Manual Plan de Negocios

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
PROGRAMA INCUBADORA DE EMPRESAS
Director: Juan camino Garcs Asistente: Martn Rebaza Vargas
PLAN DE NEGOCIOS PROGRAMA INCUBADORA DE EMPRESAS
EL PLAN DE NEGOCIOS
Las decisiones de negocio deben siempre tomarse en base a la fortaleza de la idea de negocio pero es mucho ms fcil tomar una decisin si la idea se trasmite de manera clara y concisa mediante un Plan de negocios bien redactado. No existen dos negocios idnticos y dos planes de negocio nunca son parecidos, pero los buenos planes de negocio poseen temas en comn. Ellos cuentan una historia y explican como el negocio lograra sus objetivos de forma coherente, consecuente y cohesiva. La historia se centrara en las necesidades del cliente. El plan identificara el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los principales competidores. Listado de Verificacin de un buen Plan de Negocios: Describe una historia coherente, consecuente y cohesiva, centrada en el cliente. Define claramente el mercado, sus perspectivas, los clientes, proveedores y los competidores. Contiene una planificacin de negocios con estimaciones y pronsticos crebles. Describe de que manera el negocio lograra ventajas competitivas sostenibles.
Identifica las estimaciones que mas puedan afectar el xito del negocio, los riesgos potenciales y acciones que puedan atenuarlos, cuenta con el apoyo de aquellos que debern implementarlo, contiene una descripcin de las personas involucradas en la administracin del negocio. Identifica el financiamiento requerido para el negocio.
PARA QUE SE USAN LOS PLANES DE NEGOCIO 1. Obtencin de Financiamiento. 2. Gestin Operativa y Presupuesto. 3. Se emplea como Mecanismo mediante el cual se reconcilian visiones conflictivas y se construye el consenso, como as tambin un mecanismo para la comunicacin de la visin, la misin y los objetivos de las empresas. 4. Preparacin de Planes de Negocio como parte de un proceso licitatorio con el fin de ofrecer bienes o servicios a organismos estatales
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DIAGRAMACION DE LA PGINA
La diagramacin de la pgina deber concordar con el tamao del papel utilizado. Para nuestro caso, el documento deber estar en formato A4, 2800 mm x 216 mm. La eleccin del tipo de letra es una cuestin de preferencia personal. El tipo de letra seleccionado deber ser claro y de fcil lectura. Como por ejemplo Times New Romn o Arial, el tamao de tipo de letra es importante no deber ser menor de 10 puntos en el cuerpo principal del texto; probablemente el ideal es 12 puntos. En todo el documento deber utilizarse una estructura de ttulos y subttulos simple y clara, cada ttulo deber estar enumerado y los nmeros basarse en la seccin actual, ya que esto facilita la edicin de la seccin. El uso de maysculas en los ttulos incluyendo titulo de cuadros y diagramas.
EL PROCESO DE REDACCION DEL PLAN DE NEGOCIOS INICIO La Informacin bsica del negocio puede generalmente prepararse y redactarse con rapidez y ser una referencia valiosa para contribuciones futuras al documento. La seccin de estructura legal y datos de la empresa debern incluir la siguiente informacin: Nombre completo de la empresa Tipo Societario Estructura del capital Domicilio legal Numero de inscripcin en el registro comercial. Domicilio legal Numero de inscripcin en el registro comercial Domicilio de la sede social
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I. EL RESUMEN EJECUTIVO El Resumen ejecutivo es la seccin ms importante del Plan de Negocios ya que sta puede ser la nica seccin que se lea, y como generalmente es la primera seccin que se lee, debe atraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencial del negocio propuesto. No debe ser la introduccin al Plan de negocios, debe contener de 2 a 3 pginas encapsuladas que aporten las caractersticas definitorias del negocio propuesto. El resumen ejecutivo deber contener la siguiente informacin: Estado actual de la empresa Productos, servicios y clientes Fuentes de ventaja competitiva y sostenible. Objetivos de los accionistas y estrategia de negocios. Resumen del presupuesto financiero. Decisiones o Financiamiento requerido.
II. DESCRIPCION DEL NEGOCIO 2.1. LOS ELEMENTOS HISTORICOS La historia de la empresa es otra seccin til que se escribir antes de comenzar el proceso de planificacin de negocios. El hecho de capturar el camino evolutivo que transito la empresa para llegar al estado actual aporta un contexto valioso a las actividades del proceso de planificacin de negocios y es til tambin para aquellos que no estn familiarizados con la empresa. Fecha de fundacin Fundadores Cambios de nombres Alcance Cambios en el entorno Fechas y explicaciones sobre adquisiciones de importancia Obstculos mayores que se debieron afrontar Periodos de crecimiento y enfriamiento.
Historia de la empresa Objetivos de la empresa Descripcin de los servicios ofrecidos Localizacin del negocio Descripcin de las operaciones Composicin y Organizacin de la empresa
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III. PLANIFICACION ESTRATEGICA El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de unidades. Para las empresas nuevas, la estrategia es el cimiento sobre el que se construye el plan de negocios. Para un negocio que se est desarrollando dentro de una empresa ya existente, la estrategia detrs del nuevo negocio deber ser compatible con la estrategia global de la empresa existente. 3.1. VISION, MISION Y OBJETIVOS Los nuevos negocios generalmente comienzan con una idea o visin emprendedora y deben luego explicar cmo esa idea puede convertir en realidad. Los negocios deben plantearse objetivos claros sobre los cuales pueda medirse el xito. Las empresas ya existentes han establecido ideas, misiones y objetivos, ya sean estos implcitos o explcitos. 3.1.1. Visin: Es el escenario imaginado donde actuar una unidad estratgica, construido a partir del descubrimiento de tendencias actuales y utilizando informacin racional con el propsito de identificar oportunidades futuras. Proceso de visin del futuro 1. Decidir el ao futuro. 2. Elegir el objetivo central. 3. Determinar las variables futuras que se explorarn. 4. Estimar el comportamiento de las variables futuras. 5. Identificar la regla de juego actual y la futura regla de juego. 6. Detectar las oportunidades futuras. 7. Construir el tejido de eventos futuros. 8. Etapa opcional: Identificar las nuevas competencias clave que se desarrollarn para aprovechar las oportunidades futuras. 3.1.2. Misin: Define el negocio al que la empresa se dedica y traza las lneas generales del rumbo que la organizacin est tomando.
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3.1.3. Objetivos: La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podr medir el xito de la estrategia. Los objetivos podrn ser: Especficos Cuantificables Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido Relevantes en el contexto de la visin Limitados en el tiempo.
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IV. ANALIZANDO EL ENTORNO Los factores del entorno podrn ser macro, tales como el nivel de inflacin, las tasas de inters y el tipo de cambio o, micro, como por ejemplo los impuestos locales que recaen sobre las empresas o la creacin de un camino o ramal ferroviario 4.1 VELOCIDAD DE CAMBIO DEL ENTORNO Estable: Hay poco o ningn cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es lento, fcilmente identificable y predecible Dinmico: Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado. Algunos de estos cambios son predecibles, otros no. Podr haber nuevos participantes como as tambin algunas empresas abandonen el mercado. Turbulento: Los mercados turbulentos se caracterizan por tener una gran cantidad de cambios impredecibles y rpidos. Existen muchos participantes nuevos y un cierto grado de experimentacin con los diferentes modelos de negocio.
4.2. ANALISIS PEST Un anlisis de los factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos revelara muchas de las influencias externas que pesan sobre el rendimiento del negocio. 4.2.1. Factores Polticos: Las cuestiones polticas, nacionales y supranacionales que se deben considerar incluyen: Impuestos Directos e Indirectos La poltica Monetaria y el nivel de las tasas de inters Los cambios que se produzcan en el comercio internacional. La ley sobre la competencia estable Las regulaciones y desregulaciones Las practicas locales tales como la onerosa burocracia o la corrupcin. La poltica Industrial y Regional. Los impuestos que pagan las empresas tienen impacto sobre la rentabilidad
4.2.2. Factores Econmicos: Los factores polticos locales, nacionales y globales que se deben considerar incluyen: Ciclo Econmico Niveles de Empleo Inflacin Las tasas de inters y el tipo de cambio
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Desarrollo econmico
4.2.3. Factores Sociales: Los cambios demogrficos y los valores culturales y sociales de un sociales se producen a los largo de muchos aos. La poblacin y sus valores representan el punto de partida para el debate sobre la demanda de mercado. El impacto de cambio social y cultural se examina mejor en relacin a un producto servicio especfico, pero se incluyen algunas observaciones a nivel macro tanto para economas desarrolladas como en vas de desarrollo. Crecimiento poblacional Estructura por edad Migracin de las zonas rurales a las ciudades.
4.2.4. Factores Tecnolgicos: Los cambios en la tecnologa pueden producir un impacto rpido y drstico en la economa. Las cuestiones a considerar incluyen los siguientes: Nivel de Inversin en investigacin y desarrollo Nuevos mercados. Mtodos de produccin ndice de adopcin de nueva tecnologa.
4.3. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES Para desarrollar un Plan Estratgico razonable en una empresa existente o para un nuevo negocio es necesario comprender la industria en la cual operara la empresa como as tambin las fuerzas competitivas dentro de la industria. Las preguntas que debe formularse son las siguientes. Cul es el tamao actual de la industria y cules son las tendencias ms importantes? Cules son las principales fuerzas competidoras? Quines son los competidores y cules son sus fortalezas relativas? Cmo debera adaptarse la estrategia para responder a los cambios que se producen en la industria?
4.3.1. Descripcin General de la Industria: La primera tarea ser obtener datos bsicos del sector en el que piensa operar, incluyendo parmetros de medicin tales como los siguientes:
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Valor de las ventas durante los tres ltimos aos Ventas unitarias o volumen de ventas durante los ltimos tres aos Tendencia de los precios en los ltimos tres aos. Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencial.
4.3.2. Ciclo de Vida de la Industria: Las industrias evolucionan con el tiempo, tanto estructuralmente como en trminos de tamao total. El ciclo de vida de la industrial es medido por las ventas totales y por el crecimiento de las ventas totales
Etapas: 1. Introduccin: Existen pocos competidores y no existe amenaza de sustituciones ya que la industria es muy incipiente. 2. Crecimiento: El nmero de competidores aumenta rpidamente ya que otras empresas entran a esta industria en crecimiento. 3. Madurez: La industria comenzar a consolidarse posiblemente a travs de fusiones y adquisiciones. Las industrias maduras estn establecidas, los riesgos son bajos y se genera liquidez 4. Decadencia: Los competidores ms dbiles se retiraran de la industria, lo que lleva a una disminucin de la rivalidad entre las compaas. 4.3.3. Analizando a los Competidores: La rivalidad entre las empresas es la fuerza central determinante de la posicin competitiva de una empresa. Es por tanto necesario analizar a los competidores de manera similar a la que usted analiza su propia empresa. Los elementos del anlisis de la competencia son los siguientes: Estrategia actual o posicionamiento. Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Posibles cambios de estrategia Reaccin a los cambios en su estrategia comercial Fortaleza financiera Fortaleza Operativa
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V. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA Fortalezas Y Debilidades: Anlisis Interno Oportunidades Y Amenazas: Anlisis Externo Definicin Es un instrumento de anlisis situacional que ayuda a la gerencia a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. Estrategias de fortalezas y oportunidades 2. Estrategia de Debilidades y Oportunidades 3. Estrategia de Fortalezas y Amenazas. Observar los factores internos y externos clave, es la parte mas difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere de juicios slidos.
5.1. ESTRATEGIAS FO: (MAXI MAXI)/ EXPLOTAR Usan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. A cualquier empresa, le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Es decir aplicar siempre la estrategia a FO (Fortalezas Vs Oportunidades), tales empresas podran echar mano de sus fortalezas utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por regla general las organizaciones siguen estrategias de DO, FA y DA, para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa, tiene debilidades importantes, luchara por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una empresa enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
5.2. ESTRATEGIAS DO: (MINI-MAXI) / BUSCAR Estrategia para minimizar D y maximizar O. Pretende superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
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Por ejemplo podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustibles en los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir esos aparatos (debilidad). Una estrategia (DO) posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO, seria controlar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas. 5.3. ESTRATEGIA FA: (MAXI MINI) (CONFRONTAR) Aprovechar las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir Amenazas externas. Esto no quiere que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategias FA, se presento cuando Texas Instruments, uso un magnifico departamento jurdico (Fortaleza). Para cobrar a nueve empresas japonesas, casi 700 millones de dlares por concepto de dao y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. 5.4. ESTRATEGIAS DA: (MINI MINI) (EVITAR) Son tcticas defensivas que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hechos podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por su supervivencia, fusionarse, las repercusiones de las
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. 5.5. MATRIZ FODA La siguiente figura contiene una representacin esquemtica de la matriz FODA, cuenta con nueve celdas, como se indica hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias, y una para anlisis externo o interno. Las cuatro celdas de la estrategia llamadas: FO-DO-FA-DA, se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores clave, llamadas: F D O A La matriz FODA, sigue ocho pasos y son: Hacer una lista de las oportunidades externas. Hacer una lista con las amenazas externas. Hacer una lista con las fortalezas internas.
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Hacer una lista con las debilidades internas. Adecuar las Fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO, resultantes en la celda adecuada. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO, resultantes en la celda adecuada. Adecuar las Fortalezas, internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA, resultantes en la celda adecuada. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA, resultantes en la celda adecuada.
VISION - MISION VALORES
FORTALEZAS F
DEBILIDADES- D Lista las Debilidades 1. 2.
A. INTERNO
Lista las Fortalezas 1.
B. EXTERNO
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OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS : FO Liste las oportunidades 1. 2. Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Explote ( MAXI MAXI) Mejore las debilidades para sacar ventaja de las Oportunidades BUSQUE ( MINI MAXI) ESTRATEGIA DO
AMENAZAS A ESTRATEGIAS : FA Liste las amenazas 1. 2. Use fortalezas para neutralizar las amenazas. CONFRONTE (MAXI-MINI) Mejore las debilidades y evite las amenazas. EVITE : (MINI-MINI) ESTRATEGIAS : DA
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FORTALEZAS 1. Estricto control sobre sus proveedores. 2. Servicio de reparto a domicilio. 3. Variedad y calidad de productos. 4. Variedad y calidad de servicios. 5. Fidelidad de clientes 6. Estructura organizacional flexible. 7. Cubren segmentos A y B 8. Buen seguimiento de los consumidores. 9. Buena segmentacin de su mercado. 10. Lder del mercado 69% 11. Colaboradores identificados con empresa. 12. Brinda entretenimiento y diversin 13. Compras a travs de internet ESTRATEGIA FO 1. 2. OPORTUNIDADES 3. 4. 5. 6. 7. Sector de bajos ingresos no explotado Tendencia a comprar ms en supermercados. Bajo poder de negociacin de proveedores. Posibles alianzas estratgicas internas. Mercado de provincia aun no se explota Buenas relaciones con el gobierno. Inexistencia de sindicatos. 1. 2. 3. 4. 5. Abrir Hipermercados en Segmentos C de alta densidad poblacional y rea comercial. Liderar en diferenciacin de productos a partir de la calidad de los mismos. Trabajadores lideren tcnicas de atencin al cliente. Generar productos financieros en alianza con entidad financiera. Desarrollar con profundidad el crdito comercial. ESTRATEGIA FA 1. 2. 3. 4. Ingreso de nuevas cadenas de supermercados Continuas campas de Santa Isabel. Posible entrada de empresa USA. Poblacin aun prefiere las bodegas. 1. 2. 3. 4. 5. Pgina 13 Desarrollar alianzas estratgicas con empresas nacionales. Desarrollar campaas publicitarias de promocin de valores y de tica. Ampliar la variedad de productos nacionales e importados. Manejar promociones que profundicen la idealizacin de los clientes. Desarrollar imagen de lo nacional: COMPRALE AL PERU. 1. 2. 3.
DEBILIDADES
1. 2. 3.
Clientes tienen alto poder negociacin. Precios ms altos que Santa Isabel. No poseen servicio de atencin de 24 horas.
ESTRATEGIA DO Desarrollar promociones e impulsores de ventas de la expresin CALIDAD Ampliar el horario de atencin los fines de cada semana. Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes.
ESTRATEGIA DA
AMENAZAS
1.
Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma mas seguida.
VI. ANALISIS DEL MERCADO El estudio de mercado del proyecto analiza el perfil de los potenciales consumidores y fundamentalmente, la cantidad de producto que estos estarn dispuestos a demandar, asimismo, analiza los mercados, proveedores, empresas competidoras y distribuidores, incluso cuando el proyecto lo requiere se deben estudiar las condiciones del mercado externo. Abarca el anlisis de la demanda y oferta del producto o servicio, tiene por finalidad responder a las preguntas siguientes Qu producir?, Para quin producir? , En qu cantidad y calidad? , Cmo comercializar y distribuir el producto? , A qu precios colocar el producto?, etc. El estudio de mercado, es el conjunto de tcnicas u operaciones que permiten obtener
informacin acerca del medio ambiente en que se desenvuelve la empresa, es decir, desde que dispone de los productos para la venta o aun antes, hasta que estas se ponen al alcance de los consumidores. Sobre la base de la informacin obtenida la empresa puede realizar pronsticos e identificar tendencias de mercado. Cuando se trata de proyectos privados, el objetivo del anlisis del estudio de mercado consiste en estimar el nmero de unidades de producto (cantidad de bienes y/o servicios) que la
comunidad (potenciales clientes) estara dispuesta a adquirir a un precio especfico en un momento determinado. La estimacin de la demanda actual sirve para determinar el volumen que se consume en el presente y para proyectar la cantidad que se consumir en el futuro. El estudio de mercado del proyecto determina la capacidad de venta, las posibilidades de competir, los limites de capacidad de produccin y las expectativas de ganancias de las
empresas. Representa una premisa fundamental a partir de la cual, el empresario conseguir la informacin necesaria para la toma de decisiones, con la finalidad de corregir o alcanzar los objetivos propuestos. La tarea fundamental del anlisis del estudio de mercado consiste en estructurar el mercado y dividirlo por grupo de consumidores, sus necesidades y comportamiento. Estos aspectos se deben analizar planteando entre otras las preguntas siguientes Qu es lo que se compra y en que cantidades en promedio se requieren? Por qu se compra? Quines son los consumidores? Cul es el habito de consumo?/ Con qu frecuencia se compra el producto? Qu precios estn dispuestos a pagar los compradores? Qu productos sustitutos utilizan los consumidores en la actualidad?
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Al estudiar el mercado de un proyecto es preciso reconocer todos y cada uno de los agentes que, con su actuacin, tendrn algn grado de influencia sobre las decisiones que se tomaran al definir su estrategia comercial .Son cuatro, los agentes que se reconocern al realizar el estudio de factibilidad: proveedor, competidor, distribuidor y consumidor. Tambin en algunos casos se puede realizar un estudio del mercado externo. El anlisis de los proveedores constituye en muchas ocasiones un factor crtico que el anlisis del consumidor. Muchos proyectos tienen una dependencia extrema de la calidad, cantidad, oportunidad de la recepcin y costo de los materiales. Relacin entre el proyecto y los diversos mercados
MERCADO PROVEEDOR: Materias Primas y/o materiales directos
MERCADO COMPETIDOR: Empresas rivales
MERCADO DISTRIBUIDOR Canal de comercializacin
MERCADO CONSUMIDOR Demandantes de bienes o servicios
Cuando se trata de proyectos relacionados con la produccin de un bien, el estudio de mercado incluye aspectos vinculados a diversos mercados: Proveedores, competidor, distribuidor y consumidor. En ese sentido, segn los agentes que intervienen, se tienen los mercados siguientes: 6.1. CLASIFICACION DE MERCADOS 1. Mercado Consumidor: Est formado por los consumidores actuales ms consumidores potenciales; y que demandan los productos o servicios del mercado competidor o del propio proyecto. Al mercado consumidor, se le dedica mayor tiempo y mayores recursos. Las variables de este mercado tienen influencia directa en los ingresos del proyecto o de la empresa. Y tambin es importante la determinacin de la demanda. Los mercados consumidores, se pueden clasificar por: Razonamiento: mide costos y beneficios de forma racional Hbito: compra por costumbre (ejemplo: avena Quaker) Impulso: intencin de compra si el producto logra llamar la atencin
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Adems, los proyectos se clasifican segn los bienes o servicios que produzcan, estos pueden ser: Bienes de capital Bienes de consumo intermedio Bienes de consumo final (masivos) Servicios
En resumen, se debe considerar: Caractersticas del segmento al que apunta el bien o servicio producido por el proyecto. Necesidades a satisfacer. Demanda (actual y proyectada) del bien, producto o servicio a producir. Mercado interno o externo.
2. Mercado Proveedor: Es el conjunto de empresas que en el futuro proporcionan insumos a la empresa que se creara con el proyecto. El mercado proveedor es compartido con la competencia. Aunque resulte evidente que para el desarrollo del proyecto se debe analizar la disponibilidad de insumos, con frecuencia no se le da mucha importancia. En resumen, se debe considerar: La disponibilidad (actual y proyectada) de recursos (materia prima, mano de obra, etc) Puede la demanda de materia prima generada por el proyecto, modificar los parmetros de la oferta, etc.? Poder de negociacin con los proveedores.
3. Mercado Distribuidor: Est formado por aquellas empresas intermediarias que entregan los productos/servicios de los productores a los consumidores. En funcin del proyecto que se analice, la distribucin jugar o no un papel relevante. Por ejemplo, para un proyecto de bienes de capital, la distribucin no ser vital, en cambio para un proyecto de golosinas, s ser una variable clave. La eleccin de una correcta poltica de distribucin es fundamental para la vida dela empresa. Existen tres medios para llegar al cliente: Distribucin propia. Distribucin por terceros. Distribucin mixta.
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En resumen, se debe considerar Cmo se sita la empresa dentro de la cadena. Tipo de distribucin (propia, por terceros mixta). Disponibilidad de canales de comercializacin. Funcionamiento de los canales de comercializacin (directo/indirecto).
4. Mercado Competidor: Est formado por el conjunto de empresas que en la actualidad satisfacen total o parcialmente las necesidades de potenciales consumidores del proyecto. Uno de los pocos elementos positivos que tiene la existencia de competencia, es que puede ser utilizada como fuente de informacin. Un concepto importante a tener en cuenta es el de Competencia de Niveles. En resumen, se debe considerar: Oferta (actual y proyectada) del bien o servicio a producir Situacin actual de la competencia (estrategia comercial, precios, etc.) Impacto del proyecto en la competencia Posible reaccin de la competencia a la introduccin del proyecto Condiciones para la importacin y exportacin: barreras arancelarias, cupos, cuotas, etc. Impacto de los potenciales nuevos competidores en el proyecto.
5. Mercado de Bienes Sustitutos: Se debe estudiar el mercado de bienes sustitutos (actuales y potenciales). Se deben estudiar los potenciales sustitutos, ya que estos pueden ser ms atractivos al consumidor, que el producto que se pretende introducir. En resumen, se debe considerar: Oferta actual y proyectada Situacin actual de los competidores sustitutos (estrategia comercial, precios, etc.) Impacto del proyecto en los competidores sustitutos. Posible reaccin de los competidores sustitutos a la introduccin del proyecto.
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6.2. ESTUDIO DE MERCADO 6.2.1. Objetivos el Estudio De Mercado: a. Determinar la existencia de la necesidad actual y futura, la cual se traduce en la demanda actual y futura por parte de la sociedad. b. Cuantificar la demanda y oferta, actual y futura. c. Determinar las posibilidades de colocar el producto en el mercado. d. Determinar si el proyecto es comercialmente viable: si el producto tendr la aceptacin adecuada por parte del mercado. Preguntas a contestarse en el Estudio de Mercado Qu bienes o servicios producir? Para quines producir? En qu cualidades y cantidades producir? Cundo producir? Cmo colocar la produccin? A qu precios vender la produccin?
Estructura del Estudio de Mercado, se subdivide en: Anlisis de la demanda Anlisis de la oferta Anlisis de los precios Anlisis de la comercializacin Anlisis de la disponibilidad de los insumos
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ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO DE MERCADO
Anlisis de la Demanda
Anlisis de la Oferta
Anlisis de los Precios
Anlisis de la Comercializacin
Anlisis de la Disponibilidad de Insumos
Conclusiones del Estudio de Mercado
6.2.1.
Secuencia en la Investigacin de Mercado Se sugiere el siguiente orden: a) Definicin del problema Identificar la situacin real o hipottica de un problema (necesidad) que requiere una solucin (satisfaccin). Esta situacin estar referida a necesidades no satisfechas que experimenta la sociedad. Ejemplo de Problema: Cul es el grado de Impacto de la publicidad televisiva en la poblacin de Chimbote? b) Determinacin de las necesidades y fuentes de informacin Determinar la informacin que se requiere, para determinar la naturaleza y magnitud del problema, sus causas, consecuencias, y posibles soluciones. Evitando el gasto innecesario de recursos en la obtencin de informacin no relevante. Tipos de fuentes: Primarias y Secundarias.
c) Diseo del proceso de recopilacin de la informacin Segn el tipo de fuentes, disear el proceso de recopilacin de la informacin. Fuentes primarias: encuestas, entrevistas o experimentacin. Fuentes secundarias: registro sistemtico de la informacin relevante elaborada por terceros.
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d) Procesamiento y anlisis de los datos Ordenar y procesar los datos con el uso de tcnicas estadsticas, para realizar el anlisis que dar lugar a la informacin para la toma de decisiones e) Informe de la investigacin Donde se presente las conclusiones a la que ha llegado concerniente al problema. Debe ser claro, veraz, oportuno y no tendencioso.
6.3. ANLISIS DE LA DEMANDA Es el estudio de los factores y hechos que determinan el comportamiento del consumo de un bien o servicio por parte del mercado. Cuantifica la demanda existente y proyecta la demanda futura. Comprende: El anlisis histrico de la demanda: Con la ayuda de fuentes primarias (encuestas, entrevistas) y fuentes secundarias (revistas, diarios, Internet), se analiza la tendencia del mercado. La cuantificacin de la demanda actual: En esta seccin se cuantifica la demanda actual, es decir a travs de estadsticas recogidas en el anlisis histrico. La proyeccin de la demanda futura: A travs de mtodos de proyeccin se realizan proyecciones futuras de la demanda actual Se deben responder las siguientes preguntas: Quines consumen o usan el producto? Quines compran el producto? Cules son las caractersticas y presentacin del producto? Dnde se encuentran los demandantes, compradores y consumidores? Cuntos son? Cules son las caractersticas de los consumidores (actuales y potenciales) respecto a sus hbitos y actitudes respecto a la compra y uso del producto? (porqu compran, cunto compran, donde compran, en qu ocasiones lo consumen, etc.) Cmo usan el producto?
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Qu precio pagan y estn dispuestos a pagar por el producto? Cules son los factores que afectan la demanda actual del producto? Cul es la tendencia de la demanda para el futuro?
6.3.1. Factores que Determinan la Demanda Precio del bien Precios de los bienes relacionados Ingreso de los consumidores Precios futuro esperado del bien Poblacin Preferencias de los consumidores
6.4. CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO Cada consumidor de un segmento, debe comportarse de una manera similar a los dems consumidores del mismo segmento. Por ejemplo, si un segmento est integrado por nios de 8 a 10 aos, se espera que el comportamiento de uno de ellos sea similar al de los dems. Cada segmento debe diferenciarse claramente de los dems segmentos de la poblacin, y debe ser fcilmente identificable. Por ejemplo, un segmento integrado por hombres fcilmente se diferencia del segmento integrado por mujeres. Cada segmento debe tener un tamao suficiente que justifique un trato especial por parte del proyecto. Su magnitud debe ser tal que signifique para el proyecto un nivel de ventas que garantice una rentabilidad adecuada. Ver anexo: N 1
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6.4.1. Principales Variables para Segmentar los Mercados Segmentacin geogrfica En base a diferentes unidades geogrficas: naciones, regiones, estados, ciudades y vecindarios. Segmentacin demogrfica Segn variables demogrficas: edad, sexo, tamao de la familia, ciclo de vida de la familia, ingreso, ocupacin, educacin, religin, raza y nacionalidad. Segmentacin psicogrfica Segn la clase social, el estilo de vida o la caracterstica de la personalidad. Segmentacin conductual En base a los conocimientos, las actitudes, el empleo o la respuesta al producto.
6.5. PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS Es la tcnica que permite con el mayor rigor posible identificar , obtener , recopilar , procesar y analizar la informacin sobre las actividades , deseos , necesidades de los consumidores , la naturaleza y presentacin final del bien , con el objetivo de obtener mayores elementos de juicio para la toma de decisiones. Fundamentalmente, se trata de cuantificar la demanda y aproximar el precio del producto o servicio del negocio.
6.5.1. Proceso de Investigacin de Mercados: A. Planificacin de la Investigacin: El primer paso o fase en la investigacin de mercados consiste en especificar los objetivos de la investigacin. La planificacin de la investigacin debe responder a las preguntas Para que se haga la investigacin de mercados? Qu informacin debe proporcionar la investigacin del mercado? B. Preparacin: Se determinan las tcnicas ms apropiadas para realizar la investigacin de mercados. La preparacin abarca: Diseo de la Investigacin: Se trata de definir el enfoque de la investigacin de mercados (tcnicas de investigacin y diseo muestral), es decir, a que fuentes de informacin se van a recurrir, secundarias o primarias.
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Redaccin de Cuestionarios: Un cuestionario es el instrumento de recoleccin de informacin, y constituye un medio que permite garantizar que se van a plantear las mismas preguntas a todos los encuestados. Pese a la importancia de la informacin recabada en una encuesta, para elaborar un cuestionario no existen reglas universales o pautas comnmente aceptadas, pero si se pueden sealar una serie de orientaciones generales para la elaboracin del cuestionario. C. Ejecucin o trabajo de campo: Consiste en la obtencin de los datos. Comprende actividades como la recoleccin de datos y el trabajo de campo. Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan entrevistas. Es muy frecuente realizar, antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestionario, direcciones, instrucciones) como la organizacin general y el grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores . Para ello es necesario disponer de un personal eficiente y preparado. D. Procesamiento de los datos y anlisis de la Informacin: Comprende la codificacin y tabulacin de los datos, el procesamiento de los datos, el anlisis, la interpretacin de la informacin obtenida (interpretacin de los resultados) y la presentacin de las conclusiones. En este paso se deben: Disear cdigos y codificar las preguntas abiertas Tabular la informacin Generar cuadros estadsticos y grficos para tener una idea mas clara Analizar e interpretar los resultados Presentar conclusiones
6.6. DISEO MUESTRAL Una muestra es un conjunto de elementos de una poblacin o de un universo del que se quiere obtener o extraer informacin. Se trabaja con muestras para realizar una investigacin de mercado. El muestreo se realiza en aquellos casos en que el nmero de clientes es muy grande y es necesario seleccionar solo una parte de ellos. Por ejemplo un proyecto para crear una panadera. 6.6.1 Tcnicas de Muestreo Existen dos tcnicas fundamentales de muestreo
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1. Muestreo No Probabilstico.- En este tipo de muestreo la probabilidad no es igual para todos los elementos del espacio maestral, se realiza una seleccin al azar de los elementos de la muestra y no se utilizan procedimientos formales, los datos obtenidos a travs de esta modalidad permiten generalizaciones de la poblacin. 2. Muestreo Probabilstico.- En este tipo de muestreo cada uno de los elementos de la muestra tiene la misma probabilidad de ser entrevistado o seleccionado. De los resultados encontrados en la muestra se realiza una inferencia y se estima las caractersticas que podra tener la poblacin. 6.6 .2. Determinacin del Tamao de la Muestra El tamao de la muestra est condicionado por el mtodo de muestreo utilizado, pero en este caso para simplificar el clculo del tamao de la muestra, se va a determinar dicho tamao de la muestra, se va a determinar dicho tamao para un muestreo aleatorio simple, ya que, generalmente, ese muestreo aleatorio simple exige muestras superiores (para un mismo grado de fiabilidad o nivel de confianza) al resto de procedimientos. Anlisis de las Variables que intervienen en la determinacin del tamao de muestra: Y: Nivel o Grado de confianza. Mide el nivel de confianza o fiabilidad en el estudio y es determinado por el proyectista. Por ejemplo: 0,95 equivale a un grado de confianza del 95%. Un mayor grado de confianza exige un mayor nivel de muestra, as como menores errores. Generalmente, el nivel de confianza que se utiliza para la determinacin del tamao de la muestra se encuentra entre 90% y 99%, lo cual implica un error del 10% al 1% respectivamente. Z: Valor de la distribucin normal estandarizada que corresponde al grado de confianza seleccionado. Nmero de unidades de desviacin tpica en una distribucin normal que va a producir el grado de confianza deseado. Para tal efecto, existen tablas estadsticas que nos proporcionan el valor de Z. En el cuadro que se muestra a continuacin se tienen los valores que toma Y (grado de confianza) que son usados con bastante frecuencia y sus respectivos valores de Z.
Y Z
0,90 1,645
0,95 1,960
0,96 2,06
0,98 2,33
0,99 2,576
P = Proporcin de la poblacin que cumple la caracterstica determinada (que nos interesa medir). Puede ser un dato histrico o un dato determinado mediante una muestra piloto. Por ejemplo, la proporcin de consumidores de chocolate
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Si este dato no es posible calcular se considera que dicha proporcin es 0.5, entonces ello significa que el 50% de la poblacin cumple con la caracterstica que nos interesa medir. q = 1 p: Proporcin de la poblacin que no cumple con la caracterstica determinada. Proporcin de la poblacin que no cumple con la caracterstica que nos interesa medir. E: Margen de error permitido. Error muestral o mxima diferencia que el proyectista esta dispuesto a admitir entre la proporcin de la poblacin y la proporcin muestral para el nivel de confianza y luego, el menor porcentaje se resta del mayor. Por ejemplo si el nivel de confianza es del 95%, entonces, el margen de error es: 100 -95 = 5%. Este error se debe a que se trabaja con una muestra y no con el total de la poblacin. N: Nmero de elementos del universo o poblacin objeto de estudio. Es el conjunto de unidades elementales que poseen una caracterstica en comn que se desea estudiar. Puede estar conformado por personas, empresas, instituciones, productos, entre otros. n: Nmero de elementos de la muestra (tamao de la muestra). Es el subconjunto de unidades elementales elegidas de una poblacin. Es el dato que se quiere obtener. Frmulas para el clculo del tamao de la muestra Si la poblacin bajo estudio no se conoce, es de tamao infinito o lo suficientemente grande para considerarse infinita. Para el caso en que la poblacin es infinita la formula a utilizar es la siguiente:
Por el contrario, para el caso en que la poblacin (N) es finita la formula a utilizar para determinar el tamao de la muestra es la siguiente:
Donde n representa el numero de encuestas a realizar (tamao de la muestra).
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6.7. LAS ENCUESTAS Son las herramientas cuantitativas mas utilizadas al momento de obtener informacin primaria, pero ello no significa que sea adecuado recurrir siempre a ellas. Antes de realizar una encuesta debe asegurarse que realmente dicha herramienta es necesaria, asimismo habr que comprobar que la informacin secundaria sobre el tema que se va a estudiar este totalmente agotada. La tcnica de la encuesta se utiliza para realizar estudios e investigaciones de mercado y
consiste en el acercamiento directo con el cliente, consumidor o usuario, se aplica en forma directa o mediante un cuestionario. Es pues la recopilacin de datos del bien o producto mediante entrevistas a diversas personas.
6.7.1. Tipos de preguntas de la encuesta A. Abierta o Libre Preguntas que solo se formulan sin establecer categoras de respuesta. Se deben utilizar muy poco en las encuestas porque despus hay que estandarizarlas. En este tipo de preguntas el encuestado contesta con sus propias palabras y expresa con libertad su opinin i decisin. B. Cerrada En este tipo de preguntas se especifican las alternativas de respuesta, reduciendo as el error del encuestador. Son aquellas preguntas que van acompaadas de una relacin exhaustiva de las posibles respuestas. Este tipo de preguntas son adecuadas cuando se ha realizado un estudio previo o cuando se hizo un pre test de la encuesta. Las principales ventajas de las preguntas cerradas son que la codificacin de las respuestas tiene menor costo y el tratamiento estadstico de los datos obtenidos es sencillo; adems exigen un menor esfuerzo por parte del encuestado. El inconveniente es que las preguntas cerradas son ms difciles de elaborar. Existen dos formas de preguntas cerradas: Opcin Mltiple: donde el encuestado escoge la respuesta de una lista de alternativas. Todas las alternativas deben ser excluyentes entre si para no causar confusin en la interpretacin. El encuestado puede escoger una o ms alternativas. Dicotmicas: donde el encuestado solo puede escoger una respuesta de dos alternativas de respuesta, SI, o NO y a veces NS/NC, de acuerdo o en
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desacuerdo, Verdadero o Falso. Se deben utilizar solo para temas bien definidos que admiten estas 2 alternativas como respuestas.
C. Semiabiertas o Semicerradas Son aquellas preguntas mixtas en las que se recoge una lista de posibles respuestas y se deja una opcin abierta, que seria la opcin Otros / Otras. Este tipo de preguntas tendra una combinacin de las ventajas e inconvenientes de las dos anteriores.
6.7.2. Redaccin de las preguntas de la encuesta Una vez que se comienza a disear el cuestionario hay otra serie de normas bsicas que es conveniente seguir para el diseo del cuestionario: Debe ser lo mas breve posible Debe ser comprensible para todos, de tal forma que las preguntas sean sencillas y claras, adems, las preguntas deben mantener un orden lgico. Pautas para obtener informacin til Es importante considerar ciertas pautas que permitirn obtener informacin til como: Las preguntas no deben ser excesivamente largas, porque en cuestionarios largos (ms de 100 preguntas) disminuye el porcentaje de respuestas. Evitar realizar preguntas y/o respuestas dobles: consiste en hacer dos o ms preguntas a las que se solicita una sola respuesta o bien proponer dos o ms alternativas dentro de una misma respuesta. Por ejemplo: Est usted de acuerdo con los planes educativos y culturales del actual gobierno? Qu compra con mayor frecuencia alimentos y ropa o artculos de limpieza y medicinas? Las preguntas deben ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad (no utilizar trminos tcnicos), es conveniente realizar preguntas utilizando trminos corrientes y evitar el uso de palabras tcnicas que resulten desconocidas para el entrevistado. Hay que procurar utilizar trminos que sean suficientemente claros, lo que evitara errores de interpretacin, como por ejemplo: Qu opinin tiene de este bien o servicio? Qu le parece el precio de este bien o servicio?
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Qu opina del envase de este producto?
Evitar preguntas ambiguas, consiste en formular preguntas que no tengan dos o ms interpretaciones o que son poco concretas, como por ejemplo: Cree en el derecho a la libertad? No influenciar en la respuesta (evitar sesgar las preguntas), ya que una pregunta de este tipo contiene expresiones que influencian al encuestador, hay que dejar entera libertad al momento de elegir la respuesta, si influir de alguna manera al entrevistado. Por ejemplo: No estara usted de acuerdo con el cambio de los horarios en el cine? Le agradara comprar un telfono celular de la marca claro? Le atraera o le interesara que el horario de una farmacia sea las 24 horas del da? Finalmente, es aconsejable evitar que las preguntas impliquen la realizacin de clculos complicados. Asimismo, se deben evitar las preguntas emotivas.
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EJEMPLO:
SONDEO DEL CONSUMO DE FRUTA DESHIDRATADA TIPO SNACK
Marque con una X segn corresponda y complete en los espacio en blanco su respuesta. I. Datos de compra y consumo de fruta deshidratada tipo snack 1. Suele consumir comida natural? a. Si b. No 2. Qu tipos de comida natural conoce? Mencione cuatro. a. .. b. .. c. ..
d. .. 3. Qu tipos de comida natural consume Ud.? a. ..
b. .. c. ..
d. .. 4. Consume Usted fruta deshidratada? a. Si b. No Las personas que respondan NO continuar las preguntas del 5 al 6 y las que responden SI pasar a las pregunta 7. 5. Por qu razn no le gusta consumir fruta deshidratada? a. No tiene costumbre. b. No le agrada el sabor c. No ha probado
d. Otros 6. Estara dispuesto a comer fruta deshidratada? a. Si b. No (Fin de la encuesta)
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7. Con qu frecuencia y que cantidades consume fruta deshidratada? a. Semanal b. Mensual c. Anual
d. Otras 8. Qu tipo de fruta deshidratada consume Ud.? a. Manzana b. Pia c. Mango
d. Pasas e. Otros 9. En qu lugares consume fruta deshidratada? a. Oficina b. Casa c. Gimnasio
d. En cualquier lugar 10. Dnde compra Ud. fruta deshidratada? a. Supermercados b. Tiendas naturistas c. Autoservicios
d. Mercados tradicionales e. Otros 11. Qu marca de fruta deshidratada? a. Valle Alto b. De las indias c. Santa Natura
d. Monteverde e. Otros
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12. Qu caractersticas considera importantes para elegir la fruta Deshidratada? a. Marca b. Precio c. Calidad
d. Presentacin e. Otros 13. Qu cantidad en un envase preferira, para la fruta deshidratada de su preferencia? a. 30 Gramos b. 40 Gramos c. 100 Gramos
d. 200 Gramos e. Otros 14. Cul es el precio que estara dispuesto a pagar por la fruta deshidratada en una presentacin de 50 grs? a. Menos de 2 Soles b. Entre 2 y 4 Soles c. Entre 4 y 6 Soles
d. Ms de 6 Soles 15. Qu tipo de envase cree que es el ms conveniente? a. Envase de bolsa plstica b. Taper Plstico c. Otros
16. Cmo le agradara a Ud., que se promocione la fruta deshidratada? a. Televisin b. Radio c. Peridico
d. Internet e. Ferias f. Otros
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II. Datos Complementarios 1. Es casado Si No..
2. Edad 20-25 25-30 30-35.. 35-40 40 a ms..
3. Sexo Masculino Femenino
4. Distrito de Residencia .
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6.8. DETERMINACIN DE DEMANDA PRESENTE Se utiliza informacin secundaria o primaria del mercado. Hay casos en los que se dispone de series de datos histricos. Cuando no haya informacin de fuentes secundarias, como en el caso de productos nuevos, se utilizan herramientas como la encuesta. 6.8.1. Clasificacin de los Mercados del Proyecto o Plan Una forma de determinar la demanda objetiva del proyecto, es diferenciando los siguientes mercados: mercado potencial, mercado disponible, mercado efectivo y mercado objetivo. a. Mercado Potencial: Es aquel conjunto de posibles usuarios que tienen las caractersticas del segmento al cual va dirigido el proyecto. Se define despus de haberlo segmentado. b. Mercado Disponible: Es aquel grupo de usuarios del mercado potencial que requiere o desea el servicio o el producto. (Tienen el deseo) Es definido a travs del resultado de la encuesta. c. Mercado Efectivo: Es aquel conjunto de usuarios que est dispuesto a recibir (tiene capacidad de compra) el producto o servicio en la ubicacin del proyecto. (Tienen el deseo y la capacidad de compra.) d. Mercado Objetivo: Es aquella parte del mercado efectivo que el proyecto pretende satisfacer segn las condiciones presentes (capacidad del proyecto, estrategia de ingreso, aceptacin del mercado) y se fija como meta a ser alcanzada por el proyecto.
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6.9. PROYECCIN DE LA DEMANDA FUTURA Es una de las estimaciones ms importantes. Refleja el probable comportamiento del mercado. Es recomendable realizar la proyeccin de 5 a 10 aos. Es el principal sustento de la estimacin de los ingresos del proyecto. Es importante considerar los posibles cambios en las variables que afectan la demanda y proyectarla de acuerdo a ellos. Los datos histricos, constituyen las variables referenciales para el proyectista y analista del proyecto, quien debe utilizar los mtodos de proyeccin como tcnicas complementarias antes que como alternativas certeras Los mtodos y tcnicas para realizar la proyeccin se clasifican en: Cualitativos: Cuantitativos: Proyecciones lineales Proyecciones no lineales Series de tiempo y promedios mviles Opinin de la fuerza de ventas Opiniones de expertos (Mtodo Delphi) Focus group
6.10. ANLISIS DE LA OFERTA Es el estudio de los factores y hechos que determinan el comportamiento de la oferta de un bien o servicio por parte de los oferentes del mercado Cuantifica la oferta existente y proyecta la oferta futura. Comprende: El anlisis histrico de la oferta El anlisis terico de la oferta La proyeccin de la oferta futura
Determinar cules son las caractersticas del producto, para lo cual se deben responder las siguientes preguntas:
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Cuntas empresas producen el bien o servicio? Quines competirn con el proyecto? Cul es las caractersticas y ubicacin geogrfica de los competidores del proyecto? Quin es el lder en la industria? Cul es el precio de los insumos a utilizarse en la produccin? Cules son los precios y volmenes de los bienes relacionados (sustitutos o complementarios) al producto del proyecto?
Cul es el volumen total de produccin y venta del bien por parte de los competidores? Cunto se vende localmente y cunto se exporta? Cules son las diferentes estructuras de precios? Cules son los factores que afectan la oferta actual del producto? Cul es la tendencia de la oferta para el futuro? Cules son los competidores potenciales para proyecto?
6.10.1. Factores que determinan la Oferta La oferta es funcin de una serie de factores y del entorno econmico Precio del bien Precios de los factores productivos Precios de los bienes relacionados Precio futuro esperado Nmero de oferentes Tecnologa
Cmo analizar la Oferta? Es necesario conocer los factores cualitativos y cuantitativos que influyen en la oferta. El procedimiento de investigacin ha de ser similar al de la demanda recabando datos e informacin de fuentes primarias y secundarias.
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Los datos obtenidos de fuentes secundarias, se tendr que ajustar empleando tcnicas para proyectar la oferta.
Mucha informacin necesaria no se encuentran en fuentes secundarias Es necesario obtener los datos de las fuentes primarias mediante encuestas. Entre los datos necesarios para realizar el anlisis de la oferta estn: Nmero de productores actuales Localizacin de los productores Capacidad instalada y utilizada Calidad y precio de los productos Planes de expansin Inversin fija y nmero de trabajadores Economas externas que les son favorables
6.10.2. Anlisis de los Competidores Potenciales Son todas aquellas empresas o unidades de produccin que podran ingresar a operar en el mismo sector industrial durante el periodo de vida til del proyecto. El anlisis debe responder a lo siguiente: Hay un crecimiento en la industria al cual pertenece el proyecto? Qu empresas cuentan con capacidad econmica y tecnolgica que le permita ingresar a la industria? Existen barreras de entrada o de salida en el mercado? Qu tan atractivo resulta para las dems empresas el mercado en el que se opera? 6.10.3. Proyeccin de la Oferta Las tcnicas de proyeccin de la oferta deben ser similares a las de la demanda. Es recomendable realizar un ajuste con tres variables, de las cuales se obtiene el coeficiente de correlacin correspondiente, tales variables pueden ser el PBI, la inflacin o el ndice de precios. Seguidamente, para realizar la proyeccin de la oferta se toma aquella variable cuyo coeficiente de correlacin sea ms cercano a uno
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6.11. DETERMINACIN DE LA DEMANDA POTENCIAL INSATISFECHA 6.11.1. Definicin de demanda potencial insatisfecha Es la cantidad del bien o servicio que es probable que el mercado desee consumir en los aos futuros, sobre la cual se ha determinado que ningn productor actual podr satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el clculo. La demanda potencial insatisfecha constituye el lmite mximo para efectos del dimensionamiento del proyecto, debido a que el proyecto se orientar a satisfacerla. 6.11.2. Clculo de la Demanda Potencial Insatisfecha En base a los datos histricos de la oferta y demanda, se realizan las respectivas proyecciones en el tiempo, ya sea con dos o tres variables, seguidamente de la estimacin de la demanda potencial insatisfecha futura se obtiene de la diferencia ao a ao de las proyecciones de la oferta y la demanda. Para muchos productos no existen suficientes datos de oferta y demanda que permitan realizar sus respectivas proyecciones, tal es el caso cuando en las estadsticas slo aparecen un dato como unidades o volumen producido, que puede interpretarse como Cantidad ofertada o demandada, aunque podra considerarse como ambas. Esta situacin no permite calcular la demanda potencial insatisfecha, ya que slo se tiene una curva y no dos. Esta dificultad para estimar la demanda insatisfecha en forma numrica no significa que sta no exista, por lo que el estudio del proyecto no debe detenerse.
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6.12. ANLISIS DE LOS PRECIOS 6.12.1 Definicin de precio Es la cantidad monetaria a que el productor ofrece vender su producto. Pero no necesariamente este precio es el que paga el consumidor, puesto que finalmente el precio al cual se transa el producto es consecuencia de la interaccin entre la oferta y la demanda. Importancia del Precio Es el elemento ms importante en la determinacin de la rentabilidad del proyecto. Define en ltima instancia el nivel de ingresos futuros por la venta de su producto. Su determinacin debe ser cuidadosa. Su eleccin debe asegurar un nivel de ventas que permita alcanzar la rentabilidad esperada. 6.12.2. Fijacin de Precios Debe responde a una estrategia consecuente con los objetivos del proyecto. Su determinacin se ha de realizar a travs de un procedimiento lgico de etapas consecutivas: 1. Seleccin de objetivos de fijacin del precio. Entre los que se encuentran: De ventas De utilidades De competitividad
2. Identificacin del mercado meta La fijacin del precio debe responder a su mercado meta. Se recomienda que se identifique y estudie las caractersticas del referido mercado.
3. Determinacin de la demanda Se debe investigar al mercado meta Cuantificar la demanda actual y futura Evaluar la relacin que existe entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad demandada por el mercado 4. Anlisis de competencia Se analiza la estrategia de la competencia. Se toma en cuenta los precios de los productos competidores y la estructura de costos.
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5. Polticas para la fijacin del precio Se puede elegir entre diversas polticas para fijar los precios. Las cuales servirn de gua para saber cmo actuar el negocio en cuanto a la discriminacin de sus precios, entre ellas se tiene las siguientes: La poltica de precio nico Poltica de precios flexibles
6. Seleccin de un mtodo para fijar un precio. Existen diversos mtodos para fijar el precio de un producto, cada uno de los cuales tiene sus propios objetivos. Mtodo del Mark-up Consiste en agregar al costo unitario del producto (costo medio), el margen de utilidades sobre el costo. El mtodo asegura que el precio de venta no se fije por debajo de su costo unitario:
CMe
= Costo medio o costo unitario (CVMe + CFMe)
MUC = Margen de utilidad sobre el costo (en tanto por uno) CVMe = Costo variable medio CFMe = Costo fijo medio Sin embargo es necesario evitar la subestimacin de los precios. Precios en base al comprador El precio se determina por el valor percibido del producto y no en el costo del vendedor. Si el precio establecido es significativamente mayor puede deberse a la diferente estructura de costo o a las caractersticas superiores del producto. Precios en base a la competencia o al mercado Consiste en fijar el precio del producto en base a los precios de la competencia. Por lo que es necesario conocer lo que est sucediendo entre la oferta y la demanda.
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6.12.3. Proyeccin del Precio Los precios que se consideran para el clculo de los ingresos son los recibidos por el productor, los cuales no son necesariamente los precios del mercado. El precio que paga el consumidor final no necesariamente es el precio que recibe el productor, esto debido a que existen intermediarios entre el consumidor final y el productor, a menos que el productor venda directamente al consumidor final, situacin que en muy poco probable en la mayora de los productos.
6.13. COMERCIALIZACIN 6.13.1. Definicin de la comercializacin Es la actividad que permite que el producto del productor llegue al consumidor con los beneficios esperados en la compra por este ltimo, tales como beneficios de calidad, precio, oportunidad y lugar. Por lo que la comercializacin tiene por objeto realizar la transferencia del producto desde el productor al consumidor del mismo.
6.13.2. Cadena de la Comercializacin Desde que el producto sale de la planta hasta que llegue al consumidor final, puede recorrer un trayecto ms o menos largo, pasando sucesivamente el producto de una mano a otra. Esto se da en la medida que exista varios intermediarios en el trayecto, tales como mayoristas, detallistas, transportistas, almaceneros, etc. Este conjunto de intermediarios, conjuntamente con el productor y el consumidor final, conforman lo que se conoce como la cadena de la comercializacin. Para efectos del proyecto de inversin slo interesa el trayecto desde que el producto sale de la planta hasta llega al siguiente intermediario de la cadena, el cual puede ser en algunos casos el consumidor final, pero no necesariamente.
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Importancia de la Comercializacin Es un factor importante en el xito de un proyecto. Si el proyecto puede producir el mejor artculo en su gnero al mejor precio, pero si no se prev los medios adecuados para hacerlo llegar al consumidor en forma eficiente, el proyecto fracasar.
6.14. LOS INTERMEDIARIOS Muy pocas empresas estn en capacidad de contar con los recursos necesarios para vender todos sus productos directamente al consumidor final Por lo que la gran mayora de las empresas optan en utilizar una cadena de comercializacin integrado por muchos intermediarios. Si las empresas deciden comercializar sus productos por si mismas, sus costos de comercializacin seran mayores a los ingresos que cederan a los intermediarios en caso contrario. Los intermediarios son personas naturales, empresas o negocios de propiedad de terceros encargados de transferir el producto de la empresa productora al consumidor final, dndole a estos ltimos beneficios esperados de tiempo y lugar.
6.14.1. Tipos de Intermediarios Los comerciantes: adquieren el ttulo de propiedad de la mercanca. Los agentes: sirven de contacto entre el productor y el vendedor.
Entre el productor y el consumidor final puede haber varios intermediarios, cada uno obteniendo una ganancia adicional sobre del precio de adquisicin del producto, por lo que ha mayor nmero de intermediarios el precio que pagar el consumidor final ser cada vez mayor. 6.14.2. Canales de Distribucin y su Naturaleza Una canal de distribucin es la ruta a travs del cual un producto pasa del productor a los consumidores finales, detenindose en varios puntos de esa trayectoria. En cada punto o intermediario de la trayectoria se efecta una transaccin o pago, adems de un intercambio de informacin.
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El productor siempre tratar de elegir el canal ms ventajoso desde todos los puntos de vista.
Se identifica dos tipos de productores claramente diferenciados: 1. Los de productos para consumo en masivo 2. Los de productos de consumo industrial. Los canales de distribucin de cada uno se muestran a continuacin: 1. Canales para productos de consumo masivo Productor - consumidor Productor minorista - consumidor Productor mayorista minorista - consumidor Productor agente mayorista minorista - consumidor
2. Canales para productos de consumo industrial 6.15. PROMOCIN Debe considerarse las acciones de promocin que se llevarn a cabo, lo cual contribuir a alcanzar las metas de ventas propuestas para el proyecto. La seleccin de la alternativa de promocin debe efectuarse en base a un anlisis costobeneficio. Considerando los costos en que se incurrirn para llevar a cabo la promocin y los beneficios que se esperan lograr. Productor - usuario industrial Productor - distribuidor industrial - usuario industrial Productor agente distribuidor - usuario industrial
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CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO Debe referirse a los aspectos positivos y negativos encontrados a los largo de la investigacin. En forma numrica debe decirse cul es la magnitud del mercado potencial que existe para el producto en unidades/ao. Debe referirse a si se recomienda: continuar con el estudio o detenerse por falta de mercado o por cualquier otra causa.
Se aconseja ser breve y conciso en las conclusiones.
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VII. PLAN DE MARKETING 7.1. DESARROLLANDO EL MIX COMERCIAL El mix comercial es una herramienta para posicionar productos en el mercado objetivo. Por sus siglas en ingles, el mix comercial se define con cuatro PES: Producto, precio, promocin, lugar (posicin). A veces se agrega el empaquetado como quinto elemento, de lo contrario es parte del producto. Todos los elementos del mix comercial se unen para formar la Oferta. La oferta es ms que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las necesidades del cliente. Los atributos de la oferta se definen con el mix comercial. Los elementos incluidos en el mix comercial debern ajustarse de manera que la propuesta de valor resultante sea consistente. Por ejemplo los productos para el cuidado de la piel tienen precios muy diferentes. El alto precio no esta determinado en funcin de las materias primas y de los costos de fabricacin, sino mayormente en relacin a la publicidad, el desarrollo de marca y los canales minoristas.
PRODUCTO Diseo Caractersticas Calidad Cantidad Variaciones Envase Marca Servicio
PRECIO Lista de precios Descuentos Plazos de crdito Compras repetitivas Forma de pago
PROMOCION Publicidad Marketing Promocin de Ventas Cupones Empaquetado Promocin conjunta Programas de fidelidad Relaciones publicas
PLAZA Geografa Canales Minoristas Horario de Apertura y cierre Toma de ordenes Cumplimiento de rdenes Entrega o distribucin
7.1.1. 7.1.2.
Precio: Describa su estrategia de precio y los criterios que empleo para llegar a ella. Distribucin: Describa los medios que utilizara estrategia que seguir para lograr cobertura comercial. para distribuir su producto y la
7.1.3.
Promocin: Describa la estrategia de comunicacin que empleara y las acciones que implementar.
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VIII. TAMAO DEL PROYECTO Es importante determinar el tamao por cuanto se manifiesta sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y por tanto, sobre la estimacin de la rentabilidad del proyecto. Tambin el tamao determinar el nivel de operacin y explicar la estimacin de los ingresos por ventas. El tamao es la capacidad de produccin que tiene el proyecto durante todo el periodo de funcionamiento. Se define como la capacidad de produccin, al volumen o nmero de unidades que se pueden producir en un da, mes o ao. Ejemplos de tamao: a) En un proyecto industrial, se mide por el nmero de unidades producidas por ao. b) En un hotel, por el nmero de habitaciones construidas o instaladas. 8.1. CAPACIDAD Es la cantidad de produccin o de prestacin de servicio por unidad de tiempo, por ejemplo en una fbrica de camisas, sera el nmero de camisas producidas en un mes o en un ao. El tamao de un proyecto, tambin se puede medir por el monto de la inversin aplicada, por el nmero de empleos generados, por el rea fsica ocupada, por la participacin de mercado, por los niveles de venta alcanzados, etc. 8.1.1. Tipos de Capacidad 1. Capacidad Diseada: Comprende el nivel mximo posible de produccin o prestacin de servicio (maquinaria). 2. Capacidad Instalada: Es nivel mximo de produccin o prestacin de servicios que los trabajadores con la maquinaria, equipo permanentemente. 3. Capacidad Real: Es el porcentaje de la capacidad instalada que en promedio se esta utilizando teniendo en cuenta las contingencias de produccin y ventas, durante un tiempo determinado. Ejemplo: Capacidad Diseada: 500 Docenas de camisas semanales. Capacidad Instalada: 480 Docenas de camisas semanales. Capacidad Real: 408 Docenas de camisas semanales. infraestructura disponible pueden generar
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8.1.2. Factores que Determinan el Tamao Tamao del mercado Capacidad Financiera Disponibilidad de insumos, materiales y recursos humanos Problemas de transporte Problemas institucionales Capacidad administrativa Proceso tecnolgico Problemas legales
8.1.3. Factores Determinantes del Tamao Mercado de Consumo Mano de Obra Materias Primas Tecnologa Recursos Financieros Economas de escala Poltica econmica Estmulos Infraestructura Impuestos Preservacin Ecolgica No contaminacin Restricciones de localizacin Preservacin ecolgica. La determinacin del tamao, responde a un anlisis interrelacionado de una gran cantidad de variables de un proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos, localizacin y plan estratgico comercial de desarrollo futuro de la empresa. La cantidad demandada proyectada a futuro es quizs el factor condicionante ms importante del tamao.
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Hay tres situaciones bsicas del tamao que pueden identificarse respecto al mercado. Cuando la cantidad demandada es claramente menor que la menor de las unidades productoras posibles de instalar. Aquello en la cual la cantidad demandada sea igual de la capacidad mnima que se puede instalar. Aquella en la cual la cantidad demandada, sea superior a la mayor de las unidades productoras posibles de instalar. La Disponibilidad de Insumos: Tanto humanos como materiales y financieros, es otro factor que condiciona el tamao del proyecto. Entre otros aspectos ser necesario investigar las reservas de recursos renovables y no renovables, la existencia de sustitutos e incluso la posibilidad de cambios en los precios reales de los insumos a futuro. La disponibilidad de insumos, se relaciona con la localizacin del proyecto.
8.2. RELACIONES 8.2.1. Tamao Mercado La cantidad demandada es uno de los factores ms importantes para condicionar el tamao de un proyecto. El tamao propuesto solo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior. Si el tamao propuesto fuera igual a la demanda, no sera recomendable llevar a cabo la instalacin, puesto que sera muy riesgoso. Cuando la demanda es claramente superior al tamao propuesto, este debe ser tal que cubra un bajo porcentaje de la primera. Por lo general el proyecto solo tiene que cubrir una pequea parte de esa demanda. La informacin sobre la demanda insatisfecha se obtiene del demanda proyectada obtenida del estudio de mercado. balance de la oferta y la
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AO
Demanda A
Oferta B 225,329 237,571 249,813 262,025
Demanda insatisfecha A-B 34,670 33,337 32,004 30,701
Oferta del proyecto
11 12 13 14
259,999 270,908 281,817 292,726
6,000 6,300 6,300 6,300
17% 19% 20% 20.5%
En algunos casos es probable que no exista demanda insatisfecha, ante esta situacin existe posibilidad de captar la atencin de los consumidores, diferenciando el producto del proyecto con relacin al producto de la competencia.
8.2.2. Tamao Materias Primas Se refiere a la provisin de materias primas o insumos suficientes en cantidad y calidad para cubrir las necesidades del proyecto durante los aos de vida del mismo. Muchas empresas se han visto frenada por la falta de insumos, se debern listar todos los proveedores de materias primas e insumos. En etapas ms avanzadas del proyecto, se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores por cumplir con el abastecimiento. 8.2.3 Tamao Y Tecnologa El tamao est en funcin del mercado de maquinarias y equipos, porqu el nmero de unidades que pretende producir el proyecto depende de la disponibilidad y la existencia de activos de capital. En algunos casos el tamao se define por la capacidad estndar de los equipos y maquinarias existentes, las mismas que se hallan diseadas para tratar una determinada cantidad de productos. El proyecto deber fijar su tamao de acuerdo a las especificaciones tcnicas de la maquinaria. Por ejemplo 2000 unidades / hora. En otros casos el grado de tecnologa exige un nivel mnimo de produccin, la tecnologa condiciona a los dems factores que intervienen en el tamao (mercado, materias primas y financiamiento).
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8.2.4. Tamao y Financiamiento Si los recursos financieros no son suficientes para cubrir las necesidades de inversin el proyecto no se ejecuta, por tal razn, el tamao del proyecto deber ser aquel que pueda financiarse fcilmente y que en lo posible presente menores costos financieros.
8.3 TAMAO PROPUESTO Analizados los puntos anteriores, se determina el tamao del proyecto considerando el volumen de produccin, cuyo componente deber encontrarse dentro de los mrgenes de la demanda insatisfecha del mercado y los aspectos relacionados con el abastecimiento de materia prima e insumos, materiales, equipos, personal, etc. La implementacin de la planta, facilitada por la existencia de equipos y maquinarias con capacidad productiva acorde a las exigencias del proyecto, es posible responder: Cul es la capacidad de produccin (ao, mes, da, hora) del proyecto desde el punto de vista del mercado consumidor, de la materia prima, la tecnologa y el financiamiento? Cuando se elabora un proyecto de reemplazo de equipos el tamao del proyecto ser la capacidad real de produccin del equipo nuevo, esta debe ser superior a la capacidad del equipo antiguo que se pretende reemplazar. 8.3.1. Optimizacin del Tamao El tamao ptimo, tiene que ver con aspectos como: Relacin precio Volumen Relacin Costo Volumen El tamao del proyecto se incrementa hasta que el beneficio marginal del ltimo aumento sea igual a su costo marginal. La estructura de costos se mantiene constante hasta cierto lmite, as: Sobre ciertos niveles de produccin es posible que ciertos costos bajan por economas de escalas, mientras que otros productos suben. Para poder vender ms de ciertos volmenes es posible que los precios tengan que reducirse. La determinacin del tamao debe basarse en dos consideraciones que confieren u n carcter cambiante a la optimizacin del proyecto: La relacin precio volumen y por las economas de escala que pueden lograrse en el proceso productivo. La evaluacin que se
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realice estas variables tiene por objeto estimar los costos y beneficios de las diferentes alternativas posibles. 8.3.2. Economa del Tamao Debe existir una proporcionalidad entre la inversin inicial y el tamao del proyecto. Casi la totalidad de los proyectos presentan una caracterstica de desproporcionalidad, entre tamaos, costo e inversin, que hace, por ejemplo, que al duplicarse el tamao, los costos e inversiones no se dupliquen. Esto ocurre por las economas de escala que
presentan los proyectos. Para relacionar las inversiones inherentes a un tamao dado con los que corresponderan a un tamao mayor, se define la siguiente ecuacin:
Donde: = Inversin necesaria para un tamao = Inversin necesaria para un tamao de planta de planta
= Tamao de planta utilizado como base de referencia Exponente del factor de escala.
Ejemplo: Se ha determinado que la inversin necesaria para implementar un proyecto para la produccin de 30.000 toneladas anuales de azufre es de $ 18 000.000 para calcular la inversin requerida para producir 60,000 toneladas anuales con un de 0.64, se aplica la ecuacin y se obtiene:
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El cual representa la inversin asociada para este tamao de planta. La anterior es vlida dentro de ciertos rangos, ya que las economas de escala se obtienen creciendo hasta un cierto tamao, despus del cual empieza a decrecer, cuando se hace igual a uno, no hay economas de escala y si es mayor a uno, hay economas de escala. Cuando el proyecto tiene demanda creciente se debe planear, teniendo en cuenta: 1) Tasa de crecimiento del mercado 2) Vida til esperada de los equipos 3) Tecnologa de la produccin 8.4. TAMAO DE UN PROYECTO CON MERCADO CRECIENTE Problema: Supngase que la demanda esperada en T, (TM) para cada uno de los prximos 05 aos es:
Cuadro N 01
Ao Demanda
1 1,500
2 3,000
3 4,500
4 7,500
5 12,000
Y que la produccin se puede hacer en capacidades mximas de Planta: 3,000; 7,000; 12,000 Considere tambin, que el costo unitario de produccin de cada planta, y su distribucin entre costos fijos y variables es la siguiente:
Cuadro N 02
Planta A B C
Tamao 3,000 7,000 12,000
Costo Unitario ($) 650 540 490
Costo Fijo 35,6% 26,3% 25,0%
Costo Variable 64,4% 73,7% 75,0%
El precio de venta unitario se supondr en $950 para cualquier volumen de ventas, y la vida til de todas las plantas se estima en 05 aos. No se ha supuesto la posibilidad de valores de rescate al trmino de su vida til. La inversin para la planta A se calcul en $1,5 millones y el factor de escala es de 0,65. Aplicando la ecuacin (8.1)
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Donde:
Lo anterior es vlido dentro de ciertos rangos, ya que las economas de escala se obtienen creciendo hasta un cierto tamao, despus del cual se empieza a decrecer. Cuando se hace igual a 1 no hay economas de escala, y si es mayor que 1 hay deseconomas de escala. Las economas de escala, aparecen cuando el CTMe a largo plazo desciende al mismo tiempo que la produccin aumenta. Cuando llega a un punto en la expansin de la empresa en donde los costos promedio a largo plazo vuelven a crecer, se dice que surgen deseconomas de escala. Al aumentar el capital, la produccin aumentar, disminuyendo los costos fijos, los cuales se distribuyen entre muchos productos, al mismo tiempo disminuyen los costos totales medios
Para el caso, de una planta con capacidad de 12,000 toneladas anuales, el flujo que puede proyectarse es el siguiente:
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Cuadro N 03
Ao 1 2 3 4 5
Produccin 1,500 3,000 4,500 7,500 12,000
Ingresos 1425,000 2850,000 4275,000 7125,000 11400,000
Costos fijos 1470,000 1470,000 1470,000 1470,000 1470,000
C. Variables 551,250 1102,500 1653,750 2756,250 4410,000
Flujo anual -596,250 277,500 1151,250 2898,750 5520,000
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Si la decisin estuviera entre los nicos tres tamaos de planta identificados; sin posibilidad de duplicar uno de ellos ni de combinar entre ellos, lo ms conveniente seria la planta B, por tener el mayor VAN; pero un anlisis completo exige medir la rentabilidad de una opcin combinada, ya sea de repetir una capacidad de planta o de combinar dos o ms de ellas
Es posible deducir de lo anterior, que no existe un tamao ptimo de planta cuando se enfrenta una demanda creciente, sino una estrategia ptima de ampliacin que puede definirse con anticipacin
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IX. LOCALIZACION DEL PROYECTO La determinacin del emplazamiento ptimo de un negocio es uno de los aspectos importantes, ya que un error afectara definitiva e irreversiblemente la economa de una inversin. El estudio de localizacin consiste en el anlisis del conjunto de factores que actan de manera favorable para determinados lugares en comparacin con otros, el resultado ser la ubicacin donde el proyecto logra la mxima utilidad o el mnimo de costos unitarios. Es conveniente recalcar que gran parte de estos factores son difciles de cuantificar y por ello en algunas ocasiones, la decisin de localizacin se basara en criterios cualitativos. La posicin estratgica de la empresa es el elemento base que nos brindara los lineamientos a tomar en consideracin para la seleccin de la localizacin del negocio. 9.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA LOCALIZACION Disponibilidad de materia prima Distribucin Geogrfica Estudio de mercado Caractersticas de los productos Distribucin geogrfica Tarifas de Transporte Distancia de transporte Determinacin del tamao de planta Volumen de materia prima Volumen de producto Costos de transporte Disposiciones legales Disponibilidad y costos de otros insumos
9.2. NIVELES DE UBICACIN 9.2.1. Macrolocalizacin: En ella se define la ubicacin aceptable del proyecto a nivel genrico por zonas, regiones o grandes areas geogrficas. Factores determinantes de la Macrolocalizacin Mercado de consumo Fuentes de materias primas Disponibilidad de mano de obre Facilidades de transporte Agua (fuentes de suministro)
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Energa elctrica y combustible Disposiciones legales , fiscales Servicios pblicos diversos Clima
9.2.2. Microlocalizacin: Aqu se define la ubicacin del proyecto con mayor precisin dentro de la macro zona elegida. Factores determinantes de la Microlocalizacin rea requerida Carreteras Tipo de edificio Agua Volumen Sistemas de comercializacin Flujo de transporte de materias primas Contaminantes Agua, luz, energa.
Otros de los factores importantes en la decisin de la localizacin se encuentran en la poltica de gobierno para lograr el desarrollo regional. Es as que en algunas situaciones se presenta incentivos, ya sean tributarios (en el cual se exoneran el pago de ciertos impuestos), financieros (a travs de la banca de fomento) y de infraestructura (donde se facilita servicios como energa elctrica, almacenes, etc.), para la operacin normal de las actividades (por ejemplo, aqu tenemos a los parques industriales). La localizacin de la competencia tambin forma parte de las condiciones estratgicas de ubicacin, sobre todo para los servicios, hay ocasiones que buscan localizarse cerca de la competencia o de empresas complementarias. 9.3. METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS, PARA LOCALIZACION. Es un procedimiento de carcter cualitativo que consiste en otorgar una ponderacin a cada factor de localizacin segn caractersticas del proyecto, su importancia en la estructura de costos y su funcionamiento. El resultado permitir elaborar un ordenamiento que haga posible el descarte de algunas alternativas. Consiste en los siguientes pasos: Se identifican los factores ms relevantes a tener en cuenta en la decisin. Se establece una ponderacin (peso) , entre ellos, en funcin de su importancia relativa (los pesos deben sumar 1.00)
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Se califica cada alternativa par a cada uno de los criterios a partir de una escala previamente determinada. Calificar el sitio potencial de acuerdo con la escala asignada y multiplicar la calificacin por el peso. Por ultimo, se obtiene una calificacin global, en donde se da preferencia a la alternativa que alcance el mayor puntaje total.
Ejemplo: A Factor Relevante Materia Prima Disponible Mano de Obra Disponible Costo de los Insumos Costo de Vida Cercana al Mercado Peso Asignado 0.33 Calificacin Calificacin Ponderada 1.65 Calificacin B Calificacin Ponderada 7.32
0.25
1.75
7.5
1.875
0.2 0.07 0.15 1
5.5 8 8
1.1 0.56 1.2 6.26
7 5 9
1.4 0.35 1.35 6.295
Por lo tanto se escoge la alternativa B, por tener la mayor puntuacin ponderada.
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X. DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO El proceso productivo es el conjunto de actividades que emplean insumos tangibles e
intangibles, le agregan valor a estas o los modifica, transformndolos en productos. El diseo del proceso consiste en la seleccin de inputs (insumos), operaciones, flujos de trabajo y mtodos para la produccin de bienes y servicios. La seleccin de los inputs comprende la eleccin de las combinaciones deseables de destrezas humanas, materias primas y equipos, que sean consistentes con la estrategia de posicionamiento de la empresa con su habilidad y capacidad para conseguir estos recursos. Se puede representar de la siguiente manera:
ESTADO INICIAL
PROCESO TRANSFORMADOR
PRODUCTO FINAL
Insumos: Son aquellos elementos
Proceso: Conjunto de operaciones que realiza el personal y la
Producto: Bienes finales resultado del proceso de transformacin Subproducto: Bienes obtenidos no como
sobre los cuales se efectuar el proceso de transformacin para obtener el producto final Suministros: Son aquellos recursos
maquinaria para elaborar el producto final Equipo Productivo: Conjunto de maquinarias e instalaciones necesarias para realizar el proceso de Residuos o Desechos: Consecuencia Organizacin: Elemento humano necesario para realizar proceso con o sin valor del proceso
objetivo principal del proceso de transformacin, pero con valor econmico
transformacin necesarios para realizar el proceso de transformacin
productivo
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10.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO Herramienta que describe en forma sencilla las actividades consecutivas del proceso de produccin total, utilizando los smbolos siguientes. A. Operacin Representa toda la actividad de transformacin o alteracin de la materia, ensamblaje o despiece de partes. B. Transporte Representado por una flecha direccionado e indica una accin de movilizacin de algn elemento en determinada operacin.
C. Demora
Representada por una D, indicando que existen cuellos de botella en el proceso y hay que esperar turno y efectuar la actividad correspondiente. D. Almacenamiento Representado por un triangulo y puede ser de materia prima de producto en proceso o de producto terminado. E. Inspeccin Comprende todas las actividades que se realizan para verificar que el producto satisface los requerimientos del diseo. La descripcin del proceso permite identificar la cantidad y calidad de la materia prima, insumos y personal necesarios en la produccin del producto, los cuales se cuantifican como costos operativos.
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Ejemplo: N*01 Diagrama de Operaciones Objeto de Estudio: Fabricacin de una mesa.
Patas Torneadas
Ajustar
Tabla de Madera
Lijar
Revisar Medidas
Tornear
Revisar
Lijar
Cortar Colocar Patas
Pintar
RESUMEN Actividades Operaciones Inspecciones N

Barnizar
8 3
Revisar
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Ejemplo N02 Grfica: DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO
12 Minutos
TORNADO
3 Minutos
Inspeccin de desechos
Espera del Transporte 15 Minutos
5 Minutos
Al Almacn
2 Das
Hasta Embarque
FINAL
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10.2. DISPOSICION DEL ESPACIO La cantidad, dimensin de las maquinarias y equipo, su forma de disposicin y las consideraciones de infraestructura necesaria para las actividades administrativas son los factores que ayudan a determinar las caractersticas y el tamao de la infraestructura fsica requerida por el proyecto. En la eleccin del tipo de disposicin del espacio para el rea productiva se consideran principalmente las caractersticas del proceso productivo, y estas se clasifican en: Disposiciones por posiciones fijas
Se utiliza cuando las maquinas y puestos de trabajo se desplazan y se adaptan al producto o servicio requerido. Se emplea en la fabricacin de pocas unidades de dimensiones considerables.
Disposicin por proceso o funcin
Aqu todas las operaciones de la misma naturaleza estn agrupadas, se utiliza cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria.
Disposicin por producto o en lnea
Las mquinas y puestos de trabajo estn distribuidos segn el diagrama de operaciones del proceso del producto que se fabrica. Esta disposicin se emplea principalmente en los casos en que existe una elevada demanda de uno o varios productos ms o menos normalizados.
Los principios en que debe basarse una distribucin en planta Integridad total: Siendo los elementos bsicos de la produccin los hombres, las maquinas y los materiales, se debe basar en primer lugar la distribucin en su mejor coordinacin e integracin en un todo.
Recorrido mnimo y continuo: Teniendo en cuenta que los desplazamientos de los materiales y semi fabricados no aaden valor al producto, pero si aumentan su coste, se ha de procurar que el recorrido no solo sea el mnimo, sino tambin sin demoras, retrocesos o cambios de direccin con objeto de disminuir el tiempo de fabricacin, su coste y el volumen de materiales en proceso.
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Aprovechamiento del espacio: En la distribucin se debe buscar el mximo aprovechamiento del espacio, en sus tres dimensiones.
Seguridad y satisfaccin en el trabajo: Se deben disponerse los puestos de trabajo teniendo en cuenta la mxima seguridad y satisfaccin para los operarios que los ocupen.
Flexibilidad: Debe darse a la mayor cantidad posible de instalacin la mxima flexibilidad en cuanto a instalacin.
Posibilidad de ampliaciones: Debe planearse la distribucin contando con la posibilidad de ampliaciones.
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XI. EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN La estructura organizativa en si debe ser consistente con la visin y los objetivos de la empresa y puede resultar una ventaja competitiva. El organigrama debera reflejar las responsabilidades sobre los mrgenes de utilidad y tener en cuenta los elementos de la cadena de valor. Esto identifica los departamentos, las lneas de reporte, los parmetros de control y la cantidad de personal. 11.1. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura de una organizacin depender del tamao, el mbito geogrfico y la clase de industria. a. Estructura Funcional Una estructura organizativa funcional divide al negocio a lo largo de las actividades de la cadena de valor donde cada funcin reporta al personal directivo. Este tipo de estructura es simple y brinda lneas de reporte claras. Resulta indicada para pequeas empresas ya que los empleados pueden comunicarse fcilmente y, por lo general, estn al tanto de lo que otros departamentos realizan. En empresas muy pequeas un empleado puede desarrollar diferentes funciones, pero se deben identificar los puestos funcionales.
Directorio
Gerente General
Ventas y Comercializaci
Produccin
Finanzas y Contabilidad
Compras
Logstica
Recursos Humanos
Administracin General
b. Estructura Divisional Una estructura divisional es recomendable para grandes compaas. Las divisiones son unidades estratgicas de negocios que resultan extremadamente diversas con diferentes productos y mercados. La estructura debe organizarse de tal manera que cada unidad de negocios cubra sus necesidades.
c. Estructura de empresa Holding Una empresa Holding consiste en una pequea unidad que controla un numero de compaas independientes las que pueden ser subsidiarias parcialmente controladas.
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Las funciones de una empresa controlante se reducen a funciones de soporte como finanzas y planificacin estratgica general. d. Estructura de la matriz La estructura de la matriz combina elementos de estructura funcional y divisional. Tanto la cadena de valor como la visin de comercializacin del negocio requieren de una estructura de orientacin del producto. Una matriz organizacional es ms compleja y requiere ms interaccin gerencial.
11.2. ASPECTOS LEGALES La normatividad vigente como leyes, cdigos y reglamentos repercuten de alguna manera sobre el proyecto y por lo tanto, deben tomarse en cuenta. La viabilidad legal busca identificar la existencia de alguna restriccin legal a la realizacin de un proyecto. a. Marco Legal del Proyecto El estudio de los aspectos legales del proyecto comprende especficamente el procedimiento para la constitucin y formalizacin de la empresa, se refiere al estudio de las normas y regulaciones existentes relacionadas con la naturaleza del negocio y de la actividad econmica que desarrolla. Depende de las necesidades del negocio y el tamao del proyecto. En la formulacin del proyecto se analizan los aspectos legales necesarios para la formalizacin de la empresa, los cuales inciden en los rubros operativos y econmicos del negocio. El estudio de los aspectos legales pretende determinar como la normativa vigente afecta a la cuanta de los beneficios y costos de un proyecto que ya demostr su viabilidad legal. Los aspectos que debern ser considerados en un estudio legal se detallan en el siguiente esquema. b. Aspectos que abarca el Estudio Legal Determinacin de la forma societaria del negocio. Procedimiento para la constitucin formal de la empresa Tramitacin de la licencia de funcionamiento. Obligaciones tributarias del negocio. Anlisis de la legislacin Laboral. Registros y proteccin de patentes, marcas y nombres comerciales.
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XII. INVERSION INICIAL La inversin inicial es la que valoriza el costo total del proyecto en unidades monetarias. El costo total de la inversin comprende el requerimiento de capital del proyecto e incluye costos por concepto de: Activos Tangibles Activos diferidos (Intangibles) Capital de Trabajo
12.1. ESTRUCTURA DE LA INVERSION TOTAL INICIAL DEL PROYECTO En trminos generales, la estructura o composicin de la inversin inicial del proyecto antes de la puesta en marcha del negocio comprende: Inversin en activos tangibles: Activos fsicos indispensables para la instalacin de la planta y oficinas. Inversin en activos Intangibles: Compra de servicios o derechos que son indispensables para ejecutar el proyecto. Capital de Trabajo: Para atender actividades de produccin y distribucin de bienes, para el normal funcionamiento u operacin del negocio. Imprevistos: Para afrontar aquellas inversiones no consideradas en los estudios de pre inversin y para contrarrestar posibles contingencias o situacin adversas. A) Inversin en Activos Tangibles: Constituido por todo los bienes fsicos que son necesarios para el inicio de operaciones, son bienes de capital aquellos utilizados en el proceso de produccin para producir otros bienes. En general los activos tangibles se deprecian excepto los que se suponen no se desgastan como los terrenos. La depreciacin es un registro contable que no supone salidas de efectivo de la empresa. En general, la inversin en activos tangible involucra a: 1. Terreno: Es el valor que corresponde al rea donde se ubicaran las instalaciones de planta y oficinas. 2. Infraestructura, construcciones, edificios, fbricas: Relacionado con el valor de las construcciones de propiedad del negocio.
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3. Instalaciones diversas: Es el costo de las instalaciones de agua, electricidad, etc., se suele valorizar independientemente del costo del terreno y de las construcciones realizadas en el local del negocio. 4. Maquinaria, equipo y herramientas: comprende las inversiones que se utilizaran en el proceso de produccin establecido en el estudio tcnico. 5. Equipos de Oficina: Se refiere a la adquisicin de equipos tales como: equipos de computo, impresoras, fotocopiadoras, etc. 6. Muebles y Enseres: Bienes y enseres que se utilizaran en las oficinas y en las actividades propias de la empresa. 7. Vehculos de Transporte: Se registran los vehculos automotores de propiedad de la empresa.
B)
Inversin en Activos Intangibles: Son los activos inmateriales, cuyo valor no tiene relacin con la forma fsica ni de cualquier otro tipo. La inversin en activos intangibles esta constituida por la compra o adquisicin de servicios o derechos que son indispensables para ejecutar el proyecto entre los cuales se puede mencionar. 1. Ingeniera y administracin en instalaciones: Se refiere al estudio de ingeniera realizado para el buen funcionamiento del negocio. 2. Costos de montaje: Son los desembolsos por instalaciones diversas. 3. Constitucin formal de la empresa: Desembolsos con la finalidad de constituir formalmente la empresa. 4. Capacitacin y/ o entrenamiento de personal: Gastos realizados por la capacitacin y/o adiestramiento tanto de la mano de obra calificada como la mano de obre no calificada. 5. Derechos de propiedad: Derechos por concepto de patentes , diseos , marcas , y nombres comerciales: Patentes: Convierte al creador de un invento en el dueo del mismo, lo protege de las posibles imitaciones o copias y evita que el producto sea utilizado sin que el creador del invento obtenga algn beneficio.
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Diseo Industrial: Se refiere a la apariencia particular de un producto que resulte de cualquier reunin de lneas o combinacin de colores.
Las Marcas: Son nombres distintivos que utilizan las empresas para diferenciar sus productos o servicios de otros en el mercado.
C) Capital de Trabajo: Es el conjunto de recursos reales y financieros que son necesarios para la puesta en marcha del negocio durante el ciclo productivo. En otras palabras, el capital de trabajo esta constituido por los recursos que son utilizados en las actividades productivas del negocio y que son devueltas durante el funcionamiento de la empresa. La empresa incurre en esos gastos durante un tiempo determinado hasta que empiece a generar suficientes ingresos para cubrir los egresos proyectados. Generalmente, el capital de trabajo se recupera en forma parcial o conjunta (total) durante la vida til del proyecto. En sntesis, el capital de trabajo abarca: 1. Inversiones en existencias (inventarios): Las existencias a su vez, comprenden: materias primas y suministros, productos en procesos y productos terminados.
2. Exigibles: Los exigibles incluyen: adelanto a proveedores, clientes (cuentas por cobrar).
3. Disponibles: Comprenden: caja y bancos. los disponibles se utilizan para diversos pagos en efectivo, como sueldos del personal permanente y contratado, gastos administrativos, alquileres, seguros, repuestos, etc.
D) Imprevistos: Es aconsejable que los proyectos consideren un rubro especial de imprevistos, para afrontar aquellos desembolsos no considerados en los estudios de pre Inversin y/ o para contrarrestar posibles contingencias o situaciones inesperadas o accidentales. En trminos generales, los imprevistos dependiendo del tipo de actividad econmica a realizar por cada empresa y la magnitud del proyecto, suelen determinarse como un porcentaje de las inversiones en activos tangibles que varan de 5% a 15%.
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Estructura de la Inversin Total Inicial del Proyecto RUBROS A) INVERSION EN ACTIVOS TANGIBLES
Local del Negocio Terreno Infraestructura Construcciones diversas (instalaciones o reparaciones) Vehculos de Transporte Maquinaria , herramientas y equipos ( de computo u oficina) Muebles y Enseres Diversos
UNID. MONET
B) INVERSION EN ACTIVOS INTANGIBLES

Costos de ensayos , pruebas Capacitacin y/ o entrenamiento de personal Estudios previos del proyecto (Identif- Formula- Evaluac) Constitucin forma de la empresa Derechos de propiedad, patentes, diseos , marcas y nombres Franquicias y regalas
C) CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima ( inventario de materia prima) Promocin del producto ( capital de trabajo para comercializa) Sueldos ( personal permanente y temporal) Anticipo a proveedores Alquileres Seguros Caja( para gastos en efectivo : gastos administrativos , servicios) Otros costos (Materiales y repuestos, etc.)
D) IMPREVISTOS (%) INVERSION TOTAL DEL PROYECTO (A+B+C+D)
CUADRO RESUMEN: Estructura de la Inversin Total Inicial del Proyecto RUBROS Inversin en activos tangibles Inversin en activos Intangibles Capital de Trabajo Imprevistos INVERSIN TOTAL INICIAL Unidades Monetarias Porcentaje %
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Ejemplo: Se esta estudiando la posibilidad de contar una planta procesadora de harina de trigo para atender la creciente demanda del mercado nacional. En tal sentido, determine la inversin total inicial del proyecto, as como la estructura y los montos respectivos de dicha inversin, considerando la informacin siguiente:
El terreno que se requiere para la planta procesadora de harina de trigo se adquiere por un valor de $ 8000. Para la construccin de oficinas administrativas, zonas de parqueo, etc., se calcula una inversin de $ 9000. Para instalaciones de agua, electricidad se estima una inversin de $ 3000. Es estudio tcnico del proyecto recomienda la compra de una maquina, cuyo valor de mercado es de $15,000. Se requiere la compra de vehculos de transporte para la distribucin del producto por un valor de $ 10,000. La adquisicin de diversos muebles de oficina se estima en $3000. Se contrata los servicios de una consultora especializada para la realizacin del estudio tcnico del proyecto por la suma de $ 7000. Para los tres primeros meses de funcionamiento del negocio (ciclo productivo del proyecto), se ha estimado el inventario de materias primas, materiales y repuestas en $ 2500.
Los gastos de constitucin, gastos notariales y de registros asciende a $ 2000. El montaje de la maquina se hace por un 5%, de su valor. Con la finalidad de realizar diversos pagos en efectivo (como gastos administrativos y servicios generales) se ha presupuestado un monto por este concepto en $ 4500. Parte de esos $ 4500 se encuentra en una cuenta corriente o de ahorros y la otra como disponible en la empresa.
Los costos de pruebas y puesta en marcha ascienden a $ 2500. Durante los tres primeros meses de la operatividad o funcionamiento de la empresa (ciclo productivo), los sueldos del personal permanente y temporal ascienden a $ 5000. Este proyecto se caracteriza por ser intensivo en mano de obra no calificada, por lo que se precisa un programa de adiestramiento de operarios que le cuesta a la empresa $4000.
Se estima como imprevistos un 7% del total de la inversin en activos tangibles.
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Estructura de la Inversin Total Inicial del Proyecto RUBROS A) INVERSION EN ACTIVOS TANGIBLES
Local del Negocio Terreno Construcciones oficinas Instalaciones Maquinaria Vehculos de transporte Muebles y Enseres Total Activos Tangibles
8000 9000 3000 15000 10000 3000 $ 48000 7000 2000 750 2500 4000 $ 16250 2500 4500 5000 $ 12000 $ 3360 $ 79,610.00
B) INVERSION EN ACTIVOS INTANGIBLES

Estudio tcnico Gastos de constitucin y notariales Montaje de maquinaria (5% de su valor) Pruebas y puesta en marcha Programa de capacitacin Total Activos Intangibles
C) CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima Pagos en efectivo Sueldos ( personal permanente y temporal) Total Capital Trabajo
D) IMPREVISTOS (%)
7% del Total de Activos Tangibles
INVERSION TOTAL DEL PROYECTO (A+B+C+D)
CUADRO RESUMEN: Estructura de la Inversin Total Inicial del Proyecto RUBROS Inversin en activos tangibles Inversin en activos Intangibles Capital de Trabajo Imprevistos INVERSIN TOTAL INICIAL En Dlares 48000 16250 12000 3360 79610 Porcentaje % 60.29 20.41 15.07 4.22 100
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XIII. FINANCIAMIENTO Una vez identificada y cuantificada la inversin total inicial del proyecto, se debe determinar la forma o como pretende financiar el requerimiento de capital. En otras palabras, se debe determinar si el financiamiento del proyecto se llevara a cabo con recursos propios, recursos de terceros (endeudamiento) o una combinacin de ambos. Si el proyecto es financiado con recursos de terceros es necesario la programacin del servicio o pago de la deuda. 13.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO: A) Financiamiento Interno (Autofinanciamiento): El financiamiento interno es una fuente de financiacin que disponen solo aquellas empresas que ya se encuentran en el mercado y proviene fundamentalmente del excedente de las operaciones, tambin es el caso de algn inversor con excedentes de dinero (ahorros), que deseen dar movimiento a ese dinero. B) Financiamiento Externo: Fondos prestables de diversas fuentes, tomados o generados en el mercado de dinero y/o capitales. Las alternativas de financiacin son las siguientes: Prestamos y/ o crditos bancarios Emisin de acciones ordinarias o comunes Emisin de acciones preferentes o de inversin Emisin de bonos Arrendamiento financiero
Fuentes de Financiamiento del Proyecto UNID. MONETA Inversin Total Inicial
Financiamiento Del Proyecto Aporte de capital de los socios Otras fuentes ( capital de terceros) 1) 2) 3) Total Financiamiento
Garanta ( en caso de solicitar prstamo) 1) 2)
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13.2. SISTEMAS DE AMORTIZACION DE DEUDA Los servicios de la deuda o los pagos son los desembolsos destinados a cancelar la deuda. La descomposicin de los pagos en cuotas de inters y capital se llama programa de amortizacin: P = C + I P: pago o servicio de la deuda C: capital I : cuota de inters
Existen 2 sistemas de amortizacin: el de amortizaciones iguales y el de pagos iguales. 13.2.1. Sistema de Amortizacin Constante En este sistema las cuotas de capital o amortizaciones son constantes o iguales, as stas se calculan dividiendo el principal entre el nmero de perodos de pago. Est poco difundido. Como caracterstica de este sistema, se puede mencionar que dado que los saldos disminuyen, las cuotas de inters tambin deben de disminuir y por lo tanto el pago. Precisamente por este motivo tambin se le conoce a este mtodo como el de pagos decrecientes. Ejemplo de sistema amortizacin constante Elabore el programa de pagos (sistema de amortizacin constante) de un prstamo de US$ 9000 a 8 meses al 2% mensual, si los pagos son mensuales
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Cuota
Inters
Amortizacin
Saldo Capital 9,000.00
1,305.00 1,282.50 1,260.00 1,237.50 1,215.00 1,192.50 1,170.00 1,147.50
180 157.5 135 112.5 90 67.5 45 22.5
1,125.00 1,125.00 1,125.00 1,125.00 1,125.00 1,125.00 1,125.00 1,125.00
7,875.00 6,750.00 5,625.00 4,500.00 3,375.00 2,250.00 1,125.00 00.00
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Clculo: 1. Para el clculo de la amortizacin en el periodo 1, se divide el saldo capital es decir 9000 entre el nmero de periodos 8: 1,125.00 2. Para el clculo del inters se multiplica el saldo de capital de cada periodo por la tasa de inters es decir: 9000 * 0.02 = 180. 3. Para el clculo de la cuota, se sumara la amortizacin con el resultante del inters es decir: 1,125 + 180 = 1,305.00 13.2.2. Sistema de Pagos Uniformes o Sistema Francs Est basado en la teora de rentas, pues los pagos se calculan como si fuesen los trminos de una renta. La equivalencia se plantea entre los pagos y el principal, utilizando la tasa pactada en la operacin. En este sistema las cuotas de capital crecen en progresin geomtrica, siendo la razn (1+i), donde i es la tasa pactada, as las cuotas de inters deben decrecer en forma exponencial, de modo tal que al sumarlas el pago resulte constante. Ejemplo de sistema de pagos uniformes Elabore el programa de pagos (sistema francs) de un prstamo de US$ 9000 a 8 meses al 2% mensual, si los pagos son mensuales
Mes (n) 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Cuota (R)
Inters (i)
Amortizacin
Saldo Capital 9,000.00
1,228.59 1,228.59 1,228.59 1,228.59 1,228.59 1,228.59 1,228.59 1,228.59
180 159.028236 137.637037 115.818014 93.5626104 70.8620987 47.7075769 24.08996455
1,048.59 1,069.56 1,090.95 1,112.77 1,135.03 1,157.73 1,180.88 1,204.50
7,951.41 6,881.85 5,790.90 4,678.13 3,543.10 2,385.38 1,204.50 0.00
Clculo: Para el clculo de la cuota se aplico la siguiente frmula:
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XIV. COSTOS Y GASTOS Definicin: Costo: Un costo es el desembolso que origina el consumo de recursos (materias primas, mano de obra, etc.), para realizar actividades relacionadas directamente con la produccin o la prestacin del servicio, con la intencin de obtener un beneficio ahora o en el futuro. Gasto: Es el valor de recursos requeridos para realizar actividades que apoyen la produccin del viene o prestacin del servicio. El desembolso por estos recursos deber cargarse al estado de ganancias y prdidas (resultados) del periodo en el cual fueron consumidos: Ejemplos: Los salarios del personal administrativo, tiles de oficina, entre otros. 14.1. LOS COSTOS DE PRODUCCIN DE ACUERDO A SU COMPORTAMIENTO En el corto plazo, se reconoce la existencia de costos fijos y costos variables. A) Costos Fijo Total Es independiente del nivel de produccin y como su nombre lo indica tiene una magnitud fija a nivel total, este tipo de costo permanece constante ante un cambio en la actividad. B) Costo Variable Total A nivel total es creciente, pero el nivel promedio es decreciente hasta alcanzar un nivel mnimo y luego se convierte e creciente, el costo variables (por ejemplo aumenta) conforme la actividad varia (aumenta). La estructura de costos del proyecto en los periodos de operacin debe estar conformado por: a) Costos de Produccin 1. Costos de materiales directos. 2. Costos de mano de obra directa. 3. Costos Indirectos de fabricacin 3.1. Materiales indirectos (aceites lubricantes, materiales de limpieza, etc.). 3.2. Mano de obra indirecta (salario de supervisores, personal de mantenimiento, y otros ) 3.3. Gastos generales de fabricacin (depreciacin de equipos, alquileres, etc.). b) Gastos administrativos y de ventas c) Gastos financieros
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1. Materiales Directos: Son todos aquellos bienes que sufrirn algn proceso de transformacin para obtener el producto final o terminado, esto es, aquellos elementos fsicos que son imprescindibles consumir durante el proceso de fabricacin de un producto, de sus accesorios y su envase. Unidad de Medida Precio Unitario
Denominacin
Cantidad
Costo Total
Total Material Directo en (u.m)
Proyeccin de los Costos Anuales de Materiales Directos Denominacin Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Costo anual en materiales directos (u.m)
2. Mano de Obra Directa: Es aquella que interviene personalmente en el proceso de produccin, especficamente se refiere a los operarios de maquinas, cargadores y obreros que participan directamente en el proceso de transformacin.
Sueldo Bruto Aporte AFP Sueldo Neto
Denominacin
Cantidad
Deducciones
Gratificacin
Total Mano de Obra Directa en u.m
Proyeccin de los Costos Anuales de Mano de Obra Directa Denominacin Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Costo Anual Mano de Obra Directa en u.m
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3. Mano de Obra Indirecta: Se refiere a quienes aun estando en produccin no son obreros, tales como gerente tcnico o de produccin, supervisores, jefes de turno, personal de laboratorio, personal de servicios auxiliares (almacn, control de calidad, seguridad, etc.), etc. 4. Costos Indirectos de Fabricacin: Comprende todas aquellas erogaciones 8 gastos) que no pueden ser asignadas de manera directa a un producto, estn constituidos por materiales indirectos y mano de obra indirecta con sus respectivas prestaciones. Por lo tanto, los costos indirectos de fabricacin son aquellos que se vinculan indirectamente con la elaboracin del producto o la prestacin del servicio, tales como la depreciacin, castigos, seguros, mantenimiento, alquileres, etc.
Costos Indirectos de Fabricacin Costos Indirectos de Fabricacin Fijos Alquileres Amortizaciones Depreciaciones Plizas de seguros Sueldos, etc. Costos Indirectos de Fabricacin Variables Energa elctrica Combustibles Lubricantes Otros materiales indirectos, etc.
Denominacin
Unidad de Medida
Cantidad
Precio Unitario
Costo Total
Total costos Indirectos en u.m
Proyeccin de los Costos Anuales Indirectos de Fabricacin Denominacin Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Total costos indirectos de fabricacin en u.m
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14.2. CALCULO DEL COSTO TOTAL Para determinar el costo total de produccin (CT) se procede a sumar los rubros siguientes: CT = CMD + CMOD + CIF a. CMD : Costo de Materiales Directos Costo de Mano de Obra Directa Costo Indirecto de Fabricacin
CMOD : CIF :
Clculo del Costo Unitario (CU = CME = CT /Q): Para determinar el costo unitario o costo total por cada unidad producida (denominada tambin costo medio Cme), se procede a dividir el costo total (CT) entre el nmero de unidades producidas (Q) estimadas en el volumen de ventas.
b.
Determinacin de los Gastos de Administracin: Los gastos de administracin son aquellos gastos necesarios para que la empresa opere y sea administrada. En esta parte se deben calcular los gastos relacionados a las actividades de soporte de la empresa, es decir, todos los gastos que se incurren por la funcin de administracin de la empresa (actividades de apoyo administrativo que se brinda al rea de ventas y al rea de produccin). En tal sentido, se debe considerar los rubros siguientes: Sueldos y salarios de reas administrativos (sueldos de los diversos funcionarios, gerente o director general, contadores, auxiliares, servicios generales, secretarias). Suministros o gastos de oficina en general (tiles de escritorio, papelera, cintas, etc.). Gastos por Alquileres. Depreciacin de mobiliario y equipo (muebles, enseres y equipos utilizados por el rea administrativa), es un gasto virtual, es decir, tienen efecto de un gasto, sin serlo. Comunicaciones (telefona y comunicaciones del rea administrativa).
A continuacin se presentan los formatos de los cuadros para el clculo de los sueldos del rea de administracin. Sueldo Bruto Aporte AFP Sueldo Neto
Cargos
Cantidad
Deducciones
Gratificacin
Total en u.m
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Proyeccin de los Gastos Administrativos Denominacin Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Gastos Administrativos en u.m
c.
Determinacin de Gastos de Ventas En este rubro se debe calcular los gastos que se realizan para colocar los productos en el mercado, es decir, todas las actividades de ventas o comercializacin de la empresa (promocin y distribucin del producto). En ese sentido, se debe considerar los rubros siguientes: Sueldos y Salarios del departamento o rea de ventas (salarios de los empleados del rea de ventas y especficamente de los vendedores). Comisiones (debe determinarse el porcentaje de comisin sobre ventas que se pagara a los vendedores). Energa Elctrica Alquileres (asignar la proporcin del alquiler que le corresponde al rea de comercializacin). Campaas publicitarias (costo de las actividades de publicidad y promocin que se realizaran).
d.
Determinacin de la Depreciacin La depreciacin es la prdida de valor o disminucin del valor de propiedad de un activo fijo (construcciones, equipos, maquinarias, etc.) de la empresa o de cualquier otra organizacin, producido por el transcurso del tiempo, desgaste por uso, insuficiencia tcnica y obsolescencia, constituyndose un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo del proyecto, ya que representa un registro contable de gasto. El mtodo de clculo que generalmente se utiliza es el denominado depreciacin lineal, el mismo que consiste en asignar a cada activo una vida til, dividiendo el valor de adquisicin entre el numero de periodos (que pueden ser meses, aos) comprendidos en dicha vida til. La determinacin de la vida til ya se encuentra definida por los usos y normas contables A continuacin se presenta una tabla referencial del porcentaje anual de adquisicin a depreciar para diversos tipos de activos tangibles.
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Activos
Edificio y Plantas Maquinaria y equipos Vehculos Muebles y Enseres Herramientas Computadoras Otros Total U.M
Tasa
3% 10% 10 -20% 10% 10% 20% 10%
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
El mtodo mas frecuente para calcular la depreciacin es la Depreciacin Lineal. En este clculo la depreciacin se obtiene dividiendo el valor de uso entre la vida til.
Donde:
Ejemplo: Determine el cargo por depreciacin anual de un equipo, cuyo valor inicial (costo inicial) es de $ 18000 con una vida til estimada de 5 aos y un valor de salvamento de $ 3000
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e.
Determinacin de los gastos financieros Los gastos financieros estn relacionados con la estructura de financiacin de la empresa. Este rubro incluye los intereses y amortizaciones que se deben pagar por los fondos prestables obtenidos de diversas fuentes de financiamiento. La amortizacin del prstamo representa el reconocimiento contable de un gasto efectuado en la fase pre. Operativa del proyecto, siendo este un concepto netamente financiero. Es importante precisar que en algunas ocasiones los gastos financieros son considerados como gastos administrativos , sin embargo , lo correcto es registrarlos como un rubro
separado , ya que un capital prestado por parte de la empresa , puede tener diferentes usos y no existe razn alguna para registrarlos dentro del rea administrativa. Egresos Proyectados segn el Horizonte de Inversin de 5 aos
Egresos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricacin Sub Total Costos de Produccin (1 +2 + 3) Gastos de Administracin Gasto de ventas Depreciacin Amortizacin de Intangibles Total Egresos (4 + 5 +6 +7+ 8)
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
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XV. INGRESOS Los ingresos que se obtengan dependen del precio que se cobre, el que a su vez depende de las de las condiciones de mercado en que opera la empresa. Las empresas que operan en mercados perfectamente competitivos son precio aceptantes. No pueden fijar los precios que desean cobrar manipulando la oferta. En cambio si las empresas operan en condiciones de competencia imperfecta, entonces esta influye sobre el precio que cobra (precio variable). En cuanto a los ingresos de la empresa, es necesario distinguir dos casos el precio fijo y el precio variable. El precio Fijo, significa que la empresa no ejerce influencia significativa sobre el precio que se establece en el mercado. Por lo que el precio esta fijado de antemano. El precio Variable, En este caso la empresa tendr el poder suficiente de fijar el precio que mas convenga a sus intereses, puesto que el producto en cuestin no tiene relativamente muchos sustitutos. 15.1. Fuentes de Ingresos del Proyecto Entre las principales fuentes de ingresos del proyecto se pueden mencionar las siguientes: Los ingresos por la venta del bien o la prestacin del servicio, Son ingresos que provienen de las operaciones normales del giro del negocio, de las ventas generados por el proyecto durante un periodo determinado, generalmente un ao. Para calcular los ingresos por la venta del bien, se requiere la informacin siguiente: Proyeccin de las Ventas: Contiene la estimacin del nmero de unidades de producto vendidas durante un periodo especifico expresadas en unidades fsicas por unidad de tiempo. Precio Unitario del Bien: El cual debe fijarse tomando en consideracin alguno de los mtodos de estudio de mercado (Mark up, fijacin de precios basado en el comprador y de fijacin del precio basado en la competencia). Los ingresos por la venta de sub productos: Que no son inherentes al giro principal del negocio. Los ingresos financieros: Provienen de diversas operaciones vinculadas con el manejo eficiente de los recursos financieros de la empresa, como por ejemplo el descuento de pronto pago.
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Estimacin del Ingreso por ventas tems Cantidad ( En unidades Fsicas) Precio ( En unidades Monetarias) Total ingreso por ventas en U.M Ao 1
Ingresos 1. Ingresos por la venta de productos 2. Ingresos por la Venta de subproductos 3. Otros Ingresos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Total Ingresos 1 + 2 +3
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XVI. EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA La evaluacin es el ltimo de los elementos metodolgicos del proyecto que permite visualizar lo que ocurrir con el negocio una vez que se lleve a cabo la inversin, esto es compara los flujos de efectivo esperados con la inversin inicial. En este sentido, la evaluacin de proyectos se refiere a la utilizacin de diversos mtodos, criterios o tcnicas que permiten valorar si un proyecto justifica su realizacin. Tipos de Evaluacin de un Proyecto: En general, la evaluacin de proyectos se divide en: A) Evaluacin Privada, se subdivide en: 1. Evaluacin Econmica 2. Evaluacin Financiera
B) Evaluacin Social
16.1. EVALUACION PRIVADA La evaluacin privada de un proyecto se orienta por un objetivo de eficiencia, tiene como propsito asignar ptimamente los recursos. La evaluacin privada de un proyecto determina si los flujos de efectivo esperados por el empresario o inversionista justifican la ejecucin del proyecto. Generalmente, los inversionistas o las empresas interesadas en llevar a cabo un proyecto evalan el negocio con el objetivo de verificar su conveniencia. 1. Evaluacin Econmica: Se realiza considerando el proyecto ha sido financiado ntegramente con capital propio. La evaluacin econmica considera que los recursos del proyecto o negocio son en su totalidad propios. El objetivo de este tipo de evaluacin es analizar si el proyecto implica un negocio por si mismo (si genera rendimiento por sus propias operaciones). Los criterios de evaluacin que se desprenden del flujo de caja econmico del proyecto son: Valor Actual Neto Econmico (VANE). Tasa Interna de Retorno Econmica (TIRE). Ratio Beneficio / Costo Econmico (B/C).
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2. Evaluacin Financiera: Se realiza considerando que el proyecto es financiado con endeudamiento, deriva de la financiacin externa (capital de terceros). Por lo, para la evaluacin financiera se debe tener en cuenta el endeudamiento. Los criterios de evaluacin que se desprenden del flujo de caja financiero del proyecto son: Valor Actual Neto Financiero (VANF). Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF). Ratio Beneficio / Costo Financiero (B/C).
Procedimientos a seguir para la evaluacin de proyectos: a) Evaluacin bsica del proyecto: Elaborar los flujos de caja del negocio proyectados segn el horizonte de la inversin .Entre los flujos de caja que se deben elaborar se encuentran: el flujo de caja econmico y financiero. Establecer la tasa mnima de rendimiento aceptable (tasa costo de oportunidad del capital) que se utilizara en la evaluacin del proyecto. Determinar los principales mtodos de evaluacin del proyecto: VAN (econmico y financiero), TIR (econmico y financiera). b) Evaluacin complementaria del proyecto: Elaborar el balance general proyectado. Elaborar el estado de ganancias y prdidas proyectado.
16.2. FLUJOS DE CAJA 16.2.1. Flujo de Caja Econmico: No se incluyen inversin y egresos de efectivo relacionados al financiamiento de la inversin por terceros (prestamos). Por lo tanto, implcitamente se asume que la inversin del proyecto ha sido financiada en su totalidad o ntegramente con recursos propios. 16.2.2. Flujo de Caja Financiero: Incluye ingresos y egresos de efectivo relacionados al financiamiento de la inversin con capital de terceros, incluye prestamos, amortizaciones.
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Ejemplo: Suponga a. La estrategia comercial considera un precio de introduccin de $ 100 para los 3 primeros aos y de $ 110 a partir del 4to. b. La proyeccin de demanda supone vender 1,000 unidades el primer ao, aumentar las ventas en 20 % el segundo ao, en un 5 % el tercer y crecer en forma vegetativa en el equivalente del crecimiento de la poblacin: 2 % anual estimado. c. Las inversiones son de $ 80,000 en terrenos, $ 200,000 en construccin que se deprecian contablemente en 40 aos y $ 100,000 en maquinarias que se deprecian en 10 aos, aunque tienen una vida til real de 6 aos. Al final de su vida til, pueden venderse al 50 % de lo que costaron d. El costo variable es de $ 30 para cualquier nivel de actividad y los costos fijos de $ 20,000 anuales e. La tasa de impuestos a las utilidades es de 17 % f. El capital de trabajo equivale a 6 meses de costos de operacin desembolsables
g. El valor de desecho se calcula por el mtodo contable Elaborar Flujo de Caja a 10 aos que mide la rentabilidad del proyecto
Flujo De Caja Econmico
0 Ingreso Venta activo Costos variables Costos fijos Dep. construccin Dep. maquinaria Valor libro Utilidad a.i. Impuesto Utilidad Neta Dep. construccin Dep. maquinaria Valor libro Terreno Construccin Maquinaria Capital de Trabajo Valor de desecho FLUJO
1 2 3 4 5 6 7 100,000 120,000 126,000 141,372 144,199 147,083 150,025 50,000 -30,000 -36,000 -37,800 -38,556 -39,327 -40,114 -40,916 -20,000 -20,000 -20,000 -20,000 -20,000 -20,000 -20,000 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -10,000 -10,000 -10,000 -10,000 -10,000 -10,000 -10,000 -40,000 35,000 49,000 53,200 67,816 69,872 81,970 74,109 -5,950 -8,330 -9,044 -11,529 -11,878 -13,935 -12,599 29,050 40,670 44,156 56,287 57,994 68,035 61,511 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 40,000
8 9 10 153,026 156,086 159,208 -41,734 -20,000 -5,000 -10,000 76,291 -12,970 63,322 5,000 10,000 -42,569 -43,420 -20,000 -20,000 -5,000 -5,000 -10,000 -10,000 78,517 80,788 -13,348 -13,734 65,169 67,054 5,000 5,000 10,000 10,000
-80,000 -200,000 -100,000 -25,000
-3,000
-900
-378 58,778
-386
-100,000 -393 -401
-405,000 41,050 54,770
70,902 72,601
31,710 290,000 22,634 76,101 77,904 79,744 403,764
-409
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Clculo del Valor de Desecho: Terreno Construccin Maquinaria Nueva Valor Desecho Total 80,000 150,000 60,000 290,000 Valor - Dep Valor- Dep = 200,000 - (10 x 5,000) = 100,000 - 40,000
VAN al 10 % TIR
92,908 14%
Suponga adems que: a. El 60 % de la inversin fija se financia con un prstamo a ocho aos plazo y una tasa de inters anual del 9% b. El capital de trabajo, las inversiones de reposicin y el 40 % de las inversiones fijas se financian con aportes de los inversionistas Flujo de Caja Financiero
0 Ingreso Venta activo Costos variables Costos fijos Intereses Dep. construccin Dep. maquinaria Valor libro Utilidad a.i. Impuesto Utilidad Neta Dep. construccin Dep. maquinaria Valor libro Terreno Construccin Maquinaria Capital de Trabajo Prstamo Amortizacin Valor de desecho FLUJO 1 2 3 100,000 120,000 126,000 -30,000 -20,000 -20,520 -5,000 -10,000 14,480 -2,462 12,018 5,000 10,000 -80,000 -200,000 -100,000 -25,000 228,000 -36,000 -20,000 -18,659 -5,000 -10,000 30,341 -5,158 25,183 5,000 10,000 -37,800 -20,000 -16,631 -5,000 -10,000 36,569 -6,217 30,352 5,000 10,000 4 5 6 141,372 144,199 147,083 50,000 -38,556 -39,327 -40,114 -20,000 -20,000 -20,000 -14,421 -12,011 -9,385 -5,000 -5,000 -5,000 -10,000 -10,000 -10,000 -40,000 53,395 57,861 72,585 -9,077 -9,836 -12,339 44,318 48,025 60,245 5,000 5,000 5,000 10,000 10,000 10,000 40,000 7 8 9 10 150,025 153,026 156,086 159,208 -40,916 -41,734 -42,569 -20,000 -20,000 -20,000 -6,522 -3,401 -5,000 -5,000 -5,000 -10,000 -10,000 -10,000 67,587 72,890 78,517 -11,490 -12,391 -13,348 56,097 60,499 65,169 5,000 5,000 5,000 10,000 10,000 10,000 -43,420 -20,000 -5,000 -10,000 80,788 -13,734 67,054 5,000 10,000
-3,000
-900
-378 -24,562 20,412
-386
-393
-100,000 -401
-409
-417
-426
31,710
-20,674 -22,534 -177,000 3,344 16,749
-26,773 -29,183 32,159 33,449
-31,809 -34,672 -37,792 -16,965 36,016 37,290 290,000 79,744 403,764
VAN al 9 % TIR
136,021 17%
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XVII. DECISIONES DE INVERSION: VAN Y TIR 17.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Se denomina Valor Actual (VA) a la suma de los flujos de caja descontados. Este VA se convierte en VAN cuando se le resta la inversin inicial.
Caractersticas del VAN: a) Reconoce el valor del dinero en el tiempo. b) Depende slo de los flujos previstos del proyecto y del costo de oportunidad del capital. c) Tiene la propiedad aditiva para diversos proyectos.
17.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Se define como el tipo de descuento que hace el VAN = 0. Esto significa que para hallar la TIR de un proyecto de inversin que dura n aos, se debe calcular la TIR en la siguiente expresin:
Ejemplo Un agente de ventas de una compaa de fondos mutuos, le ofrece pagar una cuota anual de US$2,900 durante 13 aos, para lo cual Ud. deber invertir un monto de US$15,000, (que se usarn para comprar una cartera diversificada de renta fija). Si su costo de oportunidad es de 15%, determine si vale la pena comprar o no el valor ofrecido. Existen 2 maneras de evaluacin: a) Descontar los flujos de caja con su costo de oportunidad (Valor Actual) Se crear Valor o Riqueza si el Valor Actual > Inversin Requerida Valor Actual Neto > 0
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b) Encontrar el rendimiento que ofrece la inversin (TIR) y compararlo con su costo de oportunidad. Se crear Valor, si el Rendimiento del Valor > Costo de Oportunidad TIR > Costo de Oportunidad
a. Por criterio VA: 2900 n P I = 13 = 2900 = 15% 1 2 3 4 12 13 aos 2900 2900 2900 2900 2900
VP = ?? Se trae a Valor Presente con la Tasa de Descuento del periodo 15% de donde:
Como se va a pagar $15,000.00, Valor Actual es mayor a la Inversin de $15,000.00. Se crear riqueza, por valor de $1,191.13 = VAN. ES MUY BUENA INVERSION
b. Por Criterio TIR: 2900 n P = 13 = 2900 1 2 3 4 12 13 aos 2900 2900 2900 2900 2900
VP = 15000 i = TIR = ??
TIR es igual 16.75% que es mayor al 15% (costo de oportunidad). Luego se invierte, porque existe una prima de beneficio anual mayor a la requerida de 1.75%.
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Nota: a. Costos Fijos: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: Alquileres Amortizaciones o depreciaciones Seguros Impuestos fijos Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.) Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
b. Costos Variables: Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto). Materias Primas directas. Materiales e Insumos directos. Impuestos especficos. Envases, Embalajes y etiquetas. Comisiones sobre ventas.
Clasificacin segn su asignacin a. Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables. b. Costos Indirectos Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos.
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XVIII. EVALUACION COMPLEMENTARIA DEL PLAN DE NEGOCIOS 18.1. DETERMINACION Y ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO Una de las herramientas financieras ms tiles y utilizadas en la evaluacin de proyectos es la tcnica del punto de equilibrio. El punto de equilibrio expresado en unidades fsicas es aquel nivel de ventas que permite cubrir todos los costos, sean estos fijos o variables. El anlisis del punto de equilibrio es aquel volumen de produccin en el cual los ingresos procedentes de las ventas son iguales al costo de los productos vendidos. Cuando las ventas se encuentran por debajo de ese nivel, la empresa opera a perdida, cuando los ingresos totales son iguales a los costos totales, se encuentra en un punto de equilibrio. a. Costos Fijos Totales (CFT): Aquellos que no dependen directamente de la cantidad producida, de tal manera que solo existen en el corto plazo. b. Costo Variables Totales (CVT): Dependen directamente de la cantidad producida aunque no necesariamente en la misma proporcin, existiendo en el corto y largo plazo.
18.2. CONTRIBUCION MARGINAL Se llama "contribucin marginal" o "margen de contribucin" a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario. Contribucin Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario Se le llama "margen de contribucin" porque muestra como "contribuyen" los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa.
Utilidad Precio Venta Unitario Costo Fijo Unitario Costo Variable Unitario Contribucin Marginal
Se pueden dar las siguientes alternativas:
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1. Si la contribucin marginal es "positiva", contribuye a absorber el costo fijo y a dejar un "margen" para la utilidad o ganancia. 2. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la ganancia, se dice que la empresa est en su "punto de equilibrio". No gana, ni pierde. 3. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fijos. 4. La situacin ms crtica se da cuando el "precio de venta" no cubre los "costos variables", o sea que la "contribucin marginal" es "negativa". En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o servicio. El concepto de "contribucin marginal" es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorcin de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades". Tambin es importante relacionar la "contribucin marginal" de cada artculo con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotacin con baja contribucin marginal pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la de otros artculos que tienen mayor "contribucin marginal" pero menor venta y "menor ganancia total". 18.3. PUNTO DE EQUILIBRIO Se dice que una Empresa est en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias, ni Prdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero. Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribucin Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio. La frmula para el clculo, es la siguiente:
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En el caso (a) el punto de equilibrio est expresado en cantidades de producto. Y en el caso (b) en montos de venta.
Grfico del Punto de Equilibrio rea de Prdida rea de Ganancia
18.4. EL PRECIO DE VENTA El precio de venta es el valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La determinacin de este valor, es una de las decisiones estratgicas ms importantes ya que, el precio, es uno de los elementos que los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que necesitan. El cliente estar dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio "justo", es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfaccin de sus necesidades o deseos con la compra de dichos bienes o servicios. Por otro lado, la empresa espera, a travs del precio, cubrir los costos y obtener ganancias. En la determinacin del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa y la expectativa del cliente. El precio de venta es igual al costo total del producto ms la ganancia. Precio de Venta = Costo Total unitario + Utilidad
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18.5. BALANCE GENERAL Es un documento contable que describe la situacin de la empresa en un momento determinado. Es similar a una fotografa instantnea de la situacin financiera de la empresa. Sus principales partidas son el activo, el pasivo y el patrimonio. Composicin del Balance General El balance general est compuesto de dos grandes rubros: 1. Los Activos: Que dentro de las finanzas se les conoce como los recursos econmicos de la empresa, reflejan las decisiones de inversin (muestra en que se esta utilizando los recursos de la empresa). Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes categoras: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos. 1.1. Activos Corrientes: Son aquellos activos que son ms fciles para convertirse en dinero en efectivo durante el perodo normal de operaciones del negocio. Estos activos son: a. Caja: Es el dinero que se tiene disponible en el cajn del escritorio, en el bolsillo y los cheques al da no consignados. b. Bancos: Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco. c. Cuentas por Cobrar: Es el saldo de recaudar de las ventas a crdito y que todava deben los clientes, letras de cambio los prstamos a los operarios y amigos. Tambin se incluyen los cheques o letras de cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su vencimiento o porque las personas que le deben a usted no han cumplido con los plazos acordados. d. Inventarios: Es el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de materias primas, productos en proceso y productos terminados de una empresa.
En empresas comerciales y de distribucin tales como tiendas, graneros, ferreteras, drogueras, etc., no existen inventarios de materias primas ni de productos de proceso. Slo se maneja el inventario de mercancas disponibles para la venta, valoradas al costo.
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Existen varios tipos de Inventarios: 1. Inventarios de Materias Primas: Es el valor de las materias primas disponibles a la fecha de la elaboracin del balance, valoradas al costo. 2. Inventario de Produccin en Proceso: Es el valor de los productos que estn en proceso de elaboracin. Para determinar el costo aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al costo de las materias primas, los pagos directos involucrados hasta el momento de realizacin del balance. Por ejemplo, la mano de obra sea pagada como sueldo fijo o por unidad trabajada (al contrato o destajo), los pagos por unidad hechos a otros talleres por concepto de pulida, tallada, torneada, desbastada, bordado, estampado, etc. 3. Inventario de Produccin Terminada: Es el valor de la mercadera que se tiene disponible para la venta, valorada al costo de produccin.
1.2. Activos Fijos: Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades. Maquinaria y Equipo Vehculos Muebles y Enseres Construcciones Terrenos
Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el balance. En los casos en que los bienes son de reciente adquisicin se utiliza el valor de compra. Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de depreciacin. 1.3. Otros Activos: Son aquellos que no se pueden clasificar en las categoras de activos corrientes y activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las patentes, etc.
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2. PASIVOS Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en orden de exigibilidad en las siguientes categoras. Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos. 2.1. Pasivos Corrientes: Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un perodo menor a un ao. a. Sobregiros: Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realizacin del balance. b. Obligaciones Bancarias: Es el valor de las obligaciones contradas (crditos) con los bancos y dems entidades financieras. c. Cuentas por pagar a proveedores: Es el valor de las deudas contradas por compras hechas a crdito a proveedores. d. Anticipos: Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo an no entregado. e. Cuentas por pagar: Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores, tales como los prstamos de personas particulares. En el caso de los prstamos personales o crditos de entidades financieras, debe tomarse en cuenta el capital y los intereses que se deben. f. Prestaciones y cesantas consolidadas: Representa el valor de las cesantas y otras prestaciones que la empresa le debe a sus trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el objeto de cubrir estas obligaciones en el momento g. Impuestos por pagar: Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de realizacin del balance.
2.2. Pasivo a largo plazo: Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un perodo mayor a un ao, tales como obligaciones bancarias, etc. 2.3. Otros pasivos: Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado.
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3. Patrimonio Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realizacin del balance. Este se clasifica en: 3.1. Capital: Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en funcionamiento su empresa. 3.2. Utilidades Retenidas: Son las utilidades que el empresario ha invertido en su empresa. 3.3. Utilidades del Perodo Anterior: Es el valor de las utilidades obtenidas por la empresa en el perodo inmediatamente anterior. Este valor debe coincidir con el de las utilidades que aparecen en el ltimo estado de prdidas y ganancias. El patrimonio se obtiene mediante la siguiente operacin:
Patrimonio es igual a Activos menos Pasivos PATRIMONIO = ACTIVOS PASIVOS
Luego, activos es igual a pasivos ms patrimonio
Activos es igual a Pasivos menos Patrimonio ACTIVOS = PASIVOS PATRIMONIO
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ACTIVO Activo Corriente Bienes y derechos que tiene la empresa en el corto plazo (un ao). Conformado por las cuentas que representan efectivo y por las que se espera que se conviertan en efectivo o sean consumidas en el corto plazo. Comprende: Disponible: Representa el efectivo Exigible: Documentos sobre los que la empresa tiene un derecho de cobro Realizable: Aquello que con la venta se convertir en efectivo Gastos pagados por anticipado: Desembolsos por un servicio o un bien que se recibir en el futuro y sern absorbidos como gastos en el ejercicio siguiente
PASIVO + PATRIMONIO Pasivo Corriente Deudas y obligaciones contradas con terceros cuyo vencimiento es antes del ao: Bancos: Sobregiros, pagares u otra lnea de crdito Proveedores: Facturas o letras pendientes de pago Estado: Impuestos y contribuciones sociales Empleados: Remuneraciones y participaciones Otros
Activo No Corriente: Bienes y derechos que posee la empresa en el largo plazo (ms de un ao). Conformado por todas aquellas partidas que no se convertirn en efectivo en el corto Plazo. Sus componentes son: Cuentas por cobrar a Largo Plazo: Derechos de la empresa que se convertirn en efectivo Inversin en Valores: Acciones y bonos de terceros que la empresa compra Activos Operacionales: Activos tangibles e intangibles
Pasivo No Corriente: Deudas contradas con terceros a largo plazo. conformado por: Deudas a largo plazo: Obligaciones con terceros Provisiones para beneficios sociales: Provisiones por compensacin por tiempo de servicios y jubilacin
Patrimonio: Valor contable de las acciones ordinarias, excedentes
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ACTIVO (Recursos Utilizados en) Disponibles Caja Bancos
PASIVO + PATRIMONIO (Recursos provenientes de) Terceros a Corto Plazo Salarios Cuentas por pagar: Proveedores Banco : sobregiros, pagares Estado: impuestos
Exigibles a Corto Plazo
Cuentas por Cobrar
Terceros a medio y Largo plazo Cuentas por pagar Prestamos bancarios Bonos Provisiones para beneficios sociales: compensacin por tiempo de servicios
Realizables
Clientes
Gastos pagados por adelantado Desembolsos por un servicio que recibir en el futuro Alquileres Seguros Otros: agua, luz
Garantas diferidas Ventas diferidas
Propietarios Capital social: aporte de los propietarios
Exigibles a Largo Plazo Cuentas por cobrar
Beneficios retenidos Utilidades acumuladas de la empresa
Inversin en Valores Acciones Bonos
Inmovilizaciones (activo fijo) Maquinaria , equipo Edificios Terrenos
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Ejemplo: Forma Horizontal Balance general en forma de cuenta ACTIVO Caja Bancos Mercanca Clientes $ 2,000.00 $ 500.00 $1,500.00 $ 1,000.00 $ 5,000.00 Total Activo PASIVO Proveedores Acreedores diversos Total pasivo Capital contable Total: pasivo + capital $ 800.00 $ 1,200.00 $ 2,000.00 $ 3,000.00 $ 5,000.0
Balance general en forma de reporte Consiste en anotar clasificadamente el activo y el pasivo en una sola pagina, de tal manera que la suma del activo se le pueda restar verticalmente la suma del pasivo para determinar el capital contable. Ejemplo:
ACTIVO Caja Bancos Mercancas Total Activo $2,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $5,000.00
PASIVO Proveedores Documentos Por pagar Acreedores diversos Total Pasivo $400.00 $1,100.00 $500.00 $2,000.00
CAPITAL CONTABLE: ----------------------------
$3,000.00 ----------------------------
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18.5. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS Al Estado de Ganancias y Prdidas tambin se le conoce como Estado de Rendimientos, Estado de Resultados, Estados de Ingresos y Gastos. Muestra los ingresos, gastos y beneficios (o prdidas) de una determinada empresa en un periodo concreto. Nos permite conocer cual ha sido la utilidad p perdida obtenida por la empresa en el desarrollo de sus actividades. Este estado presenta el resultado de las operaciones de una empresa durante un periodo y esta reportado sobre la base del principio devengado. La elaboracin del Estado de Ganancias y Prdidas tiene como objetivo la identificacin del movimiento tributario de la empresa. Se debe tener en cuenta que los ingresos y egresos estn referidos a su valor de venta, esto es sin estar afecto al IGV (Impuesto general a las ventas).
Modelo de Estado de Ganancias y Prdidas Ingresos Ingresos por ventas Total ingresos
Egresos (Compra de materias primas) (Mano de obra directa) (Costos indirectos de fabricacin)
Sub total de costos de produccin (Gastos administrativos y generales) (Gasto de ventas)
Utilidad Operativa (UO) Ingresos financieros Otros Ingresos
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII) (Gastos financieros: intereses de prstamos) (Otros)
Utilidad Antes de Impuestos (UAI) (Impuestos)
Utilidad Neta o Beneficio Neto
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Ejemplo: Estado de Ganancias y Prdidas VENTAS Costo de ventas Compras 0 11,000 0 50,000 -11,000 0
Utilidad bruta
39,000
Gasto de operacin Alquiler de oficinas Sueldos Depreciacin de maquinaria 4,000 5,000 1,000 0 0 -10,000
Utilidad operativa
29,000
Prdidas financieras Gastos por intereses 0 -2,000
Utilidad antes de impuesto
27,000
* Impuestos a la renta (0.30)
-8,100
Utilidad neta
18,900
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BIBLIOGRAFIA ANDIA VALENCIA, Walter. Proyectos de Inversin. Estratgica. 1 era Edicin, 2005. NASSIR SAPAG, Choin. Proyectos de Inversin, Formulacin y Evaluacin. Pearson Educacin de Mxico S.A, 2007. MIRANDA MIRANDA, Juan Jos. Gestin de Proyectos, Identificacin, Formulacin y Evaluacin. 5 a Edicin. MM Editores, 2005. CORDOVA PADILLA, Marcial. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Ecoe Editores, 2006. BACA URBINA, Gabriel. Evaluacin de Proyectos. 5a Edicin. Mc Graw Hill Interamericana ,2006 Ministerio de Economa y Finanzas. Instrumentos Metodolgicos en, Gua para Formulacin y Evaluacin
http://www.mef.gob.pe/DGPM/instrumentos.php. BECERRA MARSANO, Ana Mara y GARCIA VEGA, Emilio. Aspectos Bsicos de Marketing para la micro y pequea empresa. 1 a Edicin. Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico, 2009. BECERRA MARSANO, Ana Mara y GARCIA VEGA, Emilio. Planeamiento Estratgico para la micro y pequeas empresas. 1 Edicin. Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico, 2008. VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovacin Empresarial. 2 Edicin. Pearson Educacin de Colombia, 2001.
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ANEXO: SEGMENTACIN DE MERCADO
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1.
Para qu sirve la segmentacin de mercados? Hace mucho tiempo los cazadores aprendieron que corriendo detrs de varios conejos a la vez corran el riesgo de no atrapar ninguno. Lo mismo sucedi en las empresas, en algn momento ellas se dieron cuenta que tratando de satisfacer a todos los consumidores de la misma manera, se corra el riesgo de no satisfacer adecuadamente a ninguno de ellos. Por ello decidieron dirigirse a un tipo especfico de consumidores (o a varios si se tiene recursos), con el fin de aumentar las posibilidades de ser premiados con la fidelidad de estos.
2. Siempre fue importante la segmentacin de mercados? En realidad si, puesto que la mayora de empresas segmentaba su mercado de alguna manera (por ejemplo vendan solo en Lima y no en provincias, o se dedicaban a ropa de mujer y no de hombre etc., lo cual significaba que haba definido segmentos y escogido uno). Generalmente esta segmentacin se haca de manera inestructurada y "por olfato" con lo cual se podan cometer errores u omisiones importantes. En los ltimos tiempos las condiciones han cambiado grandemente, no solo en el Per sino en todo el mundo, y ello obliga a las empresas a afinar su segmentacin.
3. Qu cambios hacen ms necesaria la segmentacin de mercados en nuestros das? Entre los cambios que obligan a segmentar ms finamente el mercado se encuentran el tamao mayor de las ciudades, el incremento de la competencia, la mayor exigencia de los consumidores y el desarrollo de las tcnicas de investigacin de marketing. Hace 25 aos una empresa poda vender a todo Lima porque haba solo 1 o 2 millones de personas. Hoy es muy difcil tratar de satisfacer a los 8 millones de limeos, por lo cual conviene orientarse solo a una parte de ellos. Ello hace que se realicen economas que pueden luego ser transferidas a los clientes. Por otro lado, antes haba muy pocos contrincantes, mientras que hoy la liberalizacin ha hecho aparecer a muchos competidores. Ello obliga a concentrar las fuerzas en una parte del mercado para satisfacerla de manera excepcional, en lugar de luchar contra todos en todo el mercado. Hoy hasta los atletas se especializan (en 100, 400, 1000 mts., vallas, maratn etc.) dejando olvidado al multiatleta de otros tiempos.
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Adicionalmente, los consumidores se han vuelto mucho ms exigentes y piden ms a sus proveedores. El cliente se "engre" por que tiene muchos proveedores luchando por su preferencia, lo que lleva a las empresas a dedicarle mayor tiempo y esfuerzo personalizado (segmentado). Finalmente, las tcnicas de investigacin de marketing, cualitativas y sobre todo cuantitativas, han tenido un desarrollo inmenso en los ltimos aos, permitiendo anlisis sumamente finos, impensables hasta hace algunos aos. Las tcnicas de segmentacin modernas se basan justamente en estos desarrollos. 4. La segmentacin es til solo para las empresas chicas o medianas, que no pueden captar al mercado total? No exactamente. Las empresas grandes usan la segmentacin justamente para evitar canibalismo entre sus diferentes marcas y productos. Una empresa grande puede permitirse tener 3 o 4 marcas de caf instantneo y de caf pasado solamente si dirige cada una de esas marcas a un tipo especfico de consumidor (los que quieren un caf suave y barato, los que les gusta el caf fuerte y amargo, los que quieren un caf tradicional etc.). Si no fuera as le bastara tener una sola marca. El problema de la marca o producto nico es que nunca satisface bien a todos los consumidores (si se ofrecen solo ternos "mdium", sin duda los clientes altos y los bajitos quedarn descontentos). Ello abre la puerta para las empresas competidoras que podran dirigirse de manera ms especfica a cada uno de los segmentos. Al respecto, nuestra experiencia nos indica que la segmentacin de mercados es til (y utilizada) para empresas de muy diverso tamao. 5. Y entonces, qu es la segmentacin de mercados? La idea de dirigirse a un grupo especfico en lugar de a todo el mundo exige saber qu y cuntos grupos de consumidores existen, para luego elegir aquel o aquellos que se adapten mejor a nuestros productos, intereses o capacidades. El buscar estos grupos se llama Segmentacin de Mercados, que es "el proceso de analizar el mercado para identificar grupos de consumidores que tienen caractersticas comunes con respecto a la satisfaccin de necesidades especficas". 6. Cul es la base de la segmentacin? Se segmenta segn "la satisfaccin de necesidades especficas". En efecto, segmentar desde un punto de vista de marketing no es dividir el mercado por cualquier variable que
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identifique a un grupo, sino hacerlo segn aquellos aspectos que tienen relacin con nuestro producto. Por ejemplo, se debe dividir un mercado en funcin del sexo (hombres y mujeres) y decir que hay dos segmentos claramente definidos, solamente si el sexo es una variable que influye en el uso de nuestros productos. As, si vendemos ropa, sin duda el sexo es una variable relevante de segmentacin; pero si vendemos galletas tal vez las diferencias de sexo no sean tan relevantes y existan otras variables ms distintivas (como la edad). Lo mismo sucede con variables de segmentacin como el lugar de residencia, el nivel de ingreso o el nivel socioeconmico.
7. Cmo se segmenta? Todas las tcnicas de segmentacin parten de la observacin de la poblacin que se quiere conocer, para luego buscar separarla en grupos que tengan caractersticas comunes. Estas tcnicas pueden ser muy inestructuradas y basadas en el "olfato" de los gerentes o bastante avanzadas y cientficas como algunas tcnicas modernas. Todas ellas se pueden resumir en dos grandes tipos de tcnicas de segmentacin: las inductivas y las deductivas.
8. Cmo son las tcnicas de segmentacin inductivas? Las tcnicas inductivas son las ms tradicionales y consisten en escoger una o diversas variables para, a partir de ellas, dividir el mercado. Por ejemplo, se puede decidir dividir el mercado segn sexo, edad, cantidad usada de producto (usuarios intensos, medianos o ligeros), NSE (clase alta, media, baja etc.), zona geogrfica (cono norte, cono sur, etc.) o cualquier otra variable pre-establecida. Con este criterio (o con una mezcla de ellos) se analiza el mercado y se encuentran grupos. As, si se us el criterio de cantidad de uso podra verse que existen por ejemplo 22% de usuarios intensivos, 40 % de medianos y 38% de ligeros. Estos segmentos sern luego la base para estudios peridicos de recordacin, consumo, preferencias de productos etc. 9. Cmo son las tcnicas de segmentacin deductivas? Las tcnicas deductivas son mucho ms modernas e imparciales. En lugar de partir de criterios pre-establecidos (ingresos o NSE por ejemplo), aqu se recogen una cantidad muy
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amplia de variables de la poblacin de inters (usos, preferencias, actitudes frente al producto, comportamiento de compra, y tambin variables descriptivas clsicas como sexo, edad, ingreso etc.). Esa informacin es procesada por mtodos analticos derivados de la estadstica y matemticas avanzadas, agrupndose a las personas que comparten similitudes en diversas variables (llamados "clusters"). Un anlisis detallado de dichos grupos mostrar luego las razones que unen a estos grupos y que los diferencian del resto. 10. La segmentacin tiene que ser general, es decir para toda la poblacin, o puede ser relativa a un tipo especfico de producto o servicio? Existen segmentaciones de ambos tipos. Hay segmentaciones generales, que no corresponden especficamente a un tipo de producto como los Niveles Socio Econmicos A, B, C, D, E (deductiva) o los Estilos de Vida (inductiva), que realiza nuestra empresa (conservadoras, trabajadoras adaptadas, progresistas, afortunadas, tradicionales,
sobrevivientes, emprendedoras y sensoriales). Hay tambin segmentaciones especficas para un producto, una marca, un servicio de cualquier tipo. 11. Ejemplo de segmentos especficos Con el fin de guardar la confidencialidad de segmentaciones hechas para clientes especficos preferimos presentar un caso hipottico de segmentacin inductiva especfica: Los medicamentos. "Estudiando el mercado de medicamentos podramos encontrar que existen 4 tipos de consumidores a los que llamaremos: Obsesivos, Refractarios, Indiferentes y Bsicos. Sus caractersticas, que se sealan a continuacin, son referencias generales mayoritarias lo que significa que es posible que algunos individuos especficos no cumplan exactamente con una u otra variable sealada. Los obsesivos constituyen el 24% de la poblacin y son personas, mayoritariamente mujeres entre 30 y 50 aos (gran porcentaje de Conservadoras), de ingresos medios, casados con hijos o solteros mayores, que toman medicamentos en las dosis y horas exactas que les prescribieron, mayormente por mdicos, y que nunca se auto medican. Son fuertes usuarios de medicamentos etc. Los refractarios, el 18% de la poblacin, son personas en su mayora jvenes, de todos los NSE, ms hombres que mujeres, deportistas, que no les gusta tomar medicamentos y que
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cuando lo hacen toman lo mnimo indispensable hasta sentirse mejor. Sin embargo siempre buscan los medicamentos de la mejor calidad y no se interesan en el precio, etc. Los indiferentes, el 18% de la poblacin, son aquellos a los que les da lo mismo tomar o no tomar medicamentos, son muy descuidados al hacerlo y no llevan ningn control de lo que toman. Un poco ms hombres que mujeres, de edad igual al promedio de la poblacin, con educacin secundaria o superior bsica etc. Los bsicos, 33% de la poblacin, son personas de bajos recursos, de edad igual a la poblacin aunque con mayor tendencia a edades avanzadas y estilo de vida Sobrevivientes, que buscan siempre el medicamento ms barato que pueden encontrar. Van poco al mdico y generalmente se automedican o piden la opinin del farmacutico etc." 12. Qu se hace luego de segmentar? Luego de segmentar se debe definir una estrategia especfica para captar a cada segmento. As por ejemplo, una compaa farmacutica podra decidir fabricar una lnea de medicamentos genricos (sin marca) y de bajo precio, con distribucin masiva e informacin a los dependientes de farmacia (poca visita a los mdicos), dirigidos al segmento de los bsicos. Podra tambin dirigir su otra lnea de medicamentos con marca al segmento de los obsesivos, con altos precios pero abundante literatura adicional, fuerte nfasis en los mdicos y en la imagen de calidad en sus productos y empaques, entre otros aspectos. 13. Finalmente, que se logra con una buena segmentacin? Una empresa puede lograr muchas ventajas con una buena segmentacin. Con ella podr ahorrar en esfuerzos de publicidad y distribucin, pues se dirigir a un grupo limitado de consumidores. Eventualmente podr tambin ahorrar en costos de produccin, ya que sera capaz de eliminar aquellas marcas o lneas de productos innecesarias. Evitar costos innecesarios de luchar por partes de mercado poco atractivas o poco rentables y podr tener la tranquilidad y las ventajas de ser lder en un segmento en lugar de ser seguidor en varios. En fin, tendr la tranquilidad y las ventajas de aquel que sabe que tiene a sus clientes tan satisfechos que difcilmente mirarn a la competencia.
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14. Dnde interviene la decisin gerencial? La segmentacin no es una herramienta milagrosa. Una vez segmentado el mercado, el gerente de marketing debe decidir a qu segmento dirigirse y qu posicionamiento adoptar. Adems, debe perseverar en esa decisin para lograr resultados adecuados. El investigador nunca reemplaza al gerente y los milagros generalmente se dan en el largo plazo. 15. Qu tiene que ver todo esto con el "posicionamiento"? El posicionamiento es la manera en que un producto, marca o lnea de productos se ubica con respecto a las diferentes marcas. Es la "personalidad" del producto, la cual generalmente se define para adaptarse mejor a las caractersticas de los consumidores escogidos, es decir, a los segmentos escogidos. Fuente: Arellano marketing.
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VISION - MISION VALORES

DEBILIDADES- D Lista las Debilidades 1. 2.

Lista las Fortalezas 1.

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Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma mas seguida.

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MERCADO PROVEEDOR: Materias Primas y/o materiales directos

MERCADO COMPETIDOR: Empresas rivales

MERCADO DISTRIBUIDOR Canal de comercializacin

MERCADO CONSUMIDOR Demandantes de bienes o servicios

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ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE MERCADO

Anlisis de los Precios

Anlisis de la Disponibilidad de Insumos

Conclusiones del Estudio de Mercado

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Donde n representa el numero de encuestas a realizar (tamao de la muestra).

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Qu opina del envase de este producto?

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SONDEO DEL CONSUMO DE FRUTA DESHIDRATADA TIPO SNACK

d. .. 3. Qu tipos de comida natural consume Ud.? a. ..

d. Otros 6. Estara dispuesto a comer fruta deshidratada? a. Si b. No (Fin de la encuesta)

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d. Otras 8. Qu tipo de fruta deshidratada consume Ud.? a. Manzana b. Pia c. Mango

d. Pasas e. Otros 9. En qu lugares consume fruta deshidratada? a. Oficina b. Casa c. Gimnasio

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d. Internet e. Ferias f. Otros

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II. Datos Complementarios 1. Es casado Si No..

2. Edad 20-25 25-30 30-35.. 35-40 40 a ms..

3. Sexo Masculino Femenino

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