Exposicion Presupuestos Equipo 3

UNIVERSIDAD DEL VALLE DEL GRIJALVA
Campus Villahermosa
Licenciatura en Contadura Pblica
PRESUPUESTOS
Docente: Profr. Ignacio Cruz de la Cruz
TEMAS DE EXPOSICIN
2. Integracin del Control Presupuestal

2.1 Responsabilidad 2.2 Preparacin 2.3 Manejo y administracin del control presupuestal 2.4 Presupuesto de Ingresos 2.5 Presupuesto de egresos e inversiones 2.6 Presupuesto del costo de produccin de lo vendido
EQUIPO No. 3 Mara Dolores Archundia Gmez Mara ngela Vidal Hernndez Anal Jernimo Oliva Isela Manuel Vasconcelos Nancy Yadira Flix Carrillo Moiss Elas Hernndez Ramrez Abraham Lpez Alejandro Beatriz Guadalupe Snchez Cpil Genaro H. Leyva Jurez
Sistema Semiescolarizado-Sbados 6 Cuatrimestre
PRESUPUESTOS
Villahermosa, Tab., a 29 de Junio de 2013 Villahermosa, Tab., a 29 de Junio de 2013
INDICE
Temas de Exposicin
Introduccin .................................................................................................... 3
2. Integracin del control presupuestal ...................................... 4

2.1 Responsabilidad ..................................................................................... 5 2.2 Preparacin .......................................................................................... 12 2.3 Manejo y administracin del control presupuestal ................................ 21 2.4 Presupuestos de ingresos .................................................................... 26 2.5 Presupuesto de egresos e inversiones ................................................. 33 2.6 Presupuesto del costo de produccin ................................................... 38 Conclusin .................................................................................................... 43 Bibliografas .................................................................................................. 44
2
PRESUPUESTOS
INTRODUCCIN
a integracin del control presupuestal es una herramienta del que se valen todas las empresas para dirigir todas sus operaciones, as como para proyectar estimar, dirigir y controlar sus operaciones, pues a travs
de la comparacin sistemtica del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos logra dicho control, con los datos histricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.
Cuando se habla de Control Presupuestal, se est indicando la coordinacin de las actividades de los diversos departamentos de la organizacin, por medio de la estructuracin de un plan, pues sus partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que cualquiera de sus secciones o departamentos afectara el logro de los objetivos deseados.
Se puede decir que control presupuestal tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad.
3
PRESUPUESTOS
El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a travs de la comparacin
sistemtica del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos histricos que refleja la contabilidad mismo periodo. Cuando se habla de control presupuestal, se esta indicando la coordinacion de las actividades de los diversos departamentos de la organizacin, por medio de la estructuracion de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible en el que la omision de cualquiera de sus secciones afectaria el logro de los objetivos deseados. durante el
4
PRESUPUESTOS
Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL es el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad.
2.1 RESPONSABILIDAD
La responsabilidad de la elaboracin del Control presupuestal, se delega en una persona que habr de fundir como director del mismo. El director del presupuesto, deber ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del sistema contable de la entidad, su organizacin, operaciones que practica, problemas en la administracin, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un Contador pblico o a un Licenciado en Administracin, quien puede ocupar el puesto de Controlador o de Director de Finanzas. Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboracin de todo el personal de la compaa, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue: Director o Gerente general
5
PRESUPUESTOS
Polticas generales (cambios de diseos y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.) proyeccin a futuro.
Director de Finanzas o Contralor Aspectos financieros y de control (Presupuesto financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nominas, etc.) estadsticas, costos, impuestos, sistemas y
procedimientos(organizacin),relaciones con auditorias interna y externa, anlisis de operaciones futuras y presentes, estudios econmicos, proteccin de los derechos(Activos),y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas); anlisis, interpretacin, evaluacin, deliberacin e informacin oportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente solo conducente.
Gerente de Ventas y Mercadotecnia Ventas, Publicidad, propaganda, expansin o contratacin del mercado, colocacin de nuevos productos, etctera.
Gerente de Produccin o Superintendente. Control de almacn de materiales, de produccin, mantenimiento, etctera. Los cuatro forman el Comit de Presupuestos, quien adems puede incluir jefes de importancia como: el de personal y el de compras, en forma espordica o complementaria. Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adopcin del presupuesto, se puede delegar la responsabilidad de la elaboracin de los presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento.
6
PRESUPUESTOS
El Contralor tiene mltiples funciones; pero como diseador del presupuesto, las principales son: a) Formular el presupuesto general, as como preparar estados proforma y presupuestados. b) Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas. c) Coordinar y supervisar los presupuestos parciales. d) Aprobar el diseo de las formas que se utilizaran. e) Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.
f) Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertenecientes, y a tiempo. g) Informar oportunamente a sus superiores y al comit de presupuestos. h) Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
Las funciones sobresalientes del comit son:
a) Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. b) Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. c) Presentar los presupuestos a autorizacin al gerente general y este al consejo de administracin.
DURACIN Es importante precisar el periodo de duracin del presupuesto, regularmente los presupuestos abarcan ms de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever ms delante de estos lapsos; pero fraccionndolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o semestrales.
MECNICA Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, la seleccin del personal que deber trabajar en la elaboracin del presupuesto y el estudio para su conexin con el Sistema Contable, se puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de la organizacin, en el que comunique las perspectivas y los objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y entusiasmo y buena voluntad en el personal.
7
PRESUPUESTOS
FASES Todo estudio sistemtico requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto al control del Sistema Presupuestal, las etapas son:
1) Previsin Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del Control Presupuestal.
2) Planeacin Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razn, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la personas (Director o Comit, generalmente existen ambos) que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeacin. 3) Formulacin Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con la visin completa, general del presupuesto.
4) Aprobacin Es la Direccin General o Gerencia de la entidad, despus del comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo. 5) Ejecucin y coordinacin
8
PRESUPUESTOS
El trabajo de llevar a efecto los presupuestos , es de todo el personal , desde los obreros , bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de lamas alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos y de mtodos. 6) Control Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen momentos crticos o de mayor importancia negativa. 7) Evaluacin El control del presupuesto de hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrado lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.
Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente: a) Localizar el rea del problema b) Celebrar plticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha rea. c) Analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de actividades, y la efectividad de la supervisin. d) Observar directamente el trabajo del departamento afectado. e) Entablar plticas con el funcionario en lnea. f) Nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar acabo practicas especiales de auditora interna. g) Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes estudian directamente el problema
9
PRESUPUESTOS
h) Investigado y delimitar el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen estas, y la forma en que se obtuvieron i) De Evaluacin Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluacin mediante la comparacin, el anlisis, la revisin y la interpretacin de ellos, para formular un juicio y determinar si se est procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias.
EL MANUAL
El manual de control presupuestal, tiene muchas similitudes con los manuales a los instructivos de contabilidad, organizacin, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las polticas, las operaciones, etc., de la empresa, as como definir responsabilidades y lmites de autoridad de las personas que intervendrn en el control presupuestal, el cual contiene de forma detallada lo siguiente:
a) Las bases, los propsitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, as como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. b) El periodo que abarcara el presupuesto. c) La organizacin necesaria para su administracin. d) Los procedimientos para formular los presupuestos. e) El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, as como el establecimiento de los informes del presupuesto. f) Graficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar. g) Obligaciones del director de presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos.
10
PRESUPUESTOS
h) Procedimientos a seguir para la elaboracin y la revisin de las estimaciones. i) Procedimiento a seguir para la elaboracin. j) Obligaciones de todos y cada uno.
La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de l se entera al personal de los propsitos y los resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los presupuestos, se logran una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisin. Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el trabajo que se re quiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compaas en donde se tiene diversas unidades de bajo una propiedad comn. En estos casos, el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones.
11
PRESUPUESTOS
2.2 PREPARACIN
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo. El presupuesto es un documento en el que se indican las condiciones en que se realizar el trabajo propuesto, realizando un clculo anticipado de los gastos o del coste del servicio. Antes de desarrollar un presupuesto se debe tomar en cuenta: Claridad del Propsito Planificacin Detallada
Importancia de los Presupuestos Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
12
PRESUPUESTOS
Funciones de los Presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su
comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto Quin Debera Participar en la Elaboracin de un Presupuesto Director Financiero Director del Proyecto Director de la Organizacin o Departamento.
El proceso presupuestario en las organizaciones El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo. Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos Elaboracin de planes
13
PRESUPUESTOS
programas y presupuestos Negociacin de los presupuestos Coordinacin de los presupuestos Aprobacin de los presupuestos Seguimiento Actualizacin de los presupuestos
Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista segn la flexibilidad, en lo posible segn el campo de aplicabilidad en la empresa presupuesto maestro presupuestos intermedios presupuestos operativos
presupuestos de inversiones 1. Segn la flexibilidad Rgidos, estticos, fijos o asignados.Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico Flexibles o variables. Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. 2. Segn el periodo que cubran A corto plazo. Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.. Este sistema se adapta a
14
PRESUPUESTOS
los pases con economas inflacionarias. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. A largo plazo. En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo
presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflamacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Cumplido el primer ao ser necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del presupuesto. 3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa. De operacin o econmicos. Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse: Ventas, produccin, compras, uso de materiales, gastos operacionales. Financieros (tesorera y capital). a) FINANCIEROS. Incluye el clculo de partidas y/o rubros
que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables
15
PRESUPUESTOS
b)
PRESUPUESTO DE TESORERA. Se formula con las
estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos
monetarios (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos.Se formula por perodos cortos: meses, trimestres. 4. Segn el sector en el cual se utilicen. Pblico. Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupustales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema de portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de obras de inters social (centro de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Privado. Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales.
Los beneficios se definen como los objetivos bsicos de la empresa. Determinan la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control
16
PRESUPUESTOS
de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Etapas del ciclo presupuestario

El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con que cuenta la administracin moderna para realizar sus objetivos LAS FUNCIONES: 1. Planeacin o formulacin 2. Discusin y aprobacin 3. Ejecucin y control 4. Evaluacin
1.
Planeacin o Formulacin:
Para determinar los objetivos y los cursos de accin que han de tomarse, Comprende un diagnostico de la realidad de cada departamento de la organizacin en su conjunto y sus proyecciones para el futuro. Estimaciones de ingresos. Se fijan montos topes de gastos para cada departamento. Se envan a cada departamento las instrucciones y formularios necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificacin de los mismos. Publicacin del presupuesto. En la planeacin es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. Qu trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos? Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
17
PRESUPUESTOS
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
2.
Discusin y aprobacin.
Organizacin. Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. Tiene como objetivo hacer de conocimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, as como de proceder a su sancin por parte de quienes tengan esta responsabilidad. Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
3.
Ejecucin y control.
Por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. Una vez aprobados los presupuestos, corresponden a cada organismo o departamento, llevarlos a la prctica. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades
18
PRESUPUESTOS
de los empleados a travs sus esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
4.
Evaluacin.
Las actividades para que se conformen con los planes. Consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron
Limitaciones
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin. Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios; y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de
19
PRESUPUESTOS
incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.
MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
20
PRESUPUESTOS
Cuando se tiene la ilusin del control; es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
2.3 MANEJO DE LA ADMINISTRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL
DURACIN Es importante precisar el periodo de duracin del presupuesto, regularmente los presupuestos abarcan ms de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever mas delante de estos lapsos; pero fraccionndolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o semestrales. MECNICA. Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, la seleccin del personal que deber trabajar en la elaboracin del presupuesto y el estudio para su conexin con el Sistema Contable, se puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de la organizacin, en el que comunique las perspectivas y los objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y entusiasmo y buena voluntad en el personal.
21
PRESUPUESTOS
FASES Todo estudio sistemtico requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto al control del Sistema Presupuestal, las etapas son: PREVISIN PLANEACIN FORMULACIN APROBACIN EJECUCIN Y COORDINACIN CONTROL. EVALUACIN
a) De Previsin.- Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del Control Presupuestal. b) De planeacin. Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razn, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la personas (Director o Comit, generalmente existen ambos) que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeacin. c) De Formulacin.-Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con la visin completa, general del presupuesto. d) De Aprobacin.-Es la Direccin General o Gerencia de la entidad, despus del comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo. e) De Ejecucin y Coordinacin.-El trabajo de llevar a efecto los presupuestos , es de todo el personal , desde los obreros , bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de lamas alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos y de mtodos.
22
PRESUPUESTOS
f) De control.-Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen momentos crticos o de mayor importancia negativa. El control del presupuesto de hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrado lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente: Localizar el rea del problema Celebrar plticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha rea. Analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de actividades, y la efectividad de la supervisin. Observar directamente el trabajo del departamento afectado. Entablar plticas con el funcionario en lnea. Nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar acabo practicas especiales de auditora interna. Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes estudian directamente el problema Investigado y delimitar el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen estas, y la forma en que se obtuvieron g) De Evaluacin Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluacin mediante la comparacin, el anlisis, la revisin y la interpretacin de ellos, para formular un juicio y determinar si se est procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias.
23
PRESUPUESTOS
Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el trabajo que se re quiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compaas en donde se tiene diversas unidades de bajo una propiedad comn. En estos casos, el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones.
24
PRESUPUESTOS
25
PRESUPUESTOS
2.4 PRESUPUESTO DE INGRESOS
Es el primer paso en la implantacin de todo programa presupuestal, ya que este rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo, las operaciones de la negociacin, el presupuesto de ingresos est formado por los siguientes presupuestos:
PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de venta, se han encontrado en nuestros das, procedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin de tcnicas de administracin cientfica, y por las situaciones generales y particulares, que
26
PRESUPUESTOS
ayudan a la predeterminacin de las mismas, como puede ser el "lote econmico". El logro del presupuesto de ventas; se contemplan los siguientes factores: Especficos de ventas De fuerza Econmicas Generales.
De influencias Administrativas. FACTORES ESPECIFICOS a) De ajuste Se refiere a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarias, que influyen en la predeterminacin de las ventajas. De Efectos perjudiciales Saludable Los primeros son aquellos que efectuaron en decremento las ventas del periodo anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos. Los segundos son aquellos que efectuaron en beneficio a las ventajas del periodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir. b) De Cambio Se refieren aquellas modificaciones que van efectuarse, y que deben luego influirn en ventas, tales como;
Reemplazo
de
material,
de
productos,
de
presentacin,
rediseos, etc. Cambiar de produccin, adaptaciones de programas de
produccin, mejorando las instalaciones de la empresa, etc.
27
PRESUPUESTOS
Cambio de mercados, teniendo estos como finalidad el estudio de la variacin de moda, de la actividad econmica, el desplazamiento de industrias, etc.
Cambio de los mtodos de venta, se logra, mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en los renglones referentes a las comisiones y las compensaciones
c) Corrientes de crecimiento. Estos factores se refieren a la superacin en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma importante tambin, el crdito mercantil, independiente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr igualmente un incremento en las ventas. FUERZAS ECONMICAS GENERALES Representa una serie de factores externos que influyen en las ventas: estos factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se hablan en trminos cualitativos, surgiendo el problema cuando de hace referencia a trminos cuantitativos.
INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS El presente factor es de carcter interno de la entidad econmica: refirindose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha entidad, des pues de considerar los factores especficos de ventas y las fuerzas econmicas generales, y que deben luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas por formula.
PRESUPUESTOS DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES

28
PRESUPUESTOS
General mente el presupuesto de ventas es el eje de los dems presupuestos, por lo que debe primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o lnea de artculo, y una vez afinado o despus, entonces se procede a su valuacin, de acuerdo con los precios del mercado, regido por la oferta y la demanda, o cuando no sea as, por el precio de venta unitario de terminado, con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.
FORMULAS PV = Presupuesto de Ventas. V =Ventas del Ao Anterior F =Factores Especficos de Ventas a = Factores de Ajuste b = Factores de Cambio c = Factores Corrientes de Crecimiento E = Fuerza Econmica Generales (% estimando de realizacin, previsto por economistas). A =Influencia Administrativa (% estimado de realizacin por la administracin de la empresa). FORMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Ejemplo (por cada producto) V= Ventas de Ao Anterior=$5000,00 F=Factores Especficos de Ventas:

29
PRESUPUESTOS
a = -800,000.00 b= +500,000.00 c= + 600,000.00 E = Fuerza Econmica Generales -5% A = Influencia Administrativas +10%
Despus de la obtencin del presupuesto de ventas, se puede dividir en meses, por zonas de venta o por zonas de venta o por lnea de producto. Tomando para ello la acumulacin de datos estadsticos hasta el final del ejercicio Es conveniente precisar que el presupuesto de ventas es por lo general, la base de los dems presupuestos, pero tambin l se auxilia de otros.
30
PRESUPUESTOS
Pv = [(V + F) E] A FORMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
EJEMPLO:
Ventas del ao anterior Factor de ajuste saludable Factor de cambio Factores de crecimiento Fuerzas econmicas generales Influencia administrativa + + + $ 9000,000.00 600,000.00 250,000.00 10% 8% nada =V =a =b =c =E =A
Pv = [(9000,000.00 + 1250,000.00)1.08]1.00 Pv = 10250,000.00 X 1.08 X 1.00 Pv = 11070,000.00 Tomando como base $ 11070,000.00, que es el resultado del ejercicio anterior (de un producto) y repartindolo arbitrariamente en meses: el 6% de enero a junio, y del mes de julio a diciembre el 40%. MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
% 7 6 9 15 10 13 11 9 5 X $ 11070,000.00 $ 774,900.00 664,200.00 996,300.00 1660,500.00 1107,000.00 1439,100.00 1217,700.00 996,300.00 553,500.00
31
PRESUPUESTOS
Octubre Noviembre Diciembre SUMAS
8 3 4
885,600.00 332,100.00 442,800.00
100%
$ 11070,000.00
PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, no consuetudinario, o sean los accesorios que tiene una entidad, como: a) Prstamos y operaciones financieras, en los que se integran aspectos bancarios, refaccionarios, de habilitacin y avi, emisin de obligaciones hipotecarias, etc. b) Aumentos de capital, por entregas en efectivo, etc.
32
PRESUPUESTOS
2.5 PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES
Est Integrado por: Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin, y compras Presupuesto de costo de distribucin y administracin. Gasto de venta, y Gasto de administracin Presupuesto de impuesto sobre la renta Presupuesto de aplicacin de utilidades Presupuesto de otro Egreso Presupuesto de inversiones a ms de un ao.
33
PRESUPUESTOS
Presupuestos de inventarios, produccin, costo de produccin y compras a) Presupuesto de Inventarios Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la formulacin del programa de trabajo, de casi todas las dems funciones de la empresa, es necesario presupuestar la produccin de artculos en cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de ventas.
Para formular el presupuesto de produccin es indispensable predeterminar la existencia necesaria para cubrir en forma eficiente, las ventas precalculadas.
Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios, derivados del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, intereses, obsolencia, etc.
Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de pedidos y por ende, baja en las ventas.
Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, para lo cual es recomendable considerar varios factores, como la duracin del perodo de produccin y la fluidez de la fabricacin, de tal forma que al mantener un ritmo en la produccin, se provean las cantidades suficientes de inventarios para surtir, de manera correcta los pedidos y evitar la acumulacin excesivas de existencia, en la poca de poca demanda.
Para medir la eficiencia de la operacin mencionada, se puede utilizar el procedimiento denominado ROTACION DE INVENTARIOS, que es una medida de anlisis para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en relacin con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotacin, menor ser la cantidad de capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la
34
PRESUPUESTOS
utilidad de operacin en relacin con el capital invertido. Debido a ello, la rotacin de inventarios se utiliza como medida de eficacia en la operacin y administracin del negocio.
La relacin que se desea entre las ventas de un ao y el invierno real en un momento determinado, es lo que se conoce como la rotacin estndar inventarios, con la finalidad para el presupuesto. de
Haciendo una comparacin de lo real con lo estndar, se est en posibilidad de decir si un inventario es excesivo o es insuficiente. Ejemplo: Suponiendo que las ventas, en unidades de un ao fueron de 60,000 y el promedio de inventario es de 20,000, la relacin de inventarios ser tres:
60,000 unidades = 3 20,000 unidades
Si el inventario que se tiene es de 15,000, lgicamente se aprecia que para mantener rotacin de tres, el inventario final no es suficiente, ya que se necesitan 60,000 unidades para la venta establecida.
Este inventario debe de estar dentro de las polticas administrativas del nivel o lmites de inventarios que se consideren mejores para la venta presupuestada de produccin.
b) Presupuesto de Produccin Est basado en el presupuesto de ventas, ya que debe satisfacer sus requerimientos, considerando: Capacidad productiva de la planta Disposiciones y limitaciones financieras
35
PRESUPUESTOS
Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones etc. Requerimientos y/o polticas sobre inventarios
La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores):
1. En unidades: como quiz est medida la capacidad productiva y la de los inventarios, deben calcularse las ventas y un inventario base (aquel al que se quiere llegar al finalizar el perodo, por resultar el ideal)
EJEMPLO 1 (por unidades y valores):
Datos: se tiene un presupuesto de ventas de $ 1600,00 unidades, la empresa considera ideal una rotacin mensual de inventarios (12 al ao) y se cuenta con un inventario real al final del ejercicio anterior de 135,000 unidades. Determinar el presupuesto de produccin.
SOLUCIN Determinacin del Inventario Base Rotacin estndar 12 15000,000.00 Us. X Inventario base X = 1500,000.00 Us. = 125,000.00 Us.
Obtencin del Presupuesto de Produccin: Presupuesto de ventas Mas: Inventario Base SUMA Menos: Inventario Inicial 1600,000.00 Us. 125,000.00 Us. 1725,000.00 Us. 135,000.00 Us.
36
PRESUPUESTOS
Segn el resultado, en el siguiente ejercicio se tienen que producir 1590,000.00 unidades para lograr una venta de 1600,000 unidades, y terminar con un inventario de 125,000 unidades.
EJEMPLO 2 (por cada tipo de artculo): En el ao X, se venden 800,000 unidades, mas factor equivalente de ventas de 400,000 (12000,000 Us.), que se considera como presupuesto suficiente para el siguiente ao. Se supone que el inventario base para el siguiente ao es de 200,000 unidades, pero el inventario real final es de 300,000 unidades. Determinar la rotacin estndar y el monto de unidades de presupuesto de produccin, para el prximo ao. SOLUCIN
Rotacin estndar = 1200,000 Us. =6 200,000 Us. Comparacin entre el inventario base final: Inventario real Inventario Base 300,000 Us 200,000 Us
100,000 Us. (exceso) 1100,000 Us.
Presupuesto de Produccin:
37
PRESUPUESTOS
Presupuesto de ventas Exceso de inventarios
1200,000 Us. 100,000 Us.
De los ejemplos que anteceden se deduce la frmula siguiente, para determinar este presupuesto: Presupuesto de ventas Diferencia de Inventarios (Inicial real y final deseado) PRESUPUESTO DE PRODUCCIN)
Ms o menos:
Igual a:
2.6 PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIN DE LO VENDIDO
38
PRESUPUESTOS
Los costos de produccin son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto. Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa, el costo de produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos de produccin.
CARACTERISTICAS 1) Para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. 2) Que los costos deben ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios.
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboracin del plan de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reduccin para alcanzar una mayor eficiencia productiva, el nfasis mayor debe concentrarse en la utilizacin del mtodo que ms responda a esta exigencia. En tal sentido, de los mtodos existentes, el ms adecuado es el normativo, a travs de los presupuestos de gastos por rea de responsabilidad. En el caso de empresas con muchos
surtidos o al efectuarse clculos para la confeccin de planes perspectivos, puede tambin utilizarse el mtodo de clculo analtico aunque resulta ms complejo, requirindose un nivel de aseguramiento tcnico superior.
39
PRESUPUESTOS
EJEMPLO:
El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la preparacin del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar el presupuesto del costo de lo vendido. Basndose en la siguiente informacin de trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente: Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Producto terminado....... $1,095,600 Trabajo en proceso....... $214,400 Inventarios deseados al 31/Dic/2008 Producto terminado....... $1,565,000 Trabajo en proceso........ $220,000
NOTA A: Piel: 18,000 metros X $4.50 =$81,000 Lino: 15,000 metros X $1.20 =$18,000 Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 $99,000 NOTA B:
40
PRESUPUESTOS
Piel: 20,000 metros X $4.50 =$90,000 Lino: 12,000 metros X $1.20 =$14,400 Inventario de materiales directos al 31/Dic./2008 $104,400
Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Costo de Ventas Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Inventario de producto terminado al 1/Ene/2008 Inventario de trabajo en proceso al 1/Ene/2008 Materiales directos: Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 (Nota A) Presupuesto de compras de materiales directos Costo de materiales directos disponibles para uso (-) Inventario de materiales directos al 31/Dec/2008 (Nota B) Costo de materiales directos puestos puestos en produccion Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de gastos indirectos de fabricacion
$1,095,600 $214,400
$99,000 $2,587,500
$2,686,500 $104,400
$2,582,100 $4,851,600 $2,089,080

41
PRESUPUESTOS
Costo total de manufactura Trabajo en proceso total del periodo (-) Inventario de trabajo en proceso al 31/Dic/2008 Costo de unidades producidas Costo de producto terminado disponible para la venta (-) Inventario de producto terminado al 31/Dic/2008 Costo de ventas o de unidades vendidas
9,522,780 $9,737,180 220,000 9,517,180 $10,612,780 1,565,000 $9,047,780
42
PRESUPUESTOS
CONCLUSIN
En resumen, al momento de elaborar un presupuesto se deben considerar los siguientes aspectos: Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas. Es difcil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo. Tienen que proporcionar la libertad de accin a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rgidos. Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas. No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos. Debemos tener en cuenta que al hacer una buena integracin del presupuesto no puede reemplazar una buena administracin, como tampoco puede corregir los errores de una administracin poco preparada, pero puede lograr un trabajo gerencial ms sintetizado, eficaz y gratificados. Los presupuestos hoy en da se reconoce como un modelo matemtico, antes se le consideraba un posible suceder.
43
PRESUPUESTOS
BIBLIOGRAFAS
biblio3.url.edu.gt/Libros/tec_pre/6.pdf books.google.com.mx/books negociosypresupuestos.blogspot.com/.../tema-2-integracion-del-control aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/mod/resource Munch Galindo, Lourdes/Fundamentos de administracin7 ed.Mexico:Trillas,2006 (reimp.2008)
44

Exposicion Presupuestos Equipo 3

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Exposicion Presupuestos Equipo 3

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD DEL VALLE DEL GRIJALVA

Licenciatura en Contadura Pblica

2. Integracin del Control Presupuestal

Sistema Semiescolarizado-Sbados 6 Cuatrimestre

Villahermosa, Tab., a 29 de Junio de 2013 Villahermosa, Tab., a 29 de Junio de 2013

2. Integracin del control presupuestal ...................................... 4

Las funciones sobresalientes del comit son:

PRESUPUESTO DE TESORERA. Se formula con las

Etapas del ciclo presupuestario

2.3 MANEJO DE LA ADMINISTRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL

2.4 PRESUPUESTO DE INGRESOS

rediseos, etc. Cambiar de produccin, adaptaciones de programas de

produccin, mejorando las instalaciones de la empresa, etc.

PRESUPUESTOS DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES

Ejemplo (por cada producto) V= Ventas de Ao Anterior=$5000,00 F=Factores Especficos de Ventas:

Pv = [(V + F) E] A FORMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Octubre Noviembre Diciembre SUMAS

885,600.00 332,100.00 442,800.00

2.5 PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES

60,000 unidades = 3 20,000 unidades

La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores):

EJEMPLO 1 (por unidades y valores):

100,000 Us. (exceso) 1100,000 Us.

Presupuesto de ventas Exceso de inventarios

1200,000 Us. 100,000 Us.

2.6 PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIN DE LO VENDIDO

$2,582,100 $4,851,600 $2,089,080

9,522,780 $9,737,180 220,000 9,517,180 $10,612,780 1,565,000 $9,047,780

Potrebbero piacerti anche