IFMT INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DE MATO GROSSO

SECRETARIADO EXECUTIVO 2012/01

Cuiab/MT Out.2012

Resumo

Em entrevista para a Revista HSM Menagement entre maro abril de 2000 Peter Senge expe seu ponto de vista sobre os modelos de organizao e prope que executivos parem de pensar como mecnico, pois as empresas no so mquinas, mas seres vivos como plantas. Quando escreveu A Quinta Disciplina provocou uma verdadeira revoluo no mundo da administrao afirmando quer nos mercados extremamente competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, s h espao para uma opo : Criar uma ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a mudana profunda e que seja capaz de mant-lo sempre ativo. Mercedes Reincke comea a entrevista perguntando o que vem acontecendo na ultima dcada nas empresas com a idia da learning organization? Ele acha que houve uma aceitao crescente no que se refere ao conhecimento e aprendizado, o que so essenciais nas organizaes principalmente em um ambiente competitivo e difcil, mas h ainda um longo caminho para se chegar ao sucesso. Em seu livro ele diz que as empresas no tm mais opo de no fazer nada e sim as pessoas que precisam se comprometer a empreender uma mudana radical e h a necessidade de se criar uma comunidade diversificada de lideres capazes de sustentar o comprometimento com a mudana e no fazer com que as pessoas se entusiasmem durante alguns meses mas que tenham esse compromisso de aprendizado sempre. Senge, afirma que as empresas em seu processo de mudana deixa de ter sucesso quando se tenta implementar a mudana do topo, o que costumam acontecer que todo mundo reage de forma contrria. Fazse o que chefe manda fazer desde que ele diga o que fazer e isso no adequado para uma mudana significativa. Na verdade todo aprendizado est diretamente relacionado com um processo de tomada de deciso de fazer algo diferente e isso acontece quando se tem conscientizao e isso pode levar a vrias decises diferentes. E assim ela cita as empresas que comeam a se conscientizar do que de fato o modelo da Era Industrial que retiram os recursos da terra e criam produtos e no se interessam com esses produtos depois de prontos, e assim a nica maneira que as pessoas conhecem de administra uma empresa, pois assim que as empresa vem sendo administradas nos ltimos cento e tantos anos da Era Industrial. Ele d como exemplo As empresas British Petroleum a Amoco e a Shell que h dois anos, ningum podia falar a respeito de problemas ambientais publicamente, a no ser o pessoal de relaes publicas. Se fosse um alto executivo e falasse sobre assuntos ambientais publicamente, era encrenca na certa. Mas hoje v-se um grande comprometimento para alm da industria do petrleo . Eles perceberam que o futuro desses negcios no existir enquanto no tivermos fontes alternativas sustentveis de energia. Ele ainda cita a Shell como uma das empresas petrolfera responsvel por acidentes ambientais, mas nota-se em suas unidades em todo o mundo um resultado triplo que abrange resultados econmicos, sociais e ambientais e todos recebendo a mesma ateno, vemos a uma grande mudana de decises. Vemos que a maior parte dos insucessos ocorre porque h um numero muito pequeno de pessoas profundamente comprometidas com essas mudanas e essas pessoas no tem poder para criar mudanas profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessrios para mudanas de longo prazo. Talvez as empresas se fiem em um pequeno nmero de pessoas para implementar mudanas. Pensase em empresas como mquinas que podem ser consertadas por algum, reorganizadas por algum ou de alguma forma, mudadas por algum e isso est errado. As empresas so sistemas vivos, comunidades humanas e entendemos que no poder ser mudada por uma s pessoa . Elas tem de mudar a si mesmas, e s vezes um ou dois lideres de alta direo tm esse jeito de pensar vendo a empresa como ser vivo conseguem provocar mudana. Ao meu ver, h duas coisas muito diferente acontecendo no mundo, por um lado a maior parte das organizaes com as quais eu lido est se tornando cada vs mais mecnicas vejo que h mais interesse, mais presso sobre as pessoas, mais esforos para aumentar a produtividade e conseguir que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo numero de pessoas e isso leva talvez a se sentirem sistemas industrializados.Por outro lado empresas esto tendo conscientizao que existe formas de viver que no so mecanicistas, mas no sabemos se vo ou no mudar a verdadeira pergunta : como mudar?
Os 10 desafios da mudana, segundo Peter Senge

Ao iniciar a mudana No temos tempo. Em um processo de mudana, aqueles que integram um grupo piloto devem ter controle de seus cronogramas para lhes dedicar o tempo necessrio.

Isto no funciona. Essa frase se apresenta quando os primeiros resultados no correspondem s expectativas. No temos ajuda. Essas pessoas precisam de servios de apoio, colaborao e recursos suficientes para aprender e fazer seu trabalho de forma eficaz. Comportam-se como uma seita. O grupo que leva adiante o processo de mudana adota uma posio discriminatria entre crentes e descrentes. Isto irrelevante. Os membros do Ao reprojetar o sistema grupo piloto devem entender a relao entre o desenvolvimento de novas capacidades e o trabalho real na empresa. Nunca nos deixam fazer as coisas. O grupo exige mais autonomia e aqueles que detm o poder no abrem mo dele. No fazem o que dizem. Essa a prova de fogo: a correlao entre compromisso e conduta. Continuamos reinventando a roda. Em vez de usar os processos anteriores como ponto de partida, comea-se sempre do zero. Para manter o ritmo Isto implica... Os pontos no abordados resumem todos os medos e ansiedades que a mudana desperta. At onde vamos? O propsito mais amplo da estratgia pode ser obscurecido pelas atividades cotidianas. A grande pergunta: a empresa pode elaborar uma nova definio de xito? E Peter Senge diz ainda que o tempo o desafio mais imediato aquele que mais diretamente diz respeito as pessoas, porque elas simplesmente no tm tempo para fazer nada que exija imaginao e pacincia e no produza um resultado imediato