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TEMARIO
Introducción………………………………………………………………………………….. 3

I. Administración estratégica y tipos de estrategias………………………. 4

a) ¿Qué es la administración estratégica?.......................................... 4

II. Planificación estratégica……………………………………………………… 5

2.1 Declaración de la visión… ……………………………………………… 5
2.2 La misión……………………………………………………………………… 6
2.3 Análisis estratégico…………………………………………………………. 6
2.3.1 Análisis de la competencia………………………………….. 6
2.3.2 Análisis del macroambiente (entorno)……………………… 8
2.3.3 Análisis interno…………………………………………………… 8
2.4 Establecimiento de los objetivos generales…………………………. 9
2.5 Diseño, evaluación y selección de estrategias………..................… 9
2.6 Diseño de planes estratégicos…………………………………………… 10
III. Las estrategias y tipos de estrategia………………………………………... 10
3.1 Tipos de estrategias………………………………………………………… 11

Conclusiones……………………………………………………………………... 15

Bibliografía………………………………………………………………………... 16.

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Material de Profundización 1:
“Administración estratégica y tipos de
estrategias”

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 Introducción
Considerando la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna
empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables tanto internas
como externas que intervienen y afectan el logro de los objetivos de ellas y sin
realizar un análisis integral para verificar si lo planificado se va a cumplir a
cabalidad para el logro de los objetivos organizacionales.

Hoy en día es fundamental que los administrativos y ejecutivos de las

organizaciones, independiente del tamaño o rubro, sean capaces de administrar
en forma estratégica a las empresas que representan. Por eso, resulta
fundamental realizar un análisis detallado de todo lo que rodea a la empresa con
el fin de poder definir, elegir e implementar estrategias de diversa índole para
seguir siendo competitivo en el mercado y así alcanzar los objetivos.

No es fácil, ya que el entorno es cambiante, dinámico y muy competitivo, pero si

se eligen las estrategias adecuadas, el éxito puede estar asegurado.

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 I. Administración estratégica y tipos de estrategias

a) ¿Qué es la administración estratégica?

Debemos previamente señalar que siempre está presente en todo negocio el

riesgo y la incertidumbre asociados con el éxito o fracaso del mismo. La
planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que
tienen las empresas cada vez que quieren visualizar su futuro en el desarrollo del
negocio. Por ejemplo:

Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento.

Prever situaciones que afectan la rentabilidad del negocio.
Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.
Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.
Falta de estrategias de marketing.

Las razones por las que se decide realizar una planificación estratégica son:

Verificar que un negocio sea viable desde el

punto de vista económico y financiero antes de
llevar a cabo la planificación.
Detectar y prevenir problemas antes de que
ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
Determinar necesidades de recursos con
anticipación.
Examinar el desempeño de un negocio en
marcha.
Conducir y buscar la forma más eficiente de
poner en marcha una nueva idea.

Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va dirigido y

tratar que sea lo más completa posible para que cumpla el objetivo propuesto.

La planificación estratégica es una herramienta de gestión sujeta a una

revisión permanente, porque la realidad donde actúa la empresa tiene la
particularidad de ser por naturaleza, dinámica y cambiante.

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 II. Planificación estratégica
Lo entendemos como el proceso a través del cual se declara la visión y la misión
de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios
para alcanzar dichos objetivos.

Ésta se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de

la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en
los planes estratégicos, que afectan a una gran variedad de actividades, pero
que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su

totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a
largo plazo, teóricamente para un período de 5 a 10 años, aunque en la práctica,
hoy en día se suele realizar para un período de 3 a un máximo de 5 años, esto
debido a los cambios constantes que se dan en el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes

de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan
estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada

cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la
empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en
alcanzar los objetivos.

Los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica son los siguientes:

2.1. Declaración de la visión:

La visión es una declaración que indica hacia dónde

se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es
aquello en lo que pretende convertirse. La visión
responde a la pregunta: “¿Qué queremos ser?”
hacia dónde queremos proyectarnos en el largo
plazo, y cuando es a largo plazo estamos hablando
de 20 a 30 años a alcanzar ese gran objetivo.

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2.2. La misión:

La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para

quién lo va a hacer.

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

empresa. Es la necesidad que quiere satisfacer la empresa en el mercado. Es la
esencia de la empresa y a quienes va dirigido. La misión de una empresa queda
definida por tres componentes:

2.3. Análisis estratégico:

El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información

existente sobre el entorno competitivo donde se desempeña la empresa, cuyo
objetivo es formular una estrategia empresarial.

Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y

"debilidades", que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc.

Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de

desarrollo de mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen
mayores perspectivas de crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y
por otra parte se evalúan las "amenazas" que representan un obstáculo para su
crecimiento.

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2.3.1. Análisis de la competencia:

Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como lo
hacen sus competidores.

Es imprescindible conocer quiénes van a competir con el negocio. Las empresas

deben adaptarse no sólo a las necesidades de los clientes, sino también a las
estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores.

No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada
empresa debe considerar su tamaño y su posición en el mercado en relación con
sus competidores. Las empresas pequeñas también pueden elegir estrategias que
les proporcionen ciertas ventajas.

Antes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como:

Por ello es necesario incluir los siguientes temas:

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2.3.2. Análisis del macroambiente (entorno):

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias

que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del
entorno y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas que son incontrolables por las
empresas y que depende de externos que son las variables: económicas, sociales,
legales, tecnológicas, entre otros; así como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).

Oportunidades

Mercado en crecimiento.
Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus
productos.
Posibilidades de exportar.

Amenazas

Competencia desleal.
Aparición de productos sustitutos.
Introducción de productos importados.
Escasez de materia prima.

2.3.3. Análisis interno:

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que ésta cuenta y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

Fortalezas

La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad.

Recursos humanos bien capacitados y motivados.
La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados.
La calidad de los productos.
Ubicación apropiada.

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Debilidades

Falta de capital de trabajo.

Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados.
Conocimiento inadecuado del mercado.
Precio alto.
Calidad deficiente.

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún

impacto sobre la empresa, cómo controlarlos y tratar de convertir las
debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades,
respectivamente, o por lo menos neutralizarlas.

2.4. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la

empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizados los análisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misión y capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de

la empresa, así como la situación del entorno.

2.5. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se

procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar,
de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se

evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de
la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan
los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta
la información analizada en el punto anterior.

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 Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

2.6. Diseño de planes estratégicos:

Finalmente, una vez que hemos

determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a diseñar los planes
estratégicos, que consisten en documentos
en donde se especifica cómo es que se
van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cómo se van a
implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.

3. Las estrategias y tipos de estrategias:

Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función
de objetivos y metas que quiere alcanzar la empresa.

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus

objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.

Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos, se podrá optar por todo el
mercado o una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas
existentes, las alternativas serían la diferenciación de costos o el control de éstos.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas

o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes
estrategias de desarrollo y crecimiento.

Liderazgo general en costos: Esta estrategia se basa fundamentalmente en

mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer
productos y servicios a un precio bajo.

Estrategia de diferenciación: Esta estrategia consiste en adicionar a la

función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como
único y que lo diferencie de la oferta de los competidores.

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 Concentración o enfoque de especialista: El objetivo de esta estrategia es
concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo
particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero,
tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Esta última
estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-
objetivo y es la más aconsejable para los micro y pequeños empresarios.

3.1. Tipos de estrategias:

Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a

distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es

decir, que actúan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible
distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de
actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una
de estas actividades. En aquellas empresas que desarrollan una única actividad,
los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuación
posible en dicha actividad.

Las características básicas de estos niveles son:

a) Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en

relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere
participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas. La
estrategia corporativa constituye el plan general de actuación
directiva de la empresa diversificada y está referida a las decisiones
para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que
usa para dirigir sus negocios diversificados.

Las estrategias corporativas tienen como objetivo:

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Agregar valor a la compañía, maximizando la utilidad a largo plazo. Ejemplos:

Integración vertical: Producir sus propios insumos (Integración hacia atrás o

ascendente) o disponer de su propia producción (Integración hacia delante o
descendente).

b) Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para un

solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades
estratégicas de negocio. Se denomina este nivel también como de
estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas
adoptan dicha estructura de organización divisional. Se trata de
determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este
nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual
hay que desarrollar las potencialidades internas.

c) Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos
recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y
compras.

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Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias
organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su

propósito presenta tres aspectos:

Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen

en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan
adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más
comprometidos con el plan.

En una organización, distintas funciones de negocios como finanzas y

mercadotecnia, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los
cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización
de las estrategias de niveles más altos.

La estrategia a nivel funcional, crea el marco de referencia para la administración

de funciones (entre ellas finanzas, investigaciones más desarrollo, mercadotecnia,
producción, recursos humanos), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel
de unidad empresarial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el
desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debería elaborar
planes y un estudio sobre la manera en que se debe llevar a cabo esa inversión
en cuestiones de recursos monetarios.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al
mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades

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de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales
cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto, prioridades diferentes. El área
de mercadotecnia, por ejemplo, seguramente demandará la existencia de
grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder
con rapidez a los pedidos de los clientes y, sin embargo, el área de finanzas
deseará mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos
pueden resolverse recurriendo a la estrategia general de la organización. Una de
las áreas funcionales más típicas es la de finanzas.

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 Conclusiones
En definitiva, podemos señalar como conclusión que el plan estratégico debe
contener los siguientes puntos:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a

realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o

ejecución de las estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados.

Si tienen la capacidad como administrador de realizar esos análisis, las

decisiones que tomen van a ser coherentes con los objetivos del negocio y
van a lograr que la empresa permanezca en el mercado, siga
compitiendo y se proyecte a crecer.

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 Bibliografía
David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. Novena edición.
Editorial Pearson.

Stoner, J. (2004). Administración. Sexta edición. Editorial Pearson.

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