Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por ley N 25265)

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

ENFOQUE NEOCLASICO Y PROCESO

CATEDRTICO CTEDRA INTEGRANTES

ADMINISTRATIVO

: LINO QUIONEZ : TEORIA DE LA ADMINISTRACION VALLADOLID : CArhuapoma CHAHUAYO nataly Castro cur mirian CASTRO TUNQUE AMERICO CHOCCA CCANTO DACIO : II

CICLO SECCIN

: A
HUANCAVELICA PERU 2012

A NUESTROS PADRES POR SU APOYO INCONDICIONAL EN NUESTRA FORMACION PROFESIONAL. DEL MISMO MODO A CADA UNO DE NUESTROS DOCENTES QUE NOS APOYAN EN ALCANZAR NUESTRAS METAS.

PRESENTACIN Este trabajo es el resultado de un gran sacrificio, esmero y ahnco. La nica finalidad del presente trabajo es de conocer y entender el ENFOQUE NEOCLASICO Y PROCESO ADMINISTRATIVO, que nos permitir ms delante desenvolvernos de una manera eficiente y eficaz en nuestra futura labor profesional. Como material de consulta recurrimos a los textos de la biblioteca de la Universidad Nacional de Huancavelica. Para nosotros como permite sintetizar de una manera adecuada dichos textos. Finalmente los alumnos de Administracin saludamos y reconocemos el esfuerzo de quienes nos bridan su apoyo para lograr una educacin cientfica y humanstica. Asimismo reafirmamos nuestro compromiso de hacer una educacin analtica e investigadora. Para concluir saludamos y agradecemos a los docentes de la Universidad Nacional de Huancavelica, quienes hacen lo posible por cambiar la sociedad, orientando y motivando a los jvenes estudiantes en su formacin profesional. estudiantes nos

Los Alumnos

AGRADECIMIENTOS

A Dios Por iluminar nuestra formacin profesional A nuestros Padres Por su apoyo incondicional que siempre nos brindan A nuestro Maestro Que da a da nos brinda nuevos conocimientos y consejos para nuestra vida profesional. A nuestros amigos Por brindarnos gratos y buenos momentos A la Universidad Nacional De Huancavelica En especial a la facultad de Ciencias Empresariales y a la escuela acadmica profesional de Administracin por las enseanzas brindadas.

PREFACIO En la elaboracin de este trabajo monogrfico y en la realizacin del libro cuyo ttulo es ENFOQUE NEOCLASICO Y PROCESO ADMINISTRATIVO se presentdificultades distintas como la confusin de temas para incluir a nuestro trabajo monogrfico y adems se encontr la poca informacin sobre el tema tratado, y la inexperiencia al realizar nuestro primer empastado del libro. Del mismo modo, en una poca de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades, que se caracterizada adems por la presencia del mal clima que se nos dificulto en algunos casos de reunin al realizar el trabajo. Esto implica que el enfoque neoclsico nos ensea a como nosotros como futuros administradores debemos luchar y tachar estas dificultades. Ms aun depende tambin del proceso administrativo en la que debemos asemejar su organizacin, control, planeacin para con nuestras vidas y seguir adelante.

Los alumnos.

GLOSARIO Abalar: Llevar o conducir mover de un lugar rpidamente. Abnegar: Renunciar una voluntariamente. Abrupto: Escarpado que tiene gran pendiente. Dice tambin del terror quebrado de difcil acceso. Adverso: Conjunto de personas contrarias o enemigas. A propi: Indica la demostracin que consiste en descender de la causa al efecto o de una esencia de una cosa a sus propiedades. Buril: Instrumento de acero que sirve a los grabadores para abrir y hacer lneas en los metales. Cabalidad: Precisa, justa, o perfectamente. Carter: Caja, metlica, cerrada. Certidumbre: Certeza. Equipararse: Comparar una cosa con otra considerndolasiguales o equivalentes. Escalonar: Distribuir en tiempos sucesivos las di versas partes de una serie. Esoterismo: Doctrina secreta de algunas escuelas filosficas. Idneo: Adjetivo de tener suficiencia o aptitud para una cosa. Medroso: Temeroso, pusilnime, que impone o causa miedo. Polgrafo: El que se dedica al estudio y cultivo de la poligrafa. Secreta: Examen que se haca en algunas empresa para subir de grado jerrquico. INDICE GENERAL

Caratula Dedicatoria Presentacin Agradecimiento Prefacio Glosario Introduccin CAPITULO I ENFOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

Enfoque neoclsico Funciones administrativa Planeacin Caractersticas de la planeacin Jerarqua de objetivos Principios para el establecimiento de objetivos Toma de decisiones Alcance de la planeacin Principios de administracin aplicados a la planeacin Organizacin Alcance de la organizacin Funcin de organizar Principios de administracin aplicados a la organizacin Direccin Alcances de la direccin Principios generales de administracin aplicados a la direccin Control

INTRODUCCION La teora neoclsica surgi de la necesidad de utilizar conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica, juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teoras administrativas ms recientes.

Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque o tendencia neoclsica de la administracin representa un movimiento heterogneo, que si bien no expresa puntos de vista contrapuestos, orienta la administracin hacia la innovacin, la competitividad y la necesidad de las organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias.

El enfoque neoclsico

consiste

en identificar las funciones de

los

administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin.

CAPITULO I

ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

ENFOQUE NEOCLASICO Consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin. Asimismo su papel como actualizador de la administracin, sirve para volverla acorde con las necesidades y requerimientos de las organizaciones y la evolucin empresarial.

La teora neoclsica tambin se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo debido a que concibe la administracin como un proceso de aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. 1
Presenta una serie de caractersticas bien definidas. Se busca poner en prctica la teora administrativa. Trata de reafirmar el enfoque clsico. Se crean normas con las cuales se hace nfasis en los principios clsicos de la administracin. Le proporciona gran importancia al logro de objetivos y resultados.

1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS La teora del Enfoque Neoclsico considera que el administrador debe cumplir con las siguientes funciones: Planeacin Organizacin Direccin Control
1

Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora de la Administracin, p 317

Unidas con los establecimientos de objetivos, la designacin de funciones, la creatividad requerida por el cargo y finalmente la dinamizacin de la informacin, originan una mayor productividad empresarial.

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo: por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.2
1.1. PLANEACIN Es un proceso que comienza por los objetivos, y luego, determina los planes necesarios para conseguirlos. La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe realizarse para saber a dnde se pretende llegar y as poder llegar hasta all. Los objetivos son pretensiones futuras, que una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad. Asimismo los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo; reflejan la manera de pensar de la organizacin.

La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones ya que determina por
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Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora de la Administracin, p 317

anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; tambin determina donde se pretende llegar, que se debe hacer, como, cuando y en qu orden. 3
Para entender mejor como se ejecuta la planeacin, es conveniente descomponerlas en tres fases secuenciales: Determinacin de los objetivos por alcanzar. Toma de decisiones respecto de las acciones futuras. Elaboracin de planes.

1.1.1. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN Las caractersticas ms importantes de la planeacin son las siguientes: o La planeacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa. o La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: Al establecer esquemas para el futuro, y funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. o La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. o La planeacin es sistmica, debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; tambin abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elabor en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elabor en el nivel de ejecucin).

Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora de la Administracin, p 320 - 321

o La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos, tiene por fin la definicin el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos de la empresa o de la unidad, segn se haya estudiado y decidido con anterioridad. o La planeacin es una tcnica cclica que se convierte en realidad a medida que se ejecuta. o La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems ya que est estrechamente ligada las dems funciones de organizacin, direccin y control; sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. o Constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.

1.1.2. TIPOS DE OBJETIVOS Respecto del tiempo establecido para lograrlos, pueden ser inmediatos, mediatos o remotos. Objetivos inmediatos estn limitados por un periodo de crecimiento a partir de cual se tornan mediatos. Objetivos remotos son los que estn ms lejanos a realizarse.

1.1.3. JERARQUA DE OBJETIVOS Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los objetivos generales de la organizacin (en la cima de la jerarqua) hasta los objetivos operacionales, que son instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua). Partes de una jerarqua de objetivos: Objetivos de la empresa.

Objetivos de divisin. Objetivos de departamento. Objetivos de cada especialista.

Los objetivos de la empresa prevalecen sobre todos los dems, y los de cada divisin estn por encima de los de cada especialista. Los objetivos generales priman sobre los objetivos especficos. 1.1.4. PRINCIPIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los principios para el establecimiento de objetivos son: o Principio de la comunidad total: los objetivos deben comunicarse a toda la empresa. o Principio de la coherencia vertical: debe ser ms probable, fcil y econmica la consecucin del objetivo. o Principio de la coherencia horizontal: debe existir armona y coherencia entre los objetivos de los rganos situados en el mismo nivel organizacional.

1.1.5. TOMA DE DECISIONES Despus de fijar los objetivos de la organizacin, la tarea de planeacin consiste en establecer las acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales objetivos. ste debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones, que implica algunas caractersticas especiales como: Toma de decisiones anticipada: La planeacin se refiere a la decisin de qu hacer como hacerlo, antes de ejecutar la accin requerida. La

planeacin incluye un proceso formal que precede a la accin, en tanto en la toma de decisiones puede ser informal. Interconexin de las decisiones: La planeacin busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y reas de la organizacin, as

como incluir una decisin o un conjunto de decisiones en otras decisiones antecedentes o subsecuentes. Creacin de un estado futuro deseable: La planeacin busca alcanzar una situacin futura deseada por la organizacin, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales o sectoriales.

1.1.6. ALCANCE DE LA PLANEACIN Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin, sus caractersticas principales son: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios aos en el futuro Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional. Planeacin tctica: es la planeacin realizada en el nivel departamental, sus caractersticas principales son: Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual. Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos especficos se preocupan por alcanzar los objetivos departamentales.

1.1.7. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION APLICADOS A LA PLANEACION Estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la planeacin. Entre los cuales destacan: Principios de la definicin del objetivo: la finalidad de la planeacin es determinar quin, cmo y cuando se alcanzara la idea o el objetivo. La finalidad de la organizacin es lograr que la empresa alcance sus objetivos de la manera ms eficiente y econmica.

 Principio de flexibilidad de la planeacin: la planeacin debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.

1.2.

ORGANIZACIN

La organizacin es un sistema integrado por individuos. Las posibilidades humanas para organizarse son limitadas, lo que ocasiona una complejidad creciente del mundo moderno. Guillermo Michel seala que: un sistema es un conjunto de unidades interrelacionadas de manera ms o menos compleja y que actan en funcin del todo.

Los integrantes de la organizacin trabajan hacia objetivos organizacionales comunes con el propsito de alcanzar objetivos personales. Por tanto podemos definir el concepto de organizacin, de acuerdo con Earl F. Lundgren: Es un sistema compuesto de elementos y subsistemas tan relacionados entre si e integrados de manera que forman un todo que presenta atributos nicos.4
La palabra organizacin puede optar varios significados en administracin de los cuales los cuales son: Organizacin como entidad social orientada hacia objetivos especficos y estructurada de manera liberada. La organizacin es una entidad social porque est constituida por personas; y se halla orientada hacia objetivos ya que esta diseada para alcanzar resultados. Esta estructurada deliberadamente porque
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Joaqun Rodrguez Valencia, Direccin Moderna de Organizaciones, p. 24

divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. Es de este punto de vista, la organizacin puede visualizarse desde dos apestos distintos: Organizacin formal: basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones de determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial.

Fueron creadas expresamente para lograr objetivos debidamente definidos. Su existencia no depende de sus miembros particulares; su propsito es de carcter practico; es decir, sus miembros no se ven emocionalmente involucrados en la interaccin necesaria para alcanzar las metas del grupo, ya que interactan en papeles segmentarios; en consecuencia, la organizacin formal es: El esquema de divisin de reas y poder entre la posicin de la organizacin y las reglas que se espera que guen la conducta de los participantes, definida por la administracin.
5 La organizacin formal cuenta con un sistema de reglamentos que definen las tares de los integrantes conforme a un patrn aprobado en forma oficial. Este patrn puede manejarse esquemticamente con un organigrama, o bien requiere

Enriquez G. Alonso Munguia y Vicente Ocegueda Melgoza, Teora de la Organizaciones p. 23

de una carta organizativa, debido a que las relaciones son tan simples, que no hay necesidad de describirlas, pero si de establecerlas Organizacin informal: surge de modo espontneo debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad o de antagonismo y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal. Cohen define las organizaciones informales como: Grupos mas pequeos cuyas metas y objetivos no estn claramente definidos, y su funcionamiento no depende de un sistema rgido de reglas y procedimientos.

Puede ser resultado de los papeles que los miembros de un grupo de una empresa no satisfacen por completo a las necesidades u objetivos propuestos. Muchas veces, dichos objetivos se logran abandonando los conductos establecidos y, de esa manera, se obtienen resultados con mayor rapidez y eficacia.6
Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. Por ello la organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin;

establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. 1.2.1. ALCANCE DE LA ORGANIZACION La organizacin puede considerarse tres niveles diferentes: Organizacin en el nivel global: abarca la empresa como totalidad.

Enrique G. Alonso Munguia y Vicente Ocegueda Melgoza, Teora de la Organizaciones p. 22

 Organizacin en el nivel departamental: es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especifica; esta constituido por la descripcin y el anlisis de cargos.

1.2.2. FUNCION DE ORGANIZAR Consta de cuatro componentes: Tareas: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y funciones. Personas: cada persona es digna para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades. Relaciones: son el concepto ms importante en la funcin de organizar. Estas relaciones se dan entre una persona y su trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, y la relacin informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo.

1.2.3. PRINCIPIOS

DE

ADMINISTRACION

APLICADOS

LA

ORGANIZACIN Estos principios son los siguientes: a) Principios de la Especializacin Segn las teoras clsica y neoclsica, la concentracin de esfuerzos en cambios limitados permite aumentar la calidad y la cantidad de la produccin. Si se simplifican las tareas y se asignan a cada puesto de trabajo tareas sencillas que requieran poca experiencia y escasos conocimientos previos, se puede

disminuir el periodo de aprendizaje y facilitar la situacin en unas personas por otras, lo cual permite mejorar los mtodos, aumentar la productividad y reducir los costos. Especializacin horizontal: consecuencia de la divisin del trabajo, lo cual permite que se desarrolle zonas determinadas de atribuciones especificas. Ocurre a medida que el desarrollo de un rgano lo obliga a crecer horizontalmente o a dividirse en otros rganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad. Especializacin vertical: caracterstica bsica de toda actividad organizada, tambin es consecuencia de la divisin del trabajo. La divisin del trabajo conduce a la especializacin vertical, es decir, la diferenciacin entre los rganos ejecutores. La especializacin vertical desdobla el rgano en varios niveles jerrquicos, lo cual especializa la supervisin ejercida.

b) Principios de la definicin funcional El contenido de cada posicin y las relaciones entre los ocupante deben definirse por escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la descripcin de cargos. c) Principios de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad La mayora es el poder para imponer tareas, y la responsabilidad es la obligacin de realizarlas. Este principio afirma que la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad, ya que la correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos niveles, sin que tengan la suficiente autoridad o, en el caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad.

d) Principios de las funciones de staff y de lnea Las funciones de lnea son aquellas que estn ligadas directamente a los objetivos de la empresa o del departamento, en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo a dichos objetivos. Es posible que un rgano relaciona do de manera directa con los objetivos de la empresa sea mas importante que otros relaciones de manera directa. e) Principios Escalar Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del subordinado, en toda la organizacin teniendo en cuenta que la autoridad mxima debe establecer en algn nivel y que debe existir una lnea definida que la vincule con cualquier posicin en la organizacin. Este principio sostiene que cada subordinado debe saber quien le delega autoridad y a quien debe dirigirse cuando se trata de asunto que est dentro de su competencia. 1.3. DIRECCIN

Este es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin (cmo poner en marcha) y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actualizacin sobre los recursos humanos de la empresa.

La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin.7
La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
7

Idalverto Chiavenato, Introduccin a la Teora de la Administracin, p 371

1.3.1. ALCANCES DE LA DIRECCIN Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: Institucional, intermedio y operacional. Nivel global: La empresa como totalidad. (nivel estratgico de la empresa) Nivel departamental: Abarca cada departamento o unidad de la empresa. (Gerencia) Nivel operacional: Abarca cada grupo de personas o tareas. (Supervisin) Autoridad y poder constituyen medios de influencia. La influencia se refiere a cualquier comportamiento de una persona que modifique el comportamiento, las actitudes o los valores de otra. La influencia puede llevarse a cabo por diversos medios: persuasin, coaccin, sancin, recompensas, etc. Existen cinco tipos de poder: o Poder de recompensa o Poder Coercitivo o Poder legitimado o Poder de referencia o Poder del experto (o del conocimiento)

1.3.2. PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA DIRECCIN Los principios generales son los siguientes: a) Principio de unidad de mando El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Fayol y los dems autores anatomistas. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios

superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectu un control amplio sobre las actividades de este.

El principio de unidad de mando se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo.8
b) Principio de delegacin La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin: Receptividad Disposicin para delegar (desprenderse) Disposicin para tolerar los errores ajenos Disposicin para confiar en sus subordinados Disposicin para establecer y utilizar controles amplios

c) Principio de amplitud de control El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando, se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad.

CHIAVENATO, INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION, p 376

Existe un lmite, respecto del nmero de subordinados que puede supervisar un solo individuo.9
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad del jefe Nivel en que se ejerce la supervisin Calidad y nivel de los subordinados Clase de trabajo de los subordinados Distancia entre los elementos supervisados

d) Principio de coordinacin o de relaciones funcionales La coordinacin es una accin globalizadora y convergente que armoniza y capitaliza todos los esfuerzos individuales, en busca el objetivo comn. La coordinacin se fundamenta en la comunicacin, es decir, en la informacin y orientacin que deben transmitirse, en todas las direcciones y en todos los niveles y sectores. Mediante la comunicacin se conocen los objetivos y los trabajos que deben ejecutarse. 1.4. CONTROL

El trmino control tiene diferentes significados en administracin: a. Control como funcin restrictiva y coercitiva: Utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin.

CHIAVENATO, INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION, p 378

b. Control como sistema automtico de regulacin: Utilizado para mantiene cierto grado constante de flujo de modo automtico, o el funcionamiento de un sistema c. Control como funcin administrativo: Forma parte del proceso

administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que plante, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados de la determinada accin. Observacin del desempeo: La observacin o la verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. Comparacin del desempeo real con el esperado: No todas las variaciones requieren correccin, sino aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Accin correctiva: La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia el control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Control es la funciona administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Principios generales del administrador aplicados al control

 Principio de garanta del objetivo. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares: La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando estos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin: Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms.

BIBLIOGRAFIA Enrique G. Alonso Munguia y Vicente Ocegueda Melgoza, Teora de la Organizaciones edicin 2006. Fremont E. Kast, Administracin en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Cuarta Edicin. 1993. Hispanoamericana. 1994. Harold Koontz. Administracin una Perspectiva global. Decima Edicin. Mc Graw-Hill. 1994. Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teoria General de la Administracin. Mc Graw - Hill. Quinta Edicin. 1999. James A. F. Stoner. Administracin. Quinta Edicin. Prentice-Hall Joaquin Rodriguez Valencia, Direccin moderna de organizaciones.

CONCLUCIONES

La teora neoclsica considera que la administracin es una tcnica social bsica. Esto implica que el administrador debe conocer, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas en las organizaciones. La teora neoclsica surgi con el crecimiento exagerado de las

organizaciones. Una de las respuestas que busco fue la relacionada con el dilema de centralizacin versus descentralizacin. Gran parte dl trabajo de los neoclsicos est orientado asa los factores que conducen a la descentralizacin, as como a las ventajas y desventajas que esta produce. La teora neoclsica destaca las funciones del administrador: planeacin, organizacin, direccin y control en conjunto estas funciones administrativas constituyen el proceso administrativo.

ANEXOS

PETER FERDINAD DRUCKER

WILLIAM NEWMAN

FREDERICK WILNSLOW TAYLOR

ERNEST DALE

RALPH C. DAVIS

LOUIS ALLEN