MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING: 25 ANOS DE HISTRIA UMA REVISO DO PASSADO E PROSPECO DO FUTURO

Fernando Jos Barbin Laurindo Marco Aurlio de Mesquita

Engenharia de Produo da Escola Politcnica Universidade de So Paulo E-mails: fjblau@usp.br, mamesqui@usp.br

v.7, n.3, p.320-337, dez. 2000

Resumo Tomando como referncia a publicao do livro MRP por J. Orlicky em 1975, este artigo se prope a recuperar a gnese e desenvolvimento de um modelo de planejamento da produo bastante popular nas empresas. Em paralelo ao desenvolvimento da tecnologia da informao e das tcnicas de gesto de operaes, estes sistemas foram crescendo, alcanando hoje alto nvel de abrangncia e sofisticao. A aquisio e implantao de sistemas do porte dos atualmente disponveis devem ser cercadas de uma srie de cuidados, bem como de uma melhor compreenso do papel que estes sistemas podem desempenhar nas empresas. Esta reviso histrica visa proporcionar uma viso crtica com relao aos sistemas de gesto empresarial, seus riscos e potencialidades, e ainda estimular uma reflexo sobre seu futuro. Palavras-chave: MRP, MRPII, ERP, planejamento e programao da produo, estoques, sistemas de informao, tecnologia da informao. that we had all been working on material requirements planning (MRP) programs, Joe at J.I. Case Company and IBM, Oliver and I at The Stanley Works. We continue to meet and compare notes on MRP and other topics. In the early

1. Introduo n 1966, Joe Orlicky, Oliver Wight, and I met in an American Production and Inventory Control (APICS) conference. We found

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1970s we organized the APICS MRP Crusade, using the resources of the Society and the knowledge and experiences of a few Crusaders to spread the word on MRP among members and others interested. ... (PLOSSL, 1994). O texto acima est na abertura da segunda edio do livro Materials Requirements Planning, publicado originalmente por J. Orlicky em 1975. Conforme relata G. W. Plossl, estes trs cruzados dedicaram-se elaborao e a difuso de um novo conceito de planejamento da produo. Em particular, a nova tcnica era apresentada como uma forma mais racional de gerncia de estoques na produo, at ento baseadas quase que exclusivamente em mtodos estatsticos de reposio de estoques. Neste artigo, voltamos aos anos 70 para resgatar as origens histricas dos sistemas MRP, sua adequao e implantao nas empresas. A seguir, no item 3, discutimos a evoluo dos sistemas MRP para MRPII (Manufacturing Resources Planning). Nesta segunda verso, os sistemas ganham maior abrangncia, permitindo incluir no planejamento outros recursos que no apenas os materiais (equipamentos, mo-deobra, capital financeiro, etc). Os Sistemas MRPII, durante alguns anos, mantiveram o status de vanguarda (estado da arte) como instrumento de planejamento da produo, principalmente em sistemas de produo intermitente. Nos anos 80, passam a rivalizar com o modelo Just in Time (JIT), introduzido pelos japoneses para controle de estoques na produo automobilstica (produo em massa). No item 4, alm de uma discusso sobre as potencialidades e limitaes do modelo MRPII, faz-se uma breve comparao entre as tcnicas MRPII e JIT. No item 5, analisam-se os sistemas ERP Enterprise Resources Planning. Esta nova gerao, alm do mdulo industrial (MRPII), inclui vrios outros aspectos como, por exemplo, contbil, financeiro, comercial, recursos humanos, engenharia etc. Os sistemas ERP so, por isso, denominados genericamente de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial.

Uma anlise sobre a importncia dos sistemas ERP do ponto de vista da estratgia de negcios da empresa e uma prospeco sobre o futuro destes sistemas so apresentadas no item 6. A incluso de interfaces com clientes e fornecedores, o comrcio eletrnico e as tendncias do mercado de solues de gesto empresarial so levantadas neste tpico. Finalmente, no item 7, encerra-se o artigo com as concluses sobre o tema abordado. 2. Pr-histria: O Clculo de Necessidade de Materiais 2.1 O Problema de Programao da Produo Intermitente s sistemas de produo, segundo HAX & CANDEA (1984), podem ser classificados conforme o fluxo de produo em trs classes: i) produo em massa; ii) produo intermitente; iii) produo unitria. No primeiro grupo, tem-se uma linha de produo dedicada produo em larga escala de um mesmo produto. Tanto as operaes como o fluxo de materiais so bastante previsveis, sendo o ritmo de produo definido pela velocidade da linha. Como exemplo, podemos citar as linhas de montagem de bens de consumo como automveis e eletrodomsticos (produo seqencial) e a produo industrial qumica e siderrgica (produo contnua). No outro extremo, tem-se a produo unitria, onde a gerncia da produo assemelha-se gerncia de projetos. Neste caso, o processo de produtivo est direcionado para produo de um nico ou muito poucos produtos simultaneamente. As atividades e o fluxo de produo so bastante diversificados e variveis ao longo do tempo. Como exemplo, podemos citar a indstria aeronutica e a construo civil. Entre estes dois extremos situa-se a produo intermitente (produo em lotes). Neste caso, o volume de produo no justifica a implantao de uma linha dedicada (produo em massa) e, tampouco, a organizao da produo semelhante produo unitria (gerncia de projetos). A

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CANETA

Corpo

Carga

T.P.

T.G.

Ponta

Tubo

Tinta

1 CANETA 1.1 Corpo 1.2 Carga 1.2.1 Ponta esferogrfica 1.2.2 Tubo de tinta 1.2.3 Tinta 1.3 Tampa Pequena (T.P.) 1.4 Tampa Grande (T.G.)

Figura 1 Estrutura de Materiais.

produo ocorre em lotes de diferentes produtos que compartilham os mesmos recursos. O sistema de produo deve ser flexvel o bastante para permitir mudanas de produtos/lotes sem perda de eficincia. As atividades de produo so caracterizadas por ordens de produo, onde se especificam quantidades, operaes (roteiros de produo) e materiais necessrios. Dada a intermitncia do fluxo, surge o problema de seqenciamento das ordens nos centros de produo e a necessidade de controlar o fluxo de materiais e o uso de outros recursos (humano, ferramentas, etc.) para manuteno do fluxo de produo. Do ponto de vista do atendimento da demanda, conveniente diferenciar os sistemas de produo intermitente em sob encomenda e repetitiva (estoques). VOLLMANN (1997) utiliza a classificao make-to-order (MTO), make-to-stock (MTS) e assemble-to-order (ATO), para caracterizar os diferentes ambientes de produo. Nesta classificao, a montagem sob encomenda seria uma composio das anteriores, onde componentes comuns seriam fabricados baseados em previses de demanda e as montagens dos produtos finais, envolvendo pequenas diferenciaes, seriam feitas apenas sob encomenda dos clientes. 2.2 Estrutura de Produto Quando se analisa o fluxo de materiais, cada ordem de produo tem especificado um conjunto de materiais para que as operaes de

conformao e montagem sejam executadas. Estes materiais podem ser classificados em matrias-primas, componentes e produtos semiacabados. Parte destes materiais so obtidos de fornecedores externos, enquanto outros so resultados de operaes dentro da fbrica. O registro dos materiais que compe a estrutura do produto denominada Lista de Materiais ou, em ingls, Bill of Material (BOM). Na lista de materiais, alm da descrio dos itens que compem o produto, definem-se as quantidades necessrias de cada um dos itens filhos para fabricao/montagem de uma unidade do item pai, aquele localizado um nvel imediatamente acima na estrutura de produto. A Figura 1 apresenta a estrutura de produto de uma caneta esferogrfica nas duas formas mais comuns (rvore e lista indentada). VOLLMANN (1997), destaca a importncia do planejamento da lista de materiais para melhor modelagem da estrutura dos produtos. Percebe-se que, medida em que aumentam a complexidade e a variedade de produtos no sistema de produo, torna-se mais difcil a coordenao do fluxo de materiais, indispensvel para a continuidade do processo produtivo. Uma forma possvel de gerenciar estes materiais, comum at a dcada de 60, consistia em utilizar polticas tradicionais de reposio de estoques para os componentes e matrias-primas mais comuns e encomendar aos fornecedores aqueles materiais mais especficos, conforme as necessidades de produo.

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Segundo ORLICKY (1975), os sistemas tradicionais de reposio de estoques, baseados na classificao de Pareto e nos conceitos do lote econmico e ponto de reposio, so inadequados para a administrao de estoques no ambiente industrial. A principal razo desta inadequao est na premissa subjacente aos modelos clssicos de demanda estvel e constante. Na realidade, a demanda de materiais e componentes na produo intermitente tende a ser bastante irregular (lumpy), por conta da irregularidade do plano mestre de produo e da poltica de formao de lotes. O modelo MRP, apresentado por Orliky e outros, permitiria o clculo das necessidades destes materiais ao longo do tempo e, em decorrncia, a reduo dos nveis de estoque. Por outro lado, se comparados aos sistemas clssicos de fcil operacionalizao, o modelo MRP vai exigir recursos computacionais mais sofisticados e uma mudana de cultura na gesto de materiais para sua implantao nas empresas. 2.3 Informatizao das Empresas de Manufatura KENWORTHY (1997) destaca as mudanas no ambiente industrial americano nas dcadas de 50 e 60, em particular, a difuso do uso de computadores nas empresas, primeiramente na rea administrativa e, a seguir, na gerncia da produo. Surgem, nos EUA, os primeiros programas de computador que, a partir do programa mestre de produo e da lista de materiais, calculam as necessidades dos diferentes materiais ao longo do tempo, facilitando assim a atividade de gerncia da produo. Estes programas, originalmente denominados Processadores de Listas de Materiais (Bill of Materials Processing), apesar das limitaes computacionais da poca, revelaram-se bastante teis para os fabricantes de produtos com estrutura complexa e produo intermitente. Um exemplo de ambiente de produo para utilizao deste recurso computacional era a fbrica de tratores e equipamentos agrcolas onde trabalhava J. Orlicky, na dcada de 60. A

produo intermitente sob encomenda proporcionava grandes desafios devido elevada quantidade de componentes e a concomitncia de diferentes ordens de produo. Orlicky, juntamente com Plossl e Wight, continuaram trabalhando no desenvolvimento de um sistema que traria maior eficincia a gerncia da produo. Os procedimentos foram sendo aprimorados e consolidados em um novo produto que foi denominado Material Requirement Planning ou simplesmente MRP. Em 1975, Orlicky publica seu livro MRP Material Requirement Planning. Com o apoio da American Production and Inventory Control Society APICS, o novo conceito passou a ser difundido pelos EUA, sendo apresentado como alternativa s prticas convencionais de gerenciamento de estoques na produo industrial. 2.4 A Lgica do MRP O modelo MRP dos anos 70 apresentava trs elementos bsicos para gerenciamento da produo: i) programa mestre de produo; ii) lista de materiais; iii) quantidades em estoque. O programa mestre de produo (Master Production Scheduling MPS) consiste na definio das quantidades de cada produto final que se deseja produzir em cada perodo (time buckets) dentro do horizonte de planejamento. Por exemplo, pode-se considerar um horizonte de programao de dois meses e perodos semanais. Na lgica MRP, os produtos finais, que incluem produtos acabados e peas de reposio, so denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda definida externamente ao sistema de produo, conforme as necessidades dos clientes (mercado). Em contrapartida, a demanda por matrias-primas e componentes est ligada programao da produo e, por isso, so denominadas demanda dependente. Neste caso, esta demanda interna, apesar de bastante irregular em funo da intermitncia das operaes, bastante previsvel. Pelo novo modelo, a demanda dependente

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Tabela 1 Registro bsico do MRP. Perodo Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado Recebimentos Planejados Ordens Planejadas Lead time = 2 perodos. 100 170 70 1 100 2 80 200 190 90 40 60 100 150 10 60 150 20 3 100 4 50 5 80 6 50 7 100 8 40

deveria ser calculada (antecipada) e no estimada a partir de tcnicas estatsticas. Uma vez definido o programa mestre de produo dos diferentes produtos, o prximo passo consiste na exploso ou clculo de necessidades de materiais. Dados o programa de produo e a estrutura de materiais dos produtos, calculam-se as necessidades de materiais para execuo da produo. Descontando-se eventuais itens em estoque e levando-se em considerao os tempos de produo e compra (lead times), determinam-se as quantidades e os instantes em que devem ser produzidos ou comprados cada item. 2.5 Estrutura de dados e registros MRP A Tabela 1 apresenta um padro de registro do MRP. Na primeira linha, encontram-se as necessidades brutas do componente em cada perodo. Se o componente em questo for o produto final, os valores correspondem aos do MPS, caso contrrio, as necessidades brutas so determinadas a partir das ordens de produo planejadas dos respectivos itens pais. Os recebimentos programados esto associados s ordens de produo em progresso na fbrica. A terceira linha representa o estoque atual e o projetado em funo do consumo e dos recebimentos futuros. Ordens de produo devem ser planejadas e emitidas de forma que o estoque projetado no seja negativo em nenhum perodo futuro. Em funo das necessidades lquidas e da poltica de formao de lotes para

do item, determinam-se as ordens de produo planejadas. medida em que as ordens planejadas so liberadas para a fbrica, so substitudas por recebimentos programados. 2.6 A Eficincia Computacional Segundo KENWORTHY (1997), os primeiros sistemas MRP foram implantados em main frames que, alm das limitaes de processamento e memria, tinham uma entrada de dados pouco amigvel, via cartes perfurados. Era comum, portanto, que a diferena entre o que constava dos relatrios e o que ocorria na fbrica fosse bastante grande. Mesmo com a evoluo do hardware, uma preocupao corrente nos primrdios dizia respeito ao volume de dados e tempo de processamento elevados quando da implementao destes sistemas em ambientes reais de produo. Neste sentido, a indstria de software precisava investir em aprimorar os sistemas MRP para que fossem viveis utiliz-los em larga escala nas empresas. Um procedimento de clculo baseado no conceito low level code pode ser citado como um esforo neste sentido. Este procedimento visa eliminar as redundncias no clculo de necessidades de itens que aparecem mais de uma vez na estrutura de um ou mais produtos. Para isto, cada componente rotulado com o cdigo do nvel mais baixo que ocupa em todas as estruturas que o contm. Como os nveis so numerados, a partir do zero, do mais alto para

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mais baixo, os cdigos menores correspondem, na realidade, aos nveis mais altos na estrutura de produto e vice-versa. Feito isto, o clculo das necessidades inicia-se com os itens de nvel zero (produtos finais) e segue em ordem crescente (nvel 1, nvel 2, etc). Outra discusso comum, dizia respeito aos procedimentos de clculo regenerative ou net change, que constituem duas alternativas para a necessidade de refazer a programao da produo em conseqncia de alteraes na programao original (atrasos, cancelamento de pedidos, quebra de mquinas, etc). No primeiro caso, toda programao refeita (nova exploso de materiais); no segundo, mais sofisticado e eficiente, as mudanas seriam limitadas aos itens cujas demandas haviam sido modificadas (vide ORLICKY, 1971). Com a implantao do MRP e a melhoria da eficincia computacional, tornou-se possvel alterar a programao a qualquer instante, o que provoca uma instabilidade indesejvel na fbrica. Introduziu-se, ento, o conceito de perodo de programao firme ou congelado, que corresponde ao intervalo de programao mais prximo (primeiras semanas, por exemplo) em que no so admitidas alteraes nas ordens programadas, evitando assim o que se convencionou chamar de nervosismo associado ao sistema MRP. Uma barreira difuso dos sistemas tipo MRP, alm dos custos de aquisio de software e hardware, relacionava-se dificuldade de implantao destes sistemas. A grande quantidade de dados, as dificuldades de configurao e a necessidade de treinamento de usurios tornava o processo de implantao lento e custoso. 3. Evoluo dos Sistemas MRP para MRPII: A Introduo da Limitao da Capacidade de Produo

a verso original, os sistemas MRP no consideravam adequadamente as restries de capacidade do sistema produtivo. Da mesma

forma que o fluxo de materiais, a utilizao dos equipamentos e demais recursos tambm bastante irregular na produo intermitente. Para que os programas de produo gerados fossem viveis, tanto do ponto de vista do fluxo de materiais quanto da disponibilidade dos recursos de produo, foram desenvolvidos procedimentos para verificao da capacidade de produo. A introduo de restries de capacidade na programao implica na necessidade de uma modelagem mais detalhada do processo de produo. Introduz-se nos sistemas, o conceito de centros de produo, responsveis pela execuo de determinadas etapas do processo de produo. Cada centro tem uma capacidade de produo finita, definida em funo da disponibilidade de equipamentos, operrios, ferramentas, etc. Ao conjunto bsico de dados do MRP (MPS, Lista de Materiais e Estoques), acrescentam-se os roteiros de produo (seqncias e tempos das diferentes tarefas das ordens de produo) e um cadastro dos centros de produo com as respectivas capacidades. Desta forma, possvel verificar a carga dos centros ao longo do tempo e, em decorrncia, a viabilidade dos programas de produo. Surge, ento, o conceito MRP closed loop, procedimento iterativo, ilustrado na Figura 2, que visa a obteno de um programa de produo vivel. A anlise de capacidade verificada em dois momentos diferentes no ciclo MRP. No primeiro momento, feito um corte grosseiro de capacidade (Rough Cut Capacity Planning RCCP), quando se procura estabelecer uma relao direta entre o programa mestre de produo e a carga dos centros produtivos. Esta primeira anlise permite, em princpio, que, mesmo sem rodar o ciclo completo no nvel de detalhe da exploso de materiais e carga dos centros, se verifique preliminarmente a viabilidade do programa mestre proposto. Em um segundo momento, verifica-se, aps a exploso dos materiais, a carga de trabalho detalhada em cada um dos centros e, havendo sobrecarga em algum perodo, procede-se aos

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MPS RCCP No OK ? Sim MRP CRP OK ? Sim No

Compras

Produo

Figura 2 Ciclo fechado MRP.

ajustes necessrios. Este mdulo especfico de verificao da capacidade foi denominado Capacity Requirement Planning ou CRP. importante destacar que, apesar destas modificaes, o modelo MRP revisado ainda apresenta algumas deficincias no que diz respeito modelagem do uso da capacidade. Primeiramente, o modelo no prope nenhuma forma objetiva de ao diante de eventuais limitaes de capacidade detectadas. Cabe ao usurio (programador da produo) encontrar possveis solues. Dentre as alternativas, tem-se a alterao do programa mestre, antecipao ou atraso de ordens de produo (respeitando precedncias e interdependncias), expanso da capacidade nos momentos de pico via horas extras e subcontrataes etc. Em segundo lugar, do ponto de vista da execuo do programa, vale mencionar que o modelo no determina o seqenciamento das ordens alocadas aos diferentes centros de produo. Esta tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produo, que pode utilizar critrios de prioridade como

data de entrega, tempo de processamento, nmero de operaes restantes etc. Em 1981, Oliver Wight publica o livro Manufacturing Resources Planning, MRPII, no qual apresenta a nova gerao dos MRPs. Alm de incorporar os mdulos RCCP e CRP, o novo sistema permite considerar outros recursos de produo, entre eles, os recursos humanos e oramentrios. Em virtude da aumento da abrangncia do modelo, passou a ser denominado planejamento dos recursos de produo em lugar de necessidades de materiais. Incorporando-se os mdulos de Controle da Fbrica (Shop Floor Control SFC) juntamente com dispositivos de coleta automtica de dados, os sistemas MRPII aproximam-se do paradigma de automao da manufatura, visto que, em princpio, seria possvel monitorar todo o processo via um sistema informatizado de planejamento e controle da produo. Complementando, um nvel acima do MPS, introduziu-se o mdulo Sales & Operations Planning S&OP, que, aparentemente, constitui

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Planejamento Estratgico

Longo Prazo
Previso de Demanda

Planejamento da Capacidade

S&OP

Mdio Prazo

MPS

Curto Prazo

CRP

MRP Execuo

Compras

SFC

Indicadores de Desempenho
Figura 3 Modelo MRPII.

o equivalente ao Planejamento Agregado nos modelos acadmicos de planejamento hierrquico da produo. Com estes mdulos adicionais, constitui-se um sistema de planejamento do tipo MRPII, conforme apresentado na Figura 3.
4. Potencialidades e Deficincias do MRPII

pesar das inovaes trazidas, como a introduo do conceito de demanda dependente (MRP) e a difuso da cultura do planejamento hierrquico (MRPII), do ponto de vista conceitual, os sistemas MRP apresentam algumas deficincias. Ao contrrio dos modelos de simulao por eventos, o MPR trabalha com o conceito de janelas de tempo (time buckets), que no permite representar, em detalhe, as seqncias das operaes na fbrica. Os tempos de produo (lead times) so considerados parmetros e estimados estatisticamente; no clculo de necessidades, so utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fbrica e do tamanho dos lotes. Imprecises nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos

estoques intermedirios, quando superestimados, ou interrupo da produo por falta de material, quando subestimados. Uma alternativa que vem sendo integrada aos sistemas MRP/ERP atualmente so os sistemas denominados Finite Capacity Scheduling (FCS), que so simuladores de produo em tempo contnuo e que permitem uma melhor definio da programao das atividades, respeitando-se as precedncias, disponibilidade de recursos e prioridades no seqenciamento das ordens (vide PLENERT & KIRCHMIER, 2000). Com respeito aos lotes de produo, embora o mais compatvel com a lgica do MRP seja a produo lote para lote, isto , produzir itens na quantidade exata demandada pelas ordens programadas, os pacotes normalmente fornecem diferentes alternativas para a formao de lotes intermedirios, incluindo-se lotes mnimos, lotes mltiplos e variantes do lote econmico. No meio acadmico, encontram-se vrios modelos para dimensionamento de lotes econmicos, baseados no conflito custo de estoque versus ganho de escala ou set up (vide BAKER, 1993). Alm da formao de lotes (lot sizing),

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o seqenciamento das ordens na fbrica tambm constituem problemas de otimizao interessantes do ponto de vista acadmico. Apesar do grande volume de pesquisa sobre modelos de otimizao em programao da produo (Scheduling Theory), raramente se encontram modelos desta natureza implantados comercialmente ou integrados aos sistemas tipo MRP. A acurcia dos dados em sistemas MRP outro ponto delicado. Como garantir que o status da fbrica e dos estoques corresponda ao do sistema? Se no existe uma automao total, no possvel garantir que os nveis de estoques, as filas nos centros de produo e outros eventos do dia-a-dia da fbrica estejam presentes no sistema. Alm destes, acrescente-se a preciso dos parmetros utilizados como a estrutura de produtos, tempos, roteiros etc. Por outro lado, os sistemas MRP, quando bem implantados, permitem monitorar a dinmica do processo de produo na fbrica. Neste sentido, esto mais prximos do conceito de Sistema de Informao do que de um Sistema de Programao da Produo. Um mdulo incorporado posteriormente, denominado Distribution Requirement Planning (DRP), expande a fronteira do sistema de planejamento para fora da empresa, permitindo que se considere a demanda de diferentes centros de distribuio na elaborao do programa mestre de produo (MPS). Na outra ponta, a adoo de sistemas MRP por parte dos fornecedores contribui para a maior integrao cliente/ fornecedor ao longo da cadeia produtiva. Em relao ao MRPII, outro ponto j levantado anteriormente neste artigo que o modelo no busca, explicitamente, a otimizao dos conflitos presentes no planejamento da produo. A elaborao do programa mestre (MPS), baseado em previses de demanda e/ou na carteira de pedidos, e a soluo de eventuais sobrecargas (CRP) ficam a cargo do usurio, que, num processo de tentativa e erro, tenta encontrar uma soluo vivel para a programao. A partir da dcada 80, os modelos MRPII passam a disputar com os sistemas JIT/Kanban a

posio de vanguarda na gesto de materiais e da produo. Muitas empresas, que implementaram sistemas do tipo MRP, o fizeram com intuito de reduzir estoques de matrias-primas e em processo e, assim, reduzir custos e aumentar a competitividade de seus produtos em mercados de alta concorrncia. O conceito de demanda dependente permite, em ambientes de produo intermitente, uma melhor gesto dos estoques de matrias-primas. Quando comparados ao JIT/Kanban, costuma-se definir o MRP como um sistema de produo empurrada (push system) uma vez que as ordens de produo so emitidas conforme a demanda dos clientes (datas de entrega). Em contraposio, os sistemas JIT/Kanban so classificados como sistemas de produo puxada (pull system), em que a emisso de novas ordens de produo fica condicionada ao volume existente de estoques intermedirios na fbrica, representados pela quantidade de cartes Kanban. Neste sentido, os sistemas do tipo MRP podem provocar um maior congestionamento do cho-de-fbrica e, por decorrncia, um aumento dos tempos de fluxo das ordens e de estoques intermedirios. Uma alternativa interessante para implantao nas empresas parece ser a combinao dos modelos MRPII e JIT. Neste caso, as operaes na fbrica no precisariam ser monitoradas em detalhe pelo sistema MRPII, ficando este mais dedicado s atividades de planejamento. VOLLMANN (1997) discute os princpios bsicos dos modelos MRPII e JIT e mostra que, menos que conflitantes, os modelos podem ser usados de forma complementar. Segundo KENWORTHY (1997), mesmo no Japo, bero do paradigma Just in Time, observam-se atualmente empresas implantando sistemas do tipo MRPII.
5. Sistemas Integrados de Gesto Empresarial 5.1 O que um Sistema Integrado ERP?

s sistemas MRPII, apesar dos benefcios potenciais que podiam trazer para a rea de

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planejamento da produo, no satisfaziam plenamente s necessidades das empresas. Isto se devia limitao da abrangncia e as dificuldades de integrao com outros sistemas utilizados nas diferentes reas da empresa. No incio da dcada de 90, em evoluo aos sistemas MRPII, surgiram os sistemas integrados, denominados Enterprise Resources Planning ERP. Esta nova gerao de sistemas tem sua abrangncia expandida para alm da Produo, atingindo, entre outras, as reas Contbil, Financeira, Comercial, de Recursos Humanos, Engenharia, Gerenciamento de Projetos, englobando uma completa gama de atividades dentro do cenrio de negcios das empresas. Vale destacar que, em muitas das implantaes de sistemas ERP, apenas so adquiridos estes mdulos voltados para a parte administrativa da corporao, ficando de lado toda a parte relativa ao MRPII, i.e., a parte que trata da produo. Na sua concepo fundamental, o ERP um sistema aplicativo que serve como uma infraestrutura bsica (backbone) para toda a empresa. Ele integra processos de gerenciamento e de negcios, proporcionando uma viso global da organizao (SILVA & PESSA, 1999). Traz o grande benefcio da possibilidade de haver um nico banco de dados, uma nica aplicao e uma interface unificada ao longo de toda empresa (BINGI et al., 1999). Naturalmente, o porte deste sistemas tornouse significativamente maior que seus precursores. Estes sistemas foram inicialmente voltados s grandes empresas que estavam dispostas, em princpio, a realizar maiores investimentos. Surgem, na dcada de 90, grandes fornecedores de sistemas integrados no mercado internacional e brasileiro. O mercado dos softwares ERP, em termos de volume e faturamento tem tido um crescimento bastante expressivo desde ento. De acordo com BINGI et al. (1999), o valor total do mercado mundial de ERP, em 1999, estava em torno de US$ 15 bilhes, estimando-se que dever atingir US$ 50 bilhes nos prximos

cinco anos, sendo previsto um impressionante crescimento em torno de 40% no longo prazo. Atualmente, ainda segundo BINGI et al. (1999), existem em torno de 500 fornecedores de sistemas ERP, sendo os maiores: SAP, Baan, Oracle, e PeopleSoft, ficando em um plano logo abaixo J.D. Edwards, Lawson e QAD. O produto lder de mercado, em 1999, foi o SAP R/3, contando com 16.500 implantaes em empresas de todo o mundo, estando disponvel em 24 diferentes idiomas, incluindo o japons. No mercado brasileiro, existem outros fornecedores que tambm disponibilizam sistemas ERP, como, por exemplo, a Microsiga e a Datasul, que tm como foco principal as pequenas e mdias empresas. Segundo GUROVITZ (1998), a SAP liderava o mercado brasileiro em nmero de licenas de softwares at 1998, seguida pela Datasul; em nmero de clientes, todavia, a Datasul ocupava a liderana.
5.2 Benefcios Potenciais da Implantao de Sistemas Integrados ERP

De maneira geral, os sistemas ERP apresentam potencial para causar significativos impactos positivos nas empresas. De acordo com DAVENPORT (1998), um dos grandes atrativos para a adoo dos ERP a possibilidade das empresas integrarem e padronizarem as informaes de diferentes unidades geograficamente dispersas, cada qual atendida por um sistema de informaes especfico. Permite ainda que haja a padronizao dos sistemas das diferentes reas da empresa. A integrao via ERP traz a promessa de serem evitados os transtornos de uma integrao freqentemente problemtica e extremamente custosa. Traz a atraente perspectiva de serem resolvidos, praticamente em uma s tacada, todos problemas associados massa de sistemas legados (que a empresa acumulou ao longo do tempo). No que se refere manufatura, o ERP permite uma melhor gesto de pedidos e uma possibilidade maior de integrao com fornecedores, que ser discutida no item 6.3.

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Circunstancialmente, neste final de milnio, muitas empresas cogitaram implantar os ERP para resolver de forma mais segura (e com expectativa de menor gasto), o chamado bug do milnio (SILVA & PESSA, 1999; BINGI et al., 1999), evitando um processo interno de manuteno de sistemas, que seria complexo, custoso e de duvidosos resultados. Em muitas destas implantaes, o ERP foi implantado apenas com suas funes administrativas (contabilidade, financeira, entre outras), sem os mdulos voltados gesto da produo. Alm da possibilidade de custos serem diminudos, a integrao dos sistemas de informaes traz embutida a vantagem de uma maior integrao das diferentes funes do negcio, aumentando o desempenho de toda organizao. Implicitamente traz tambm a expectativa de que este sistema adquirido pronto (ainda que se admitam customizaes) seja menos custoso do que desenvolver internamente uma arquitetura de sistemas igualmente eficientes e integrados. Em empresas multinacionais, com filiais espalhadas por vrios pases em diferentes continentes, esta vantagem pode ser ainda mais significativa. Tambm h grandes vantagens quando a empresa tem, pela natureza do negcio, estratgia ou cultura, um vis centralizador. Neste caso, alm dos ganhos operacionais, h a perspectiva de ganhos organizacionais pela homogeneizao das prticas operacionais e de formas de gerenciamento. DAVENPORT (1998) apresenta alguns exemplos de sucesso em implantaes de sistemas ERP. A Autodesk, empresa do ramo de software (Autocad), passou a embarcar 98% de seus pedidos dentro de 24 horas aps a implantao de um ERP. A diviso Storage Systems, da IBM, passou a poder refazer sua lista de preos em cinco minutos, contra os anteriores cinco dias; o tempo de embarque de uma pea de reposio caiu de 22 para 3 dias. No Brasil, GUROVITZ (1998) cita a Votorantim Celulose e Papel, que estima que o giro do estoque melhorou de 30 a 40% e o nmero de funcionrios administrativos poder ser reduzido

em 30%, resultando em ganhos de US$ 6 milhes anuais, aps a implantao de um ERP.

5.3 Riscos da Implantao de Sistemas Integrados ERP

Apesar da promessa de tantos benefcios, h entraves nesta alternativa to promissora, conforme analisa DAVENPORT (1998). Em primeiro lugar, ao invs da frmula tradicional de desenvolvimento ou aquisio de um sistema que seja adequado empresa, a empresa que necessita se adaptar s caractersticas do sistema de ERP adotado. Isto pode ter diferentes impactos conforme o tipo de negcio e de estrutura que uma empresa apresenta. Ao implantar um ERP, a empresa est implicitamente adquirindo uma soluo genrica, que embute as melhores prticas de gerenciamento, na tica do fornecedor do software. Em muitos casos, isto significa uma forma mais eficiente de trabalho, mas h ocasies em que a empresa pode perder importantes caractersticas diferenciadoras que a tornam mais competitiva ante seus concorrentes. Portanto, preciso analisar se as prticas de negcio includas no pacote de ERP coincidem com as prticas mais adequadas s particularidades de negcio da empresa cliente. No caso da Apple Computer, por exemplo, a diferenciao do produto to grande e to ntida, que uma eventual homogeneizao de servios em relao aos concorrentes oriunda da implantao de um ERP no implicaria em perda de competitividade. Contudo, para a maioria das empresas que produzem microcomputadores este no o cenrio, uma vez que a diferenciao reside muito mais nos servios e no preo do que no produto. Nestes casos, a implantao de um ERP traz riscos de uma perda de diferenciao. H, ainda, a possibilidade do sistema ser, ao menos em parte, adaptado s peculiaridades do cliente (a chamada customizao), mas, em contrapartida, isto implica em custos mais elevados e em um tempo mais longo para a implantao. Este aspecto especialmente

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importante para as empresas brasileiras, face s exigncias e peculiaridades da legislao trabalhista e tributria. A Compaq Computer (EUA), ao decidir pela implantao do ERP, preferiu manter seu prprio mdulo de previso de vendas e de gerenciamento de pedidos, pois acreditou que neste mdulo residia uma vantagem competitiva sua. Todavia, o ERP foi considerado fundamental para que um modelo de produo contra pedidos, ao invs de produzir para estoque, pudesse ser eficientemente adotado. As empresas com operaes internacionais, conforme j salientado no item 5.2, podem ser bastante beneficiadas pela integrao e padronizao propiciadas pelos ERP. Contudo, h o risco de serem perdidas peculiaridades de negcio ou culturais de cada filial. A Dow Chemical e a Union Carbide no viram problemas neste fato; pelo contrrio, a implantao do ERP propiciou-lhes significativos aumentos de eficincia, visto que os ganhos operacionais foram muito grandes. Todavia, nem tudo correu bem, pois recentemente a Dow Chemical resolveu abandonar a verso mainframe do ERP implantada em favor de uma verso cliente/servidor (BINGI et al., 1999). J na Hewllett-Packard, empresa com tradio de descentralizao, a implantao uniforme do ERP ficou restrita a alguns relatrios financeiros, cabendo a cada filial a deciso sobre os outros mdulos a serem implantados. Os casos de sucesso de implantao de ERP, de acordo com DAVENPORT (1998), esto associados a uma viso de empresa e de negcio e no a uma viso puramente de sistemas, ou seja, quando a implantao do ERP tratada como uma questo de estratgia e de organizao, no como uma questo puramente tcnica. No caso da filial norte-americana da francesa Elf Aquitaine, a implantao do ERP permitiu remodelar o negcio, resolvendo tanto a questo de fragmentao dos sistemas como a da fragmentao organizacional. Outro ponto importante que decidir e agir rapidamente pode ser muito bom, mas decidir e

agir precipitadamente pode ser desastroso. preciso haver um cuidadoso planejamento, envolvendo, de forma integrada e concomitante, aspectos estratgicos, organizacionais, culturais e tcnicos.
5.4 Implantao de um ERP

De acordo com BINGI et al. (1999), os fatores crticos para a implantao de um ERP so: comprometimento da alta direo, reengenharia dos processos existentes, integrao do ERP com outros sistemas de informao do negcio, seleo e gesto de consultores e funcionrios e o treinamento dos usurios no novo sistema. A importncia do envolvimento da alta direo deve-se ao fato de que a implantao de um sistema to abrangente causa impactos na estratgia e na cultura da empresa, podendo trazer grandes modificaes (no necessariamente para melhor) no posicionamento da empresa no mercado. A implantao de um sistema ERP deve ser uma oportunidade para a empresa analisar e rever seus processos. Deve-se analisar no que a empresa deve se adaptar ao sistema e no que o sistema deve ser customizado s peculiaridades da empresa. Alm dos processos, crtica a integrao de todos os sistemas espinha dorsal do ERP. Novamente, vale aqui a necessidade de avaliar quem deve se adaptar: o sistema ERP ou sistemas previamente existentes que sejam crticos para a operao da empresa. Os consultores desempenham um papel preponderante na implantao do ERP. Contudo, a escolha desses consultores tambm no tarefa fcil, visto que h escassez de profissionais realmente habilitados para esta misso. Os sistemas ERP no necessariamente precisam ser implantados de uma s vez, j que esto disponveis em mdulos completos independentes. Porm, qualquer que seja o caso, a implantao no tarefa simples, face aos inmeros parmetros e variveis que devem ser corretamente configurados. Nas empresas de

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manufatura, alm dos mdulos de planejamento da produo e gesto de materiais, tambm so comumente instalados os mdulos de vendas e distribuio, finanas e controladoria. O tempo mdio de uma implantao tpica gira em torno de 14 meses (BINGI et al., 1999). Os custos da implantao vo alm da compra pura e simples do software, sendo que os demais custos (como os de consultorias e de treinamento) costumam ser de trs a cinco vezes maiores. Quanto maior o grau de customizao, maiores os custos de implantao (BINGI et al., 1999). A escolha do fornecedor adequado s necessidades da empresa tambm deve ser cercada de todo cuidado e planejamento. H inclusive receitas para aquisio de sistemas ERP, tal como o BuySmart do Gartner Group (BINGI et al., 1999). Igualmente crtica a gesto de pessoal e das equipes envolvidas, abrangendo os aspectos de seleo de funcionrios, o treinamento no novo sistema e a preocupao com a manuteno do moral, afetado pelas mudanas e pelo ritmo intenso de trabalho decorrente de um processo de implantao to abrangente e complexo. Se nos sistemas MRPII o processo de implantao era considerado crtico, no caso dos ERP, que apresentam abrangncia e complexidade maiores, este processo merece cuidados ainda maiores. O desenvolvimento das aplicaes de Tecnologia da Informao permitiu a soluo de vrios problemas operacionais, mas ainda h muito para ser melhor resolvido. A implantao dos sistemas ERP uma questo complexa, sendo campo propcio para futuras pesquisas, envolvendo estudo de casos de sucesso e insucesso, os impactos estratgicos, operacionais e organizacionais. Podemos citar LOZYNSKY (1996), que apresentou um roteiro para implantao com sucesso de sistemas ERP. O quadro apresentado pode levar concluso de que os sistemas ERP so importantes apenas para grandes corporaes multinacionais. Em virtude de suas dimenses e do porte de seus sistemas, estas organizaes so mais estudadas e

existe mais literatura a respeito. Porm, existem sistemas prprios para pequenas empresas, compatveis com seus oramentos, tais como os produtos das empresas Datasul e Microsiga. Os problemas, entretanto, so os mesmos e os riscos de erros e de desperdcio de recursos tambm grande, particularmente para empresas que no possuem profissionais com grande experincia nessa rea (SILVA & PESSA, 1999).
6. O Impacto Presente e Futuro dos Sistemas ERP 6.1 Uma Classificao Informao dos Sistemas de

extenso e a forma dos impactos que um sistema integrado ERP pode ter em uma empresa podem ser melhor analisadas tendo em vista os tipos de sistemas de informao e como estes influem na organizao e administrao das empresas. Os sistemas de informao nas empresas evoluram juntamente com os sistemas de computao, tanto em capacidade de processamento como em sofisticao de suas funcionalidades. Por decorrncia, o nvel de exigncia e de expectativas dos usurios, sejam de nvel operacional, gerencial ou executivo, aumentou sensivelmente. Para melhor compreender o papel e as funcionalidades dos ERP, pode-se utilizar a classificao, proposta por ALTER (1992) dos sistemas de informao das empresas e que mostrada na Figura 4. Os Sistemas Transacionais e Automao de Escritrios, constituem o nvel mais baixo e tratam do grande volume de informaes processadas no dia-a-dia como, pedidos, ordens de produo, contabilidade, contas a pagar e a receber, cartas, memorandos, entre outros. Estas atividades do negcio que alteram ou geram dados armazenados nos sistemas de informao so chamadas transaes. Estes sistemas transacionais so altamente estruturados e suportam as operaes das empresas. Os sistemas de

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Sistemas no Estruturados Sistemas de Suporte Deciso Sistemas de Informao a Executivos Sistemas Especialistas Sistemas de Informaes Gerenciais Sistemas Transacionais Automao de Escritrio

Figura 4 Classificao dos Sistemas de Informao. (Adaptado de: ALTER, 1992)

automao de escritrio auxiliam as pessoas no processamento de documentos e mensagens; embora no to estruturados quanto os sistemas transacionais, restringem a forma pela qual as tarefas dirias so realizadas. Sistemas de Informaes Gerenciais so aqueles que agregam o grande volume de dados dos sistemas do nvel anterior para que se possa ter uma viso da situao da empresa tais como volume acumulado de vendas no ms, acumulado no ano, preo mdio de venda, custo mdio de estoque. Ajudam a reforar as metas da empresa ao comparar os resultados do desempenho da empresa com as expectativas preestabelecidas. Os Sistemas de Suporte Deciso auxiliam os tomadores de decises atravs de modelos e ferramentas para analisar informaes. Sistemas de Informao a Executivos permitem que informaes sobre o negcio sejam acessadas de forma interativa, fcil e rpida e exibidas em diferentes formatos. Os Sistemas Especialistas possibilitam que o conhecimento de especialistas seja disponibilizado a outras pessoas. Estes trs tipos de sistemas possuem, embutidos em sua estrutura, tcnicas mais elaboradas de computao e executam uma finalidade especfica. Por exemplo, uma empresa de carto de crdito pode ser capaz de traar um perfil de hbitos de consumo de um cliente e, no caso de seu carto

ser roubado, identificar gastos fora do padro e cancelar sua validade. O clculo de prmio de seguros tambm um caso clssico que pode identificar que mulheres e homens em determinada faixa etria e com determinada situao pessoal tem uma chance menor de se envolver com acidentes no trnsito e podem, portanto, ter um valor menor do seguro. Finalmente os Sistemas no Estruturados so aqueles utilizados esporadicamente na empresa para alguma atividade especfica da alta administrao, como por exemplo a realizao de um estudo de viabilidade de um empreendimento para ampliao dos negcios ou de uma nova famlia de produtos. So sistemas que possuem utilidade temporria, sendo descartados (de forma definitiva ou at a prxima necessidade) do uso regular pela empresa. importante deixar claro que os sistemas ERP atendem ao nvel mais baixo, os sistemas transacionais. Alguns produtos existentes no mercado possuem funcionalidades de nveis mais altos, dos sistemas de informaes gerenciais ou sistemas de informaes para executivos. Os sistemas ERP, usualmente, no possuem funcionalidades mais elaboradas, como caractersticas de sistemas especialistas, por exemplo. Contudo, do condies para que tais sistemas possam ser implantados, pois todos os dados esto disponveis em uma nica base.

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EM PRESA R E Q U IS IT O S
(O B J E T IV O S , M E T A S ,E T C .)

E F IC C IA
REA TI

ENTRADAS

S IS T E M A D E IN F O R M A O

S A D A S

(P R O C E D IM E N T O S , Q U A L ID A D E )

E F IC I N C IA

Figura 5 Eficincia e Eficcia de um Sistema de Informao. (Adaptado de MAGGIOLINI, 1981)

6.2 Os Sistemas Integrados (ERP) e o Negcio

Os conceitos de eficincia e de eficcia so muito teis para a compreenso do papel da TI nas organizaes (LAURINDO, 1995 e MAGGIOLINI, 1981) e particularmente importante na anlise dos sistemas ERP (Figura 5). Em linhas bem gerais, eficincia significa fazer bem as coisas, enquanto que eficcia significa fazer as coisas certas. A eficincia est associada ao uso dos recursos, enquanto a eficcia est associada com a satisfao de metas, objetivos e requisitos. Ser eficaz em TI significa utiliz-la para alavancar o negcio das empresas. A anlise do investimento em TI muitas vezes feita sob a exclusiva tica da eficincia, enquanto que somente uma abordagem visando a eficcia permite que a empresa obtenha resultados significativos. Esta viso muitas vezes encontrada nos processos de implantao de grandes sistemas integrados, como so os ERP. O impacto dos sistemas de gesto baseados em TI muito amplo e no pode ser tratado unicamente como uma questo puramente

tcnica ou somente por uma anlise financeira realizada nos moldes tradicionais. No se pode focar exclusivamente no retorno dos investimentos nem na crena de que h um nico caminho inevitvel; ambas vises constituem abordagens inadequadas para a questo da TI: no o quanto se gasta e sim como se gasta que permite que haja melhores resultados e h vrias possveis estratgias para a Tecnologia da Informao. A estratgia da TI deve estar alinhada com a estratgia de negcio da empresa e este alinhamento varia de empresa para empresa e pode ser feito de diferentes maneiras para um mesmo ramo de negcio. o chamado Alinhamento Estratgico (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993). Hoje, a adoo dos sistemas ERP, em muitos casos reveste-se de um carter de condio mnima para participar do jogo. Mas isto no significa que basta adotar tais sistemas para que resultados apaream. Cada empresa deve buscar seu caminho, sua estratgia de TI, devidamente alinhada com sua estratgia de negcio. No se trata de seguir

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modismos, mas de explorar oportunidades e novas potencialidades que a TI disponibiliza, com critrio, planejamento e viso estratgica.
6.3 O Futuro dos ERP

No limiar do sculo XXI, o prximo passo na evoluo dos ERP parece estar associado com a incluso de funes que permitam a gesto da cadeia de suprimentos e a gesto e operao do comrcio eletrnico (e-commerce). Primeiramente, preciso que se conceitue o que se denomina e-commerce (ou e-business). De maneira ampla, e-commerce seria todo empreendimento em que as atividades ocorram atravs de algum meio eletrnico entre os participantes (FRONTINI, 1999). De maneira mais especfica, e-commerce seria o conjunto de negcios suportados pela Internet, particularmente aqueles entre empresas e consumidores (business to costumers). As estimativas variam, mas pode-se estimar que o mercado do e-commerce dever representar algo entre 10 a 20% do mercado mundial. Diante deste cenrio, pode-se imaginar diferentes estratgias passveis de serem seguidas (FRONTINI, 1999). H aquelas empresas que assumem um papel de participantes puros (pure players) enquanto outros mantm um papel complementar a uma forma tradicional de atuao no mercado. Os participantes puros atuam somente pela Internet (exemplo: livraria virtual que venda apenas pela Internet) enquanto que um modelo mais tradicional seria atuar na Internet como um canal de vendas adicional aos demais correntemente usados (exemplo: livraria tradicional que vende nas suas lojas e tambm pela Internet). Esta deciso estratgica, sendo que a estratgia da TI (no caso especfico, a estratgia de e-commerce) deve estar alinhada com o negcio da empresa e este alinhamento varia de empresa para empresa, mesmo quando se consideram empresas de um mesmo ramo de negcio. O cenrio mais provvel para o comrcio eletrnico se firmar como um significativo

novo canal de transaes comerciais. As oportunidades propiciadas pelo e-commerce so amplas e ainda no devidamente delineadas. H muito ainda a ser feito, inclusive em termos de aculturar os consumidores a usarem e a confiarem neste meio de transaes. A integrao interna resultante da implantao de um ERP deve, dentro desta nova perspectiva, considerar esta integrao externa, antes pelos canais do EDI, hoje cada vez mais pela Internet. Com um possvel incremento de transaes graas ao e-commerce, haver impacto nas telecomunicaes e na distribuio fsica dos produtos (logstica). No se pode esquecer que se depende das comunicaes para operacionalizar a Internet e que os produtos precisam ser fisicamente transportados mesmo em um comrcio virtual. Os ERP devero estar habilitados para poderem dar suporte a estas novas necessidades.
7. Concluso

ste artigo procurou apresentar a evoluo histrica dos sistemas MRP, MRPII e ERP, salientando suas vantagens e desvantagens potenciais, bem como os cuidados em sua aquisio e implantao nas empresas. A reviso histrica mostra que os sistemas MRP, MRPII e ERP evoluram com base nas necessidades das empresas, em modelos de planejamento, programao e controle da produo e de gesto de estoques e nas potencialidades disponibilizadas pela TI. Os ERP caminharam na direo de tornarem-se cada vez mais sistemas integrados de gesto empresarial (um produto focado em TI), afastando-se da proposta inicial dos MRP, fundamentalmente direcionados para a resoluo de problemas especficos da manufatura. A evoluo continua em curso, de forma que se deve esperar uma abrangncia ainda maior nas futuras verses dos sistemas ERP, como a possibilidade de integrao com o e-commerce. A utilizao dos modelos de programao da produo e gerenciamento de estoques

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embutidos nestes sistemas um ponto que merece ser estudado em maior profundidade. At que ponto os modelos de apoio a deciso disponveis, apresentados pelos fornecedores como melhores prticas, esto adequados necessidade da empresa? Quanto aos impactos e cuidados relativos implantao e utilizao destes sistemas,
Referncias Bibliogrficas
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tambm h muito que deve ser estudado. Contudo, um aspecto parece claro: necessrio abordar esse tema com os olhos no negcio, centrando nos benefcios que a informao pode trazer para a empresa e no simplesmente aceitar que o uso dos ERP (ou ainda a escolha de um particular fornecedor) seja um caminho inevitvel.

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MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING: 25 YEARS OF HISTORY AN OVERVIEW OF THE PAST AND PROSPECTS OF THE FUTURE
Abstract This paper intends to make a review over the development of a very popular production planning model in the enterprises, since the publication of the book MRP of J. Orlicky in 1975. These systems have developed in parallel to the development of information technology and of operations management techniques, achieving a large scope and a high standard of sophistication. The acquisition and implementation of the large systems available nowadays must be based on a very careful approach and on a better understanding of the role of these systems in the organizations. This review also aims to show an analysis of the enterprise management systems, their risks and their potential, besides on a reflection about the future of such a kind of systems. Key words: MRP, MRPII, ERP, production planning, scheduling, inventory, information systems, information technology.