MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, toda actividad influye en otra y otras ms. Cuando las actividades estn interrelacionadas forman un sistema. Un sistema consta de dos o ms partes que interactan, pero poseen lmites claros y precios. Las principales funciones se encuentran ligadas con las personas. Es el conjunto de actividades de administracin de personal, relacionadas entre s para lograr un adecuado desempeo organizacional.

Evaluacin y mejora Resultados Reclutamiento y seleccin

Bienestar y calidad de vida

Educacin y Capacitacin

Seguridad y salud Ocupacional Participacin

Remuneracin Desempeo y Reconocimiento

Este ciclo muestra la forma como interactan los elementos que forman el sistema de gestin de personal y giran en torno de los objetivos, estrategias y directivas planteadas por el nivel estratgico de toda organizacin.

Un sistema de personal persigue los siguientes objetivos: Regular de manera justa y tcnica las fases de las relaciones de trabajo en una organizacin. Elevar la productividad del personal, promover la eficacia y eficiencia. Proporcionar una fuerza laboral eficiente para alcanzar los planes y objetivos organizacionales. Satisfacer requisitos de bienestar de los trabajadores, crear condiciones satisfactorias de trabajo. Facilitar el rendimiento organizacional. Resolver los problemas que se susciten. La administracin de personal penetra en todos los niveles de la organizacin se adentra tambin en todo tipo de funciones operacionales. En cada rea hay un jefe que desempea las funciones por las que es responsable, sin embargo estos necesitan obtener la cooperacin y apoyo tcnicos de parte de la gerencia de personal. Un aspecto importante es la de ayudar a la direccin a formular la poltica general de personal para orientar las acciones en materia de personal (planeacin, dotacin, retribuciones, capacitacin, despido promocin, etc.). Para lograr un mejor aprovechamiento de los recursos humanos es necesario aplicar una adecuada administracin de personal.

ORGANIZACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Los principales propsitos que se persiguen son los siguientes: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar perodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

 Proporcionar mayores oportunidades de empleo a la mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Las principales ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero si mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala ms reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos.

EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS.

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Organizacin de la base de datos: Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tpico.

DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS

Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin,

evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Antes de estudiar cada puesto, los anlisis estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos: Identificacin de puestos. Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima

descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Diseo de puestos. Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. Elementos organizativos del diseo de puestos: Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado

de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticas laborales. Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia. Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. Elementos del entorno en el diseo de puestos: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son:

Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se

identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.

RECOLECCIN DE INFORMACIN SOBRE EL PUESTO

Se puede obtener informacin sobre los puestos de varias maneras. Los mtodos ms comunes para estudiar los puestos son:

Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarn estas formas para obtener datos en las reas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propsito del puesto, la distribucin fsica, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educacin, experiencias, exigencias fsicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de inters especial en materia de salud y de seguridad. Observacin El analista de puestos puede obtener informacin acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estndar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo despus en videocinta. Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo. Entrevistas el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). Comits de expertos aunque igualmente costos y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Bitcora del empleado una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa

comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. Observacin directa este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempea, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los resultados deben considerar el entorno en que habran de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recurso humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimiento del puesto.

Fuentes de reclutamiento.
Son los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como en el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. Las fuentes de reclutamiento ms comunes son las siguientes:

Solicitud de empleo: Abarcar bsicamente los datos personales (Nombre, edad, sexo, edo. Civil, R.F.C., etc.), datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado. Las solicitudes de empleo deben estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Si el candidato rene los requisitos mnimos (escolaridad, edad, etc.). En caso afirmativo se procede a la entrevista. Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto, por ejemplo: la

apariencia fsica, la facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc.; con el objeto de descartar a aquellos candidatos que de manera manifiesta, no rene los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe tambin informarse la naturaleza del trabajo, el horario, etc. Si existe inters por ambas partes se pasa a la siguiente etapa

Pruebas Psicolgicas: En esta etapa se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. En caso de no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica, existen las siguientes situaciones: Desconocimiento de lo que se puede y se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia. Falta de preparacin profesional de quien los aplica. Presencia de personas con poca tica.

Pruebas de Trabajo: La hace habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de comprobar que los candidatos tienen los conocimientos y experiencia laborar que el puesto exige. Examen Mdico de Admisin: Reviste una importancia bsica al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y la cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad, siendo un poco ms extenso, afecta los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. Han servido como apoyo legal, econmico y social, para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a su trabajo. Estudio socioeconmico: La investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas: Proporcionar una informacin de la actividad socio familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo. La posibilidad, actitud, etc. En el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. Corroborar la honestidad y veracidad de informacin proporcionada.

Decisin final: Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, y de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de rea para su consideracin o decisin final.

SELECCIN
Los patrones deben poder demostrar que la especificacin del puesto utilizada para seleccionar a los empleados para un puesto en particular se relaciona especficamente de dicho puesto. Una organizacin debe tener cuidado de asegurarse de que los gerentes con puestos vacantes no contraten a los empleados con base a los requisitos de trabajo individualizados que satisfagan caprichos personales pero tengan poca relacin con un desempeo exitoso. Y que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.

Tcnicas de Seleccin Seleccin del Personal.

Es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio as mismo y a la comunidad en la que se desenvuelve para contribuir a los propsitos de la organizacin.

Principios de la Seleccin de Personal

Tiene tres principios fundamentales: Colocacin: es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es la tarea de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en de la organizacin. Si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto pero tiene otras habilidades las cuales pueden ser requeridas en otra parte de la organizacin. Orientacin: Ser considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra encargada dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo dirigirlo hacia otras fuentes de empleo, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo en la organizacin, a fin de que esta decida si puede ser o no miembro de ella, en este ltimo caso, lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. tica profesional: Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones que pueden afectar la vida futura del candidato, si no es afectado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades, para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, puede minar su salud mental y la de su familia y afectar a la organizacin.

ELEMENTOS DE LA SELECCIN TCNICA Las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana; y son los siguientes:

Vacante: El proceso se inicia cuando se presenta un vacante, puesto que no tiene titular, antes de cubrir dicha vacante deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo. Requisicin: El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificarn a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en la que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, turno, horario y sueldo. Anlisis y Valuacin de puestos: Determinar los requerimientos que deba satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. Inventario de Recursos Humanos: Permitir proporcionar elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conoce la actualizacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios, contribuirn a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

CAPACITACIN DE PERSONAL
La capacitacin propiamente tal consiste en: Explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea. Ayudar al personal a desempearse primero bajo supervisin. Luego permitir que el personal se desempee solo. Evaluar el desempeo laboral. Capacitar a los trabajadores segn los resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.

No podemos dejar de mencionar los incentivos que son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.

EVALUACION DE DESEMPEO
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Ventajas de la evaluacin de desempeo:

Mejora del desempeo. Polticas de compensacin: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de capacitacin y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeo guan las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Imprecisin de la informacin: al confiar en informacin imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores del diseo del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepcin de puestos. Desafos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluacin de desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo". Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. Estndares del desempeo Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto.

Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Mediciones del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIO

Tiene como propsito fundamental prever el riesgo que origina el cese en el trabajo y la consecuente prdida de ingresos en la vida de un individuo y su familia. Este beneficio se devenga desde el primer mes de iniciado el vnculo laboral. El trabajador puede disponer libremente y en cualquier momento el traslado del monto acumulado de su CTS e intereses de uno a otro depositario, notificando de tal decisin a su empleador quien cursar al depositario las instrucciones correspondientes dentro de los 8 das hbiles. Este ltimo deber efectuar el traslado directamente dentro de los 8 das hbiles. Este ltimo deber efectuar el traslado directamente al nuevo depositario designado por el trabajador dentro de los 15 das hbiles de ser notificado.

REMUNERACIN
Dimensin contraprestativa: cambio de la fuerza de trabajo por su equivalente en dinero o en especie. Dimensin social: principal medio de vida de la clase trabajadora y herramienta de conquista de un bienestar material y espiritual. Garanta de un status social que permita al trabajador ejercer su ciudadana.

BENEFICIOS SOCIALES
Son percepciones que se entregan al trabajador para promover un mayor bienestar a l y a su familia. No se retribuye directamente la prestacin del servicio. Pueden provenir de la ley, convenios colectivos, contrato de trabajo o decisin unilateral del empleador.