ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de los mismo. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero no congregados en gremios. poca colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas. Independencia. Aparecen os talleres artesanales. Revolucin. Aparecen talleres, aparecen las fabricas. Dcada de los 50. En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60. Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70. Por primera vez se utiliza el termino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90. En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno.

CONCEPTOS Y OBJETIVOS DE LOS RECURSOS HUMANOS Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos: 1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuo con valores y propsitos dentro de ella.

2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organizacin. 3.-Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin delas necesidades de la organizacin. 4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organizacin. TEORA DE SISTEMAS Sistema. Conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran interrelacionas. Un sistema esta constituido por las relaciones entre diversos elementos del mismo. Cada uno de los elementos puede considerarse, a su vez como un sistema en s mismo por ejemplo en una organizacin existen departamentos(contabilidad produccin ventas) cada uno de los cuales puede considerarse un subsistema en cada departamento de ventas podra haber las secciones por ejemplo en el departamento de mayoreo, ventas al menudeo las cuales podran considerarse como un subsistema de los departamentos, Por otro lado la organizacin podra considerarse como un subsistema de economa hacia un suprasistema. El pas puede aceptarse como un suprasistema mayor an (el mundo) y este a su vez comn sistema de su suprasistema el universo, el anlisis que desea realizarse sobre las relaciones entro los elementos del conjunto, deber basarse en una definicin, de los limites, del sistema sea establecer los elementos debern quedar incluidas dentro del conjunto. Cada sistema se encuentra en un medio circundante (suprasistema).De la misma manera existe relaciones entre diversos elementos del sistema pueden existir tales anexos igualmente entre el sistema y el suprasistema se dice que el sistema abierto implica que reciba, ciertas influencias del suprasistema y pueden influir de alguna manera sin embargo en dos sistema cerrados no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema. Piensan que los sistemas cerrados son una ficcin al grado de apertura del sistema se refiere al monto en el cual recibe todo tipo de influencia pero cada sistema tiene un cdigo que especifica. Cada sistema tiene ciertas fronteras que especifican los elementos quedan incluidos dentro del mismo tienen por objetivo conservar la integridad del mismo. Las organizaciones constituyen sistemas principalmente abierto, en virtud de que existen mltiples interacciones entre ellos y su medio. SUPRASISTEMA Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Definiciones. Subsistema: es un sistema alterno que se desarrolla en segundo termino tomando en cuenta el intercambio cualquier forma o procedimiento. Sistema abierto. Es aquel que comprende un procedimiento para llegar a un fin o un logro a travs de una secuencia lgica Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Sistema cerrado Es aquel que a diferencia del sistema abierto posee ciertas caractersticas que lo hacen ser un poco diferente al sistema abierto. 1,-Se rehsa al cambio. 2..-Desarrollo nicamente interno. 3.-Control estratgico segn sus necesidades. Suprasistema Es aquel que comprende una jerarqua mayor a la de un sistema, enlazado diferentes tipos de comunicacin interna y externa.

DISCIPLINAS QUE COLABORAN CON LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Adems de las ciencias del comportamiento, la administracin de personal se basa tambin considerablemente en las contribuciones de los campos de la economa, leyes, estadstica, ingeniera y el campo emergente de la administracin. Economa: En este campo podemos mencionar a algunas reas de la administracin de personal que estn relacionadas o que implican material relativo a la economa y estas son las siguientes: Reclutamiento de personal Administracin de sueldos y salarios Prestaciones La negociacin colectiva Todos estos factores de naturaleza econmica son importantes para el desarrollo y mantenimiento de un slido programa de personal. Leyes El hecho de que la administracin de personal, este cada vez mas sujeta a las reglamentaciones gubernamentales y que por s misma este contribuyendo a un cuerpo creciente de jurisprudencia industrial, ha incrementado la importancia de las leyes en la administracin de personal. Estadstica El uso creciente de computadoras y mtodos cualitativos relacionados con las decisiones sobre asuntos de personal, ha aumentado la importancia y el uso de la estadstica en los negocios. En el trabajo de personal, la estadstica, es una importante herramienta para usarse en relacin con los programas de pruebas, encuestas sobre moral, evaluacin de puestos, sueldos y salarios. Ingeniera industrial El campo de la ingeniera industrial ha ayudado a proporcionar una base para establecer estadsticas que puedan ser usadas para juzgar los rendimientos y para desarrollar incentivos financieros. Tambin ha ayudado a contribuir al mejoramiento de los mtodos de produccin y las condiciones de trabajo. La coordinacin cercana entre las actividades de ingeniera industrial y de personal, es esencial para el mantenimiento de una buena moral y eficiencia de los trabajadores. Administracin La administracin rpidamente se est convirtiendo en un campo de estudio por derecho propio, contando con un cuerpo creciente d conocimientos y principios.

Un conocimiento de los procesos involucrados en la administracin de personal y de las estructuras y principios organizacionales que faciliten este proceso, es tan importante en el campo de personal, como lo es el conocimiento del comportamiento humano. Recientemente se esta reconociendo el desarrollo de un medio organizacional apropiado, el cual es una importante responsabilidad de la administracin y puede ser tan vital para desarrollar buenas relaciones de personal, como las relaciones cara a cara de los supervisores con sus subordinados. Psicologa: Esta nos ayuda para utilizar metidos cientficos que puedan comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y las aptitudes permitindonos encontrar las causas de motivacin, conflicto o frustracin. 1.-Seleccin de personal 2.-Entrenamiento y capacitacin 3.-Orientacin profesional 4.-Test psicolgico. 5.-Conceptos y modelos de actitudes y motivacin a reducir los conflictos. La sociologa; se refiere que estudia las relaciones reciprocas de grupos de ind9ividuos. Todo lo que se refiere al estudio de los grupos familiares e informales dentro de la empresa. Tcnicas sociomtricas para integrar buenos equipos de trabajo (de acuerdo a la preferencia de los compaeros). Antropologa: es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa etc. Imperantes en diversos grupos sociales. Ciberntica: es la ciencia o disciplina que nos ayuda a establecer dentro de una empresa los parmetros necesarios para l optimo recurso de toda aqulla manufactura tecnologa que como son: Los sistemas computacionales para llevar un mejor control de la distribucin y de la produccin. Matemticas: Llevar las cuentas necesarias y relacionarse con todo.

CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A)No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos (artculos 2, 4, y 5 constitucionales). B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos

pondrn a disposicin de la organizacin, los recursos humanos que poseen y su mximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato psicolgico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar. As , los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la segunda situacin se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin. E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Fl conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO Aplicado al rea laboral tiene que ver con la motivacin. Aunque es muy complejo explicarse qu mueve a las personas a trabajar en una empresa y qu es lo que las impulsa a ser eficientes en su empleo, se puede hablar de varios motivos, pero quiz los ms relevantes se encuentren en las relaciones interpersonales o a nivel personal. Primeramente, se sabe que la persona que funge como director tiene la necesidad de integrar sus conocimientos de forma coherente, esto forma su marco terico e ideolgico. Luego, sobre la naturaleza de los trabajadores, se consideran las filosofas de los directivos y lo observado gracias al conocimiento cientfico del rea del comportamiento humano. En tercer lugar, se conjugan los dos anteriores para hallar una motivacin desde la direccin. Teora de Maslow. El hombre pasee una escala de necesidades primarias

Fisiolgicas son aquellas indispensables para la conservacin de la vida, ejemplo: alimentarse, vestirse respirar y dormir etc. Necesidades de seguridad El hombre desea estar en la medida de lo posible cubierto de contingencias futuras requiere sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimacin de los dems componentes de sus grupos sociales Necesidades sociales Para sobrevivir el ser humano necesita aliarse requiere vivir dentro de un comunidad, sentir que pertenece al grupo que se le acepta dentro de este. Necesidades de estima: Constituye un elemento fundamental de las relaciones interpersonales que se instauran dentro de la comunidad. Necesidades de autorrealizacin El ser humano requiere vivir en sociedad, comunicarse con sus semejantes, expresar sus conocimientos y sus ideas. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Teora de Herzberg: Esta teora esta manejada por dos factores: motivadores y factores higinicos: Conocida tambin como la teora dual de los factores intrnsecos y extrnsecos. Intrnsecos se refiere a la responsabilidad, iniciativa que posea al ser humano. Extrnsecos trata de explicar aquellos contingencias que se dan en una organizacin: Como el clima emocional, comodidades, limpieza y simpata. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Teora de MC. CLEALD. Esta teora recoge aspectos de las dos teoras anteriores y se nombra tcnica de los motivadores: para este autor las personas estn motivadas por tres factores. 1.-Factores de realizacin o de logro. 2.-Factores de afiliacin. 3.-Poder. Las personas motivadas por el primer factor desean lograr cosas, plantear metas, realizar algo y alcanzar un fin. Las motivadas por el primer factor desean lograr cosas, plantear metas, realizar algo y alcanzar un fin. Las motivadas por la afiliacin estn ms interesadas en establecer contactos personales. Las motivadas por el poder tratan sobre los dems. Realizacin y logro (fin, meta, objetivo) Contactos personales, comunicacin Afiliacin Poder Influir, Enajenacin manipulacin DEFINICIN DE TRABAJO Y SUS ELEMENTOS La definicin terica del concepto de trabajo puede ser analizada desde perspectivas distintas. Una aproximacin bsica presenta a este vocablo como la valoracin del esfuerzo realizado por un ser humano. Sin embargo, desde la perspectiva neoclsica de la economa, por citar otro caso a modo de ejemplo, el trabajo consiste en uno de los tres elementos que determinan toda produccin, como sucede

con la tierra y el dinero. 6 Prestacin personal del servicio Esto implica la realizacin de una labor por parte de una persona natural a otra que puede ser natural o jurdica. Significa que el trabajador debe realizarlo por s mismo. Lo anterior se denomina prestacin personal del servicio, sin ayuda de ninguna otra persona y sin que el trabajador contratado pueda ser sustituido por otro. La excepcin a esta regla se presenta en el trabajo a domicilio, en el cual la labor se realiza fuera de los talleres o empresas y lejos de la vigilancia directa del empleador. La ley laboral colombiana permite que el trabajador labore slo o con la ayuda de miembros de la familia, pero siempre bajo las normas de un contrato de trabajo. Cuando no existe prestacin personal del servicio, no podemos hablar de contrato de trabajo. Continuada dependencia o subordinacin Es el elemento que tipifica el contrato de trabajo o la relacin laboral. Se traduce en la facultad que tiene el empleador para exigirle al trabajador el cumplimiento de rdenes, en cualquier momento, de acuerdo con el modo, el tiempo o la cantidad de trabajo, y a imponerle reglamentos. Esta facultad debe mantenerse en todo el trmino de duracin del contrato, todo lo anterior sin que afecte los derechos mnimos fundamentales de los trabajadores, consagrados en la Constitucin Poltica y en los tratados y convenios internacionales que sobre derechos humanos obligan a Colombia. Remuneracin o Salario Es el tercer elemento necesario para determinar la existencia de un contrato de trabajo y consiste en la retribucin por el servicio prestado. La ley no concibe un contrato de trabajo gratuito para el trabajador. El salario es la remuneracin o pago por la labor desarrollada por el trabajador. RELACIONES HUMANAS Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. RELACIONES INDUSTRIALES Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores). Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa. RELACIONES LABORALES

La relacin laboral son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. MANEJO DE PERSONAL La relacin laboral son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Principales funciones: Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. B) Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente, : Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno. Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas. Las funciones principales del departamento de personal son:

Reclutamiento Seleccin Entrenamiento Evaluacin de desempeo Compensacin de los empleados Cambio de estatus

CONTRATACION Y EMPLEO Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Despus de explorar al menos uno de estos canales de reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, el departamento de recursos humanos quiz deba dedicar semanas o hasta meses en el proceso de contratacin que se lleva a cabo a travs de varias etapas: 1era Etapa: Se selecciona a un pequeo numero de candidatos calificados entre el numero total de solicitudes recibidas. Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estndar llenada por todos los candidatos o mediante la presentacin de un currculum vitae, un resumen con informacin del nivel de escolaridad, experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante. 2da Etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la informacin faltante. Otra razn de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puesto de que se trate, pero quiz deba pedrseles a los candidatos pasar a una tercera etapa, la realizacin de una prueba o serie de pruebas. 3era Etapa: Se hace una entrevista ms detallada a los mejores candidatos. 4ta Etapa: Evaluacin de candidatos. 5ta Etapa: Comprobacin de referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta Etapa: Se selecciona al candidato ms indicado para el puesto. Aqu finaliza la bsqueda, siempre y cuando el aspirante acepte. CAPACITACION Y DESARROLLO C) Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias. En uno u otro grado, todo nuevo empleado necesita capacitacin. Para garantizar que todos los nuevos empleados conozcan las metas, polticas y procedimientos de la compaa, la mayora de las empresas cuentan con programas de induccin que es un proceso de aclimatacin de un nuevo empleado a la organizacin que muestra los antecedentes y estructura de la compaa, poltica, deberes y responsabilidades laborales, entre otros. Por otro lado, otros programas de capacitacin ensean las habilidades especficas de un puesto en particular, y algunos llegan ms lejos para contribuir a que los empleados adquieran pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus labores, como puede ser hablar en pblico.

OBJETIVOS adaptacin de la persona en el puesto Eficientar y mejorar las labores Incrementar la productiidad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reduccin de Rotacin, accidente y costos de operacin IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Evitar altos costos por retrbajos y problemas servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros

SUELDOS Y SALARIOS La administracin de sueldos y salarios forma parte de la administracin de losrecursos humanos y en su fase de planeacin adquiere una relevante importancia porque setienen que determinar las estrategias relacionadas a las tcticas y procesos que se tienenque seguir para que el trabajador se sienta a gusto en el aspecto econmico y en el aspectopsicolgico.La administracin de sueldos y salarios comprende: la evaluacin del desempeo, lalegislacin laboral y la higiene y seguridad industrial.El dinero que los empleados reciben por sus servicios es importante para ellos, noslo por lo que comprarn sino por lo que les proporciona en trminos de posicin yreconocimiento en la Empresa. En virtud de que el dinero representa una medidacuantificable de su desempeo, el personal es altamente sensible en cuanto al monto,comparndolo con el de sus compaeros.El pago de sueldos o salarios debe ser equitativo, en proporcin directa de sudesempeo y en referencia a lo que ganan sus compaeros que hacen actividades iguales.La Ley Federal del trabajo establece en su artculo 86 A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores queconsidera el puesto a desempear, la eficiencia, las necesidades e inquietudes del personaly las posibilidades de la Empresa.El manejo eficiente de un sistema de sueldos y salarios se reflejar en la actitud quetenga el personal hacia su trabajo, sus compaeros, sus jefes y hacia la Empresa. Por loque es importante darle el anlisis y el tiempo necesario para que cumpla su objetivo; unaretribucin justa y equitativa con relacin al trabajo desempeado por parte del personal. Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo.

Sueldo es el pago a empleados de confianza y su distincin con el salario esnicamente por la periodicidad ya que el sueldo es quincenal o decenal.El salario puede ser nominal, real o diario integrado. La tcnica que nos auxilia para determinar tanto el sueldo como el salario que percibeel recurso humano de la Empresa es la nmina, documento donde se encuentra la relacinde empleados y se muestran las percepciones y deducciones derivadas de una relacinlaboral. RELACIONES LABORALES La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situacin de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relacin libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador. El contrato de trabajo son las normas que regulan la relacin laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido mnimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales. Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organizacin patronal, o un grupo de unas u otras. En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de dependencia o subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la posibilidad de una relacin contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador est afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situacin de debilidad econmica frente al empleador. Por esta razn Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relacin laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador SERVICIOS Y PRESTACIONES Las prestaciones son los pagos econmicos y no econmicos indirectos que los empleados reciben por trabajar en la empresa, representan una parte importante de su sueldo. Los empleados entienden el valor de las prestaciones para la salud. Los trabajadores aceptan sueldos hasta 20% ms bajos de los que recibiran en compaas que no las otorgan. Clasificacin de las prestaciones 1. Pagos por tiempo no laborado 2. Prestaciones de seguros 3. Prestaciones de la jubilacin 4. Servicios

Pagos por tiempo no laborado Prestaciones en pagos complementarios, representan una de las prestaciones ms caras, debido a la gran cantidad de tiempo libre que reciben muchos empleados. Das festivos, las vacaciones, el servicio de jurado, el servicio militar, los permisos para funerales, los das personales, por enfermedad y por maternidad. Vacaciones y das festivos El nmero de das de vacaciones pagadas al empleado vara mucho de un patrn a otro. En Estados Unidos, el promedio es de 10 das al ao. Los trabajadores con mayor antigedad reciben ms das Cuando el trabajador se separa de la empresa, el patrn por lo regular debe pagarle las vacaciones que le corresponden, aunque no las haya tomado. Licencia por enfermedad Proporciona al empleado el pago de una cantidad cuando falta al trabajo por una enfermedad. Se otorga el sueldo completo durante un nmero determinado de das, por lo general unos 12 al ao. Los das de enfermedad se acumulan en la proporcin (un da al ao) Tctica de reduccin de costos Algunos patrones compran al final del ao las licencias que no se usaron, pagando a sus trabajadores una cantidad equivalente a los das de licencia por enfermedad que no hayan utilizado. La desventaja es que la poltica puede propiciar que personas enfermas se presenten a trabajar a pesar de su padecimiento. Licencias por paternidad Los permisos de paternidad son una prestacin importante. Casi la mitad de los trabajadores son mujeres: alrededor del 80% quedaran embarazadas durante su vida laboral. Adems muchas mujeres y hombres son padres solteros: los patrones deben tratar a las mujeres que solicitan una licencia por gravidez como trataran a cualquiera que solicitara un permiso bajo sus polticas. Pagos por separacin Es un pago nico que realiza el patrn cuando liquidan a algn empleado. Es muy beneficioso al ser un gesto humanitario y un acto de relaciones pblicas. La mayora de los gerentes espera que los trabajadores les avisen con una o dos semanas de anticipacin si planean renunciar, de modo que parece apropiado entregar un pago por separacin cuando se despide a uno de ellos. El 95% de los empleados despedidos por recorte de personal reciben este tipo de pago, mientras que solo una tercera parte de los patrones ofrecen pagos por separacin cuando el despido se relaciona con un mal desempeo. Prestaciones complementarias por desempleo En algunas industrias, son comunes los cierres para reducir inventarios o cambiar maquinaria, en tanto que los empleados despedidos o con permiso dependen del seguro de desempleo. Algunas empresas pagan

prestaciones complementarias por desempleo, con la finalidad que puedan mantener su nivel de vida mientras no tienen trabajo. Indemnizacin para los trabajadores Buscan proporcionar prestaciones mdicas y de ingresos rpidas y seguras para las vctimas de accidentes laborales o para quienes dependen de ellas sin importar de quien sea la culpa. Pueden ser monetarias o medicas. En caso de muerte o discapacidad de un trabajador, las personas que dependen del reciben un beneficio en efectivo basado en el suelo que perciba. Si las lesiones provocan una perdida especifica, el empleado recibira prestaciones adicionales con base en una lista de perdidas establecida aun cuando pueda regresar al trabajo Para que la indemnizacin cubra una lesin o una enfermedad laboral solo se debe demostrar que ocurri mientras se estaba en el lugar de trabajo Hospitalizacin, salud y seguros por discapacidad Para muchos trabajadores los seguros mdicos son muy importantes al elegir a un patrn, porque son muy costosos. Por consiguiente casi todos los patrones ofrecen alguno, ya sea de hospitalizacin o discapacidad, Casi todos los planes de seguros de la salud ofrecen al menos servicios bsicos de hospitalizacin, seguros quirrgicos y seguros mdicos a todos los empleados por tarifas de grupo. El seguro cubre a todas las personas sin importar su condicin fsica o salud. Los planes bsicos cubren la habitacin y el personal del hospital, gastos de ciruga y gastos mdicos (como las visitas de los mdicos al hospital). Algunos tambin proporcionan cobertura mdica de los gastos que resulten de enfermedades crnicas o graves. Prestaciones por Ley Las prestaciones de Ley son las que garantizan los privilegios mnimos a que un empleado debe tener derecho, cualquiera que sea su trabajo. Estas son: 1. Jornada de Trabajo. Diurna, nocturna o mixta. Con un mximo de 8 horas de trabajo y 7 en caso de ser turno nocturno. 2. Descansos. Es obligatorio que el trabajador tenga por lo menos 1 da de descanso por cada 6 trabajados. Tambin la Ley del Trabajo especifica los das festivos de descanso obligatorio. 3. Vacaciones. La ley impone un mnimo de 6 das de vacaciones cuando el empleado tenga por lo menos 1 ao laborando en la empresa. Art 79 LFT 4. Prima Vacacional.

Los empleados tendrn derecho a una prima mnima de 25% sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones. Art 80 LFT 5. Aguinaldo. Un mnimo de 15 das de salario por ao, pagaderos antes del 20 de Diciembre. Art 87 LFT. 6. Capacitacin. La capacitacin del trabajador es obligatoria y los costos y tiempos requeridos debern ser cubiertos por la empresa en su totalidad. A dems de lo anterior, cada empresa puede ampliar las prestaciones a sus trabajadores, como; seguro de vida; seguro de gastos mdicos mayores; vales de gasolina, cajas de ahorro, etc. Ley Federal del Trabajo Artculo 50 LFT.- Indemnizacin de tres meses de salario ms 20 das por cada ao laborado ante negativa del patrn a reinstalar Artculo 162 LFT Fraccin III y 486 de la LFT.- Prima de Antigedad IMSS Los beneficios de contar con Seguro Social van ms all de la prestacin de servicios mdicos, en teora es una cobertura total para cualquier riesgo que atente contra tu calidad de vida, el seguro social cubre: * Enfermedades y Maternidad * Riesgos de Trabajo * Invalidez y Muerte * Retiro, Cesanta en Edad Avanzada y Vejez * Guarderas y Prestaciones Sociales En consecuencia, el calendario laboral 2012 cuenta con los siguientes das festivos o feriados de descanso obligatorio: Domingo 1 de enero: Ao nuevo Viernes 6 de enero: Reyes Lunes 6 de febrero: Da de la Constitucin (fecha original: 5 de febrero) Sbado 24 de febrero: Da de la Bandera Lunes 19 de marzo: nacimiento de Benito Jurez (fecha original: 21 de marzo)

 Jueves 5 de abril: Jueves Santo Viernes 6 de abril: Viernes Santo Martes 1 de mayo: da del trabajo Sbado 5 de mayo: Conmemoracin de la Batalla de la Puebla Lunes 2 de Julio: Elecciones Presidenciales (eleccin el 1 de julio) Sbado 1 de septiembre: el Presidente mexicano presenta el informe presidencial al Congreso Jueves 13 de septiembre: da de los Nios Hroes Domingo 16 de septiembre: da de la Independencia de Mxico Jueves 1 de noviembre: da de Todos los Santos Viernes 2 de noviembre: da de muertos o los fieles difuntos Lunes 19 de noviembre: da de la Revolucin Mexicana (fecha original 20 de noviembre) Mircoles 12 de diciembre: da de la Virgen de Guadalupe Martes 25 de diciembre: Navidad Licencia por Maternidad en Mxico La licencia por maternidad es de 12 semanas, repartidas en dos partes: 6 antes del parto y las restantes luego del mismo adems 1 hora al da de lactancia Pasados ese tiempo la madre tiene tres opciones: 1. Reintegrarse al trabajo Con horario especial por rgimen de lactancia, que contempla 2 descansos de media hora cada uno para amamantar). 2. No reintegrarse Renunciar y percibir el 25 por ciento de lo que le correspondera de indemnizacin por antigedad. 3. Perodo de Excedencia Significa extender la licencia por un perodo de 3 a 6 meses sin goce de sueldo. Este beneficio solo es vlido para quienes superen el ao de antigedad en el cargo y la decisin debe comunicarse de modo fehaciente con 48 horas de antelacin al vencimiento de la licencia por 90 das. Si bien en el periodo de extensin la empleada no percibe su salario, la empresa debera guardarle el puesto durante ese lapso.

SEGURIDAD E HIGIENE HIGIENE Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido: 1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. 2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: Exmenes mdicos de admisin Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por Incomodidades profesionales Primeros auxilios Eliminacin y control de reas insalubres. Registros mdicos adecuados. Supervisin en cuanto a higiene y salud Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. Utilizacin de hospitales de buena categora. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo. 3.
o o o

Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales) Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.) Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.) 4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen: Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la prestacin de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc. Objetivos de la higiene de trabajo son: . Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. . Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. . Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones . Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. Estos objetivos los podemos lograr: . Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseando cmo evitarlos. . Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica.

SEGURIDAD

La seguridad del trabajo es le conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: 1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente su especializacin. 2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. 3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. 4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. 5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios: . Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. . Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. . Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad: 1. Prevencin de accidentes. 2. Prevencin de robos. 3. Prevencin de incendios. PLANEACION DE LOS RECURSIS HUMANOS Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B. Jr., 2000) Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a

determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo. Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin, es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador. La planificacin personal tiene los siguientes fines: Utilizar lo mejor posible los recursos Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo. TIPOS DE SUPERVISORES Y SUS CARACTERISTICAS SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la practica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

Estilo Autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en

las lneas de toma de decisiones. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos.

Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Este estilo solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo y son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia.

Caractersticas del Supervisor Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo critico en todo su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. TEORIAS GERENCIALES 1. Teora X El hombre es indolente por naturaleza. Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan. Es intrnsecamente egocntrico e indiferente a las actividades organizativas. Reacio al cambio. La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con castigos para conseguir que trabajen. 2. Teora Y o El ser humano tiene iniciativa y es responsable. o Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. o Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse. o Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades.
o o o o o

3. Teora Z: Diseo Humanstico o La organizacin debe ser un sistema abierto que interacte con el entorno. o Debe existir descentralizacin y empoderamiento en las decisiones. o Consenso. o nfasis en la parte humana o Procedimientos flexibles o Comunicacin multidireccional o Ambiente positivo o Busca satisfacer las necesidades motivacionales de la pirmide de Maslow. o Enfoque democrtico o Gerencia por objetivos TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la poltica y la administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto. En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organizacin; sin embargo, tienen que existir o se producira la insatisfaccin. La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parese hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede presentar como: FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Cuando estamos creando (o desarrollando) nuestra empresa debemos poner especial atencin a las reas o departamento ms sensibles de la misma dado el papel, a corto y largo plazo, que pueden desempear cada uno de ellos en el proceso de crecimiento y evolucin de la empresa. El departamento de Recursos Humanos es una de las reas crticas de la empresa, pues define tres aspectos importantes de la misma: a) Estructura Corporativa: Se establece el tamao de la empresa, las responsabilidades y deberes y; las relaciones internas entre las reas de trabajo y sus componentes (empleados). b) Filosofa de Trabajo: La empresa proyecta su imagen externa e interna de relacin social con los empleados y la comunidad. Se definen las normas, parmetros y polticas de la empresa en su entorno y ambiente laboral. c) Cultura Empresarial: Es la implementacin de la Filosofa de trabajo sobre las bases del seguimiento a las polticas establecidas y a las normas y leyes laborales vigentes. Proyecta y crea la definicin de las caractersticas intrnsecas, y que hacen diferente, a la empresa. Para crear y desarrollar el Departamento de Recursos Humanos te sugerimos dividas el proceso en fases, tomando en cuenta los siguientes aspectos, como gua: Fase I Diseo y Creacin 1. Crear y establecer la estructura (organigrama) requerida por las operaciones de la empresa, de acuerdo a las etapas previstas de crecimiento. 2. Crear las Descripciones de Puesto 3. Crear e implementar el Manual del Empleado 4. Desarrollar las Polticas de Recursos Humanos 5. Crear el proceso para el reclutamiento y seleccin de personal 6. Preparacin un Plan de Compensacin que incluya las Escalas Salariales Fase II Implementacin 1. La convocatoria (diseo del anuncio), reclutamiento y seleccin de empleados 2. Ofrecer el adiestramiento de Induccin a los empleados nuevos. 3. Preparar el archivo de cada empleado (documentos que deben incluirse) 4. Preparar y administrar la Nmina 5. Gestionar las Plizas de Seguros Mandatorios. 6. Seleccin de un Plan Medico 7. Establecer un sistema de Evaluacin de Desempeo Fase III Seguimiento y Ajustes 1. Asegurar cumplimiento con las leyes laborales tanto Estatales como Federales 2. Revisar y ajustar los sistemas del departamento para asegurar conformidad y continuidad de los procesos. 3. Preparar y administrar Programas de adiestramiento a los empleados, en reas tales como: servicio al cliente, supervisin, etc.

Si tienes los recursos, crea el departamento aprovechando los avances tecnolgicos, los sistemas computadorizados y la automatizacin de los procesos. Simplifica en la medida de lo posible los formalismos y procesos burocrticos. Las formas y documentos que sean simples y en un lenguaje claro y sencillo. TIPOS DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO La autoridad es la facultad o derecho que se delega a una unidad de la organizacin para guiar las actividades de otras hacia el logro de un objetivo de grupo predeterminado y se encuentra ligado al concepto de grupo social se tiene la necesidad de que todos los elementos que lo forman y contribuyan de una manera coherente se concreta l ms alto nivel de direccin del grupo, en una o varias personas. La autoridad suele clasificarse en: a) Autoridad jurdica: Es la autoridad propiamente dicha, y se impone por obligacin. Puede ser a la vez formal operativa. b) Autoridad moral: Es aquella que se obtiene por los conocimientos, el prestigio, etc. Y se impone por convencimiento. AUTORIDAD FORMAL Debe constituir una cadena y que el ltimo descansa en la persona de quien se deriva toda la autoridad de la empresa. Cualquier rompimiento en esa cadena hara nulo el ejercicio de esa autoridad. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: lineal o funcional, segn que se ejerza por un jefe exclusivamente o por varios cada uno para funciones distintas. AUTORIDAD LINEAL Parte del nivel superior al nivel inferior es la forma ms antigua de delegacin. Se inicia desde la cima y va descendiendo en lnea vertical a los diferentes niveles de una empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto. Una falla en un nivel superior s acumula progresivamente hasta provocar grandesdesviaciones de los objetivos de grupo en todo el organismo. AUTORIDAD FUNCIONALES la que se confiere a un rgano o a un ejecutivo en particular sobre procesos especficos, practicas mtodos, polticas y otras materias relacionadas con actividades realizadas por personal en otros departamentos diferentes a los de l. AUTORIDAD OPERATIVA. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no que ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones autoridad para comprar encerrar una ventana, para alcanzar un producto, etc. AUTORIDAD TCNICA Es aquella que tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o prcticos que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. AUTORIDAD STAFF O DE ASESORA. Es la autoridad horizontal entre gerente y gerente de un mismo nivel o de un cuerpo consultivo de especialistas. Esta forma de delegacin de autoridad surge debido a las fallas de la autoridad de lnea para ejercer un control horizontal que, de acuerdo con los principios de autoridad, garantice la unificacin de esfuerzos de los diferentes grupos, para integrarlos dentro del contexto general de la empresa. La palabra staff, que significa bculo apoyo, cayado, etc... Se emplea para referirse a este tipo de autoridad horizontal. AUTORIDAD PERSONAL Es aquella que poseen ciertos hombres de razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. Las

cuales les hacen adquirir un ascendente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL La composicion y disposicion de un departamento en una empresa, estara de acuerdo con la magnitud de la misma. EMPRESAS PEQUEAS. a) personal: jefe de personal y secretaria. b) Local: sala de recibir (amplia, en lo posible) y un privado. EMPRESA MEDIANA: a) personal: un jefe de personal, encargado de polticas, investigacin, prestaciones. Auxiliar, encargado de relaciones laborales, administracin de sueldos, higiene y seguridad, servicios mdicos. Un auxiliar, encargado de la seccin y adiestramiento. Una secretaria, adems encargada de avisos al seguro social. b) local: sala de recibir, despacho del jefe, privado para entrevistas, enfermera para exmenes y primeros auxilios. EMPRESA GRANDE: a) personal: un director de personal Un subdirector, encargado de relaciones laborales Un auxiliar, encargado de contratacin y empleo Un auxiliar encargado de la administracin de sueldos y salarios Un jefe de servicios mdicos Un encargado de higiene y seguridad Un encargado de seguro social, con el personal necesario Un encargado de prestaciones a los trabajadores. Para definir el tamao de la empresa no debe definirse tan slo con el nmero de trabajadores, sino al grupo de niveles jerrquicos y complejidad del trabajo.

TECNICAS DEL DEPARTAMENTO l departamento de personal, en el cual la administracin de personal es una de las funciones bsicas, as como Las funciones de admisin y empleo comprenden el reclutamiento, la seleccin la contratacin y la introduccin del personal. Existen un gran nmero de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al departamento de personal as como un gran nmero de tcnicas que aplica como actividad respectivamente.

Tcnicas aplicables.

En razn del puesto: a) b) c) d) e) Anlisis de puesto Valuacin de puesto Graficas y lneas de puesto Encuestas de salario Clasificacin de salarios

En razn de la eficiencia a) b) Calificacin de meritos Ascensos y promociones

ANALISIS DE PUESTOS Definicin de anlisis de puesto El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de

recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos. .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparadoos y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esa compuesta por seis pasos que son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible. Identificar los puestos que es necesario analizar. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos Reunir y organizar la informacin obtenida Revisar la informacin con los participantes Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los mejores candidatos,y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del puesto o cargo. Esta funcin tiene como misin obtener el mejor colaborador para la vacante existente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como tambin la potencialidad y adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Especficamente consiste en el reclutamiento, seleccin, contratacin e introduccin del nuevo colaborador msidneo. Es indiscutible la importancia que para una institucin tiene el contar con las personas adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es ms importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es ste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman. Esta funcin especficamenteconsiste en buscar el Hombre adecuado para el puesto adecuado, utilizando un conjunto de medios tcnicos. Siendo el reclutamiento y la seleccin de personal encargadas de la consecucin de recursos humanos para la organizacin.

4.3.2. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin que se realiza a travs de la convocatoria; Es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. INVESTIGACION PREVIA PARA LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO El objetivo del reclutamiento y seleccin de recursos humanos, es el poder escoger las personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debeefectuarse a un costo equitativo y que tenga razn de ser.En forma general la funcin de Admisin y Empleo, consta de varias etapas, que elencargado del rea de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son asaber, Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Introduccin del colaborador.

ETAPAS GENERALES Anlisis de necesidades: La empresa debe analizar cules son las caractersticas del puesto de trabajo para saber cul es el perfil de la persona que deba desempearlo. Reclutamiento: Es identificar a candidatos para llenar las vacantes, se inicia con la bsqueda y termina con la solicitud de empleo. Recepcin de candidaturas: La recepcin en la empresa para recibir los currculos de los aspirantes al puesto de trabajo tiene una duracin de una o dos semanas, por eso es importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa. Preseleccin: Se examinan los perfiles de los candidatos y se compara con lo que pide la empresa para obtener el puesto de trabajo, despus a las persona preseleccionadas se les comunica normalmente por telfono el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realizacin de las pruebas psicotcnicas o de otro tipo. Pruebas de seleccin: Es una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y tienen un lmite de tiempo. Entrevista de seleccin: Pueden ser varias entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa. Principalmente se pretende conocer al candidato o candidata y establecer su capacidad para el puesto de trabajo, comparando tambin la informacin obtenida por otros medios. Valoracin y decisin: Con la informacin obtenida de los candidatos se obtiene un perfil profesional y otro personal y se compara con lo que pide la empresa para el puesto tomndose una decisin final. Contratacin: Se comunica la decisin a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para el puesto, tambin se les informa al resto de los candidatos sobre la decisin y se les agradece su participacin. Incorporacin: Cuando se incorpora por primera vez a la empresa se le informa acerca de sus actividades, sus compaeras y compaeros de trabajo, sus funciones y/u objetivos. Seguimiento:

En todos los contratos se recoge un periodo de prueba de 1 2 meses, donde al trabajador se le ayudara en caso de necesidad.

REQUISICIN DE PERSONAL Es el formato con el que un rea de la organizacin solicita el ingreso de uno o ms individuos, especificando el perfil profesional y laboral con que deben contar. Cundo sirve? Cuando se requiere el ingreso de personal a la empresa o se desea conocer acerca de estos procedimientos organizacionales. Por qu tenerla? Porque permite describir con exactitud las necesidades del rea que hace la solicitud, las funciones y competencias que busca en la nueva persona y los resultados que espera de su ejercicio profesional. . Investigar = a) Conceptos de vacante: Hace referencia a aquello que esta sin ocupar o sin proveer. b) Que causas originan una vacante: Suplencia: Sustitucin de una persona en sus funciones y tiempo que dura: le han dado una suplencia de curso completo. Jubilaciones: Retiro del mundo laboral por haber cumplido la edad exigida por la ley o por estar incapacitado: obtuvo la jubilacin a los 65 aos. Ajuste de personal: Conjunto de medidas encaminadas a reducir los desequilibrios existentes en determinadas magnitudes: ajuste del dficit pblico. Rotacin: Alternancia, variacin: hay rotacin en los puestos de la directiva todos los aos. Renuncia: Dejar voluntariamente algo que se posee o a lo que se tiene derecho: renunci a su cargo. Retiro: Abandono de un trabajo, una actividad, etc.: por la edad que tiene, le faltar poco para el retiro. Traslado: Hacer pasar a una persona de un puesto o cargo a otro de la misma categora: le han trasladado a la nueva sucursal. Convocatoria: Anuncio o escrito con que se convoca; citacin: Necesidad de ocupar un puesto especfico. 3. Las empresas como hacen la convocatoria Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin.

Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos: Colaboradores dentro de la propia empresa Archivos de postulantes Escuelas, Institutos superiores o Universidades Recomendaciones de colaboradores Oficinas de colocacin Mercado laboral Otras empresas especializadas COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA La utilizacin de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no slo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino tambin una efectiva estrategia motivacional. ARCHIVO DE POSTULANTES Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lgicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O UNIVERSIDADES Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a corto plazo. RECOMENDACIN DE LOS COLABORADORES Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o OFICINAS DE COLOCACIN Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios. MERCADO LABORAL Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que estn a la espera de la

oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo. Actualmente este mercado est conformado por gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro de la vida. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de Convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas. RECLUTAMIENTO

CARACTERSTICAS PARA SELECCIONAR UN MEDIO DE RECLUTAMIENTO 1. Extensin territorial 2. Costo 3. Permanencia LIMITACIONES PARA LLEVAR A CABO EL RECLUTAMIENTO 1. Planes de Recursos Humanos. 2. Programas de accin. 3. Hbitos del reclutador: o No tener prejuicios. o Conocer todas las necesidades y las reas de la empresa. o Conocer las caractersticas del puesto. o Tener facilidad de palabra.

Tener buena presentacin. Ser agradable a las dems personas 4. Condiciones ambientales. 5. Requisitos del puesto.
o o

DOCUMENTOS NECESARIOS PARA REALIZAR EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Solicitud de empleo. Es un documento que permite a la empresa tener una visin rpida y general de las cualidades y los antecedentes de una persona que busca trabajo. La nomina se compone de tres partes: encabezado, cuerpo y pies. ENCABEZADO:

nombre de la empresa nombre del formato (solicitud de empleo) fotografa del candidato instrucciones de llenado puesto y sueldo solicitados

CUERPO: 1. Datos generales: nombre, edad, sexo, estatura, peso, RFC o CURP, estado civil, nacionalidad, domicilio, etc. 2. Escolaridad: nombre de la escuela, periodo que curs, tipo de documento que se le otorg. 3. Experiencia laboral: ltimos puestos cubiertos (mnimo 5), nombre de la empresa, periodo que labor, objetivos dentro de esa empresa. 4. Recomendaciones: (no familiares). 5. Informacin general: a que se dedica en el tiempo libre?, vive en casa propia o rentada?, tiene automvil particular?, etc. 6. Objetivos personales y profesionales. PIES: 1. Una nota que dice: "Toda informacin escrita debe ser verdica y comprobable". 2. Firma del candidato. SELECION Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin Recepcin preliminar de solicitudes Empleados Y Empresas

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. Entrevista de seleccin Preguntas Claves La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o

peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Verificacin de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. 11. Examen mdico Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. 12. Resultados y retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. CONTRATACION ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. la organizacin y el trabajador. contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.

IMSS. Es necesario que el patrn tenga informacin correcta sobre el contrato individual de trabajo que celebra con sus empleados porque, de otro modo , no tiene sealados o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cules son las condiciones de trabajo, es decir la duracin de la jornada, los descansos legales, el

salario y la manera de fijarlo y, sobre todo, la duracin del contrato. Adems, el patrn puede ser multado por las autoridades del trabajo si le falta este documento. La falta del documento no favorece al patrn, por que la Ley Federal del Trabajo, dice que si no existe el contrato, el trabajador tendr de todos modos garantizados sus derechos. Por el contrario, el patrn es culpable de no haber redactado por escrito y no haber dado una copia del documento al trabajador. El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn y trabajador y que contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro contratante. El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican las condiciones de trabajo. Nuestra ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin: 1. Por tiempo indeterminado o indefinido 2. Por obra determinada 3. Por tiempo determinado o fijo La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, por que normalmente se necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del negocio. Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por ejemplo ampliar las instalaciones. En este caso se celebrar un contrato para obra determinada. Este contrato debe describir con detalle la obra que se va a realizar. Si se trata de suplir a un trabajador que est incapacitado o que disfruta de vacaciones, debe celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este contrato debe precisar el nombre del trabajador ausente y la razn por la que esta fuera del trabajo: por incapacidad o vacaciones, segn el caso. Contratos no permitidos por la ley Los siguientes contratos no estn permitidos por la Ley Federal del Trabajo: A. Contrato a Prueba En el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar su capacidad en un periodo determinado de tiempo, antes de que la contratacin sea definitiva. B. Contrato de aprendizaje Es el que se celebra para que el trabajador reciba enseanza a cambio de una retribucin simblica inferior al salario mnimo. Este contrato estuvo permitido por la primera ley federal del trabajo, pero la ley actual lo suprimi, por considerar que se prestaba a la explotacin del trabajador, pues permita no pagarle salario o pagarle una retribucin inferior al mnimo, pretextando que estaba recibiendo enseanza. C. Contrato de menores de catorce aos de edad

Segn la Constitucin Mexicana y la ley federal del trabajo, la edad mnima para admitir a una persona como trabajador, es la de catorce aos cumplidos, por que se considera que antes de esa edad el individuo no se ha desarrollado todava lo suficiente, ni fsica ni mentalmente. Adems por que se le estorbaba a que termine, por lo menos, la educacin primaria. D. Contrato verbal Tambin en la ley anterior se autorizaba este tipo de contrato para algn tipo de servicios como el temporal, pero la ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los contratos de trabajo, de cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por escrito. Si el patrn celebra cualquiera de los contratos no permitidos por la ley, ya sea verbalmente o por escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con sanciones de hasta 315 veces el salario mnimo por cada vez, independientemente de que el trato no tiene valor legal. INDUCCION Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba"). Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera general: Informacin sobre la empresa/ organismo: Misin y Visin. Historia Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado. Filosofa Objetivos. Organigrama General Disciplina Interior: Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones) Derechos y Deberes. Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos. Comunicaciones/ personal:

Fuerza laboral (obreros empleados). Cuadros directivos. Representantes del personal. Subordinados. Compaeros. Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda. En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la siguiente informacin: Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la empresa. Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de progreso. Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito. Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos estn permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un sistema de entrenamiento eficaz. Es necesario recordar que las organizaciones dependen en primera medida del elemento humano con el que cuentan para poder funcionar y evolucionar. Puede decirse que una organizacin es el retrato de sus miembros por lo tanto los procesos de entrenamiento permiten establecer, actualizar y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los recursos humanos disponibles. Entrenamiento Es el proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistematico y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y habilidades tecnicas para un proposito definido. Desarrollo es un proceso educativo a largo plazo que utiliza un procedimiento sistematico y organizado que facilita al personal ejecutivo el aprendizaje de conocimientos conceptuales y teoricos con fines genericos. Entrenamiento y desarrollo difieren en cuatro aspectos: lo que es aprendido como es aprendido como ocurre el aprendizaje cuando ocurre el aprendizaje El entrenamiento se refiere solo a la instruccin de operaciones tecnicas y mecanicas. El desarrollo se refiere a los conceptos educacionales, filosoficos y teoricos. El entrenamiento se orienta a los trabajadores y el desarrollo al personal ejecutivo. Los cursos de entrenamiento se proyectan a corto plazo y buscan un proposito definido y especifico. El desarrollo involucra una educacion mas amplia con propositos mas genericos a largo plazo.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. En el que el factor ms importante es desarrollar la capacidad del personal creando un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas. Para esto los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. El trabajador generalmente necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Y es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades. Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen: * Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. * Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. * Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. * Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. * Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) * Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. * Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). * Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. * Proporcionar materiales de lectura para estudio. * Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. * Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. * Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin. Estas actividades ayudan a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades. Adems, al utilizar y desarrollar estas habilidades, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.