no recrutamento misto tambm existem vantagens (renovao dos recursos humanos, motivao, racionalidade no processo, possibilidade de reduo do nepotismo e protecionismo) bem como desvantagens (investimento maior, demora no processo insegurana quanto contratao, possvel subjetividade nas escolhas), desta forma a responsabilidade da gesto de pessoas aumenta em muito que devem estar calcadas em processos e procedimentos de modo a no deixar dvidas quanto realizao das tarefas.

3 SELEO DE PESSOAL

Segundo MARRAS (2011), a seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a empregos recebidos pelo setor de

recrutamento para atendimento das necessidades internas da empresa. Para BANOV (2010), a seleo de pessoal um processo de escolha dentre os candidatos que responderam ao recrutamento enviando seus currculos ou preenchendo fichas de solicitao de emprego daqueles que mais se aproximam do perfil do cargo desejado pela organizao. De acordo com CHIAVENATO (2004), seleo de pessoal o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies do mercado. Logo, de acordo com os autores acima, esta atividade tem o objetivo que vai alm de encontrar a pessoa certa para o lugar certo, ou seja, procura fazer a identificao do melhor lugar onde melhor possa ser desempenhado o potencial do colaborador. Na possibilidade de uma escolha mal sucedida seu reflexo ser

facilmente percebido verificando-se o seu desempenho, para contribui com a anlise dos dados de forma que se obtenha uma boa interpretao com certa margem de segurana, algumas ferramentas de avaliao so consideradas e utilizadas. Com a modernizao e transformao dos mtodos de realizaes das tarefas, das organizaes e das pessoas o mercado tem buscado um profissional com perfil multifuncional com nfase principalmente na competncia do trabalho em equipe, dessa forma o mercado passou a ser mais seletivo, exigindo-se mais dos requisitos no que tange formao e experincia tanto quanto as competncias comportamentais. Segundo ALMEIDA (2009), qualquer estratgia de captao e seleo deve prestigiar primeiramente o capital humano da organizao, diante disso a adaptao do candidato cultura da organizao deve ser considerada como um fato de muita importncia para se possa maximizar todo o seu potencial. Ainda segundo ALMEIDA (2009), a seleo avalia o profissional em funo do cenrio presente, analisando a sua contribuio para a empresa, mas tambm em funo do cenrio futuro, do potencial desse profissional crescer junto com a empresa e de permanecer nela. Dessa forma pode-se afirmar que o compromisso da captao e seleo vai alm de prover os melhores profissionais para os gestores, e sim o desempenho no trabalho, nisso significa acompanhar e avaliar o novo colaborador no exerccio do cargo, revendo continuamente as estratgias e tcnicas de atrao e seleo. Observa-se que atualmente as tcnicas abertas e qualitativas so mais enfatizadas, dessa forma comum verificar as entrevistas, as dinmicas e as simulaes, uma vez que esses procedimentos so mais sistematizados e tem como foco o desempenho e as competncias necessrias para a integrao da pessoa na cultura da organizao. Para que a seleo ocorra de modo a atingir os seus objetivos o profissional de RH deve estar capacitado e possuir mais que competncias e conhecimentos bem como saber utilizar as tecnologias disponveis no mercado, ser imprescindvel conhecer e dominar a mentalidade para negcios e saber combina-la com a experincia, diante disso para que ocorra uma seleo com sucesso o profissional dever apresentar algumas caractersticas para ser bem sucedido, ser necessrio a esse profissional o conhecimento do mercado de trabalho, ter um contato permanente com seus clientes internos, habilidades de vendedor, capacidade

aconselhar, construir relacionamentos e manter contato com outros selecionadores, buscar constantemente o aperfeioamento dos processos e desenvolver

procedimentos de captao e seleo, mostrar resultados, estar atualizado com o uso de novas tecnologias, com leituras especficas da rea bem como das novidades do mercado, entre outros.

4 FERRAMENTAS UTILIZADAS

Nos ltimos anos tem-se utilizadas vrias ferramentas para selecionar e avaliar candidatos, destacando-se principalmente as utilizadas com o auxilio da tecnologia, abrindo-se assim um vasto leque de opes para os selecionadores, pode-se destacar a captura de currculos pelos sites corporativos, existe tambm os agentes de recrutamento eletrnicos onde se pode realizar diversas tarefas on line tais como avaliao das qualificaes, simulao, testes de conhecimentos e habilidades, entrevistas estruturadas, dinmica de grupo, simulaes, etc. Para que se obtenha um efetivo resultado no processo de seleo ser necessrio um conjunto de procedimentos que devem ser adotados dependendo da situao focalizada, dessa forma o planejamento, a captao, a triagem, a avaliao das competncias, as entrevistas at a concluso da admisso devem ser estruturadas, considerando tambm a participao do gestor da unidade requisitante. Concluindo, independentemente da ferramenta utilizada tanto pelo

selecionador quanto pelo profissional candidato vaga, ser a capacidade deste e sua sintonia com aquele que busca a sua contratao que ir fazer a diferena no final do processo, j que alm de qualificado verifica-se tambm a importncia que o candidato atenda as necessidades exigidas pela empresa para que dessa forma ambos saiam satisfeitos com a concluso do processo.

REFERNCIAS

ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: Com foco em competncias. So Paulo: Atlas, 2009. ARAUJO, Lus Csar de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas: Edio Compacta. So Paulo: Atlas, 2010. BANOV, Mrcia Regina. Recrutamento, Seleo e Competncias. So Paulo: Atlas, 2010 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - o novo papel de recursos humanos nas organizaes. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GUTIERREZ, L.H. S. Recursos humanos: uma releitura contextualista. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: USP, V.35, n4, p.72-82, Jul/Ago.1995. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 14 ed. So Paulo: Saraiva, 2011.