UNIDAD 2B

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Necesidad de su ejecucin El diagnstico organizacional constituye una descripcin, una explicacin hecha por un observador, del operar de una organizacin determinada. Esto quiere decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicacin y que, adems de esto, debern deducirse -a partir de ella- otros fenmenos observables en el mbito de experiencia del observador. Estos otros fenmenos debern ser observados para que el diagnstico pueda servir como un instrumento vlido en la comunicacin cientfica y para que a partir de l se pueda implementar un proceso de cambio organizacional. El diagnstico organizacional deber ser siempre una actividad conjunta en que el consultor externo colabora con un consultor interno en la determinacin de los problemas y alternativas de la organizacin. En el diagnstico no slo es posible distinguir diferentes niveles ya que al observar una organizacin se puede destacar sus integrantes o los subgrupos internos o los subsistemas componentes o ver a la organizacin diferencindose y en relacin con su entorno; adems de estas distinciones puede observar los diferentes procesos y distinguir el uso del poder e influencia, las comunicaciones, la toma de decisiones, etc. se pueden adems diferenciar estructuras de procesos, las actitudes de los integrantes, etc. El anlisis organizacional deber estudiar la situacin de la organizacin, las relaciones entre individuos y grupos sealando las potencialidades y fuerzas prcticas, como tambin las fuerzas reactivas que pueden obstaculizar todo proceso de cambio. Las organizaciones estn sometidas al cambio permanente derivado de sus procesos de adaptacin a las exigencias y modificaciones del entorno complejo y cambiante incluido, el entorno interno. La innovacin es en este contexto la capacidad del sistema organizacional para reaccionar a este cambio inevitable para encauzarlo y para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado. El diagnstico es imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas de presin y los nuevos procesos a que est sometida la organizacin, para utilizar todo su potencial y la generacin de nuevos impulsos destinados a ser utilizados en beneficio de las metas que la organizacin se debe formular. Sin embargo, el diagnstico organizacional no es simple. Las interrogantes que se plantean son muchas y de variada ndole: qu buscar, qu describir, cmo analizar, qu sugerir, qu modelo emplear, etc.; son situaciones puntuales a las que hay que atender. Para ser til, una evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simple de realidades organizacionales complejas. El diagnstico y el DO Una de las aplicaciones ms divulgadas del diagnstico organizacional es la que se refiere al Desarrollo Organizacional, o sea, es un proceso de cambio planificado de la organizacin para el que es necesario conocer la situacin actual por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados para su situacin futura. En esta perspectiva, el diagnstico organizacional es el anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades, debilidades y vas eventuales de desarrollo. Las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar e iniciar un proceso de desarrollo, pueden tener orgenes diversos: o El proceso natural de crecimiento propio de toda organizacin, que dificulta la posibilidad de continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores. o El proceso natural de deterioro de toda organizacin que queda obsoleta, tanto en los productos que genera como en sus procesos, ante la inminente necesidad de enfrentar las modificaciones del cambio y de la competencia.

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o El problema de superar la productividad y la calidad como consecuencia de altos costos, fuerte competencia de los productos alternativos, etc. deben buscarse las causas de estos desajustes, la incidencia en los costos, las relaciones laborales con el propsito de lograr superar los problemas y mejorar la productividad y la calidad puesta en tela de juicio. La organizacin se ve sometida a cambios presentes o futuros. La innovacin el remozamiento de viejas estructuras y prcticas laborales, los desafos de una tecnologa de avanzada, las demandas laborales, deben ser sometidas a un escrutinio sistemtico, de la actual situacin de la organizacin para su proyeccin al futuro. El aumento de la complejidad del entorno circundante en aspectos de poltica, economa, demandas sociales, normas legales, economa global de mercado, etc.; plantean un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin incrementando su capacidad adaptativa y selectiva. Un error bastante comn es pensar que la organizacin no ha cambiado y se la conoce plenamente, pero lo organizacin cambia en forma permanente en congruencia con los cambios de su entorno. La organizacin necesita conocer su propia cultura, para que a partir de este conocimiento implementar esquemas de alta calidad y productividad que se asimilen a la organizacin y sus componentes sin que estos signifique que no conserve su identidad vigente en los aspectos positivos que toda empresa mantiene como su sello indicador. La organizacin ha sido fusionada con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea imprimirle una gestin diferente a la habitual. Tambin en este caso se precisa de un diagnstico para observar y aprovechar la disponibilidad de recursos con que cuenta y la fiabilidad de los cambios propuestos.

Estas fuentes consideradas como orgenes de un proceso de diagnstico organizacional, ponen de relieve la necesidad de "examinar la situacin, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y segn sea quien lo aplique, el mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad del anlisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis sistmico e integral de los problemas, sus causas, y las posibles soluciones" (Luchessa y Podest, 1973). El anlisis organizacional, aunque proceda por la subdivisin de la organizacin y de sus problemas inherentes, debe referirse siempre a la globalidad del sistema, esta perspectiva integradora debe tenerse en cuenta para no caer en olvidos, distorsiones o anlisis superficiales que atenten para un buen diagnstico y en consecuencia para promover medidas correctivas en congruencia con los problemas detectados. Perspectivas del Diagnstico Organizacional En gran medida, el problema global es de la eficiencia organizacional, puede ser definida en variadas formas y medidas por diversos indicadores especficos. Existen algunas perspectivas para dilucidar y enfocar la percepcin de este problema. Estas son: o La perspectiva societal, es aquella en que su centro de inters reside en evaluar las funciones y procesos desde el punto de vista del sistema mayor que involucra a toda la organizacin y su impacto en los distintos subsistemas de la sociedad. Se evalan los cambios que la sociedad desea implementar en las organizaciones y la medida en que stas respondan a los desafos y exigencias del medio; es una visin del conjunto que refleje que las organizaciones no pueden ser atendidas fuera de su contexto. El estudio de los ejecutivos, los que gestionan una organizacin y son responsables de la gestin empresarial ante los socios, los propietarios, el Estado, etc. Los ejecutivos estn interesados en que tambin se identifican y resuelven los problemas de sus organizaciones. Los productos y servicios que ofrecen para satisfacer las demandas del medio y como se utilizan los recursos que son siempre escasos. Se evala la organizacin desde la alta gerencia y se comprueba como se adeca y resuelve sus problemas. Estudio de los subsistemas, mirados dentro de la organizacin para identificar las formas en que se relacionan los departamentos y unidades de la organizacin entre s y con el sistema global; se trata de medir la eficiencia de las distintas unidades componentes como del sistema global y la medida en que los subsistemas contribuyen al logro de las metas generales. Dinmica de los grupos informales, se refiere a que se constituyen en la organizacin, hay que detectarlos y ver se dinmica de funcionamiento; as se valora si facilitan o dificultan la eficiencia organizacional.

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o Perspectiva individual, se trata de observar a las personas que trabajan en la organizacin y a los clientes o proveedores; estos plantean demandas y tienen expectativas que desean se satisfagan en el funcionamiento organizacional; la eficiencia que se mide es el impacto positivo que la organizacin tiene en el bienestar de las personas a nivel interno y externo, o sea en un contexto humanista de la organizacin.

Las perspectivas presentadas son complementarias y hasta se pueden superponer pero lo que no se debe olvidar es que responden a un estudio sistmico, dado que se trata de un sistema complejo en que sus componentes sean interdependientes e interactuantes cualquier anlisis debe cubrir las interrelaciones y sus efectos tanto a nivel interno como con las relaciones ambientales. Modelos de diagnstico organizacional Un modelo para el diagnstico organizacional se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de forma tal, que posibilitan una explicacin coherente y lgica del funcionamiento organizacional. Un modelo, como tal, es una abstraccin de la realidad de manera que en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de una organizacin en particular. El modelo constituye un marco conceptual referencial que tiene un valor ordenador, descriptor e interpretativo del funcionamiento organizacional. Desde que el DO ha hecho suyo la comprensin de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de anlisis organizacional tienen una concepcin sistmica. Los modelos de diagnstico organizacional: o Son modelos de funcionamiento organizacional. o Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-tcnicos. o Constituyen una abstraccin. o Son selectivos, consideran solo las variables ms relevantes del funcionamiento de una organizacin. o Sirven como criterio ordenador de anlisis. o Facilitan la posibilidad de llamar la atencin sobre algunos procesos de la organizacin. o Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una organizacin, permiten detectar fallas y mal funcionamiento; as como tambin potencialidades y fuerzas proactivas. o Ofrecen una explicacin, una interpretacin del devenir organizacional. o Hacen explcitas las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnstico. o Son prescindibles e intercambiables, un investigador puede elegir entre diversos modelos o comenzar su diagnstico sin pre-nociones acerca de las formas de organizacin. o Debido a lo anterior, los modelos de anlisis organizacional permiten explicitar las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado. Tipos de modelos El objetivo principal de los modelos es servir de gua para el diseo de organizaciones que enfrenten el desafo de la eficiencia. Los modelos sirven, adems, como modelos de diagnstico ya que indican cules son las variables relevantes, como deben ser relacionadas y sirven como comparacin con las condiciones consideradas deseables. Se destacan entre ellos: o o Modelo de contingencias Lawrence y Lorsch Modelo de la estructura en cinco Henry Mintzberg Modelo de Contingencias: La base conceptual de este enfoque -elaborado por Lawrence y Lorsch- brinda especial atencin a la relacin del sistema organizacional con su entorno, o sea, a la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. Las organizaciones se ubican en ambientes que son estables o cambiantes, esto implica que las organizaciones son internamente distintas y deben especializarse en ciertas reas para la relacin correspondiente con el ambiente, pero al mismo tiempo deben estar en condiciones de generar entidades nuevas que atiendan los

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cambios que se puedan producir en el entorno. Para los autores existen dos procesos que son inherentes al anlisis organizacional, son los procesos de diferenciacin y de integracin. La diferenciacin se observa en la especializacin de las subpartes de la organizacin dedicada a atender las demandas de los sub-ambientes con que estn relacionados como: proveedores, clientes, competencia, tecnologa, sistema legal, sistema tributario, etc. Dado que los subsistemas pueden aparecer como diferentes entre s, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organizacin funcionando como una sola entidad; este proceso es la integracin que impide que la organizacin se desintegre en mltiples sub-organizaciones que ponen en peligro la identidad del sistema total. La integracin se puede observar en la coordinacin de las actividades de los subsistemas diferenciados. La relacin entre un sistema y su ambiente se define en trminos de su complejidad, esta situacin significa que las organizaciones que se desarrollan en ambientes de mayor complejidad, de hecho, son tambin ms complejas, esto se expresa en la descentralizacin, la flexibilidad, la diferenciacin; dimensiones que son consideradas en el diseo de la organizacin para un ambiente inestable, impredecible e incontrolable, esta forma se denomina "orgnica". La contraparte sera un sistema organizacional ubicado en un ambiente ms predecible y estable, y por consiguiente ms controlable; en ste es posible un diseo "mecnico", que puede ser ms centralizado con mayor rigidez y con una diferenciacin ms precisa y delimitada acorde con sus caractersticas especficas. El anlisis pertinente del modelo de contingencias responde a los procesos de diferenciacin y de integracin en la estrecha conexin que se produce entre la organizacin y su ambiente. El anlisis deber determinar las formas organizacionales que satisfacen las demandas ambientales; estas formas organizacionales se traducen en: Planificacin de actividades, divisin del trabajo, relaciones entre la empresa y sus integrantes. A su vez las condiciones del entorno se traducen en: mercado, proveedores, tecnologa, competencia, etc. Por otra parte al interior de la organizacin se observan relaciones interpersonales, expectativas laborales y exigencias de la empresa al personal en trminos de comportamientos requeridos, definicin y claridad de las metas, comunicaciones, solucin de conflictos, mecanismos de control, etc. Modelo de la "Estructura en Cinco: elaborado por Henry Mintzberg, que tiene como base el que toda actividad humana organizada tiene dos requerimientos bsicos: - la divisin del trabajo entre varias tareas especficas que deben ser realizadas y - la coordinacin entre las tareas determinadas con el propsito de lograr la integracin en una labor colectiva y mancomunada. Mintzberg postula que no hay una manera mejor de disear las organizaciones, el diseo de la estructura de una organizacin debe responder a la seleccin de elementos teniendo en consideracin la consistencia o armona interna de la organizacin con la correspondiente consistencia externa de la organizacin con el entorno. Este autor determina que una organizacin se puede dividir en cinco partes esenciales, compuesta de: o La alta gerencia, ubicada en la cumbre estratgica; o La lnea media formada por los gerentes, ubicada entre la alta direccin y el nivel operativo La lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan; o El ncleo operativo son los funcionarios que desarrollan el trabajo para producir los productos y/o servicios de la organizacin para satisfacer las demandas del ambiente; o La estructura tcnica o tecnoestructura est conformada por los especialistas o expertos que estn dedicados a asesorar las tecnologas de avanzada y la estandarizacin del trabajo, ubicndose en las

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funciones de staff o asesora; o La asesora o staff de apoyo que comprende todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: aseo, cafetera, relaciones pblicas, asesora legal, auxiliares, etc. El autor tambin identifica cinco mecanismos coordinados bsicos: Ajuste mutuo, supervisin directa, estandarizacin de procesos de trabajo, estandarizacin de productos, estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. o Ajuste Mutuo: tiene relacin con las posibilidades de coordinacin del trabajo en base a la comunicacin informal, en este proceso el control se centra en los propios funcionarios, esta situacin puede ser vlida tanto para trabajos simples como para otros ms complejos que se necesiten de la coordinacin informal de especialistas. o Supervisin Directa: tiene relacin con la coordinacin tradicional de un superior a sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad del trabajo global o Estandarizacin de Procesos de Trabajo: dice relacin con la especificacin y programacin de los contenidos del trabajo, cada trabajador tiene conocimiento cabal de las acciones especficas que le corresponden aunque le competa una parte de un proceso de producto final. o Estandarizacin del Producto: se refiere a la especificacin precisa del resultado del trabajo final. o Estandarizacin de Destrezas y Conocimientos de los Trabajadores: se trata de especificar las habilidades y destrezas necesarias para ejecutar debidamente un trabajo, de tal manera que puedan conocerse previamente las competencias de preparacin profesional requeridas. Teniendo este esquema bsico es factible representar tericamente en forma previa el funcionamiento organizacional en situaciones como las relaciones formales diseadas en un organigrama, el sistema de comunicaciones o bien generar una estructura o condiciones dadas segn necesidades y/o sugerencias de clientes y usuarios. Mintzberg postula cinco modelos organizacionales que tratan de responder a las demandas de coordinacin interna y a las necesidades de adecuacin y ajuste a condiciones cambiantes del entorno. Estos son: o o o o o Estructura Simple: Se basa en la supervisin directa tradicional donde la divisin de mayor importancia es la cumbre estratgica. Burocracia Mecnica: Que tiene como base la estandarizacin de procesos de trabajo, en ella tiene un papel de gran relevancia la "tecnoestructura" o estructura tcnica. Burocracia Profesional: se basa en la estandarizacin de destrezas que deben poseer los trabajadores. Su mayor importancia reside en el "ncleo operativo. Forma Divisional: est basada en la estandarizacin de productos. La parte clave est ubicada en la "lnea media" Ad-hocracia: su base reside en el ajuste mutuo, la parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al "ncleo operativo"

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tiene la ventaja de ofrecer, por lo menos, cinco combinaciones de los elementos bsicos de diseo organizacional. Bases conceptuales para disear un modelo de diagnstico organizacional Si bien, se puede elegir un modelo ya elaborado, es posible que el propio consultor o especialista pueda disear un modelo que considere las variables relevantes y las relaciones entre stas, como base de este modelo se configura una teora del funcionamiento que se expresa en conceptos y variables que conformarn el modelo pertinente. A continuacin se incluye un listado de once categoras entre las cuales se podr elegir los ms pertinentes para evaluar una organizacin en funcionamiento.

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1. Organizacin-Ambiente. Una organizacin est inserta en un entorno, cuyas variables tienen fundamental importancia en la constitucin del sistema organizacional, entre las que se pueden distinguir: Historia de la organizacin, sus orgenes, momentos cruciales de desarrollo, cambios y transformaciones relevantes, etc. Relaciones entre la organizacin y la sociedad, integracin de la organizacin en la comunidad local, nacional, internacional, aportes de la organizacin en trminos de productos y/o servicios ofrecidos, prestigio de la organizacin en el contexto social, participacin de la organizacin en actividades sociales, deportivas, culturales, etc. Insercin ecolgica de la organizacin, preocupacin por daos y contaminacin de la empresa, respuesta a las exigencias ecolgicas del medio ambiente y de las normas legales vigentes, imagen de la empresa en aspectos relacionados con la ecologa. Insercin de los integrantes de la organizacin en la sociedad, contactos con la comunidad y relaciones con las fuerzas vivas preocupadas del progreso y desarrollo, participacin activa de los integrantes en actividades comunitarias, sentido de pertenencia y de prestigio, en orden a ser miembro de la organizacin, etc. 2. Cultura Organizacional. Es el ambiente de creencias humanas creadas y que responden a las costumbres, valores y tcnicas propias de la organizacin y que definen el comportamiento convencional dentro de la organizacin y en relacin con su entorno. Resulta fundamental conocer la cultura de la organizacin como parte constituyente del diagnstico, para que las transformaciones que se desean implementar respondan a este sello distintivo o se estudien las adecuaciones necesarias que sern generadas como producto del cambio. Las particularidades propias de cada organizacin, la red de interrelaciones afectivas, las premisas para adoptar las decisiones, los modos de conceptualizar el trabajo, son caractersticas propias y distintivas de la cultura organizacional. La cultura de la sociedad donde est inserta la organizacin debe ser considerada en el anlisis por las exigencias, demandas y marco referencial que puede facilitar y dificultar el devenir de la organizacin. En esta categora, pueden distinguirse. Mitos acerca de la definicin del trabajo, la naturaleza de ste y las definiciones de lo bueno y lo malo en la gestin laboral y sus relaciones pertinentes. Creencias en torno a las relaciones laborales, entre los trabajadores y la empresa, en las interrelaciones departamentales y las personales. Creencias acerca de los plazos y el cumplimiento de stos, generados a corto, mediano o largo plazo. Personajes annimos, hombres smbolos, lderes. Valores compartidos, normas establecidas, consenso respecto a las normas y su cumplimiento, caractersticas de organizacin sana y/o enferma, discrepancias entre organizacin real e ideal. Estilo de vida postulado por la organizacin, contradicciones entre el estilo deseado y el estilo efectivo y real, ajustes con el estilo de vida del entorno, expectativas. 3. Estructura. Comprende las variables que permiten observar el perfil de la organizacin, entre las cuales se pueden distinguir: Descripcin de los integrantes de la organizacin, en relacin a edad, sexo, educacin, antecedentes laborales, niveles de capacitacin, habilidades y destrezas destacadas, etc. Descripcin de la estructura organizacional, organigrama, organizacin y flujo del trabajo, relacin entre fuerza y cantidad de trabajo. Identificacin de departamentos y grupos formales de trabajo, tamao y nmero de departamentos. Descripcin de subunidades, descripciones de cargos. Tipo de organizacin: funcional, divisional, matricial, hbrida; niveles, status y funciones de lnea y de staff. 4. Comunicaciones. La mayor parte de los problemas de la organizacin es de tipo comunicacional, bajo esta premisa es fundamental diagnosticar el sistema comunicacional de la organizacin para destacar sus aspectos positivos y falencias. Esta categora comprende:

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Comunicaciones descendentes, rdenes e instrucciones, relacin entre superiores y subordinados, uso y calidad de boletines, diarios y revistas, uso de reuniones, sistemas de informaciones generales y a todo nivel. Comunicaciones ascendentes, conducto regular, sistemas de sugerencias y quejas, barreras a la comunicacin, actitud informativa de los jefes. Comunicaciones horizontales entre unidades administrativas paralelas, comunicaciones segn flujo del trabajo, comunicaciones informales, rumores. Sistemas de comunicacin formal en comparacin con el sistema informal de comunicaciones que se ha generado en la organizacin, uso negativo del rumor.

5. Poder y Autoridad. El poder legtimo y el poder informal son procesos complementarios y pueden generar conflictos en su uso. Aunque tienen orgenes diferentes, es posible combinarlos y procurar que la persona que ostenta el poder formal, tenga poder de liderazgo, en estas circunstancias es posible que a nivel ejecutivo se logre una exitosa gestin empresarial. Se pueden identificar: Definicin de la lnea de mando segn organigrama, nmero de subordinados, capacidad para delegacin de autoridad y toma de decisiones corporativa. Estilos de mando propios de la organizacin. Surgimiento del liderazgo que opera en apoyo o en oposicin a la lnea de mando. Criterios del surgimiento del liderazgo, experiencias, carisma, situacional, antigedad, etc. Presencia de liderazgo ejecutivo, posibilidades de ejercerlo. Estatus formal en oposicin al estatus informal, incongruencias y conflictos que se generan. Conformacin de la organizacin informal o emergente, grupos de gestin, influencias. 6. Conflicto. El conflicto es inevitable y los desequilibrios que producen, en la medida en que sean transitorios, son tolerables. Los conflictos no son buenos o malos en s. Estos tienen formas funcionales o constructivas cuando apoyan las metas del grupo y mejoran su rendimiento y formas disfuncionales cuando obstaculizan la actividad del grupo. Es importante reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos. Entre los ms frecuentes se tiene: Conflictos recurrentes entre sindicato y direccin, formas de relacin, historias de los conflictos laborales, secuencia de ocurrencia. Conflictos entre lnea y staff, relaciones, diferencias de poder, diferencias de estilo. Conflictos entre personal profesional y no profesional, diferencias en experiencia, antigedad, capacitacin, remuneraciones. Conflictos entre personal de nivel superior e inferior, tipos de trabajos, autoridad, responsabilidad, remuneraciones. Conflictos entre personal antiguo y nuevo, diferencias de experiencia, diferencias educacionales, oportunidades de ascenso, remuneraciones desiguales. Conflictos entre las distintas unidades administrativas, competencias de poder, conflicto por uso de recursos, incomprensin de las funciones operativas de cada uno. Conflictos por desigualdades en el status, en el poder, en las remuneraciones. Conflictos en relacin al medio externo, bsqueda de apoyo, opinin pblica, gobierno, partidos polticos, confederaciones sindicales, otras organizaciones, etc. Conflictos interpersonales entre compaeros de trabajo, problemas derivados del trabajo, diferencias de estatus, situaciones de stress laboral, etc. Conflictos intrapersonales por el status interno y externo, derechos y limitaciones, conflictos entre roles, grupos de presin, grupos de influencia, divergencias polticas y socio-culturales. 7. Descripcin, Evaluacin de Cargos y Desempeo. Las organizaciones tienen formas diversas de dividir minuciosamente el trabajo por funciones, a nivel de cargos y puestos de trabajo. Las antiguas organizaciones burocrticas de gran tamao contaban con extensos listados en que se describan innumerables cargos. Hoy en da se est tendiendo ms a la organizacin por "procesos" que por funciones, debido a que se requiere una mayor integracin entre las personas. Esto ha significado alivianar las estructuras organizacionales, y ha entrado a jugar un nuevo concepto, que es de la "fbrica integrada liviana", este consiste en determinar al interior de la empresa, unidades bsicas claramente identificares que tengan capacidad de gestin independiente, con una administracin centralizada. Entre ellas se cuentan:

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Descripcin de cargos, extensin, especificidad, nmero de cargos descritos. Sistemas de evaluacin del desempeo, existencia o inexistencia, operatividad, deseados y aceptados, o no deseados. Relaciones entre la estructura de cargos y las remuneraciones. Sistemas de premios y castigos, salarios y estructura de sueldos, incompatibilidades. Mecanismos de ascenso, por antigedad y/o mrito. Concursos para ascensos o nuevos cargos, rotacin de personal. Diferencias entre posiciones y cargos, aceptacin o rechazo. Reconocimiento del trabajo rutinario y/o del trabajo excepcional.

8. Motivacin. La motivacin de los trabajadores, sus expectativas satisfechas y el reconocimiento al trabajo, son aspectos centrales en el diagnstico de toda organizacin. Las empresas pueden tener mayor xito en sus objetivos si al mismo tiempo permite que sus trabajadores tambin tengan satisfaccin de sus metas personales y mantengan un compromiso afectivo y recproco en la bsqueda de estas metas. Interesa conocer el nivel motivacional de los trabajadores y cmo la empresa utiliza incentivos para el apoyo y compromiso de sus integrantes. Se consideran entre ellas: Poltica de administracin de recursos humanos, privilegio de la teora X o Y de McGregor, manejo de las relaciones humanas. Preocupacin e incentivo de la empresa para la expresin motivacional de sus componentes. Motivacin laboral existente, grado en que las personas conocen e integran los fines de la organizacin, grado en que se sienten motivados y "gatillados" a permanecer en ella y hacer esfuerzos conscientes y sentidos por las aspiraciones de la empresa y el logro de sus metas. Condiciones fsicas ambientales del trabajo, agrado o desagrado, apreciacin del inters de la empresa por mejorarlas y brindar confort. Condiciones econmicas del trabajo, grado de acuerdo o desacuerdo con ellas. Condiciones sociales y psicosociales del trabajo, agrado o desagrado, cumplimiento y satisfaccin por el "contrato psicolgico" adquirido y cumplido. Inters demostrado por la organizacin hacia su personal, grado de satisfaccin o insatisfaccin. Motivaciones y expectativas personales que son satisfechas por el trabajo realizado y reconocido por la organizacin. Motivacin por el trabajo en s o por los factores extrnsecos al trabajo, no consideran el trabajo como "un mal necesario". 9. Clima Laboral. El clima organizacional implica una referencia constante de los integrantes respecto a su permanencia en la organizacin, abarca la atmsfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores. Su reconocimiento es un factor de primera instancia por la enorme influencia que ejerce entre el personal, en sus interrelaciones y en el devenir organizacional. Se destacan entre ellos: Ambiente de trabajo, es grato o genera tensiones, incomodidades o conflictos entre sus participantes. Relaciones informales de grata camaradera y compaerismo o productora de conflictos que perjudican las relaciones y crean un ambiente de tensin e inconformismo permanente. Reconocimiento social al trabajo realizado que estimula la participacin activa y eficiente con sensacin de pertenencia, o falta de reconocimiento, apata e indiferencia. Clima organizacional en que se percibe un conformismo y apata frente a las normas, en la toma de decisiones puede existir una participacin activa y bien orientada o una actitud de crtica negativa, rechazo a la organizacin y sus polticas. Rumores negativos en relacin a personas o grupos crean hostilidad entre sus componentes. Existe seguridad y confianza en la organizacin o bien falta de apoyo manifiesto. 10. Sindicatos. Los sindicatos responden a la expresin organizada de los integrantes de la empresa para canalizar sus inquietudes y expectativas, plantear reivindicaciones y confort del personal, como para defender a sus integrantes de eventualidades amenazadas. Hay que considerar: Existencia de uno o ms sindicatos. Generacin de lderes de grupo y dirigentes sindicales, normativas para su nominacin y seleccin.

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Posicin adoptada por el sindicato, pasivo o activo, reivindicacionista, confrontacional, cooperativa. Imagen habitual de los dirigentes frente a la empresa y a los sindicatos. Grado de influencia del sindicato en las polticas, normas y decisiones de la empresa. Generacin y manejo de los conflictos al interior del sindicato. Problemas sindicales ms comunes, cmo se resuelven.

11. Toma de Decisiones. El proceso de toma de decisiones y su forma operativa es un aspecto de crucial importancia en la organizacin con vistas al logro de sus objetivos y la participacin activa y comprometida de sus integrantes. La comprensin del proceso de toma de decisiones permitir elaborar un diagnstico objetivo del devenir de la empresa como sistema. Consideramos importante conocer: Cules son las decisiones y cmo se generan. Grado de participacin en la toma de decisiones y hasta qu niveles alcanza, la participacin se caracteriza por ser informativa, consultiva, decisiva, etc. Canales de decisin, conductos y cadenas de decisin que se generan. Grado de especificidad de las decisiones. Pasos que debe seguir una decisin desde que es adoptada hasta su puesta efectiva en accin. Reconocimiento de existencia de superposiciones, duplicacin de decisiones, rdenes, contrardenes, instructivos, etc. Las categoras sealadas conforman una gua til y prctica para elaborar un modelo de diagnstico organizacional. Su listado no es completo ni excluyente, pueden reducirse o aumentarse variables significativas que den origen a un modelo especfico para una situacin determinada o uno general, adaptable a variadas situaciones.