LA MATRIZ BCG BOSTON CONSULTING GROUP

Recopilado por: Ms. Carlos Vargas Crdenas para el curso Seminario de Planificacin de UPAO Per www.investigacionygestion.com - cvc@investigacionygestion.com

El mtodo de la Matriz BCG es una herramienta bien conocida de gestin de cartera de productos o mix de productos. Est basada en la teora del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada a inicios de los 70s por el Boston Consulting Group. La Matriz BCG se puede utilizar para determinar qu prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creacin de valor a largo plazo, una compaa debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos de bajocrecimiento pero que generen mucho de efectivo. La matriz de Boston Consulting Group tiene 2 dimensiones: participacin de mercado y crecimiento del mercado. La idea bsica detrs de ella es: si un producto tiene una participacin de mercado ms grande, o si el mercado de producto crece ms rpidamente, es mejor para la compaa. Los cuatro segmentos de la Matriz BCG. La colocacin de productos en la matriz del BCG proporciona 4 categoras en el mix de productos de la compaa: Estrellas (rpido crecimiento, alta participacin de mercado) Las Estrellas est utilizando grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas son lderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar tambin grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas estn frecuentemente con dificultades en balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si est necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participacin de mercado, porque las recompensas sern Vacas lecheras si se mantiene la participacin de mercado.

Fig.1 - Matriz BCG o Matriz Crecimiento - Participacin

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Vacas lecheras (crecimiento bajo, alta participacin de mercado) Los beneficios y la generacin de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas. Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de una compaa. Perros (crecimiento lento, baja participacin de mercado) Evite y disminuya el nmero del Perros en una compaa. Tenga cuidado en emprender costosos planes de rescate. Los Perros debe entregar efectivo, si no, deben ser liquidados. Signos de interrogacin (alto crecimiento, baja participacin de mercado) Los Signos de interrogacin; tienen las peores caractersticas de efectivo de todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos, debido a baja participacin de mercado. Si la participacin de mercado se mantiene invariable, los Signos de interrogacin; slo absorbern grandes cantidades de efectivo. Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algn nivel de efectivo que pueda. Aumente la participacin de mercado o entregue el efectivo. La Matriz BCG y las estrategias de talla nica El mtodo de la Matriz BCG puede ayudar a entender una equivocacin que ocurre frecuentemente en la estrategia de las empresas: tener un planteamiento de talla nica como estrategia, como por ejemplo, tener como objetivo de crecimiento genrico, por ejemplo, 9% por ao; o una rentabilidad sobre el capital genrica de, por ejemplo, 9.5% para una corporacin entera. En tal escenario: Las unidades de negocio de Vacas lecheras alcanzarn su meta del beneficio fcilmente. Su gestin tiene un trabajo fcil. Los ejecutivos son elogiados frecuentemente, de todos modos. Incluso peor, se permiten, a menudo, reinvertir cantidades de efectivo substanciales en sus negocios maduros. Las unidades de negocio del Perros estarn luchando una batalla imposible e, incluso peor, ahora y luego que las inversiones se hallan hecho. stas son tentativas desesperadas de mantener el vigente. Consecuentemente, todos los productos "Signos de interrogacin" y "Estrellas" recibirn slo fondos mediocres de inversin. De esta manera, nunca podrn convertirse en Vacas lecheras. Estas inadecuadas sumas de inversin de fondos son desperdicios de dinero. De cualquier forma estas Unidades estratgicas de negocio deben recibir suficientes fondos de inversin como para permitirles lograr una dominacin verdadera del mercado y convertirse en Vacas lecheras (o Estrellas), o de otro modo, se aconseja a las compaas desinvertir. Pueden entonces intentar conseguir cualquier efectivo posible de los productos Signos de interrogacin que no fueron seleccionados.

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Otras aplicaciones y beneficios de la Matriz BCG Si una compaa puede utilizar la Curva de la Experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participacin de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estar destinado a ser rentable. El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalen la situacin actual de su cartera de productos, distinguindolos entre Estrellas, Vacas lecheras, Signos de interrogacin y Perros. El mtodo del BCG es aplicable a las compaas grandes que buscan efectos del volumen y de experiencia. El modelo es simple y fcil de entender. Proporciona una base para que la gestin pueda decidir y prepararse para las acciones futuras. Limitaciones de la Matriz BCG Algunas limitaciones de la matriz de Boston Consulting Group incluyen: Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio. La alta participacin de mercado no es el nico factor de xito. El crecimiento del mercado no es el nico indicador de atractivo de un mercado. Los Perros; puede ganar, a veces, an ms efectivo que las Vacas lecheras. Problemas de conseguir datos sobre participacin de mercado y crecimiento del mercado. No hay una clara definicin de qu es lo que constituye un mercado. Una alta participacin de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente. El modelo utiliza solamente dos dimensiones - participacin de mercado y tasa de crecimiento, esto puede tentar a la gestin a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente. Un negocio con una baja participacin de mercado puede ser tambin provechoso. El modelo descuida a los competidores pequeos que tienen participaciones de mercado de crecimiento rpido.

Fuente consultada Del Libro de Carl W. Stern, George Stalk Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group buscado en Amazon.com

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LA MATRIZ BCG
Caso prctico
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Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones o productos de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (GE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en 0.50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar para los ejes x y. Sin embargo, una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes.

Fig. 2 - Componentes de los cuadrantes de la Matriz BCG

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Componentes de los cuadrantes de la Matriz BCG La figura 2 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero o vacas lecheras y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros. (1) Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. (2) Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II llamados estrellas representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. (3) Las vacas de dinero o vacas lecheras Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntrica pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. (4) Los perros Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
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liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en El flujo de efectivo. Las caractersticas de la inversin y, Las necesidades de las diversas divisiones o productos de la organizacin.

Las divisiones o productos de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes, estos se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros nuevamente, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda y abajo, al contrario de las manecillas del reloj. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (como giran las manecillas del reloj). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de productos que sean todas estrellas.

Fig. 3 - Un ejemplo prctico

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La figura 3 contiene un ejemplo prctico de una Matriz del BCG que ilustra una organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro. La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones o productos. A continuacin se muestra la figura 4 como un resumen sobre el empleo prctico de la Matriz BCG para implementar una estrategia competitiva.

Fig. 4 - Cuadro resumen respecto a la Matriz BCG

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En la figura 6 se muestra el ejemplo anterior elaborado en Excel. Se puede apreciar el tamao diferente de los crculos que representan a los productos y su ubicacin respecto a los componentes de participacin relativa del mercado y el crecimiento de las ventas en la industria. Toda organizacin debe tener, sino software especializado, por lo menos bases de datos enlazadas a hojas de clculo para saber de manera inmediata, cul es el comportamiento de sus productos en el mercado y determinar la mejor estrategia a implementar rpidamente, es decir, una Matriz BCG dinmica.
Ejemplo de la Matriz Boston Consulting Group (Matriz BCG) Productos 1 2 3 4 5 Total Ingresos 60,000 40,000 40,000 20,000 5,000 165,000 % Ingresos 36% 24% 24% 12% 3% 100% Utilidades 10,000 5,000 2,000 8,000 500 25,500 % Utilidades 39% 20% 8% 31% 2% 100% %PartMercado 80% 40% 10% 60% 5% %CrecimIndust 15% 10% 1% -20% -10%

Matriz BCG
30%

Crecimiento de las Ventas (%)

20%

I
10% 0% -10% -20% -30% 1 0.5 0

II III V IV

Posicin Relativa del Mercado (%)

Fig. 5 Ejemplo en Excel de la Matriz BCG

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