Como hacer una mision

Misin de una empresa Toda organizacin tiene una misin que define su propsito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta En que negocio estamos? . El definir la misin de la organizacin obliga a la administracin a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinacin del negocio en el que est una organizacin, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son. Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Tambin se la denomina declaracin del credo , de propsito, de filosofa, de creencias, de principios empresariales, o declaracin definiendo nuestra empresa. Fred David. La Gerencia Estratgica. La formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin, en trminos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. La formulacin de una misin debe: 1. Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser. 2. Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. 3. Distinguir a una organizacin de todas las dems. 4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5. Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms fciles. Ejemplo de Misin, Empresa: Plumrose Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales. Visin de una empresa La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porque de ese reconocimiento. Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro. Elementos: a) Formulada por los lderes b) Dimensin c) d) Amplia e) Positiva f) Realista g) h) Difundida Interna y Externamente. de del y y la organizacin. tiempo. Integradora. detallada. alentadora. -Posible. Consistente.

Ejemplo de visin: Directoriowebdevenezuela Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la comunicacin total con los clientes, esto nos dar un diferencial nico que nos identifique y a la vez nos haga ms competitivos, alcanzando y manteniendo un liderazgo en el mercado. Fuente: elsofa-delgerente.blogspot.com

Conozcamos Que es y Como podemos elaborar la Visin y Misin de nuestro negocio.

Visin:
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cmo deseamos que sea la empresa mas adelante. Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar el estado deseado. Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio? Cmo seremos en el futuro? Qu haremos en el futuro? Qu actividades desarrollaremos en el futuro?

Misin:
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un importante elemento de la planificacin estratgica La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el logro de su visin, es la razn de ser de la empresa. Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:

Quines somos? Qu buscamos? Qu hacemos? Dnde lo hacemos? Por qu lo hacemos? Para quin trabajamos?

Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin y Visin

Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de su producto.

Un da, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visin y Misin de su empresa.

Visin: Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de telfonos celulares. Misin: Hacer crecer mi negocio ao tras ao

Una vez elaborado la Visin y Misin se pone a trabajar muy duro para lograrlo. La pregunta es Lo lograra? Es correcto el desarrollo de su Misin y Visin? Debemos darnos cuenta que la idea de Visin y Misin que tiene Juan es errnea, pues no las a elaborado siguiendo pautas o metodologas, simplemente esta hecha de la forma que a el le parece correcto.

1. Corrigiendo la Visin:
La idea que tuvo Juan fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes de elaborar correctamente la visin debemos darnos cuenta que es lo que en realidad ofrecemos. Juan ofrece telfonos celulares? o tecnologas de comunicacin?, es claro que el vende tecnologa de comunicacin, entonces su Visin debera de ser. Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologas de comunicacin. Por que? Por que quiz ahora la comunicacin es por celulares pero tal vez maana se invente un nuevo aparato de comunicacin que relegue a los celulares, de ser as si seguimos con la 1era Visin Juan se ira a la quiebra, pero con la 2da Visin quiz Juan se de cuenta antes que otros que se creo una nueva tecnologa en consecuencia sers el pionero en traerla al pas.

2. Corrigiendo la Misin:
La Misin trazada por Juan es errnea pues supone una idea de egosmo, de un beneficio propio y no da a conocer por ningn motivo el rol que desempea la empresa para el logro de su visin, por lo tanto su Misin debera de ser. Ser la empresa lder en comercializacin de productos de tecnologas de comunicacin, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindndoles un producto de calidad y con un excelente servicio.

Ejemplos de Visin y Misin:

International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos informaticos

Visin: Ser la compaa elegida por nuestra innovacin, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribucin a la comunidad. Misin: Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyndoles servicios y soluciones innovadoras.

Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados

Visin: Ser una organizacin lder, con nivel de competencia mundial. Misin: Ser lder en la comercializacin de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindndoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores.

Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado

Vision: Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos. Mision: Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas.

YANACOCHA: Empresa Minera

Vision: Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de inters externos como la compaa minera ms valorada y respetada de Sudamrica. Mision: Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una produccin rentable, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la regin.

El Comercio: Diario

Vision: Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el pas, y el ms importante y efectivo como vehculo publicitario Mision: Servir a los distintos grupos socioeconmicos de todo el pas mediante la entrega de informacin independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano.

CLARO Per: Empresa de Telefona Movil

Vision: Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per. Mision: Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.

La Positiva: Empresa de Seguros de Vida

Vision: Ser la mejor opcin del mercado asegurador. Mision: Ser la compaa que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con innovacin y creatividad a travs de la excelencia, efectividad y desarrollo de nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y buscando hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores.

SERPOST: Empresa de Correo

Vision: Ser reconocida como la empresa lder en el servicio postal del Per y en Latinoamrica Mision: "Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integracin social y contribuir al desarrollo del pas.

LAN AIRLINES: Empresa de transporte areo

Vision: "Ser reconocida como una de 10 mejores aerolneas del mundo" Mision: "Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia del cliente y comunidades, y asi construimos una empresa sustentable donde nos encante trabajar"

Banco Central de Reserva del Per (BCRP):

Vision: Somos reconocidos como un Banco Central autnomo, moderno, modelo de institucionalidad en el pas, de primer nivel internacional, con elevada credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la poblacin en la moneda nacional. Nuestro personal es altamente calificado, motivado, comprometido y eficiente, y se desempea en un ambiente de colaboracin en el que se comparte informacin y conocimiento. Mision: Preservar la estabilidad monetaria.

Ejemplos de objetivos de una empresa

Se entiende por los objetivos de una empresa como aquellos efectos que una empresa desea obtener o el rumbo que desea tomar. Establecer los objetivos adquiere una gran importancia ya que determina el camino que se debe seguir y es a su vez resulta una manera de motivar y estimular a las personas que trabajan en el negocio. Gracias a la determinacin de los objetivos es posible hacer una evaluacin de los resultados obtenidos con los propuestos.

Asimismo permite que haya organizacin y coordinacin de las distintas reas y poder formular estrategias adecuadas para mejorar el rendimiento de la compaa. Los objetivos empresariales poseen diversas atribuciones que los caracterizan. Algunos ejemplos de cmo deben ser los objetivos son: 1. Sensatos: a la hora de determinarlos es necesario tener en cuenta las posibilidades, las capacidades y los recursos de la empresa. Por ejemplo un objetivo sensato de una empresa sera Aumentar las ventas un 5% en los prximos dos meses, por lo contrario sera irracional plantear uno como Aumentar las ventas un 200% en un mes 2. Claros: la claridad implica que deben ser comprensibles y precisos, para ello se debe evitar las redacciones difciles de entender o que posean mltiples interpretaciones, por ejemplo Sumar dos nuevos empleados en cada una de las reas de la empresa 3. Mesurables: esta caracterstica hace referencia a la posibilidad de poder contabilizar los objetivos, es decir que deben cuantitativos y debe ser determinada una cierta cantidad de tiempo. Un ejemplo sera En un lapso de tiempo, no superior a los doce meses, aumentar la exportacin de productos en un 35%. Esta caracterstica no quita que no puedan ser acompaados por objetivos ms generales, es decir que no expresen de manera precisa los datos. 4. Desafiante: si bien deben ser sensatos, deben a su vez representar un reto para la empresa. No deben ser algo a lo cual se llegara sin ningn tipo de esfuerzo. Un ejemplo de podra ser Disminuir el gasto un 7% todos los meses durante todo el ao. Pueden ser a su vez especficos o generales. Los primeros hacen referencia a aquellos que son ms bien concretos, que expresan la cantidad y en el tiempo en el que deben ser cumplidos. Algunos ejemplos de estos objetivos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Alcanzar una rentabilidad del 30% de manera anual. Aumentar las ventas anuales un 50%. Superar el medio milln de productos vendidos en seis meses. Aumentar la eficiencia en la productividad en un 30% en lo que queda del ao. Duplicar la produccin en los prximos doce meses. Abrir cinco nuevos puntos de venta en los prximos dos aos.

Los objetivos generales resultan mucho ms globales que los anteriores. En definitiva son los que sirven de gua para los especficos. Algunos objetivos generales de la empresa son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ser una de las cinco marcas que lideren el mercado. Aumentar las exportaciones. Ser una marca que los demandantes reconozcan por su variedad de productos. Incrementar la productividad. Alcanzar un mayor alcance a nivel nacional e internacional. Aumentar las ventas. Crear nuevos diseos para un mejor reconocimiento de la marca.

Estrategias genricas de Porter

De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo hay dos estrategias genricas posibles:

Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido como nico para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter. Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma. Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un considerable volumen en algunos segmentos.

En qu consiste la formulacin de una estrategia competitiva? Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos. Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva: El Proceso para la Formulacin de una Estrategia Competitiva es el siguiente: a. En qu Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia? b. 1. Identificacin. 2. Cul es la estrategia actual implcita o explcita? 3. Suposiciones implcitas: Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual? 4. Anlisis de la industria 5. Cules son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector? Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? 6. Anlisis del competidor Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentarn oportunidades o amenazas? 7. Anlisis Social 8. Fuerzas y Debilidades Dado un anlisis del sector y de la competencia. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa, con relacin a los competidores presentes y futuros? c. Qu est sucediendo en el entorno? 1. Anlisis de los supuestos y de la estrategia. 2. Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente con relacin al anlisis precedente? Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior (es actual la estrategia?)?

3. Alternativas estratgicas 4. Eleccin Estratgica d. Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa? Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las oportunidades y peligros externos. 2. Seale y explique cuales son las cinco fuerzas competitivas 1. 2. 3. 4. 5. Nuevos Ingresos Amenaza de sustitucin Poder negociador de los compradores Poder negociador de los proveedores Rivalidad entre los actuales competidores

1. Amenaza de ingreso: 2. La formulacin de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnolgico, tienen dismiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratgicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos de evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico contra productos sustitutos. 3. Amenaza de sustituto: 4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Los productos que se compran son estndar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor

Devenga bajas utilidades. El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene informacin total

1. Poder negociador con los proveedores. 2. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. 3. Rivalidad entre los competidores existentes. Esto da origen a manipular su posicin. utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.:

Gran nmero de competidores Competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector. Costos fijos elevados Falta de diferenciacin Costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad Competidores diversos. Intereses estratgicos elevados Fuertes barreras de salida.

3. Realice un cuadro sinptico donde muestre cuales son las barreras contra la entrada de la competencia y las composiciones de cada una de estas. Existen seis factores que actan como barreras para el ingreso de la competencia:

Economas de escala: Reduccin de los costos unitarios en tanto que aumenta el volumen absoluto. Diferenciacin del producto: Las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado,

servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda tcnica y el rediseo del producto. Acceso a los canales de distribucin. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial

4. Qu es una estrategia competitiva genrica? Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en ltima instancia una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genricas, internamente consistentes para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. En ocasiones la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector; en algunas estructuras significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto. 5. Explique brevemente en que consisten las tres estrategias genricas. Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en un sector determinado: 1. Liderazgo general en costos 2. Diferenciacin 3. Enfoque o alta segmentacin

1. Liderazgo total en costos 2. Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos tales como Investigacin y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo de imagen o marca; en tecnologa, caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribucin o en otras dimensiones. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial. La diferenciacin, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo. La diferenciacin produce mrgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. 3. Diferenciacin. 4. Enfoque o alta segmentacin: Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. Est construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. 6. Bibliografa Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Ca Editorial Continental, Mxico

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml#ixzz2WQVEnPXV