Aula 01

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 1 Ol, pessoal! Agradeo a confiana! Preparei com esmero um material que torne possvel acertar acima de 90% dos itens da prova. Abordaremos os seguinte tpicos nesta aula:
AULA 1 (30/07) 1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao (clssica at contingencial). 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930), reformas administrativas, a nova gesto pblica
Sumrio
1. Evoluo da Administrao ...................................................................................................................... 2 2. Modelos de Gesto (Escola Clssica) ....................................................................................................... 3 2.1. Administrao Cientfica........................................................................................................................ 4 2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional...................................................................................11 2.2.1. Teoria Clssica ..................................................................................................................................11 2.2.2. Modelo Burocrtico...........................................................................................................................16 2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao .............................................................................................22 2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao ...............................................................................................24 3. Teorias com nfase nas pessoas ..............................................................................................................27 3.1. Escola das Relaes Humanas .............................................................................................................27 3.2. Teoria Comportamental........................................................................................................................32 4. Teorias com nfase no Ambiente ............................................................................................................36 4.1. Teoria dos Sistemas..............................................................................................................................36 4.2. Teorias da Contingncia .......................................................................................................................42 5. Teoria do Desenvolvimento Organizacional ...........................................................................................49 6. Abordagens Modernas.............................................................................................................................52 7. As Reformas de Estado no Brasil Recente ..............................................................................................54 7.1. A Repblica Velha (1889-1930) ..........................................................................................................59 7.2. Reforma Burocrtica (1936)................................................................................................................60 7.2. A segunda onda de Reformas Administrativas ....................................................................................73 7.3 O perodo pr-militar (1961-1964) .......................................................................................................76 7.4. O Decreto-Lei 200................................................................................................................................78 7.5. O Programa Nacional de Desburocratizao........................................................................................83 7.6. O Retrocesso de 1988...........................................................................................................................88 7.7. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................90 7.8. Plano Diretor da Reforma do Estado.................................................................................................... 97 8. Lista de Questes ..................................................................................................................................108 9. Gabarito .................................................................................................................................................122
Prof. Marcelo Camacho
www.pontodosconcursos.com.br
1. Evoluo da Administrao Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos que estas existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas.
Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. os Neste homens sentido so instrumentos benefcios sociais coletivos para que
racionalmente
produzirem
individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga.
Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito acima est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional. Desta definio percebemos alguns elementos que compem uma
organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns.
Outra definio na mesma linha a de Maximiniano, segundo o qual organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho .
Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Conforme
veremos mais frente, esta uma caracterstica essencial dos sistemas abertos.
No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as organizaes precisam ser administradas. Para atender aos propsitos das organizaes foram desenvolvidas desde o final do sculo XIX at os nossos dias diversos modelos de gesto. Trata-se de diferentes abordagens, resultantes do avano do conhecimento e de realidades histricas distintas. Estes modelos esto calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos abordar cada uma delas.
Fonte: Chiavenato (2005)
2. Modelos de Gesto (Escola Clssica) As teorias administrativas surgem no final do sculo XIX junto com a complexidade das grandes organizaes e da produo em massa. Podemos
classificar as diversas teorias em quatro estgios ou nfase diferentes: teorias calcadas nas tarefas, na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. Iremos estudar as diversas teorias em cada um destes blocos enfticos.
Iremos abordar nesta aula demonstrativa as teorias baseadas nas tarefas e na estrutura, que compem a abordagem clssica da administrao. Elas foram desenvolvidas por Taylor e Fayol.
2.1. Administrao Cientfica
Foi uma das primeiras teorias formuladas a respeito das organizaes e tinham como preocupao a racionalizao do trabalho no dia-a-dia das fbricas.
Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915).
principal preocupao era a eliminao do desperdcio (reduo de custos) e o aumento da eficincia, por meio da sistematizao do trabalho. Diferenciou gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o mtodo de trabalho, enquanto aos ltimos caberia a execuo daquilo que foi planejado pelos gerentes. A nfase era na tarefa padronizada e fragmentada, portanto no nvel da tarefa. Cada trabalhador executaria um conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na mxima eficincia nas operaes realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar as tarefas.
Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir, publicados em em 1903 no estudo chamado Shop Management (Administrao de Operaes Fabris:
1. Principio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho.
2. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-deobra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais.
3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel.
4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. 2. Adaptao dos operrios tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho.
6 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.
A Organizao Racional do Trabalho
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos consistia em decompor - racionalizar - cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples, com isso padronizava-se o mtodo de trabalho, seus movimentos e o tempo destinado sua execuo.
2. Estudo da fadiga humana - eliminao de movimentos que desnecessrios, visando diminuio de esforos musculares.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio - a eficincia aumenta com a especializao, assim, o funcionrio limitava-se execuo rotineira do mesmo trabalho para ajustar-se aos padres descritos pelo mtodo e s normas de desempenho do mtodo.
4. Desenho de cargos e tarefas - compreende a definio de seu contedo (tarefas/ atividades), mtodos de execuo e relaes com outros cargos;
5. Incentivos salariais e prmios de produo - Taylor relacionou remunerao com quantidade produzida. O salrio era proporcional produo.
6. Conceito de homo economicus - as pessoas so motivadas exclusivamente por recompensas materiais, salariaise econmicas.
7. Condies ambientais de trabalho - iluminao, ventilao, arranjo fsico etc. deveriam ser favorveis para garantir aumento da eficincia.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas - so selecionados os mtodos, condizentes ferramentas, para fazer equipamentos, certa tarefa, a mquinas, etc. mais elimina
padronizao
desperdcios, variabilidade e diversidade no processo produtivo e incrementa nveis de eficincia. 9. Superviso funcional - a especializao do operrio deveria ser acompanhada da especializao do supervisor. Cada supervisor deve cuidar de determinada rea ou especialidade, possuindo autoridade somente naquela rea que supervisiona.
Neste
modelo
responsabilidade
pela
organizao
das
tarefas
exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operrios a execuo fiel daquilo que foi definido. Aos gerentes tambm caberia manter os operrios livres de interferncias externas que provoquem paralisao das atividades.
Contriburam tambm com a teoria da administrao cientfica o casal Gilbreth que focou ateno nos estudos dos tempos e movimentos, Henry Gant que desenvolveu um mtodo de remunerao baseado em alcance de metas (realizao do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson que elaborou uma lista com 12 princpios para a administrao. Ressalte-se que a idia prevalente a de que as pessoas trabalhavam exclusivamente para ganhar um salrio e recompensas maiores em dinheiro. Prevalecia assim o conceito de homem econmico (homo economicus). As condies de trabalho para a Administrao Cientfica 1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.
2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.
3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.
Esta teoria se caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e pelo modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno da empresa sem nenhuma preocupao com o ambiente externo. A Administrao Cientfica visualiza as empresas como se estivessem no vcuo, autnomas, hermeticamente fechadas, caracterizando-se assim por ter uma abordagem de sistema fechado. Ela no considera as variveis extrnsecas (ambientais, econmicas, polticas e sociolgicas).
uma teoria mecanicista, pois concebe a organizao como um arranjo esttico e rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considerou as organizao informais. O indivduo era considerado como "algo" sem capacidade alguma de pensar, servia somente para executar.
Vejam estas questes

ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.
Para Taylor o operrio deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi ordenado, a funo de planejar as aes era dos gerentes. Operrio com iniciativa, na teoria da administrao cientfica, era uma aberrao. Portanto a afirmativa est ERRADA!
ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management (Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.
Perfeito, pessoal! Taylor publicou em 1903 o estudo chamado Shop Management (Administrao de Operaes Fabris), no qual propunha sua filosofia de administrao, que abrangia quatro princpios, como vimos em aula:
I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada tarefa; II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas; III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o mtodo escolhido; IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est sendo executado.
Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto principal para o desenvolvimento do processo de produo.
Nada disso Pessoal! Tanto Taylor quanto Fayol defendiam a especializao do trabalho operrio. Uma tarefa deveria ser reduzida menor unidade possvel de especializao, que tornasse mais rpido e econmico o processo produtivo. Falaremos sobre Fayol mais frente.
Portanto a afirmativa est ERRADA!
10
2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas na Europa e tinham o objetivo de estruturar toda a organizao para a produo, de cima para baixo, e no somente o nvel de produo como a Administrao Cientfica americana.Foram quatro movimentos
distintos:Teoria Clssica, Modelo Burocrtico, Teoria Estruturalista e Teoria Neoclssica. Veremos nesta aula a teoria clssica.
2.2.1. Teoria Clssica Foi formulada pelo engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). A diviso do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no topo da organizao e teria seis funes bsicas: Tcnica, Comercial, Financeira, Segurana e Contbil. Este o embrio da
departamentalizao que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e Uwick, seguidores de Fayol.
Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender aos quatorze princpios gerais e universais da administrao. Seus princpios incluam a diviso do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e direo, a centralizao, a preocupao com a remunerao dos empregados e manuteno da ordenao dos materiais no local de trabalho.
11
Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes; Autoridade e Responsabilidade - o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e
responsabilidade. A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder; Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na
12
organizao. o Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes;
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa dos subordinados
Linha de Comando (Hierarquia ou cadeia escalar) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Hierarquia a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas;
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
13
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos
14
Vejam esta questo:

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao cientfica preocupavase com a racionalizao do trabalho, por isto podemos dizer que havia preocupao com a eficincia. Esta mesma preocupao orientou os formuladores da Teoria Clssica, porm com o pressuposto de que deveriam organizar o trabalho. Lembram dos princpios de Fayol? A preocupao com a motivao dos funcionrios da Teoria Comportamental.
ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.
Perfeito, pessoal! Alguns autores incluem a administrao cientfica de Fayol na abordagem clssica da Administrao. Foi por isto que eu a inclui em nossa aula. Tanto Fayol quanto Taylor se preocupavam com a racionalizao do trabalho, com a reduo do tempo utilizado para exercer as tarefas, atravs da correta organizao do processo de trabalho. Um exemplo disto foi o estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor. Consistia em cronometrar os movimentos dos trabalhadores e dividi-los nas tarefas que realizava. Taylor chamava isto de unidade bsica de trabalho. Aps cronometrar os tempos das unidades bsicas de trabalho ele encontrava a melhor maneira de execut-las, racionalizando o processo produtivo. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas.
15
Pessoal, a experincia de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, faz parte do Enfoque Comportamental da Administrao, uma perspectiva que considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das
organizaes e de seu desempenho, ao contrrio da abordagem clssica da administrao que colocava as pessoas em segundo plano. Na abordagem clssica da administrao as pessoas eram consideradas recursos de produo. A Prioridade era a eficincia da Produo. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de humanizao do trabalho e de democratizao da administrao.
Pessoal, a teoria clssica preocupava-se com a racionalizao do trabalho, com a eficincia da produo. Era baseada na hierarquia, na autoridade e responsabilidade e na unidade de comando. No havia espao para participao democrtica na administrao. O pressuposto era uma liderana centralizadora. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
2.2.2. Modelo Burocrtico A crescente complexificao da produo e das organizaes na primeira metade do sculo XX tornou os princpios elaborados por Fayol insuficientes para responder s necessidades de organizao das empresas. Surge ento um movimento que resultou na elaborao da Teoria da Burocracia. Este modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio.
A principal caracterstica do modelo a racionalidade, ou seja, adequao dos meios aos fins. Isto significava que para a consecuo dos objetivos da organizao deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organizao e
16
no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra caracterstica do modelo.
Weber descreve os tipos puros de dominao com base na vigncia de sua legitimidade, que pode ser, primordialmente: a) dominao racional (legal): baseada na crena na legitimidade das ordens estatudas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao;
b) dominao tradicional: baseada na crena cotidiana na santidade das tradies vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradies, representam a autoridade;
c) dominao carismtica: baseada na venerao extracotidiana da santidade, do poder herico ou do carter exemplar de uma pessoa e das ordens por esta reveladas ou criadas.
O modelo burocrtico baseado na dominao do tipo racional-legal, em que as pessoas obedecem regras e estatutos.
O modelo burocrtico enfatiza tanto a diferenciao ( diviso do trabalho e especializao), quanto a integrao ( hierarquia e regras escritas). Segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
17
Diviso do Trabalho; Hierarquia; Regras e regulamentos; Formalizao das comunicaes; Competncia tcnica (seleo e promoo); Procedimentos tcnicos.
Disfunes da Burocracia As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins. Esquece-se dos resultados em prol do processo.
Vejamos as disfunes: 1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado. Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente;
2. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo precisa ser escrito. 3. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser registrado e documentado. 4. Resistncia mudanas. Como tudo padronizado o funcionrio acostuma-se rotina e resiste s tentativas de alterao do padro anterior. 5. Despersonalizao do relacionamento. A burocracia est baseada em cargos. No importa quem os ocupa. O relacionamento impessoal. 6. Categorizao do relacionamento. A hierarquia tem papel central na burocracia. Assim quem toma decises est no topo da hierarquia e geralmente no tem contato com o problema. O relacionamento assim baseado em categorias hierrquicas.
18
7. Superconformidade s rotinas e procedimentos. A base da burocracia a padronizao das rotinas e procedimentos. O apego irrestrito s norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa. 8. Exibio de sinais de autoridade. A burocracia baseada na hierarquia, assim constri-se mecanismos para diferenciar e identificar os diferentes nveis hierrquicos em detrimento dos demais. 9. Dificuldades com clientes. A burocracia auto-referida. Ela volta-se para dentro da organizao, para o cumprimento das normas, para a hierarquia. O atendimento ao pblico alvo da organizao feito de acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente.
O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.
Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
Pessoal, ateno! Esta afirmativa est ERRADA! A teoria da Burocracia prev a formalizao das estruturas e no o contrrio.
ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente em que as organizaes esto inseridas.
A afirmativa est ERRADA! A teoria dos sistemas que apresenta nfase nas contingncias do ambiente.
19
ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
Perfeito! A adequao dos meios aos fins, o princpio da racionalidade, era a base da teoria da burocracia. A burocracia preconizava a profissionalizao, a especializao tcnica. As burocracias baseiam-se na autoridade racionallegal, ou seja a autoridade das leis. Os trabalhadores recebiam salrios para executar tarefas preestabelecidas. Desta forma a afirmativa est CERTA!
ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de procedimentos e regras.
Exatamente!
burocracia
tinha
como
um
de
seus
princpios
impessoalidade. Significava que as relaes deveriam se basear nas regras e regulamentos. So estas normas que devem pautar os comportamentos das pessoas e no a vontade ou capricho de alguns. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.
Nada disso! A burocracia est pautada na autoridade racional-legal. Isto significa que a autoridade est baseada no conjunto de normas e regulamentos que rege uma sociedade ou uma organizao. So estes estatutos legais que conferem autoridade no sistema burocrtico. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do trabalho concludo.
20
Perfeito! Max Weber ao construir a teoria da Burocracia idealizou um sistema em que a racionalidade fosse priorizada, ou seja, a obteno eficiente de resultados, o menor custo, com o menor esforo, atravs da organizao racional dos meios de produo. Portanto, a afirmativa, est CERTA!
ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas.
Exatamente, pessoal! Na teoria burocrtica de Weber, o funcionrio age respeitando as normas e regulamentos, a prescrio ordenada e hierrquica do trabalho. Lembrem-se, segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so:
1. Diviso do Trabalho; 2. Hierarquia; 3. Regras e regulamentos; 4. Formalizao das comunicaes; 5. Competncia tcnica (seleo e promoo); 6. Procedimentos tcnicos. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentao.
isto mesmo, pessoal! Esta necessidade diz respeito duas das disfunes da Burocracia, que vimos em aula. Vejam:
1. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo precisa ser escrito.
21
2. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser registrado e documentado
ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.
Absolutamente correto! A autoridade racional-legal prev que as pessoas ajam segundo as normas e regulamentos, ou seja, o comportamento das pessoas na burocracia previsvel. Elas realizam o que se espera delas. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana.
Nada disso! A burocracia preconiza a eficincia, e filas so um claro sinal de ineficincia. No entanto, uma das disfunes da Burocracia que o sistema auto-referido, ou seja, volta-se para dentro das organizaes. Os meios transformam-se em fins. Assim, o mais importante torna-se o cumprimento das regras, dos processos, mesmo que isto signifique o esquecimento do atendimento das necessidades do cliente. Portanto, a afirmativa traz tona uma das disfunes da burocracia e no uma de suas caractersticas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao Por volta da dcada de 1950 elaborou-se esta teoria como desdobramento da teoria burocrtica, baseada na sociologia organizacional, porm
questionando o modelo burocrtico. A teoria estruturalista juntou as
22
abordagens da Teoria Clssica e da Escola das Relaes Humanas (que veremos mais frente). A perspectiva desta teoria era transpor a fronteira da organizao e olhar para fora dela. As organizaes eram percebidas como sistemas abertos. Falaremos sobre a teoria dos sistemas, mais frente. Percebia-se o mundo como um conjunto de organizaes
interdependentes. Para dentro da organizao tambm se admitia a necessidade de interdependncia entre seus componentes. O receiturio normativo era deixado de lado em prol de uma abordagem compreensiva das organizaes e da administrao. Aqui a teoria baseia-se no conceito de Homem Organizacional. Vejam esta questo
ITEM 18. (FCC/2008/METR-SP/ANALISTA - ADMINISTRAO DE EMPRESAS) A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da administrao a) neoclssica. b) cientfica. c) de relaes humanas. d) clssica. e) estruturalista.
Pessoal, j observamos que as teorias cientfica e clssica estavam baseadas em sistemas fechados, em que o ambiente externo no era importante. Veremos mais a frente que a teoria neoclssica concentrou-se na elaborao do processo administrativo, com forte preocupao com eficincia e eficcia. J a escola das relaes humanas pautou-se pela nfase nas relaes informais e ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como propulsor do aumento da eficincia organizacional.
23
A teoria estruturalista, esta sim, pautou-se pela nfase nos sistemas abertos e na interdependncia entre organizaes, e entre partes da organizao. O gabarito ento a alternativa E.
ITEM 19. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO) A abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho.
Negativo minha gente! Veremos frente que esta uma caracterstica da Escola das Relaes Humanas. A teoria estruturalista, como vimos, pautouse pela nfase nos sistemas abertos e na interdependncia entre
organizaes. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao Esta uma teoria tambm chamada de Escola do Processo Administrativo, pois concebe a administrao como um processo cclico e contnuo que tem quatro funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Consiste na reafirmao dos princpios clssicos, retirando o excesso de prescrio e normatizao. Veja o quadro com as quatro funes:
24
Os principais autores desta escola so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. H tambm os autores da escola da Administrao por Objetivos, que no se preocupavam em se alinhar dentro de uma viso comum.
Aqui o trabalho em diferentes instncias hierrquicas encarado como interdependente. Existem duas medidas principais: Eficcia e Eficincia. A eficincia a relao entre custos e benefcios. Preocupa-se com os meios, com os mtodos e sua adequao aos custos para o alcance dos objetivos. J a eficcia diz respeito aos resultados alcanados. a medida do sucesso com relao aos objetivos planejados. Em outras palavras: eficincia fazer do modo correto e eficcia alcanar resultados. Veja o quadro abaixo:
Este assunto foi questo da FGV.
25
ITEM 20. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta. (A) Eficincia um conceito limitado. (B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao. (C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz. (D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao. (E) Eficcia um conceito abrangente.
O gabarito a letra C. Uma organizao pode fazer corretamente as coisas e ainda assim no alcanar os resultados desejados. A alternativa A est correta. Eficincia um conceito limitado, diz respeito aos meios. A alternativa B est correta. Eficincia est relacionado aos mtodos, aos processos internos. A alternativa D est correta. Eficcia alcance de resultados, portanto est relacionado a metas. A alternativa E est correta. Eficcia um conceito abrangente. Pressupe o alcance de resultados, no s a economia dos meios utilizados para atingir determinado objetivo, mas a concretizao daquilo que uma organizao prope.
Inserida na Teoria Neoclssica estava a Administrao por Objetivos (APO). A APO enfatizava o resultado final e no os meios ou mtodos de trabalho. Esta abordagem administrativa serviu de inspirao para a APPO
(Administrao participativa por objetivos) que consiste num mtodo de avaliao de desempenho. A Teoria Neoclssica baseia-se em dois conceitos de homem: Homem Organizacional e Administrativo.
ITEM 21. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representada por Drucker, entre outros autores.
26
Perfeito, pessoal! A escola Neoclssica a escola do processo administrativo, da preocupao com os resultados, com a eficincia e a eficcia! Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 22. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO) A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclssica da administrao.
Nada
disso
pessoal!
trabalho
interdependente
entre
os
nveis
hierrquicos na abordagem neoclssica da administrao. Tanto o nvel operacional, como o ttico e o estratgico so importantes no alcance dos resultados, da eficincia e da eficcia! Portanto,a afirmativa est ERRADA!
3. Teorias com nfase nas pessoas As teorias anteriores no se preocuparam com as pessoas em suas formulaes. A partir da dcada de 1920 alguns pesquisadores iniciaram estudos para avaliar a influncia dos grupos sociais nas organizaes. Foram duas as teorias neste sentido: Escola das Relaes Humanas e Teoria Comportamental.
3.1. Escola das Relaes Humanas
Inaugurada pela pesquisa na fbrica Western Eletric em Wawthorn em 1924. Foi uma pesquisa que utilizava tcnicas cientficas (ainda incipientes) para avaliar o comportamento humano no trabalho. Avaliou os efeitos das condies fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho. Apesar das tcnicas ainda rudimentares utilizadas na pesquisa foi possvel demonstrar a relao entre mudanas nos horrios de trabalho, nas tarefas executadas e nos incentivos salariais e a melhoria da produtividade.
27
Esta pesquisa ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como propulsor do aumento da eficincia organizacional.
Concluses da Experincia em Hawthorne A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destaco a seguir as principais concluses.
1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.
4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao
28
participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema
especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.
6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
Em sntese, algumas das concluses da escola de relaes humanas so que o trabalho uma atividade social, o ser humano motivado pela necessidade de estar junto e de ser reconhecido e que a convergncia dos mtodos tradicionais para a eficincia, em detrimento da cooperao humana, promovia o conflito na sociedade industrial.
Vejam no quadro abaixo o comparativo entre a teoria clssica e a escola das relaes humanas.
29
Em funo destas concluses elaborou-se o conceito de homem social (homo social) em contraposio ao de homem econmico prevalecente at ento. No entanto esta teoria permanecia prescritiva e normativa.
Vejam como a FGV cobrou este assunto:

ITEM 23. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira: (A) da administrao cientfica. (B) da escola das relaes humanas. (C) da teoria clssica da administrao. (D) do modelo burocrtico. (E) da teoria comportamental da administrao
O gabarito a letra B. Isto mesmo! Ao ressaltar o homem como ser social e que coopera, a escola das relaes humanas enfatiza os grupos informais. Todas as outras so teorias formalistas.
Agora vejamos estas questes da CESPE:
30
ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) Os estudos da escola das relaes humanas, tal como os da teoria clssica, apoiavam-se na anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, tendo sido objetos de pesquisa a motivao, a liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.
Pessoal, a afirmativa comeou errada, ao igualar a perspectiva teoria clssica coma escola das relaes humanas! So perspectivas antagnicas. A escola das relaes humanas preocupou-se com o efeito das condies fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho. A inteno era avaliar o comportamento humano no trabalho. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 25. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) A experincia de Hawthorne corroborou a ideia clssica de que o volume de produo gerado por um operrio dependia, principalmente, de habilidade ou de inteligncia.
Nada disso pessoal! As concluses da experincia de Hawthorne apontam que o nvel de produo resultante da integrao social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 26. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) Na escola das relaes humanas, o modelo homo social foi substitudo pelo modelo denominado homo economicus.
Negativo novamente pessoal! O modelo de home da escola de relaes humanas o homem social ou, em latim, homo social, que substitua o modelo da teoria clssica, que era o de homem econmico. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
31
3.2. Teoria Comportamental
A teoria comportamental surge na dcada de 1950 em decorrncia da escola de relaes humanas. A viso aqui era descritiva e explicativa. Comearam a surgir diversos modelos de motivao, liderana e comunicao. A perspectiva nesta teoria que as pessoas esto constantemente tomando decises sobre sua participao e permanncia nas organizaes. A teoria comportamental d especial nfase ao ser humano e s suas relaes com o trabalho. Alguns exemplos de teorias desenvolvidas nesta abordagem so a teoria X e Y de Douglas McGregor e as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg. Como as teorias de Maslow, Herzberg e McGregor esto associadas Teoria Comportamental no custa dar uma olhada em seus pressupostos.
Hierarquia das Necessidades de Maslow O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser
hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista as necessidades em cada nvel da hierarquia.
32
Teoria dos dois fatores de Herzberg Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados:
1.Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes.Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.
2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir
como
executar
trabalho,
uso
pleno
de
habilidades
pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. Par Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:
Fonte: Chiavenato (2005
Vamos dar uma olhada na teoria X e Y de McGregor.
A teoria X preconiza as principais premissas da natureza humana adotadas pelas escolas tradicionais da administrao. J a teoria Y contm as premissas da natureza humana segundo a abordagem das relaes humanas. Vejam o quadro a seguir:
34
Nesta Teoria o conceito o de Homem Administrativo.
ITEM 27. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades.
Perfeito, pessoal! Maslow elaborou a teoria da hierarquia das necessidades humanas como esquema explicativo da motivao humana. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Resolveremos mais questes sobre as perspectivas de Maslow e Herzberg na aula 3 quando tratarmos do tpico motivao.
35
4. Teorias com nfase no Ambiente Estas teorias surgem na dcada de 1960 com a abordagem dos sistemas abertos. Nesta abordagem a organizao um sistema que interage dinamicamente com o ambiente externo. Esto includas nesta perspectiva a teoria dos sistemas e a teoria da contingncia. O ponto de partida para a noo de ambiente nas teorias administrativas forma as ideias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em torno da organizao prov os recursos necessrios para o seu
funcionamento e recebe os produtos resultantes da organizao. Concluram ento que este ambiente era fonte de ameaas e oportunidades. Desta premissa deduziram que era necessrio conhecer este ambiente e ajustar o processo produtivo s demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores, clientes, postos de gasolina concorrentes) ou uma fbrica de automveis inserida em um ambiente complexo ( inmeros fornecedores, concorrentes em todo o pas e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc). Vejamos as duas teorias includas nesta perspectiva.
4.1. Teoria dos Sistemas
A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente externo passou a ser considerado no estudo das organizaes. A
preocupao anterior era estudar o interior da organizao. A Partir da Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizaes de fora para dentro. A organizao deixa de ser uma varivel independente para ser uma varivel dependente. Segundo o professor Chiavenato um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um
36
objetivo,
operando
sobre
dados/energia/matria
para
fornecer
informaes/energia/matria. Os sistemas podem ser fechados ou abertos. Nos sistemas fechados ou mecnicos as relaes com o meio externo so conhecidas. J nos sistemas abertos as relaes com o meio externo no podem ser previstas pois esto em contnua interao e transformao.
A Teoria dos Sistemas concebe as organizaes como sistemas abertos. Isto significa que elas esto em processo contnuo e incessante de trocas com o meio ambiente. As organizaes fazem parte de um sistema maior que a sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (sadas). Estas
trocas no so exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma dinmica. Eis a diferena para os sistemas fechados (mquinas e equipamentos) em que as entradas e sadas so perfeitamente conhecidas. Abaixo listo as caractersticas das organizaes como sistemas abertos:
1.
Importao e Exportao:
de um lado existe a importao de
insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportao de produtos ou servios para abastecer o ambiente;
2.
Homeostasia: o princpio garantidor do equilbrio dinmico dos
sistemas, com a manuteno do status quo interno. Garante o fluxo contnuo de entrada e sadas, e por conseguinte, a sobrevivncia do sistema. Produz a rotina e a conservao do sistema.
3.
Adaptabilidade: o processo de ajustamento do sistema em face
da retroao recebida das sadas. Desta forma pode-se alterar as entradas de forma que o status quo permanea inalterado. De forma
37
contrria homeostasia a adaptabilidade leva mudana e inovao em busca do ajustamento do ambiente interno ao ambiente externo;
4.
Morfognese: a principal caracterstica identificadora dos
sistemas abertos: capacidade de modificar a si prprio de maneiras estruturais, como decorrncia da adaptabilidade;
5.
Negentropia ou entropia negativa: entropia o processo de
tendncia exausto e desaparecimento das organizaes. a degradao tpica dos sistemas fechados. Para se prevenir deste processo os sistemas abertos importam uma quantidade maior de energia do meio externo do que devolvem. Assim usam esta reserva para alimentar suas estruturas e compensar as perdas de energia na entrada e sada;
6.
Sinergia: o processo de esforo simultneo em prol da realizando um efeito multiplicador dos esforos
organizao,
realizados. O resultado dos esforos sinrgicos so potencialmente maiores do que a simples soam dos esforos. Veja a esquematizao da organizao como sistema aberto abaixo:
38
A abordagem sistmica do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock
Psiclogos e Socilogos da Instituto Tavistock idealizaram a organizao como sistema sociotcnico que interage continuamente com o ambiente. Segundo Chiavenato este sistema composto por dois subsistemas:
1.
Subsistema Tcnico que composto pela tecnologia, o territrio
e o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente fsico, os equipamentos e as tcnicas operacionais, etc. Este subsistema responsvel pela eficincia potencial da organizao.
2.
Subsistema
Social
que
composto
pelas
pessoas,
suas
caractersticas fsicas e psicolgicas,as relaes sociais entre as pessoas que executam uma tarefa e as exigncias da organizao para as situaes de trabalho.
Uma outra abordagem mais recente das organizaes como sistemas abertos a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizaes para eles so: 1. As organizaes so sistemas abertos. Realizam importao e
exportao com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servemse de um sistema de retroao negativa.
2.
Estado firme e homeostasia dinmica. A estabilidade do sistema
mantida constante para evitar a entropia (desaparecimento).
3.
Diferenciao. Existem mltiplos papis e funes.
4.
Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho,
para se atingir o mesmo resultado.
39
5.
Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o
ambiente. Estas definem o raio de ao do sistema.
6.
Cultura e clima organizacional. fruto das interaes entre os
diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada organizao cria sua prpria cultura, como resultado de processos mpares.
7.
Eficincia
eficcia
organizacional.
Para
os
dois
autores
eficincia diz respeito ao quanto de entrada de uma organizao resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. J a eficcia refere-se maximizao do rendimento para a organizao.
8.
Organizao como um sistema de papis. Uma organizao
formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por mltiplos atores.
A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O indivduo tem papis dentro da organizao e mantm expectativas com relao ao desempenho dos papis das demais pessoas, dentro e fora da organizao.
Vejamos como a CESPE cobrou isto.

ITEM 28. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.
Pessoal, a afirmativa est CERTA! Vimos em nossa aula que um sistema pressupe entradas, sadas e trocas. Na esquematizao da aula vimos que um sistema est inserido em um ambiente. Desta forma a afirmao est
40
correta,pois basicamente um sistema necessita destas quatro estruturas para existir.

ITEM 29. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.
Pessoal, esta afirmativa est ERRADA! A Teoria dos Sistemas revoluciona o pensamento da administrao, ao introduzir novos elementos na anlise dos ambientes produtivos. Pode-se afirmar que a anlise do ambiente externo, desconsiderada nas escolas clssicas, introduz inmeras variveis na anlise da organizao.
ITEM 30. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.
Perfeito! A afirmativa est CERTA! A Teoria dos Sistemas est inserida na abordagem contingencial da administrao.
ITEM 31. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.
Nada disso, pessoal! Um sistema est baseado em uma estrutura com trs elementos interdependentes, entradas, processo e sadas. Qualquer uma destas funes so interdependentes, ou seja, dependem da estrutura do sistema. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 32. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.
Absolutamente errado pessoal! O comportamento humano visto de maneira diversa pelas diferentes teorias da administrao. A escola
41
comportamental foca no comportamento humano como a essncia das organizaes, enquanto a escola clssica tem seu foco nas tarefas e na estrutura organizacional. A escola contingencial preconiza que o
comportamento humano uma varivel importante a ser avaliada nos sistemas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas essenciais.
Perfeita a afirmao! Um sistema um todo interdependente. Separ-lo em partes significa cortar suas ligaes e portanto sua eficcia. O prprio termo sistema pressupe a coexistncia necessria. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 34. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo ao meio externo.
Exatamente! A estrutura interdependente de um sistema aberto pressupe trs elementos: entradas, processos (transformaes) e sadas. Portanto, a afirmao est CERTA!
4.2. Teorias da Contingncia
A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo das circunstncias. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experincia e pela evidncia, e no pela razo. A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de
42
um ambiente tambm variado. Os estudos recentes sobre as organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura da organizao e seu funcionamento so dependentes da sua interface com o ambiente externo
Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia, tornando-se necessrio um modelo apropriado para cada situao. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais, bem como as variaes no ambiente ou na prpria tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.
com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as
caractersticas organizacionais, assim, no h uma nica melhor maneira de se organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao. As caractersticas organizacionais somente podem ser
atendidas mediante a anlise das caractersticas ambientais com as quais se defrontam.
A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional
43
entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepo da organizao e o seu funcionamento so
dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que no h um nico e melhor jeito de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Em outras palavras, essas condies so ditas "de fora" da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura e os processos internos da
organizao. Dois socilogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisas relacionando prticas administrativas com o ambiente externo, classificaram as organizaes industriais em dois tipos: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A perspectiva sistmica.
As organizaes mecansticas so prprias de ambientes estveis e permanentes enquanto as orgnicas so adequadas para condies
ambientais de mudana e inovao.
44
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS MECNICOS E ORGNICOS Caractersticas Sistemas Mecnicos Estrutura Organizacional Burocrtica, permanente, rgida e definitiva Autoridade Baseada na hierarquia e no comando Desenho de cargos e Tarefas Definitivo. Cargos estveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes Processo Decisorial Comunicaes Confiabilidade em: Decises centralizadas na cpula da organizao quase sempre verticais Regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa Princpios gerais da Teoria Clssica Estvel e permanente
Sistemas Orgnicos Flexvel, mutvel, adaptativa e transitria Baseada no conhecimento e na consulta Provisrio. Cargos mutveis, redefinidos constantemente. Ocupantes polivalentes Decises descentralizadas ad hoc (aqui e agora) quase sempre horizontais Pessoas e comunicaes informais entre as pessoas Aspectos democrticos da Teoria das Relaes Humanas Instvel e dinmico.
Princpios Predominantes
Ambiente Fonte: Chiavenato (2003)
Isto caiu em questo da FGV! Vejamos:

ITEM 35. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica dos organizacionais. (A) Autoridade baseada no conhecimento. (B) Processo decisorial ad hoc. (C) Estrutura definitiva. (D) Comunicaes quase sempre horizontais. (E) Ambiente instvel
sistemas
mecnicos
Fcil, no? O gabarito a letra C. Organizaes mecansticas ou mecnicas caracterizam-se por ter estrutura definitiva ou permanente.So estveis. Todas as outras alternativas esto erradas, so caractersticas dos sistemas orgnicos. Vejamos outra questo sobre este tema
45
ITEM 36.(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) De acordo com a Teoria das Contingncias, h dois tipos de sistemas organizacionais: mecanicistas e orgnicos. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. A rigidez uma caracterstica dos sistemas mecanicistas. II. A previsibilidade uma caracterstica dos sistemas orgnicos. III. O ambiente estvel uma caracterstica dos sistemas orgnicos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
J vimos isto! O gabarito a letra A.
A afirmativa I est correta. De fato os sistemas mecnicos so estveis, permanentes, avessos mudana, e portanto rgidos. As afirmativas II e III esto erradas. So caractersticas dos sistemas mecnicos. J na dcada de 1970, Lawrence e Lorsch inauguraram a teoria da contingncia. Atravs dos resultados de suas pesquisas demonstraram que as organizaes utilizam dois mecanismos bsicos de funcionamento: a diferenciao e a integrao administrativas. A diferenciao diz respeito subdiviso das organizaes em departamentos com tarefas especializadas. Cada departamento reage somente parte do ambiente que relevante para sua atividade. As demandas de ambientes especficos correspondero departamentos na organizao, com os quais se relacionaro.
A integrao o processo oposto: do ambiente externo surgem presses para que haja unidade de esforos entre os vrios departamentos da organizao.
Chiavenato ressalta que os dois mecanismos so opostos e antagnicos. Quanto mais diferenciao existe na organizao mais difcil a soluo de
problemas.
Contudo,
as
organizaes
que
conseguem
se
diferenciar
(processo tpico do crescimento da organizao) e ao mesmo tempo conseguem integrar todas estas partes garantiro sucesso.
A abordagem contingencial manteve o foco nas tarefas, nas pessoas e na estrutura organizacional e agregou a perspectiva da sobrevivncia e do crescimento em ambientes mutveis. Nesta perspectiva tudo mutvel, tudo relativo, tudo contingente. O contexto ambiental que vai ditar os rumos das operaes das empresas. As que se adaptam so bem sucedidas.
A Teoria da contingncia baseia-se no conceito de Homem Complexo.
Vejam esta outra questo da FGV.

ITEM 37. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O gabarito a letra D. Vejamos as afirmativas. A afirmativa I est correta, uma vez que a natureza das organizaes para a teoria da contingncia sistmica. A afirmativa II est errada. justamente o contrrio. Nesta teoria tudo contingencial, tudo mutvel, e portanto incompatvel com princpios universais.
47
A afirmativa III est correta, o contexto ambiental que dita o rumo da organizao.
Agora, vejamos como a CESPE cobrou este assunto
ITEM 38. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO) A abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que influenciam as organizaes.
Perfeito pessoal! O ambiente que dita as regras da organizao administrativa. So imperativos a determinar as organizaes. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 39. (CESPE/UAB/2010/ ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) As caractersticas ambientais so variveis independentes, ao passo que as caractersticas organizacionais so variveis dependentes.
Perfeito, pessoal! As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas, ou caractersticas organizacionais i so variveis dependentes.Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 40. (CESPE/UAB/2010/ ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) Tericos dessa corrente entendem que a estrutura e o funcionamento da organizao so contingentes situao externa, ou seja, a organizao conta com uma nica e exclusiva forma de operar.
Nada disso pessoal! Contingente ser flexvel, mutvel, adaptvel s situaes externas que so variveis independentes. Desta forma no pode existir uma nica forma de operar para a teoria contingencial. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
48
5. Teoria do Desenvolvimento Organizacional A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana.
Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando com sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao.
A Teoria do D.O. considera que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional enfatiza que a remunerao no o nico elemento motivador, mas que a satisfao depende da compatibilizao entre interesses individuais e organizacionais.
Os autores do DO salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas

49
orgnicas
adaptveis,
capazes
de
resolver
problemas,
as
inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana
desenvolvimento
organizacional
apresenta
novos
conceitos
de
organizao, de cultura e de mudana organizacional dentro de pressupostos da teoria comportamental. O processo de desenvolvimento organizacional constitudo basicamente por trs etapas: colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno.
Vejam esta questo
ITEM 41. (FCC/2009/PGE-RJ/TCNICO SUPERIOR ADMINISTRADOR) Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as abordagens mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que criticaram esses paradigmas: I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e Cientfica, que os conflitos entre objetivos individuais e organizacionais no so incontornveis e podem ser evitados atravs de tcnicas de condicionamento. II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma viso anatmica e estrutural da empresa, entendida como uma sntese de diferentes rgos que compem a estrutura organizacional. III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da Administrao, afirmando que trabalhadores em melhores condies psicossociais e emocionais alcanam melhores nveis de produtividade, independentemente das condies fsicas e tcnicas.
50
IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na remunerao como nica motivao do trabalhador e props novos modelos de gesto que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais. V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia afirma que existe uma relao de dependncia entre as condies ambientais e as tcnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Analisemos as alternativas
I.
ERRADO. A Teoria Comportamental humanista e democrtica, no
compactuando com tcnicas de condicionamento .
II.
ERRADO. A Teoria dos Sistemas se constitui na transferncia da viso
focada nos elementos fundamentais para uma viso focada no todo
III.
CERTO. A Teoria das Relaes Humanas surgiu do desenvolvimento da
Psicologia doTrabalho e notadamente como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne , o que confirma a assertiva
IV.
CERTO. O DO busca mudana planejada como conquista coletiva.
V.
CERTO. De acordo com esta teoria o nvel que mantm a interface
com o ambiente o institucional e onde so definidos os objetivos da organizao e as estratgias para alcana-los Portanto, o gabarito a alternativa E.
51
6. Abordagens Modernas A atual Era da Informao transformou o mundo tremendamente. No foi diferente com os modelos de gesto. Para atender intensa necessidade de mudanas surgiram outros modelos. Vejamos alguns deles:
1.
Melhoria
contnua.
Tcnica
administrativa
que
consiste
na
mudana organizacional suave e contnua. Prope a melhoria gradual por meio da colaborao das pessoas. aplicvel no nvel operacional.
2.
Qualidade
Total.
Tambm
uma
tcnica
incremental, de
melhoria contnua. No entanto deve ser aplicada em todos os nveis da organizao, desde o presidente at o operrio.
3.
Reengenharia. Foi um movimento que preconizava a destruio
total da estrutura da organizao seguida da reconstruo em novos processos. Baseava-se em quatro palavras: fundamental, rpida, drstica, e focaliza-se em processos e no em funes ou tarefas.
4.
Benchmarking. uma tcnica administrativa que consiste em
avaliar produtos e servios dos concorrentes ou daqueles que so reconhecidos como lderes do mercado. Permite a comparao entre processos ou prticas administrativas, com o fim de alcanar
vantagem competitiva.
5.
Equipes de alto desempenho. As organizaes passaram a
valorizar a formao de equipes com pessoas focadas na obteno de respostas ambiente. rpidas e inovadora aos desafios apresentados pelo
52
6.
Teoria da Complexidade. Esta abordagem preconiza que no h
formas de alcanar o conhecimento completo, em face da incerteza inerente ao homem e sociedade.
7.
Teoria do Caos. De acordo com esta teoria as organizaes se
reinventam constantemente, so ativas, tanto provem energia quanto consomem. Elas se auto-organizam. Produzem entropia a degradao de si prprias- quanto negentropia a restaurao do sistema. Por fim, vejamos um esquema comparativo dos modelos de gesto vistos em aula.
ESQUEMA COMPARATIVO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO Teoria nfase Concepo de homem Abordagem Sistema de Incentivos Relao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. No h conflito perceptvel Identidade de interesses. Todo conflito indesejvel e deve ser evitado Integrao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais No h conflito perceptvel. Prevalncia dos objetivos da organizao Conflitos inevitveis e mesmo desejveis que levam inovao. Conflitos possveis e negociveis. Relao e equilbrio entre eficcia e eficincia. Conflito de papis Conflito de papis
Teoria Clssica
Nas tarefas e na estrutura organizacional Nas pessoas
Homem econmico Prescritiva e Normativa Homem Social
Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simblicos Prescritiva e Normativa
Teoria das Relaes Humanas No ecletismo: nas tarefas, nas pessoas e na estrutura Na estrutura organizacional Teoria da Burocracia Prescritiva e Normativa Na estrutura e no ambiente Teoria Estruturalista Explicativa e Descritiva Nas pessoas e no ambiente Teoria comportamental Teoria dos sistemas Teoria da contingncia Fonte: Chiavenato (2003) No ambiente No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura Homem Funcional Homem complexo Explicativa e Descritiva Explicativa e Descritiva Homem Administrativo Homem organizacional Homem organizacional e Administrativo Prescritiva e Normativa Homem organizacional
Teoria Neoclssica
Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Incentivos materiais e salariais
Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Incentivos mistos
Incentivos mistos Incentivos mistos
Explicativa e Descritiva
53
7. As Reformas de Estado no Brasil Recente Para falarmos das reformas administrativas no Brasil importante
realizarmos uma breve recapitulao dos modelos de Administrao Pblica, vistos na aula anterior.Fao aqui uma breve conceituao dos modelos para entendermos a associao das diversas reformas realizadas no Brasil com estes modelos.
Segundo Bresser Pereira a administrao pblica em nosso pas passou por trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial.
Registre-se
que
argumento
de
Bresser
Pereira
est
fortemente
influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que tambm influenciou outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro Os donos do poder. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as etapas de administrao patrimonialista e burocrtica.
Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no significando, abandonada. porm, que alguma delas tenha sido definitivamente
Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.
54
A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder racional-legal.
Os
controles
administrativos
funcionam
previamente,
para
evitar
corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre necessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como na admisso de pessoal, nas contrataes do Poder Pblico e no
atendimento s necessidades da populao.
A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente, auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados.
A administrao pblica gerencial, contudo, apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da
55
atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente dos servios prestados pelo Estado.
A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que passa a concentrar-se nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente. Veremos mais frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho de Estado proposta por Bresser Pereira.
Voltemos ao modelo brasileiro. At 1930, tanto Bresser Pereira quanto Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administrao pblica patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos do Estado. Com exceo do Itamaraty, do Exrcito e do Banco do Brasil, no existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por convenincias polticas das oligarquias. Vejamos algumas questes da CESPE.
ITEM 42. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.
Pessoal, de fato no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, mas a escolha para os cargos feita com base profissional, pelo
56
mrito. no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela confiana pessoal! A afirmativa est ERRADA!
ITEM 43. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim de paternalismo e subservincia.
Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 44. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado adoo de contratos de gesto.
Perfeito pessoal! Como vimos, na administrao pblica gerencial prioriza-se a eficincia da administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado. Neste modelo, a descentralizao dos servios efetuados pelo Estado incentivada, passando-se algumas atividades no-exclusivas do Estado para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A Afirmativa est CERTA!
Vamos agora uma questo da FCC
57
ITEM 45. (FCC/ 2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade
Pessoal, tranquila esta questo! Se o enunciado falar sobre reforma administrativa burocrtica refere-se passagem do modelo patrimonialista para o modelo burocrtico weberiano. Sendo assim, o gabarito a alternativa B. O quadro abaixo adaptado do artigo Do Estado patrimonial ao gerencial de Luiz Carlos Bresser-Pereira demonstra os momentos histricos e as caractersticas das facetas do Estado brasileiro em relao sua formao social, poltica, econmica, e administrativa.
No h consenso doutrinrio sobre o incio da sociedade ou economia psindustrial. No entanto, a maior parte dos estudiosos entendem que essa fase iniciou-se nos anos 80. Da mesma forma, o Estado gerencial e regulador considerado por alguns como tendo seu incio a partir do Decreto 200/67, enquanto a maioria entende como sendo a partir dos anos 90. Para fins de questes em concurso, deve-se seguir a doutrina majoritria.
58
Vejamos agora a reformas administrativa implantadas no Brasil aps 1930, imediatamente ao fim da Repblica Velha, com a instituio do DASP.
7.1. A Repblica Velha (1889-1930) Com a proclamao da Repblica em 18889 o Brasil passa por importantes mudanas econmicas e sociais durante o sculo XIX, porm sob o ponto de vista poltico nada se alterou. A corrupo, a prtica de eleies fraudulentas continuaram. As chamadas prticas coronelistas e caudilhistas ( onde o
poder est centrado na figura de um chefe local, no primeiro caso baseado na propriedade e no segundo, no carisma) continuaram a caracterizar o ambiente poltico brasileiro. A classe dominante formada pela elite brasileira, em especial os Bares do caf e os oligarcas da produo leiteira, os grandes fazendeiros nordestinos, detm o poder de acordo com seus interesses. O povo continuar a estar relegado a segundo plano. A assistncia aos mais pobres funo da caridade, no h obrigao estatal. Esta funo de assistncia delegada igreja catlica, que recebe donativos da elite para manter esta assistncia social. No havia direitos dos pobres, mas apenas dependncia da bondade.
Caractersticas Oligrquico
da
ao
social
na
Repblica
Velha
Estado
Atendimento da demanda social: a IGREJA detinha um mandato do Estado; Organizaes assistenciais criadas pela Igreja Catlica: asilos, orfanatos e santas casas de misericrdia; As oligarquias financiam as igrejas; Os pobres eram objetos da bondade.
59
Bresser Pereira associa o perodo da Repblica Velha com o modelo patrimonialista. Veja
Vejam esta questo
ITEM 46. (CESPE/2010/ MPS/ ADMINISTRADOR) O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Brasil, antes do primeiro governo Vargas, atribua pouca importncia s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de instituies religiosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e desprotegidas.
Perfeito Pessoal! O atendimento s necessidades das populaes pobres era encarado como ato de bondade e no de dever do estado. Estas aes eram incumbncia da Igreja. Basta lembramos da criao das santas casa de misericrdia, hospitais beneficentes para as populaes pobres. Portanto, a afirmativa est CERTA!
7.2. Reforma Burocrtica (1936) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30. A reforma da administrao pblica empreendida no Governos Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. O objetivo era racionalizar a administrao pblica, com a criao de carreiras burocrticas na
administrao pblica e a adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Segundo Bresser Pereira:
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.
60
Vejam esta questo
ITEM 47. (CESPE/MDS/2006/TECNICO DE NIVEL SUPERIOR) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca.
Pessoal, conforme vimos na afirmao do Bresser Pereira, a reforma burocrtica promovida pelo DASP estava fortemente baseada na
administrao cientfica de Taylor. A administrao cientfica e o modelo burocrtico de Weber tinham em comum a nfase na racionalizao dos procedimentos.
Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Vamos outra questo parecida

ITEM 48. (CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA) Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ao daspeana a ateno aos aspectos informais e a importncia da construo de uma cultura de profissionalismo dentro das reparties, em perfeita sintonia com as idias administrativas emanadas principalmente a partir de Gullick e Urwick.
Pessoal, esta afirmao est ERRADA! O DASP intencionou implantar um modelo burocrtico, de inspirao weberiana, fortemente influenciado pela adminisitrao cientfica de Taylor. Um dos pressupostos das ideias de Weber e Taylor era o formalismo nos processos de trabalho, e no o informalismo. Gullick e Urwick so cientistas sociais, tericos das
organizaes, que tambm contriburam com as ideias de racionalizao das organizaes.
O DASP marca o incio da criao de estatutos e normas para as reas fundamentais da administrao pblica, nas trs reas abaixo:
61
Administrao de materiais Administrao de Pessoal Administrao Financeira:
A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de Compras em 1931. Vejamos mais uma questo
ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTO PBLICA) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas administrao em geral.
Pessoal, questo simples! O DASP, como vimos, atuou na administrao de materiais, de pessoal e financeira, ou seja nas atividades administrativas do Estado, em suas funes meio. As atividades fim do Estado so as polticas pblicas de educao, sade, desenvolvimento ( principal preocupao naquele momento). Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Segundo Bresser, a reforma burocrtica brasileira inicia-se de fato em 1936 quando criado o criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que teria responsabilidade sobre a administrao de Pessoal. J em 1938 tal Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP).
A CESPE gosta de cobrar a data em que o DASP foi institudo. Observem que embora, de fato, o DASP, tenha sido criado com esta nomenclatura em
1938, as suas funes foram determinadas em 1936 com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico. Bresser confunde isto ao afirmar que o
62
DASP foi criado em 1936. E qual a data considerada pela CESPE? Vejamos isto em duas questes de pocas distintas:
(CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Servio Pblico para ser o principal agente modernizador do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos ao do DASP na era Vargas.
Este o enunciado de cinco itens da prova para o Senado em 2002. A CESPE aqui afirma que o DASP foi criado em 1938. Mas reparem na questo abaixo que a CESPE adotou outra data em questo recente:
(CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
A afirmativa acima foi considerada CERTA pela CESPE! Notamos ento que a CESPE adotou o ano de 1936 como a data de criao do CESPE, em conformidade com a afirmao de Bresser Pereira no texto da Reforma do Aparelho de Estado de 1995.
Ento fica combinado que para a CESPE a data de criao do DASP 1936! Quanto ao objetivo da criao do DASP irei voltar esta questo mais frente!
Vejam esta outra questo

ITEM 50. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS) A criao do DASP em 1979, em conjunto com a criao do Ministrio da Desburocratizao, possibilitou um avano em direo a um repensar do modelo burocrtico, modificando vrios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrativa assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com tcnicas utilizadas por empresas privadas.
Pessoal esta questo traz inmero equvocos com relao s reformas administrativas no Brasil. A primeira, e que nos interessa imediatamente,
a data de criao do DASP. Como vimos o DASP foi criado em 1936. Isto j tornaria a questo errada. De fato o Ministrio da Desburocratizao foi criado em 1979, mas no resultou em uma mquina administrativa mais moderna, com base nas tcnicas da gesto privada. Veremos que esta transformao, teoricamente, alcanada com a administrao gerencial, a partir de 1995 no Brasil.
O DASP
teve vida longa na administrao pblica brasileira, vindo a ser
extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o rgo executor e, tambm, formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. O DASP foi criado no incio do Estado Novo, um momento em que o autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo de realizar a revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica.
Entre as principais realizaes do DASP, podemos citar:
Ingresso no servio pblico por concurso; Critrios gerais e uniformes de classificao de cargos; Organizao dos servios de pessoal e de seu aperfeioamento sistemtico; Administrao oramentria; Padronizao das compras do Estado; Racionalizao geral de mtodos.
Vejam esta questo
64
ITEM 51. (CESPE/OBSERVATORIO NACIONAL/2004/ANALISTA DE C &T) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de modernizao do Estado Novo.
Perfeito pessoal! Como vimos o DASP foi criado no inicio do Estado Novo um momento em que o autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo de realizar a revoluo modernizadora do pas.
No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP tentou formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocrticas e tentou-se adotar o concurso como forma de acesso ao servio pblico.
Embora j existissem algumas carreiras profissionalizadas na administrao pblica brasileira antes de 1930, a generalizao das propostas weberianas como modelo de organizao do servio civil federal ocorreu somente a partir da Constituio de 1934, que determinou:
Art. 170 - O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos, obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor: 2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se- depois de exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos;
Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou at 1951 quando foi
substitudo pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou at 1990, com a instituio do novo estatuto do servidor pblico federal, a lei 8.122, vigente
65
at hoje. A despeito da inteno e da previso legal de concursos o DASP no obteve xito, conforme afirmam Luciano Martins e Bresser Pereira:
Segundo Luciano Martins a implementao da Burocracia Profissional no Brasil, teve xito apenas parcial, persistindo resqucios do Patrimonialismo:
Na verdade, um padro duplo foi estabelecido. Os altos escales da administrao pblica seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da Amrica Latina; os escales inferiores (incluindo os rgos encarregados dos servios de sade e de assistncia social ento criados) foram deixados ao critrio clientelista de recrutamento de pessoal por indicao e manipulao populista dos recursos pblicos.
Bresser Pereira tambm ressalta isto:

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
Vamos uma questo

ITEM 52. (CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA) A noo de sistema de mrito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante concurso, promoo conforme o mrito e ascenso mediante carreira.
Pessoal, perfeita a afirmao! O sistema de mrito proposto pelo DASP implicava em ingresso no servio pblico atravs de concurso e ascenso mediante a criao de carreiras na administrao pblica.
66
Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementao de um modelo de administrao financeira. O DASP tambm teve entre as suas atribuies a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. Antes da reforma burocrtica da dcada de 1930, o oramento era visto como uma mera enumerao de receitas e despesas. Foi a implantao do modelo racional-legal que permitiu que o oramento fosse visto como um instrumento de planejamento. At a criao do DASP, a proposta das despesas da Unio era realizada da seguinte maneira: Estabelecimento de normas/prazos oramentrios atravs de lei ou Decreto-lei; Designao de funcionrios do Ministrio da Fazenda para
acompanharem a organizao de propostas parciais das despesas dos Ministrios; Apresentao, pelos ministrios, de despesas, realizadas; Designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral; Encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda, acompanhado de minuciosas exposies; Encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva do Presidente da Repblica. com justificativas propostas parciais de suas quanto s alteraes
minuciosas
O oramento nesta perspectiva era uma mera enumerao de receitas e despesas, baseadas no histrico dos anos anteriores.
At 1940, a poltica oramentria era responsabilidade do Ministrio da Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comisso de Oramento, subordinada ao Ministrio da Fazenda, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo
67
presidente
do
DASP.
Em
1945
DASP
assumiu
plenamente
responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda.
O DASP porm tornou-se uma estrutura gigantesca no Estado Brasileiro, e por isto alvo de crticas, como salienta Humberto Falco Martins:
A crtica mais comum disfuncionalidade do modelo daspeano concentra-se, todavia, no seu carter hermtico, de sistema insulado pautado linearmente nos inputs do regime de Vargas sob boa carga discricionria. Uma consequncia mais imediata a prpria hipertrofia do DASP no contexto do Estado, extrapolando a funo de rgo central de administrao, ainda que de cunho normatizador e executor direto, e assu-mindo caractersticas de agncia central de governo com poderes legislativos, que a-brigaria, de fato, a infra-estrutura decisria do regime do estado novo (Wahrlich, 1983). Como consequncia, teria a ao do DASP criado um divrcio entre a administrao e o quadro social e econmico, sem expresso poltica pela via democrtica (Cunha, 1963).
Aps o final da Ditadura Vargas, no entanto, o mpeto de profissionalizao burocrtica arrefeceu, com retorno de prticas clientelistas, conforme ressalta Luciano Martins:
A queda da ditadura Vargas e a democratizao do Brasil em 1945 no ajudaram muito a modernizar a administrao pblica como um todo. Se, de um lado, foram estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administrao pblica responsvel perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento foi usado pelos partidos polticos para ampliar suas prticas clientelistas profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administrao pblica em um pas onde a economia no criava empregos na mesma velocidade do crescimento demogrfico tornou-se a aspirao da classe mdia baixa e dos estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por sua vez, era evidncia de influncia poltica e quase uma condio para o sucesso eleitoral. A prtica do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para ingresso no servio pblico e, ao mesmo tempo, em tornar inevitvel a eroso da remunerao de seus quadros, graas ao inchamento e baixa qualificao dos servidores da administrao pblica. As caractersticas tpicas das administraes pblicas dos pases mais subdesenvolvidos tornaram- se caractersticas do grosso da burocracia do Brasil: excesso ou m distribuio de pessoal, absentesmo, a ocupao simultnea de dois ou mais cargos pblicos pela mesma pessoa, atividades paralelas e baixa produtividade.
68
Vejam esta questo da CESPE

ITEM 53. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas.
Perfeito Pessoal! Afirmativa baseada no texto do Humberto Martins. O DASP ficou grande demais, assumindo inmeras funes, descaracterizando assim sua funo modernizadora primordial. A afirmativa est CERTA.
Vejamos algumas questes da CESPE
ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
Perfeito, pessoal! J havamos visto anteriormente que, de acordo com Bresser Pereira, o DASP foi criado em 1936. Embora a instituio do DASP no tenha eliminado os resqucios da administrao patrimonialista, o objetivo era eliminar este modelo e implantar a administrao burocrtica. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 55. (CESPE/2009/INCA/GESTO PBLICA) O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de modelo burocrtico do Estado.
A afirmativa tambm est CERTA! O DASP representou a instituio de um modelo burocrtico de gesto. Implantou modelos de administrao de materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de
69
Compras em 1931. Na administrao de pessoal institui-se o concurso pblico para acesso aos cargos da administrao pblica. Vamos resolver outra questo da CESPE
ITEM 56. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.
A afirmativa tambm est ERRADA! Temos dois problemas: A Reforma administrativa foi realizada em 1936 (criao do DASP) e em segundo lugar, esta reforma serviu para instaurar uma administrao pblica burocrtica no Brasil, indo contra a administrao vigente na poca que era a patrimonialista, baseada no nepotismo e na corrupo. Vejam que a banca enfatizou na assertiva acima a conotao pejorativa empregada ao termo burocracia, associando-a lentido, ineficincia, que so disfunes do modelo burocrtico. A assertiva est errada, pois essa reforma no pretendia diminuir a burocracia no pas e sim implant-la!
Agora vamos analisar questes da ESAF, FCC e FUNIVERSA

ITEM 57. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO) A anlise da evoluo da administrao pblica brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente que: a) com o Estado Novo e a criao do DASP, a admisso ao servio pblico passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso pblico, sendo descontinuadas as prticas do clientelismo e da indicao por apadrinhamento.
Pessoal, esta assertiva est ERRADA! Vimos isto em aula: embora a inteno tenha sido a implantao de um burocracia profissional no Brasil, como ressaltaram Bresser Pereira e Luciano Martins, o clientelismo e o fisiologismo conviveram junto com a burocracia profissional. Muitos cargos do baixo escalo eram preenchidos sem concurso pblico, obedecendo critrios clientelistas.
70 www.pontodosconcursos.com.br
ITEM 58. (FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAO) adaptado O modelo de administrao gerencial no Brasil foi implementado com a criao do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funes gerenciais nas autarquias federais.
Esta assertiva tambm est ERRADA! Como vimos o DASP representou a implantao do modelo burocrtico no Brasil. A administrao gerencial foi implementada mais tarde. Trataremos da implantao do modelo gerencial no Brasil na aula 2.
ITEM 59. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO ORAMENTO) Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta E
a) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30 do sculo passado. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. b) Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936. Nos primrdios, a Administrao Pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos.
Pessoal, excelentes afirmativas estas acima! Ambas esto CORRETAS! A implantao da Administrao Burocrtica no Brasil, a necessidade de carreiras profissionais emerge com o Governo Getlio Vargas, que assumiu o poder para mudar a face agrria da sociedade brasileira e implementar o desenvolvimento econmico atravs da industrializao. A reforma
administrativa burocrtica visa dar suporte a esta ao do Estado.
preciso tambm ressaltar que a administrao burocrtica est ligada de certa forma aos princpios da administrao cientfica de Taylor. Tanto a Burocracia quanto a Administrao Cientfica preconizam a racionalizao do trabalho, por isto a associao entre as duas abordagens.
71
Vamos outra questo
ITEM 60. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA) As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado.
Pessoal, como vimos em aula, o DASP foi o marco da modernizao da administrao pblica brasileira, promovendo a instituio do concurso pblico e a racionalizao de inmeras atividades da administrao pblica. Insulamento burocrtico uma diz respeito de evitar ao o controle controle do Estado pela pela
Tecnoburocracia,
forma
democrtico
sociedade. uma forma de perseguir a eficincia econmica e dirigir as benesses econmicas. Aconteceu no segundo perodo da Ditadura Vargas, no governo Juscelino e h autores que argumentam que tambm aconteceu no primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso. No podemos afirmar desta forma que o DASP representou um caso clssico de insulamento, uma vez que teve efeitos modernizadores, apesar de seu desvirtuamento futuro. Portanto, a afirmativa est ERRADA.
ITEM 61 (STJ/2004/ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi uma importante iniciativa no processo de modernizao do setor pblico no Brasil, inserindo no setor pblico o esprito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade na prestao dos servios pblicos.
Negativo pessoal! Como vimos anteriormente o DASP foi uma iniciativa de modernizao burocrtica durante o Governo Vargas. A chamada
administrao gerencial, com foco no cliente e na qualidade na prestao de servios um enfoque adotado no Plano Diretor da Reforma do Estado em 1995, conforme veremos em aulas frente. Portanto, a afirmativa est ERRADA.
72
7.2. A segunda onda de Reformas Administrativas
Uma segunda onda se baseou na modernizao administrativa, que se diferencia da anterior porque prescreve a adequao do aparato estatal aos projetos especficos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios - os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -, devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralizao para finalidades igualmente diferentes.
Os casos exemplares desta modalidade de transformao da gesto pblica so: a administrao paralela da era JK - grupos ou comits
executivos para implementar o Plano de Metas;
a administrao para o desenvolvimento do regime militar -
crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.
Ambos os casos se basearam em diagnsticos que apontavam como problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia governamental; o primeiro a partir da Comisso de Simplificao Burocrtica - COSB, de 1956; o segundo a partir da Comisso Amaral Peixoto, de 1962. A implementao da administrao paralela se deu de cima para baixo, mediante forte liderana presidencial.
No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas desenvolvimentas duas realidades distintas foram incentivadas, segundo Luciano Martins:
73
O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente competente de servidores pblicos capazes de projetar e implementar metas ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os servios pblicos a cargo da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padres extremamente baixos. A bizarra deciso de Juscelino Kubitschek de construir Braslia apenas agravou essa ambigidade.
Surge, ento, o incio das anlises do sistema gerencial no governo JK com a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visa elaborao de projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios
Com o golpe de 1964, voltamos a um perodo ditatorial. Tem-se incio ento a administrao para o desenvolvimento, que aconteceu de forma
tecnocrtica, em regime ditatorial.
Ressalte-se que, em ambos os casos, a adeso aos respectivos planos: o Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento - PND, no segundo, como vetores orientadores da ao governamental. Embora pragmtica, esta estratgia gerou dois principais ncleos de disfuno, s aparentemente contraditrios: o engolfamento das estruturas paralelas - geis e flexveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a exorbitncia das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da poltica e da burocracia.
74
Quadro para Memorizao
Vamos algumas questes

ITEM 62. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Perfeita a afirmao! Embora fossem institudos diversos esforos na administrao pblica brasileira para criao de uma burocracia profissional, no se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes weberianos. A convivncia, lado a lado, de ncleos profissionais com ncleos patrimonialistas, onde imperava os critrios polticos, do indicao disto. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 63. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas.
A dcada de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi elaborado O plano de Metas, que tinha como inteno o desenvolvimento acelerado do Brasil. O pressuposto era a interveno do Estado, como propulsor do desenvolvimento da nao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
75
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em desenvolvimento.
Negativo minha gente! Houve descentralizao de atividades no governo JK, que pautava-se por princpios democrticos, e no autoritrios. Eis a, inclusive sua dificuldade em implementar mudanas, o que o fez recorrer criao de comisses especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do Pas. A afirmativa, assim, est ERRADA!
ITEM 65 . (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.
Negativo pessoal! Embora o DASP continuasse existindo como rgo da administrao direta, sua funo foi esvaziada. J no governo Dutra h um arrefecimento do aspecto moralizador do concurso pblico, com retorno antigas prticas clientelistas. No governo JK, com a criao das comisses especiais o DASP perde ainda mais prestgio, pois so estas comisses que ficam responsveis pelo acompanhamento do plano de metas. Portanto, a afirmativa est ERRADA.
7.3 O perodo pr-militar (1961-1964) O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande agitao poltica, no produziu transformaes de largas conseqncias no aparelho de Estado. Pode parecer at um contrasenso afirmar que a mudana do sistema de governo seja de pouca relevncia. Na verdade, a introduo do parlamentarismo depois da renncia do presidente Jnio Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma
76
soluo poltica, de curta durao, para o enfrentamento das resistncias militares posse do vice-presidente Joo Goulart.
De fato, o ministrio extraordinrio para a reforma administrativa elaborou quatro projetos que nunca conseguiram aprovao no Congresso, mas alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se concebeu o Decreto-Lei N 200, de 1967.
Seu estatuto bsico prescreve cinco princpios fundamentais:
1. O planejamento (princpio dominante); 2. A expanso das empresas estatais (sociedades de economia mista e empresas pblicas), bem como de rgos independentes (fundaes pblicas) e semi-independentes (autarquias); 3. A necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito, sobre o qual se estabeleciam diversas regras; 4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos; 5. O reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16 ministrios: Justia, Interior, Relaes Exteriores, Agricultura, Indstria e Comrcio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e Energia, Educao e Cultura, Trabalho, Previdncia e Assistncia Social, Sade, Comunicaes, Exrcito, Marinha e Aeronutica.
77
7.4. O Decreto-Lei 200 De certa forma, o governo militar realizou, sua maneira, com sinais trocados, o programa de reformas de base elaborou o Estatuto da Terra, promoveu uma o reforma ensino tributria, universitrio reorganizou e realizou o sistema ampla bancrio, reforma
reestruturou
uma
administrativa. Em 1965 teve incio a reforma tributria que se consolidou com a Constituio de 1967, uniformizando a legislao, simplificando o sistema e reduzindo o nmero de impostos. Ela trouxe uma brutal concentrao de recursos nas mos da Unio, esvaziando financeiramente estados e municpios que ficaram dependentes de transferncias voluntrias.
Vejam o seguinte quadro sntese
78
O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro momento da administrao gerencial brasileira, constituindo um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado:
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituramse, como princpios de racionalidade administrativa, o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,
79
enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais.
O Decreto-lei determinava em seus princpios fundamentais:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Contrle.
No bojo das transformaes advindas pelo Decreto 200, foi institudo o Oramento Plurianual de Investimentos. O OPI trienal e institudo pelo Ato Complementar n 43, de 29 de janeiro de 1969.
constitudo pela programao de dispndios da responsabilidade do Governo Federal, excludas, apenas, as entidades da Administrao Indireta e das Fundaes que no recebam transferncias do Oramento da Unio.
1 O Oramento Plurianual de Investimentos racionar as despesas de capital e indicar os recursos (oramentrios e extraoramentrios) anualmente destinados sua execuo, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem interna ou externa. 2 O Oramento Plurianual de Investimentos compreender as despesas de capital de todos os Poderes, rgos e Fundos, tanto da administrao direta quanto da indireta, excludas apenas as entidades que no recebam subvenes ou transferncias conta do oramento. 3 A incluso, no Oramento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital de entidades da Administrao Indireta, ser feita sob a forma de dotaes globais.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no perodo ditatorial do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administrao Pblica:
80
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniuse em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
Vejamos algumas questes da CESPE.
ITEM 66. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.
Pessoal
afirmativa est CERTA! cpia do texto do Plano Diretor da
Reforma do Estado, onde se afirma que as reformas operadas pelo DecretoLei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.
ITEM 67. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano, transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.
81
Est Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralizao contidas no Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades privadas para execuo de atividades do governo. Isto est contido no art. 10, pargrafo 7, vejam:
7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo.
Desta forma, a afirmativa est CERTA!

ITEM 68. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio fundamental da descentralizao.
Negativo! O Ttulo XII que tratou das compras e o Ttulo III que tratou do oramento no Decreto-Lei 200, no distinguiu as regras de compras e oramento para a administrao direta e indireta. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram realizadas em perodos ditatoriais. As mudanas foram impostas, e no internalizadas. A prova disto que a cada final de perodo ditatorial, voltava o mpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
82
7.5. O Programa Nacional de Desburocratizao A emergncia do processo de abertura poltica no final da dcada de 70 foi acompanhada da mobilizao de segmentos fortes do setor privado contrrios centralizao burocrtica que, apesar da nfase na
administrao indireta e na descentralizao enfatizados no Decreto-Lei 200/67, se acentuou na seqncia dos governos autoritrios. Por fora dessas presses, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo, tenta-se dar uma resposta para a sociedade.
Segundo Bresser:
Apesar de todos os avanos em termos de flexibilizao, o ncleo estratgico do Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu pragmatismo. Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado.
De 1979 a 1982 a administrao pblica federal, embora enfrentando problemas crnicos, abre duas novas frentes de atuao: a
desburocratizao e a desestatizao.
No incio dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao (PrND), cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao
83
das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia.
Hlio
Beltro,
que
havia
participado
ativamente
da
Reforma
Desenvolvimentista de 1967, volta cena, agora na chefia do Ministrio da Desburocratizao. Beltro critica, mais uma vez, a centralizao do poder, o formalismo do processo administrativo e a desconfiana que estava por trs do excesso de regulamentao burocrtica. Segundo Beltro:
Na porta do cemitrio, o atestado de bito tem mais valor que o defunto.
Beltro prope uma administrao pblica voltada para o cidado. Seu Programa Nacional de Desburocratizao foi por ele definido como uma proposta poltica visando, pela administrao pblica, a retirar o usurio da condio colonial de sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio de toda a atividade do Estado. Portanto, a importncia da criao do Ministrio grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte no um sdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestao de servios pblicos.
Chegamos,
assim,
em
1979,
criao
do
Programa
Nacional
de
Desburocratizao, na poca em que se iniciou o processo programado de extino do regime militar. Tornou-se, ento, possvel retomar a reforma administrativa, dentro de uma perspectiva de descentralizao e esta a grande novidade com nfase especial no interesse do cidado como usurio dos servios pblicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio do Programa de Desburocratizao, passou a tratar a questo da reforma, no mais como uma proposio voluntarista do prprio Estado, mas como condio essencial do processo de redemocratizao
84
Tnia Keinert afirma que a Administrao Pblica no Brasil passou por dois paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do Pblico como estatal. Era uma viso centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa situao de inexistncia ou negao da sociedade civil. A partir de 1979, com a crise do Estado, que as atenes se voltam para a sociedade e o pblico passa a ser entendido como interesse pblico.
As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo DL 200. A criao do Ministrio da Desburocratizao pode ser considerada como um dos raros movimentos de modernizao do regime militar direcionados para a administrao direta.
O PrND, juntamente com mudanas promovidas pela rea econmica do governo, fez parte dos esforos de reforma para recuperao da
credibilidade do regime autoritrio.
Havia muitas crticas autonomia excessiva da administrao indireta e possveis prticas de corrupo. Neste contexto, ressalta-se como relevante a criao, em maio de 1979, da Secretaria de Controle das Empresas Estatais (SEST), que efetivou o rompimento com a natureza
empreendedora, autnoma e descentralizadora das estatais promovida pela reforma de 1967.
Portanto, podemos afirmar que esta nova reforma de 1979 apresentava trs principais linhas:
85
Desburocratizao da administrao direta; Desestatizao: papel suplementar do Estado no campo da iniciativa
privada; Maior controle das empresas estatais.
Vejam esta questo:

Pessoal esta questo traz inmero equvocos com relao s reformas administrativas no Brasil. A primeira a data de criao do DASP. Como vimos o DASP foi criado em 1936. Isto j tornaria a questo errada. De fato o Ministrio da Desburocratizao foi criado em 1979, mas no resultou em uma mquina administrativa mais moderna, com base nas tcnicas da gesto privada, embora o sentido das reformas implantadas apontasse para o atendimento das demandas dos cidados. Veremos que esta
transformao, teoricamente, alcanada com a administrao gerencial, a partir de 1995 no Brasil.
Vejamos esta outra questo:
ITEM 71. (FCC/2007/PREFEITURA DE SO PAULO/ AUDITOR FISCAL) O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso poltica do governo.
86
b) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente alinhados com a eficincia. c) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condies inditas de sustentabilidade. d) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da burocracia pblica. e) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.
Analisemos as alternativas.
A) ERRADO. De fato havia forte centralizao burocrtica, a despeito da descentralizao para a administrao indireta operada pelo Decreto-Lei 200/67. Era justamente esta centralizao o motivo da crtica de Hlio Beltro. B) ERRADO. De fato o programa previa a desburocratizao da
administrao direta, mas sobretudo gerando efici~encia no atendimento ao usurio do servio pblico, o cidado. C) ERRADO. No se pode dizer que a base de apoio do governo militar nos anos de 1979 e 1980 fosse pequena, embora estivesse se diluindo ainda era forte. No entanto, afirmar que a base de apoio era indita desconsiderar o que a Ditadura Militar fez , especialmente, a partir de 1968, controlando totalmente o Congresso. D) CERTO. Perfeito! O PrND foi criado para combater a burocratizao dos procedimentos e focalizar o cidado, o usurio do servio pblico. E)ERRADO. privados na Negativo minha gente! No se propagou a idia de modelos administrao pblica no Programa Nacional de
Desburocratizao.
Portanto, o Gabarito a alternativa D.
87
7.6. O Retrocesso de 1988 A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as aes implementadas no Governos JK, com a criao das Comisses, e no governo militar com a edio do Decreto 200 e a descentralizao das aes governamentais para a administrao indireta, forma um incio da
administrao gerencial no Brasil. Todas estas aes, relembre-se estavam inseridas em um contexto de administrao para o desenvolvimento.
Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratizao do Brasil e a promulgao da Constituio de 1988, houve um retrocesso burocrtico. Sinaliza o autor que, embora a redemocratizao em 1985 representasse
uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.
A combinao destes dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua
88
flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.
Estas aes moralizadoras da administrao pblica, que Bresser chama de retrocesso burocrtico, foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos.
Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituio de 1988 produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma
administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; e de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se estavam de acordo com os princpios da prpria administrao pblica burocrtica. Manteve-se na constituio de 1988 a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor.
Estes fatores contriburam para o desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. A competncia da burocracia brasileira (especialmente a alta
tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administrao pblica profissional foi implantada no Brasil. A implantao da indstria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infraestrutura e a instalao da indstria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalizao comercial nos anos 90, no teriam sido possveis no fosse a competncia e o esprito pblico da burocracia brasileira.
89
O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao pretenso engessamento da administrao pblica, mas apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da
administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.
7.7. A Nova Gesto Pblica Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a partir dos anos 90 como uma resposta crise do Estado. Este debate se expressa em duas vises: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas econmicas segundo as quais o Estado , em princpio, um problema, a ao estatal estruturalmente ineficiente e inconfivel na gerao de bem estar, relativamente idealizao da eficincia do mercado pela economia neoclssica. Uma outra parte acentua a insuficincia do Estado na promoo de bem estar.
As duas vises preconizam profundas transformaes no estado e na gesto pblica. Na qualidade de movimento e discusso acadmica e profissional, a proposta da nova gesto pblica, nas dcadas de 80 e 90, mostra-se fortemente imbuda da viso neoinstitucionalista e prope processos de ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.
90
Na
seqncia,
nova
gesto
pblica
seguiria
caminhos
diversos.
Concepes radicais que previam a drstica reduo do estado e a aplicao macia de tecnologia gerencial privada no setor pblico. Exemplos so a Nova Zelndia, a Austrlia, a Gr Bretanha e os Estados Unidos.
No outro caminho aparecem concepes mais conciliadoras que visavam a construo de uma burocracia governamental no to rgida, procedimental e insulada, isto , mais flexvel, orientada para resultados, focada no cidado e sujeita a crescente controle social. So os casos da Sucia, da Gr Bretanha e dos Estados Unidos, os dois ltimos num revisionismo da fase anterior.
No Brasil, os exemplos mais prximos de implementao de transformaes na gesto pblica na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo de gesto por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementao do aparato regulatrio a partir das privatizaes e alguns elementos do processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal . Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou
91
das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
Vejam uma questo da CESPE

ITEM 72. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao gerencial troca o enfoque dado na administrao burocrtica, que era o controle a priori, para a nfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto no significa abrir mo do controle dos oramentos ou dos objetivos traados. At porque se isto acontecer, pode-se no alcanar os resultados esperados. A administrao pblica gerencial inspirou-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos controla a administrao pblica. Enquanto a
administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.
Neste
ltimo
ponto,
como
em
muitos
outros
(profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no
92
entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.
ITEM 73. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
Perfeito! esta a mudana fundamental da administrao gerencial em relao administrao burocrtica. O cidado passa a ser o protagonista da ao do Estado, e no o prprio Estado. A afirmativa est CERTA!
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporneo ou paradigma ps-burocrtico,
fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao
93
permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos
patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da cultura e das tcnicas gerenciais modernas. O gerencialismo visto como um conjunto de idias e crenas que tomam como valores mximos a prpria gerncia, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a orientao para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama da administrao pblica gerencial, compara este gerencialismo puro, pelo qual designa a nova administrao pblica, com a abordagem adotada por Pollitt orientada para o servio pblico e que visa a ser uma alternativa gerencial ao modelo britnico.
94
Na verdade, esta abordagem apenas uma tentativa de modernizar o velho modelo burocrtico, no uma alternativa gerencial. A idia de opor a orientao para o consumidor (gerencialismo puro), orientao para o cidado (gerencialismo reformado), no faz sentido algum. Um dos programas cruciais de reforma que est sendo implementado pelo Governo britnico o Citizens Chart. O cidado tambm um consumidor. Qualquer administrao pblica gerencial tem de considerar o indivduo, em termos econmicos, como consumidor (ou usurio) e, em termos polticos, como cidado.
Vamos algumas questes

ITEM 74. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos.
Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira verso da administrao pblica gerencial, encarava o cidado como cliente, era orientado para o cidado-cliente, com forte influncia da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 75. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.
Perfeita a afirmao! Como vimos em aula, a administrao tem suas receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administrao pblica mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferena fundamental faz com que as premissas gerenciais adotadas na rea pblica necessariamente
precisam ser diferentes das adotadas na rea privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 76. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.
Pessoal, o contrrio! Na administrao privada lcito fazer tudo o que a lei no probe, na administrao pblica s se pode fazer aquilo que explicitado em lei. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 77. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia social.
Nada disso pessoal! Na administrao gerencial nega-se o papel do Estado como empresrio, inclusive o modelo preconiza a privatizao das empresas de atividades econmicas para o mercado. Portanto a afirmativa est ERRADA!
ITEM 78. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado.
Perfeito pessoal! No modelo de administrao gerencial preconiza-se a diminuio do tamanho do Estado e maior participao da sociedade civil no controle dos servios pblicos. o princpio do controle social. o cidado que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa est CERTA!
ITEM 79. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados.
96
Negativo minha gente! A administrao Pblica Burocrtica est voltada para o processo, para a execuo plena das regras e regulamentos. Embora o fim seja o atendimento da sociedade excessivo apego s normas faz com que ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento da norma. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 80. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.
isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrtico preocupava-se com o controle a priori, a administrao gerencial concentra-se nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente. Portanto a afirmativa est CERTA!
ITEM 81. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.
Pessoal, o paradigma do cliente na administrao pblica a administrao gerencial. Nesta a preocupao fundamental a satisfao das necessidades dos cidados. preciso eficincia e eficcia. A preocupao quase exclusiva com a eficcia, a execuo correta das funes, era do modelo burocrtico. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
7.8. Plano Diretor da Reforma do Estado O Plano Diretor procura em criar bases condies para e a reconstruo ou ainda, da
Administrao diferenciando-se
Pblica dos
modernas
racionais, ou
seja, dos
princpios
racional-burocrticos,
97
conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda ento persistem e precisam ser extirpados.
O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em sua reunio de 21 de setembro de 1995. Em seguida submetido ao Presidente da Repblica, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possvel, promovendo a administrao gerencial, transparente e profissional, em benefcio do cidado.
A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que presidiram a anlise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais. Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas. Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do
98
aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos especficos para seus quatro setores.
O Plano Diretor diz que a administrao gerencial a soluo do problema da administrao burocrtica. Isto porque a flexibilizao da estabilidade dos servidores, do sistema de licitaes e dos oramentos que deixariam de ser to detalhados, representaria a superao dos obstculos por meio de mudana das leis e das instituies seguida de evoluo para o sentido de uma administrao pblica gerencial.
Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na qualidade e na efetividade do servio pblico, alm de verdadeira
profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais justos para todas as funes.
As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no concretizados, definir tetos precisos de remunerao para servidores ativos e inativos, flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos diferenciados para os servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razovel e fossem proporcionais ao tempo de contribuio do servidor.
A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial. Ou seja, a demisso por insuficincia de desempenho seria capaz de fazer o servidor comum valorizar o seu trabalho.
Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, tambm devem ser criados mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados, no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto porque, por meio
99
de controle social crescente, ser possvel garantir a qualidade dos servios pblicos.
Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentao do Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico. o de sua valorizao mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o mercado de trabalho nacional e razovel segurana no seu vnculo profissional com o Estado.
Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto pblica, imprescindvel, tambm, que os servidores passem a ter uma nova viso de seu papel, pois no dia a dia do exerccio das funes pblicas que a mais profunda e verdadeira reforma vai realizar-se.
O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. Segundo o documento:
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado.
O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio de responsabilidades.
Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e
10 0
assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser necessariamente estatal.
Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal.
Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida em que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal.
Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou
10 1
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a
regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra.
O quadro abaixo traz uma sntese dos quatro segmentos de organizao do Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade, segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:
Vejamos algumas questes da CESPE.

ITEM 82. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao, os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo no oneroso.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! No setor dos servios no-exclusivos, citados corretamente na questo, as atividades so desempenhadas
simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da
10 2
iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a sociedade (sade e educao). Os mesmos servios podem ser ofertados pela administrao pblica, atravs de oferecimento direto pelos rgos pblicos ou atravs de publicizao para entidades do terceiro setor, de forma no-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado preconizava que todas as atividades desempenhadas pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.
ITEM 83. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividadesmeio como das atividades-fim da administrao pblica.
Esta afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a diviso das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No ncleo estratgico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No ncleo de servios no-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e no ncleo de atividades de produo para o mercado a propriedade, a sim, deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano no previa a privatizao em sentido amplo.
ITEM 84. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.
Nada disso, pessoal! A administrao pblica gerencial previa a concesso de patrimnio pblico atravs de publicizao para entidades privadas sem fins lucrativos para que exercessem em nome do estado servios noexclusivos, mas essenciais. Tambm previa a privatizao das empresas que desempenhassem atividades econmicas no mercado. Outro equvoco da
10 3
afirmativa: os funcionrios pblicos so merecedores de confiana limitada. Assim, a assertiva est ERRADA!
ITEM 85. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas.
Pessoal, a descrio dos trs setores citados na afirmativa est correta. O problema que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que so quatro os setores do Aparelho de Estado: ncleo estratgico, setor das atividades exclusivas, setor das atividades no-exclusivas e produo para o mercado. Vejam a sutileza! Pela ausncia do quarto setor, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 86. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudana do sistema legal.
Est ERRADA a afirmao! O PDRAE previa a atuao simultnea em duas frentes: a mudana institucional-legal, a mudana do arcabouo jurdico atravs de emendas constituio e proposio de legislao infraconstitucional e a mudana na cultura e paradigmas de gesto da administrao pblica brasileira.
ITEM 87. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.
Pelo
contrrio
pessoal!
administrao
Pblica
gerencial
prev
descentralizao e o controle a posteriore, com reduo das atividades exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela verso brasileira do
10 4
gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 88. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do Estado.
Negativo,
pessoal!
Aps
reforma
do
estado,
descentralizou-se
as
atividades no-exclusivas do estado, o que implicou em liberao de energia das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que no iriam mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Ateno minha gente com estas sutilezas! O desafio transformar um paradigma burocrtico para o gerencial. As estruturas so rgidas e precisam ser mais flexveis para atender adequadamente ao cidado. O governo precisa ser empreendedor, no sentido das aes prprias do governo, suas estruturas precisam ser mais flexveis. isto o que preconiza a
administrao gerencial. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
Negativo, pessoal! O modelo gerencial no foi implantado como previa o PDRAE. Muitas propostas no conseguiram sair do papel, como a
publicizao dos setores no-exclusivos, pois h forte resistncia de setores organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
10 5
A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
Boa questo esta! Devemos lembrar que as propostas da administrao gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no incio dos anos 80, mas tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90, ou seja, aps a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena lembrar que as propostas da administrao gerencial so oriundas do modelo da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 92. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios noexclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Como vimos Servios no-exclusivos corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas. So exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Ora estas no so atividades-meio do estado, mas sim atividades-fim. Portanto, sobre a questo, os servios no-exclusivos constituem um dos setores
correspondentes s atividades-fim, podendo tambm haver o direito dotao oramentria.
ITEM 93. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao e Reforma do Estado.
Perfeito Pessoal! A afirmativa est Certa! Como vimos em aula, o PDRAE fo a base das reformas administrativas do Governo Fernando Henrique. Essa
10 6
reforma se deu em 1995, durante o governo FHC. Recomendo a leitura do texto para o estudo da disciplina da administrao pblica, pois alm de ser uma leitura interessante, apresenta as principais aes que foram feitas para modernizar a Adm. pblica (implantao do moderno modelo da
administrao gerencial, accountability) e que pavimentou o caminho para a EC 19/98, emenda constitucional chamada de Reforma Administrativa
ITEM 94. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relao entre a administrao e o usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por dimenses de excelncia na prestao de servios pblicos com a participao de entidades da sociedade civil.
Questo apenas aparentemente controversa, pessoal! De fato a proposta do PDRAE pautar a relao da administrao pblica com o usurio dos servios, o cidado, pela excelncia. Lembrem-se que O PDRAE sofre forte influncia dadministrao gerencial. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Bem, pessoal, fecho por aqui a aula desta semana! At a prxima aula!
10 7
8. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.
ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management (Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.
ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto principal para o desenvolvimento do processo de produo. ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.
ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.
ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas.
ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de humanizao do trabalho e de democratizao da administrao. ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente em que as organizaes esto inseridas.
10 8
ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de procedimentos e regras. ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis. ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do trabalho concludo. ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas. ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentao. ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam. ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana. ITEM 18. (FCC/2008/METR-SP/ANALISTA - ADMINISTRAO DE EMPRESAS) A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da administrao a) neoclssica. b) cientfica. c) de relaes humanas. d) clssica. e) estruturalista.
10 9
ITEM 19. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO) A abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. ITEM 20. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta. (A) Eficincia um conceito limitado. (B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao. (C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz. (D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao. (E) Eficcia um conceito abrangente. ITEM 21. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representada por Drucker, entre outros autores.
ITEM 22. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO) A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclssica da administrao.
ITEM 23. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira: (A) da administrao cientfica. (B) da escola das relaes humanas. (C) da teoria clssica da administrao. (D) do modelo burocrtico. (E) da teoria comportamental da administrao
ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) Os estudos da escola das relaes humanas, tal como os da teoria clssica, apoiavam-se na anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, tendo sido objetos de pesquisa a motivao, a liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas. ITEM 25. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) A experincia de Hawthorne corroborou a ideia clssica de que o volume de produo gerado por um operrio dependia, principalmente, de habilidade ou de inteligncia. ITEM 26. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) Na escola das relaes humanas, o modelo homo social foi substitudo pelo modelo denominado homo economicus.
11 0
ITEM 27. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades.
ITEM 28. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.
ITEM 29. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.
ITEM 30. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.
ITEM 31. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura. ITEM 32. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.
ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas essenciais. ITEM 34. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo ao meio externo. ITEM 35. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica dos organizacionais. (A) Autoridade baseada no conhecimento. (B) Processo decisorial ad hoc. (C) Estrutura definitiva.
sistemas
mecnicos
11 1
(D) Comunicaes quase sempre horizontais. (E) Ambiente instvel
ITEM 36.(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) De acordo com a Teoria das Contingncias, h dois tipos de sistemas organizacionais: mecanicistas e orgnicos. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. A rigidez uma caracterstica dos sistemas mecanicistas. II. A previsibilidade uma caracterstica dos sistemas orgnicos. III. O ambiente estvel uma caracterstica dos sistemas orgnicos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
ITEM 37. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizaes possuem natureza sistmica. II. Existem princpios universais de administrao. III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 38. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO) A abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que influenciam as organizaes. ITEM 39. (CESPE/UAB/2010/ ESPECIALIZAO GESTO PBLICA) As caractersticas ambientais so variveis independentes, ao passo que as caractersticas organizacionais so variveis dependentes.
ITEM 40. (CESPE/UAB/2010/ ESPECIALIZAO GESTO PBLICA)
11 2
Tericos dessa corrente entendem que a estrutura e o funcionamento da organizao so contingentes situao externa, ou seja, a organizao conta com uma nica e exclusiva forma de operar.
ITEM 41. (FCC/2009/PGE-RJ/TCNICO SUPERIOR ADMINISTRADOR) Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as abordagens mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que criticaram esses paradigmas: I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e Cientfica, que os conflitos entre objetivos individuais e organizacionais no so incontornveis e podem ser evitados atravs de tcnicas de condicionamento. II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma viso anatmica e estrutural da empresa, entendida como uma sntese de diferentes rgos que compem a estrutura organizacional. III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da Administrao, afirmando que trabalhadores em melhores condies psicossociais e emocionais alcanam melhores nveis de produtividade, independentemente das condies fsicas e tcnicas. IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na remunerao como nica motivao do trabalhador e props novos modelos de gesto que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais. V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia afirma que existe uma relao de dependncia entre as condies ambientais e as tcnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
ITEM 42. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.
11 3
ITEM 43 (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim de paternalismo e subservincia. ITEM 44. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado adoo de contratos de gesto. ITEM 45. (FCC/ 2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade
ITEM 46. (CESPE/2010/ MPS/ ADMINISTRADOR) O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Brasil, antes do primeiro governo Vargas, atribua pouca importncia s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de instituies religiosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e desprotegidas.
ITEM 47. (CESPE/MDS/2006/TECNICO DE NIVEL SUPERIOR) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca.
ITEM 48. (CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA) Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ao daspeana a ateno aos aspectos informais e a importncia da construo de uma cultura de profissionalismo dentro das reparties, em perfeita sintonia com as idias administrativas emanadas principalmente a partir de Gullick e Urwick.
11 4
ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTO PBLICA) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas administrao em geral. ITEM 50. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS) A criao do DASP em 1979, em conjunto com a criao do Ministrio da Desburocratizao, possibilitou um avano em direo a um repensar do modelo burocrtico, modificando vrios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrativa assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com tcnicas utilizadas por empresas privadas. ITEM 51. (CESPE/OBSERVATORIO NACIONAL/2004/ANALISTA DE C &T) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de modernizao do Estado Novo.
ITEM 52. (CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA) A noo de sistema de mrito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante concurso, promoo conforme o mrito e ascenso mediante carreira. ITEM 53. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas.
ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto. ITEM 55. (CESPE/INCA/GESTO PBLICA) O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de modelo burocrtico do Estado.
ITEM 56. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas
11 5
ITEM 57. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO) A anlise da evoluo da administrao pblica brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente que: a) com o Estado Novo e a criao do DASP, a admisso ao servio pblico passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso pblico, sendo descontinuadas as prticas do clientelismo e da indicao por apadrinhamento.
ITEM 58.(FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAO) O modelo de administrao gerencial no Brasil b) foi implementado com a criao do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funes gerenciais nas autarquias federais.
ITEM 59. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO ORAMENTO) Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta
a) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30 do sculo passado. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. b) Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936. Nos primrdios, a Administrao Pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. ITEM 60. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA) As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado. ITEM 61 (STJ/2004/ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi uma importante iniciativa no processo de modernizao do setor pblico no Brasil, inserindo no setor pblico o esprito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade na prestao dos servios pblicos.
ITEM 62. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
11 6
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas.
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em desenvolvimento. ITEM 65 . (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas. ITEM 66. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. ITEM 67. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano, transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada. ITEM 68. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio fundamental da descentralizao.
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
11 7
ITEM 71. (FCC/2007/PREFEITURA DE SO PAULO/ AUDITOR FISCAL) O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso poltica do governo. b) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente alinhados com a eficincia. c) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condies inditas de sustentabilidade. d) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da burocracia pblica. e) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas. ITEM 72. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental. ITEM 73. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
ITEM 74. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos. ITEM 75. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.
11 8
ITEM 76. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe. ITEM 77. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia social.
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado. ITEM 79. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados. ITEM 80. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados. ITEM 81. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios. ITEM 82. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao, os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo no oneroso.
ITEM 83. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividadesmeio como das atividades-fim da administrao pblica.
11 9
ITEM 84. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.
ITEM 85. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas.
ITEM 86. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudana do sistema legal.
ITEM 87. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.
ITEM 88. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do Estado.
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
12 0
ITEM 92. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios noexclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios produzidos. ITEM 93. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao e Reforma do Estado. ITEM 94. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relao entre a administrao e o usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por dimenses de excelncia na prestao de servios pblicos com a participao de entidades da sociedade civil.
12 1
9. Gabarito
1 2 ERRADO CERTO 11 CERTO 21 CERTO 31 ERRADO 41 E 51 CERTO 61 ERRADO 71 D 81 ERRADO 91 CERTO
3 ERRADO
4 5 ERRADO CERTO
12 13 ERRADO CERTO 22 23 ERRADO B 32 ERRADO 42 ERRADO 52 CERTO 62 CERTO 72 ERRADO 82 ERRADO 92 ERRADO 33 CERTO 43 CERTO 53 CERTO 63 CERTO 73 CERTO 83 ERRADO 93 CERTO
6 ERRAD O 14 15 16 CERTO CERTO CERTO 24 25 26 ERRADO ERRAD ERRAD O O 34 35 36 CERTO C A 44 45 46 CERTO B CERTO 54 55 56 CERTO CERTO ERRADO 64 65 66 ERRADO ERRADO CERTO 74 75 76 CERTO CERTO ERRADO 84 85 86 ERRADO ERRADO ERRADO 94 CERTO
7 8 ERRADO ERRADO 17 ERRADO 27 CERTO 37 D 47 ERRADO 57 ERRADO 67 CERTO 77 ERRADO 87 ERRADO 18 E 28 CERTO 38 CERTO 48 ERRADO 58 ERRADO 68 ERRADO 78 CERTO 88 ERRADO
9 10 ERRADO CERTO 19 ERRADO 29 ERRADO 39 CERTO 49 ERRADO 59 CERTAS 69 CERTO 79 CERTO 89 ERRADO 20 C 30 CERTO 40 ERRADO 50 ERRADO 60 ERRADO 70 ERRADO 80 CERTO 90 ERRADO
12 2

Aula 01

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Aula 01

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho

organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns.

Prof. Marcelo Camacho

Fonte: Chiavenato (2005)

Prof. Marcelo Camacho

2.1. Administrao Cientfica

Prof. Marcelo Camacho

Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915).

Prof. Marcelo Camacho

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

A Organizao Racional do Trabalho

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.

Vejam estas questes

Prof. Marcelo Camacho

Portanto, a afirmativa est CERTA!

Portanto a afirmativa est ERRADA!

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol

Prof. Marcelo Camacho

organizao. o Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes;

responsabilidades e a iniciativa dos subordinados

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

Vejam esta questo:

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra caracterstica do modelo.

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

Vejamos algumas questes da CESPE

Prof. Marcelo Camacho

ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)

Prof. Marcelo Camacho

1. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo precisa ser escrito.

Prof. Marcelo Camacho

Portanto, a afirmativa est CERTA!

questionando o modelo burocrtico. A teoria estruturalista juntou as

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

organizaes. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

Fonte: Chiavenato (2005)

Prof. Marcelo Camacho

Fonte: Chiavenato (2005)

Este assunto foi questo da FGV.

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

3.1. Escola das Relaes Humanas

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

Vejam como a FGV cobrou este assunto:

Agora vejamos estas questes da CESPE:

Prof. Marcelo Camacho

Prof. Marcelo Camacho

3.2. Teoria Comportamental

Prof. Marcelo Camacho

Fonte: Chiavenato (2005)

Fonte: Chiavenato (2005