LIDERAZGO RAYMOND E. MILES El empeo proselitista de los que apoyan la direccin de participacin parece haber rendido sus frutos.

El directivo moderno tpico respalda amplia- mente, por lo menos en teora, la participacin, y rechaza, porque ya no son aceptables o, tal vez, porque ya no son legtimos, los conceptos autocrticos tradicionales del liderazgo y el control. Sin embargo, aunque aparentemente la participacin se comercializ y coloc bien, parece haber bastante confusin acerca de qu fue lo que se vendi y qu fue 10 que se compr. Los directivos no parecen haber aceptado un nico concepto lgicamente consistente de la participacin. Hay, en realidad, razones para pensar que han adoptado dos teoras o modelos diferentes de la participacin; uno para ellos y uno para sus subordinados. Estos enunciados reflejan tanto mi anlisis del desarrollo de la teora de la direccin participativa como mi interpretacin de las actitudes de los dilectivos respecto a estos conceptos. Mi criterio se basa en parte en una cantidad de encuestas recientes de las creencias y opiniones de directivos. El ms reciente de estos estudios, que llev a cabo yo mismo, se inici con un grupo de 215 directivos de nivel medio y superior de compaas de la Costa Occidental (EE. UU .), y se continu con una muestra de ms de 300 administradores de organismos pblicos I. Este estudioestaba destinado a aclarar ms ciertos aspectos de las actitudes de los directivos descubiertos por una investigacin anterior dirigida por Dale Yoder , de Stanford 2, y los profesores Mason Haire, Edwin Ghiselli y Lyman Porter, de la Universidad de California, Berkeley. Esta serie de estudios involucr la reunin de datos a partir de cuestionarios sobre las opiniones de directivos acerca de las personas, y sobre sus actitudes en cuanto a diversas polticas y prcticas de liderazgo. Participaron en total varios miles de directivos, de los Estados Unidos y de otros pases. Este captulo no se propone resumir todos los descubrimientos acerca de las actitudes de liderazgo de los directivos que se lograron en estos estudios. Mi propsito principal es, ms bien, el de elaborar un marco terico que pueda explicar algunas de las dimensiones principales del criterio de los directivos y algunas de las implicaciones de sus creencias y opiniones, recurriendo a la investigacin simplemente para ilustrar mi parecer . Teoras de la participacin Si bien la sugerencia de que los directivos han aceptado un criterio dual de la participacin puede ser perturbadora, no ha de resultar demasiado sorprendente. Los tericos de la direccin han dejado con frecuencia de enfrentarse con la participacin de manera prolija y consistente. Por cierto que es posible, a partir de un examen de su tratamiento al,o ambivalente del concepto, deducir que han estado vendiendo dos modelos significativamente diferentes de la direccin de participacin.

Uno de los modelos de los eruditos, que llamaremos el modelo de las relaciones humanas, se parece mucho al concepto de participacin que los directivos parecen aceptar para emplear con sus propios subordinados. La segunda teora an no del todo desarrollada, que he calificado de modelo de los recursos humanos. prescribe la clase de polticas de participacin que al parecer los directivos querran que siguiesen sus superiores. Desarrollar y examinar estos dos modelos, los comparar con las creencias que manifiestan los directivos, y considerar algunas de las implicaciones de la fidelidad dual que les prestan los directivos. Tanto el modelo de las relaciones humanas como el de los recursos humanos cuentan con tres componentes bsicos: 1. Una serie de supuestos acerca de los valores y las capacidades de las personas. 2. Ciertos preceptos que se refieren ala cantidad y la clase de poltica y prcticas de participacin que han de seguir los directivos, de acuerdo con sus supuestos acerca de las personas. 3. Una serie de expectativas en cuanto a los efectos de la participacin sobre el nimo y el esfuerzo de los subordinados. Este tercer componente contiene la explicacin del modelo acerca de cmo y porqu funciona la participacin; es decir , el propsito de la participacin y cmo logra este propsito. Los modelos pueden resumirse en un prfil como el que aparece en la Figura Modelo de las relaciones humanas Este criterio no es nuevo. Ya por la dcada de 1920, portavoces del mundo de los negocios empezaron a poner en duda la filosofa autocrtica clsica de la direccin de empresas. Ya no se representaba al empleado como un simple apndice de una mquina, que buscaba con su trabajo nicamente recompensas econmicas. Se dieron instrucciones a los directivos para que lo considerasen un hombre hecho y derecho en lugar de un simple paquete de habilidades y aptitudes 4. Se inst a los directivos a crear una sensacin de satisfaccin entre sus subordinados, al mostrar inters en el xito y el bienestar personal de los mismos. Tal como observa Bendix, el no tratar a los trabajadores como seres humanos lleg a considerarse como la causa del escaso nimo, la mala artesana, la falta de respuesta, y la confusin El elemento clave del criterio de las relaciones humanas es su objetivo fundamental de hacer que los miembros de las organizaciones se sientan parte til e importante de un esfuerzo general. Este proceso se considera el medio para alcanzar la meta fundamental de erigir una fuerza laboral cooperadora y dcil. La participacin es, en este modelo, un lubricante que elimina la resistencia a la autoridad formal. El directivo tiene la esperanza de que discutiendo los problemas con sus subordinados, y reconociendo las necesidades y deseos individuales de stos, erigir un equipo de trabajo coherente que estar dispuesto y ansioso por enfrentarse con los problemas de la organizacin. Una clave ms de la manera en que este criterio enfoca la participacin est dada en el concepto de Dubin de pago por privilegio 6. El directivo compra cooperacin brindando a sus subordinados informacin departamental y permitindoles discutir diversos problemas de los departamentos y manifestar sus opiniones al respecto. Paga

un precio por conceder a sus subordinados el privilegio de participar en ciertas decisiones y de ejercer alguna autodireccin. Lo hace con la esperanza de obtener a cambio la cooperacin de stos para poner en prctica estas decisiones y otras ms con el propsito de alcanzar los objetivos departamentales. Implcita en este modelo est la idea de que en realidad podra resultar ms fcil y eficaz que el directivo tomase las decisiones departamentales sin preocuparse por involucrar en ellas a sus subordinados. Sin embargo, y tal como lo sealan los partidarios del modelo, toda decisin se compone de dos aspectos: (1) La toma de la decisin y (2) las actividades necesarias para ponerla en prctica. El modelo sugiere que el directivo hara bien en perder tiempo en muchos casos discutiendo el problema con sus subordinados, y quizs aun aceptando sugerencias que considera que podran ser menos eficientes, para conseguir as que ponga en prctica la decisin. En suma, el criterio de las relaciones humanas no destaca el hecho de que la participacin puede resultar til por s misma. La posibilidad de que los subordinados puedan sacar a la luz cuestiones que el directivo pudo haber pasado por alto suele mencionarse apenas al pasar , si es que se la considera. Se trata esto como un beneficio accesorio potencial que, si bien no se espera normalmente, puede darse ocasionalmente. Se insta en cambio al directivo a que adopte polticas de liderazgo de participacin como mtodo de menor costo para lograr cooperacin y obtener la aceptacin de sus decisiones. El modelo de las relaciones humanas representa en muchos sentidos una escasa diferencia con los tradicionales de direccin autocrtica. El mtodo para obtener resultados es diferente, y se considera a los empleados en trminos ms humanitarios, pero los roles fundamentales del directivo y de sus subordinados siguen siendo esencialmente los mismos. La meta fundamental que se procura tanto en el modelo tradicional como en el de las relaciones humanas es la docilidad respecto a la autoridad de la direccin. Modelo de los recursos humanos Este criterio representa una manera notable de apartarse de los conceptos tradicionales de la direccin. Si bien no est completamente desarrollado, y surge de los trabajos de McGregor, Likert, Haire y otros como una contribucin nueva y significativa para las ideas acerca de la direccin de empresas. La magnitud de este apartarse de los modelos anteriores est ilustrada principal- mente por sus supuestos bsicos acerca de los valores y las habilidades de las personas, supuestos que concentran la atencin en todos los miembros de la organizacin en cuanto a fuentes intactas de recursos. Recursos que no slo incluyen habilidades fsicas y energa, sino la capacidad de creacin y la de una conducta responsable, autodirigida y autocontrolada. A partir de estos supuestos acerca de las personas, no se puede considerar la tarea directiva simple- mente como la de establecer un rumbo y obtener cooperacin Su tarea fundamental se convierte en cambio en la de crear un medio ambiente en el que se pueden emplear todos los recursos de su departamento. El segundo punto respecto al cual el modelo de los recursos humanos difiere notablemente de los anteriores est en su enfoque del propsito y la meta de la participacin. En este modelo, el directivo no comparte informacin, discute decisiones departamentales o alienta la autodireccin y el autocontrol con el nico propsito de mejorar la satisfaccin y el nimo de los subordinados. El propsito de estas prcticas es ms bien el de mejorar la toma de decisiones y la eficacia del desempeo general de la

organizacin. El modelo de los recursos humanos sugiere que aquellos directamente involucrados y afectados por las decisiones son quienes pueden en realidad tomar muchas de ellas con mayor eficacia. El modelo implica, de la misma manera, que son los involucrados directa- mente en el trabajo que se lleva a cabo quienes suelen ejercer con la mayor eficacia el control, en lugar de alguien o de algn grupo alejado del punto en que se realiza la operacin. Lo que es ms, el modelo de los recursos humanos no sugiere que el directivo permita la participacin nicamente en las decisiones de rutina. Implica, en cambio, que cuanto ms importante sea la decisin, mayor ser la obligacin de ste de alentar a sus subordinados para que propongan ideas y sugerencias. De la misma manera, este modelo no sugiere que el directivo permita a sus subordinados ejercer la autodireccin y el autocontrol nicamente cuando llevan a cabo encargos que son de relativamente escasa importancia. Lo que sugiere en realidad es que el rea respecto a la cual ejercen los subordinados autodireccin y control debe ampliarse constantemente de acuerdo con la experiencia y la capacidad crecientes de los mismos. El punto crucial respecto al cual este modelo difiere notablemente de otros reside en su explicacin de la relacin causal entre satisfaccin y desempeo. En el criterio de las relaciones humanas, el mejoramiento de la satisfaccin de los subordinados se considera una variable interveniente que es la causa final del desempeo mejorado. La relacin causal se puede esquematizar como en la Figura 2 En el modelo de los recursos humanos, la relacin causal entre satisfaccin y desempeo se considera de manera muy diferente. No se presenta el aumento de la satisfaccin de los subordinados como la causa fundamental de un mejor desempeo; este mejoramiento resulta directamente de las contribuciones creativas que los subordinados proporcionan a la toma de decisiones, la direccin y el control departamentales. La satisfaccin de los subordinados se ve en cambio como un subproducto del proceso; el resultado de haber hecho contribuciones significativas para el xito de la organizacin. El modelo de los recursos humanos puede aparecer esquematizado como en la Figura El modelo de los recursos humanos no niega una relacin entre participacin y nimo. Sugiere que la satisfaccin de los subordinados bien puede aumentar a medida que juegan papeles cada vez ms significativos en la toma de decisiones y el control. Lo que es ms, el modelo admite que el mejoramiento del nimo puede no slo preparar el terreno para una mayor participacin, sino, tambin, crear una atmsfera que apoye la solucin de problemas creativa. Este modelo rechaza, sin embargo, por carente de fundamentos, el concepto de que el mejoramiento del nimo es causa necesaria o suficiente de una mejor toma de decisiones y de un mejor control. Se trata de mejoramientos que provienen directamente del empleo total de los recursos de la organizacin. Los criterios de los mismos directivos A qu enfoque de la direccin de participacin obedecen en realidad los directivos? Ya se sugiri que los criterios de los directivos parecen reflejar ambos modelos. Cuando hablan acerca de la clase y de la cantidad de participacin apropiada para sus

subordinados, expresan conceptos que parecen ser similares a los del modelo de las relaciones humanas. Por otra parte, cuando consideran sus propias relaciones con sus superiores, su criterio parece provenir "del modelo de los recursos humanos. Una breve consideracin de los descubrimientos pertinentes sugiere alguna de las bases para esta interpretacin. Participacin de los subordinados. Cuando consideramos el criterio de los directivos respecto al empleo de polticas y prcticas de participacin con los subordinados que responden a ellos, dos puntos parecen estar en claro: Los directivos aceptan y respaldan en general el empleo de conceptos de participacin. Sin embargo, dudan con frecuencia de la capacidad de sus subordinados para la autodireccin y el autocontrol, y de la capacidad de los mismos para contribuir creativamente a la toma de decisiones departamental. Una abrumadora mayora de los directivos de los estudios de Stanford indic su acuerdo con declaraciones que destacaban lo deseable que resulta la participacin de los subordinados en la toma de decisiones8. En loS estudios de Berkeley, una mayora de los directivos de cada uno de los 11 pases, incluyendo los Estados Unidos, indic su acuerdo con conceptos tales como el de compartir informacin con los subordinados, y aumentar la influencia y el I autocontrol por parte de los mismos 9. De la misma manera, en mis estudios recientes los directivos apoyaron abrumadoramente las polticas de liderazgo de participacin . Por otra parte, si bien los directivos parecen tener gran fe en las polticas de participacin, no indican tanta fe en la capacidad de sus subordinados. Por ejemplo: El grupo de Berkeley descubri en su estudio internacional que los directivos tendan a tener una falta fundamental de confianza en los dems , y era caracterstico que no creyesen que la capacidad de liderazgo y de iniciativa estuviese generalizada entre los subordinados 10. En mi propio estudio, los directivos de todos los grupos han calificado hasta ahora a sus subordinados ya los empleados del montn muy por debajo de ellos mismos, en especial en cuanto a rasgos directivos tan importantes como la responsabilidad, el juicio y la iniciativa. Pero, si los directivos no esperan contribuciones creativas significantes de sus subordinados, por qu proponen la direccin de participacin? Una respuesta razonable parece ser la de que propician los conceptos de participacin como medio para mejorar el nimo y la satisfaccin de los subordinados. Esta interpretacin obtiene apoyo de mis ltimos estudios. Se pidi en ellos a los directivos que indicasen su acuerdo o su desacuerdo con declaraciones que predecan mejor nimo .Y mayor satisfaccin, y con declaraciones que predecan mejor desempeo, como resultado de aplicar diversas polticas de liderazgo de participacin. Los directivos indicaron con referencia a cada una de estas polticas un acuerdo consistentemente mayor con las predicciones de mejor nimo que con las de mejor desempeo. El hecho de que los directivos parecen tener graves dudas acerca de los valores y la capacidad de quienes responden ante ellos parece eliminar la aceptacin por su parte del modelo de los recursos humanos para emplearlo con sus subordinados. Por otra parte, el hecho de que s proponen la participacin, y parecen muy seguros de su influencia positiva sobre el nimo, sugiere una relacin estrecha entre .los criterios que sostienen y

aqullos que se expresan en el modelo de las relaciones humanas. Lo que es ms, los tipos de polticas de participacin que apoyan ms decididamente los directivos parecen respalda( esta interpretacin. En mi investigacin, los directivos indican un gran acuerdo con polticas que proponen el compartir la informacin y discutir los objetivos con los subordinados. Suelen, sin embargo, estar menos encantados con las polticas que sugieren el aumento de la autodireccin y el autocontrol por parte de los subordina- dos. Este patrn de participacin parece mucho ms prximo al criterio de las re[aciones humanas que a la forma que se propone en el modelo de los recursos humanos. Participacin para ellos mismos. Cuando examin el criterio de los directivos en cuanto a las relaciones con sus propios superiores, se hizo evidente un patrn muy diferente: 1. Los directivos de mis estudios tienden a advertir poca diferencia, si es que detectan alguna, entre su propia capacidad y la de sus superiores. Tienden, de hecho, a calificarse de la misma manera, SI no mas alto, que sus superiores en cuanto a rasgos tales como la creatividad. la inventiva. la ; flexibilidad y la disposicin para el cambio. 2. Cuando se les pide que indiquen en qu niveles de sus organizaciones consideran que resultaran ms apropiadas cada una de las polticas de participacin, los directivos consideran invariablemente con gran firmeza que el espectro ntegro de polticas de participacin debe ser empleado por sus propios superiores. Lo que es ms importante, tienden tambin a estar muy segur3s de que estas polticas de participacin habrn de desencadenar mejores resultados operativos de la organizacin a su propio nivel. De manera que cuando los directivos hablan del tipo de polticas de participacin que deberan aplicar sus superiores con los directivos del nivel suyo, parecen adherirse al modelo de los recursos humanos. Se consideran fuentes de recursos creativos. Lo que es ms, el hecho de que se consideren frecuentemente ms flexibles y dispuestos para el cambio que sus superiores, sugiere que consideran que es frecuente que se desperdicien sus recursos. Esperan, por tanto, que una mayor libertad de autodireccin y autocontrol para ellos tendr como resultado un mejor rendimiento por parte de la organizacin. Las razones que respaldan los criterios Si la evidencia de la encuesta actual representa efectivamente las actitudes de los directivos en cuanto al liderazgo de participacin, se plantea inmediata- mente una pregunta grave. Cmo pueden los directivos desear un tipo de relacin de autoridad y de control con sus superiores, al tiempo que proponen otro tipo para con sus subordinados? Claro est que una respuesta general es la de que esta actitud corresponde sencillamente a la naturaleza humana. No slo tendemos a pensar mejor de nosotros que de los dems, sino que queremos ms de lo que estamos dispuestos a dar .Hay, sin embargo, otras explicaciones lgicas ms especficas para la renuencia por parte de los directivos a aceptar el empleo del modelo de los recursos humanos para sus subordinados. En primer lugar , el modelo de las relaciones humanas hace ms tiempo que anda por ah, y ha contado con el beneficio de una buena comercializacin. La relacin causal entre participacin, satisfaccin y desempeo se ha convertido en lugar comn a pesar de la ausencia de validacin emprica. El modelo de los recursos humanos. por su parte,

no se ha desarrollado ni tanto ni tan sistemticamente, y no ha sido materia de la misma promocin tenaz. Los directivos pueden sentir algunos de los conceptos que se expresan en el modelo de los recursos humanos. y pueden captar intuitivamente algunas de las implicaciones de los mismos para las relaciones entre ellos y sus superiores, pero ha sido escasa la presin ejercida sobre ellos para que tradujesen sus actitudes a un modelo sistemtico para emplearlo con sus subordinados. Una segunda explicacin de por qu no aceptan los directivos el modelo de los recursos humanos para emplearlo con sus subordinados consiste sencilla- mente en que se muestran renuentes a aceptar una teora que recusa conceptos a los que estn ligados emocional y profundamente. No hay duda de que el modelo de los recursos humanos ofende una cantidad de conceptos tradicionales de la direccin empresarial. Dos de los conceptos bsicos que se recusan directamente se refieren a: (I) Los orgenes y la pertinencia de las prerrogativas de la direccin, y (2) el origen y los lmites del control. El modelo de los recursos humanos no reconoce ningn conjunto inmutable y definible de prerrogativas de la direccin empresarial. No acepta la divisin clsica entre aqullos que piensan y mandan y aqullos que obedecen y ejecutan. Sostiene, en cambio, que la solucin para cualquier problema puede tener diversos orgenes, y que considerar a los directivos (o a cualquier otro grupo) suficiente por s mismo para tomar las decisiones es engaoso y un desperdicio. Este criterio no recusa directamente el derecho legal de los directivos a mandar. Sugiere, sin embargo, que existe una ley de la situacin que es superior y que los directivos avisados suelen respetar, cediendo ante la destreza en cualquier parte que se d. En este modelo, la obligacin fundamental del directivo no es para con el equipo directivo , sino para con los objetivos del departamento y de la organizacin. De manera que el criterio del xito no est dado por el punto al que se cumplan las rdenes, sino por los resultados que se obtienen. Confesar que puede no contar con todas las respuestas resulta tan difcil para el directivo como para cualquiera de nosotros. Se le ha enseado a ocultar sus deficiencias, no a promocionarlas. El aferrarse a la informacin, el mantener un control estrecho y el reservarse el derecho de tomar todas las decisiones, son maneras en que el directivo puede asegurar su importancia. Lo que es ms, muchas organizaciones han reforzado este tipo de conducta ya ser) no destacando la obligacin por parte del directivo de desarrollar y emplear sus recursos humanos, o b) no recompensndolo cuando se empea efectivamente en hacer esto. En el terreno del control, el modelo de los recursos humanos recusa el concepto tradicional de que ste es algo que escasea. La teora tradicional supone que hay prcticamente una cantidad fija de control. Esta cantidad fija puede distribuirse de diversas maneras, pero el control que se da aun grupo tiene que quitrsele eventualmente a otro. Por tanto, el directivo se muestra renuente a ceder a st1s subordinados algn grado real de autocontrol; lo que les ceda ser lo que pierda. En realidad es con frecuencia este temor fundamental de perder el control lo que limita la cantidad de participacin que los directivos estn dispuestos a conceder . El modelo de los recursos humanos, no acepta esta teora de suma del control. Sostiene, en cambio, que el directivo aumenta su control total sobre el logro de los objetivos departamentales si alienta el autocontrol por parte de sus subordinados. El control es entonces un aditivo y un fenmeno en expansin. Cuando los subordinados se

preocupan por alcanzar metas y ejercer la autodireccin y el autocontrol, sus esfuerzos combinados sobrepasarn con mucho los resultados del ejercicio de cualquier cantidad de control por parte del directivo. Lo que es ms, el hecho de que los subordinados deseen ejercer un mayor autocontrol no significa que rechacen la legtima preocupacin del directivo por que se alcancen las metas. Existen, ms bien, evidencias de que aqullos buscan en realidad una asociacin que les permita jugar un papel mayor, pero que tambin darn lugar a un aumento correspondiente de la actividad de control por parte del directivo 11. En general, el hecho de que los directivos se muestren renuentes a adoptar un modelo que los obliga a repensar , y quizs a reestructurar, sus percepciones de sus propios papeles y funciones, no resulta sorprendente. Tampoco puede sorprender que algunos autores de este campo hayan vacilado en proponer un modelo que recusa conceptos tan profundamente arraigados. El concepto de las relaciones humanas resulta fcil de aceptar , ya que no recusa ni el papel ni el status bsicos del directivo. De manera que es fcil de vender, ya que promete mucho, y pide en realidad poco. El modelo de los recursos humanos, por su parte, promete mucho, pero tambin pide mucho al directivo. Le pide que asuma la responsabilidad de emplear todos los recursos de que dispone: Los propios y los de sus subordinados. No sugiere que le facilitar el trabajo; no hace ms que reconocer la obligacin que tiene de hacer un trabajo mucho mejor . Implicaciones lgicas La naturaleza de las evidencias con las que se cuenta hasta ahora no justifica ninguna conclusin en firme. Sugiere, s, suficiente apoyo para las interpretaciones que aqu se hacen, como para que valga la pena, y quiz resulte imperativo, deducir algunas implicaciones lgicas del hecho de que los directivos parecen haber adoptado dos actitudes aparentemente conflictivas respecto ala direccin de participacin. La primera implicacin, y la ms fcil de establecer, es que, dadas las actitudes actuales de los directivos, el modelo de los recursos humanos tiene pocas posibilidades de llegar a obtener alguna vez verdadera aceptacin como gua para las relaciones de los directivos con sus subordinados. Los directivos de todos los niveles se consideran capaces de una mayor autodireccin y un mayor autocontrol, pero parecen no conceder la misma capacidad a sus subordinados. Mientras los directivos de todas las jerarquas de las organizaciones no cobren conciencia de que la clase de participacin que ellos quieren y consideran que son capaces de manejar, es tambin la clase que sus subordinados quieren y sienten que merecen, parece ser que habr pocas esperanzas de que el concepto de los recursos humanos llegue a ponerse en prctica. Una segunda implicacin, un tanto ms compleja, del criterio actual de los directivos, es que la participacin es algo que rara vez se da en las organizaciones modernas. En el modelo de las relaciones humanas, la participacin se considera ms debera que deber .El directivo no tiene obligacin alguna fundamental de buscar y desarrollar talentos, o de alentar y permitir la participacin; se trata de algo que probablemente debera hacer , pero no de algo de lo que se le hace sentir verdaderamente responsable. Al considerar la participacin de esta manera, el directivo suele dejarla de lado cuando surgen problemas o aumenta la presin desde arriba; justamente en los momentos en que cabra esperar que produjese el rdito mayor .

Una tercera implicacin, vinculada estrechamente con la segunda, es que los beneficios que predice para la direccin de participacin el concepto de los recursos humanos no se producirn mientras los directivos se aferren al criterio de las relaciones humanas. El directivo puede extraer del modelo de las relaciones humanas una regla para la toma de decisiones que dice que no debe permitir ms participacin, autodireccin y autocontrol de las necesarias para obtener cooperacin y reducir la resistencia a la autoridad formal. En el terreno de la ampliacin de tareas, por ejemplo, el directivo que siguiese el modelo de las relaciones humanas se sentira tentado de ampliar las tareas de sus subordinados por lo menos lo suficiente para mejorar el nimo y aumentar la satisfaccin, con escaso inters real por emplear el total de la capacidad de stos. Este enfoque limitado orilla con la pseudoparticipacin, y los subordinados pueden interpretarlo como una tcnica ms de manipuleo. El modelo de los recursos humanos, por su parte, no obliga al directivo a una regla de decisin tan limitada. Afirma, en realidad, que el directivo est obligado a desarrollar y alentar un grado en constante aumento de participacin responsable, de autodireccin y autocontrol. Los nicos factores limitadores legtimos de este criterio son las exigencias bsicas de capacidad para desempearse y la necesidad de coordinacin. De manera que el directivo que siguiese el modelo de los recursos humanos aumentara constantemente la responsabilidad y la autodireccin de sus subordinados hasta el lmite de la capacidad de los mismos, o hasta el punto en que un aumento mayor producira una superposicin antieconmica de las responsabilidades de los miembros de su departamento. Pero, aun estos lmites estn lejos de ser absolutos. El modelo de los recursos humanos sugiere que con el aumento de la capacidad y de la informacin de los subordinados, la cooperacin voluntaria puede eliminar buena parte de la necesidad de lmites especficos de las tareas. Se puede extraer una cuarta y ltima implicacin de las actitudes confundidas y conflictivas de los directivos en cuanto a la direccin de participacin. Las actitudes de los directivos reflejan en parte, tal como se indic antes, el tratamiento ambivalente e inconsistente que los estudiosos han dado a los conceptos del liderazgo de participacin, y no es probable que cambien hasta que los teorizadores consoliden sus propias ideas. Algunos comentarios finales Debe de resultar claro a estas alturas que considero que los estudiosos de la direccin empresarial deberan concentrar su atencin en el desarrollo y la promocin de la aplicacin del criterio de los recursos humanos. Si bien no puedo, a estas alturas, basar mi preferencia por el modelo de los recursos humanos en pruebas empricas slidas, hay una argumentacin slida a favor de su utilidad potencial. Se trata del hecho de que los directivos de todos los niveles de las jerarquas de las organizaciones consideran que sus superiores deberan emplear este modelo. Los crticos del concepto de los recursos humanos han sostenido que (1) su costo sobrepasa los beneficios porque el modelo de los recursos humanos prescribe en su forma final la direccin por comit a todos los niveles, lo que tiene por resultado desperdicio de esfuerzos e incapacidad para actuar en situaciones de crisis; y (2) este concepto es inapropiado para las organizaciones o los grupos en las organizaciones cuyos miembros no tienen ni el deseo ni la capacidad de enfrentar su reto.

En lo que al primer cargo se refiere, el concepto s implica la necesidad de un flujo mayor de informacin a los subordinados de todos los niveles, y acepto que reunir y repartir informacin aumenta los costos. Sin embargo, la informacin reunida y usada en los niveles inferiores puede ser menos costosa que la reunida para uso en niveles superiores que despus se ignora o se emplea mal. Adems, y lo que es ms importante, la aplicacin del modelo de los recursos humanos no exige -de hecho lo hara innecesario- el compartir en una especie de comit las tareas departamentales de rutina. Este modelo sugerira que los subordinados estn dispuestos en general a aceptar las decisiones de los superiores en cuestiones ms o menos rutinarias, en especial cuando estn bien informados y se sienten en libertad para llamar la atencin de los jefes sobre cuestiones de importancia. Lo que es ms, este concepto implica que muchas cuestiones habrn de delegarse directamente a uno o ms subordinados, quienes, en la mayora de los casos, coordinarn sus propias actividades. El modelo destaca al mismo tiempo que se emplear la discusin, por entero y extendida, por parte de todo el departamento respecto a aquello que ms pueda beneficiar: Acerca de problemas complejos e importantes que exijan todo el talento e inters del grupo. Cabra sostener que en estas circunstancias, las crisis deberan presentarse con menos frecuencia, y el consenso alcanzarse ms rpidamente cuando efectivamente se presenten. No existe respuesta rpida y fcil para el segundo concepto, de que el modelo de los recursos humanos es ms adaptable y ms fcilmente aplicable a algunos grupos que a otros. Observen, sin embargo, que es el concepto de las relaciones humanas, y no el modelo de los recursos humanos, el que promete una aplicacin rpida y fcil. Este ltimo no puede ponerse en prctica en un todo, de la noche a la maana, en cualquier situacin, en especial si los subordinados estn condicionados por aos de tcnicas de liderazgo tradicionales o de pseudoparticipacin. Implica un procedimiento paso por paso a travs del cual el directivo aumenta las responsabilidades y la participacin de los subordinados de acuerdo con el desarrollo de la capacidad y el inters de los mismos. Hacen falta grandes expectativas y apoyo total, junto con el reconocimiento franco de lo inevitable de las deficiencias ocasionales, para lograr su aplicacin con xito. Hay, finalmente, algo de familiar en la acusacin por parte de los crticos de que muchos miembros de las organizaciones no estn dispuestos a contribuir creativamente o no pueden hacerlo, o no pueden o no estn dispuestos a aceptar grado alguno de responsabilidad. Se trata de una acusacin que nos devuelve, en realidad, al ncleo del conflicto de las actitudes de los directivos respecto a la participacin: El criterio de stos de que sus subordinados sirven nicamente para el tipo de participacin de las relaciones humanas, mientras ellos mismos sirven muy bien para todo el espectro de la participacin que ( sugiere el modelo de los recursos humanos.