Unidades Estrtegicas de Negocio

UEN

 Muchas empresas, incluso las pequeas, operan en varios negocios, aunque estos negocios no son todos obvios. Una corporacin con doce divisiones operativas no est slo en doce reas de negocio, sino que cada divisin puede comprender de hecho varias reas de negocio, como en el caso de que produzca diferentes bienes para diferentes grupos de consumidores, a veces. En contraposicin, dos divisiones pueden estar tan interrelacionadas que formen una nica unidad de negocio. Por lo tanto, las empresas deben llevar a cabo el importante paso de identificar sus unidades estratgicas de negocio y dirigirlas como si fueran solo una.

 Con demasiada frecuencia las empresas definen sus negocios en trminos del producto que fabrican. As, dicen que estn en el negocio de los "automviles" o de las "reglas de clculo", etc. Pero esta definicin es una definicin estrecha. Levitt, en su artculo "Marketing Myopia", avanz la tesis de que las definiciones de los negocios en trminos de mercado eran superiores a las definiciones de negocios en trminos de producto. Defendi que los negocios deben verse como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso de produccin de bienes.

MIOPIA DEL MARKETING

La "miopa" se refiere al error comn en la definicin de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes que esto conlleva. EN QUE NEGOCIO ESTOY? Ej. 1 No existe el negocio de las "Pelculas; existe el negocio del "entretenimiento". Ej. 2 No existe el negocio de los "celulares; existe el negocio de ofrecer "sistemas de comunicacin efectivos". El origen de todo esta en la mente del consumidor demostrndolo con una frase famosa :"nadie quiere un taladro de de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de de pulgada". Reconocer la "miopa de marketing", ayuda a replantear la visin estratgica. Ej la industria petrolera, cambi su visin de negocio pensado en trminos de petrleo, para hablar del negocio de la "Energa". Esta miopa en la definicin del problema real de marketing puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso de las empresas.

 Los productos perecen pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes permanecen. Una compaa de transportes a caballo desaparecer una vez que se inventara el automvil, pero la misma compaa. Si define su misin en trminos de proporcionar transporte, cambiara el negocio de transporte a caballo por el de transporte en autobuses. El profesor Levitt anim a las empresas a que cambiaran su definicin de los negocios definicin basada en mercados.

Definiciones de Negocio con Orientacin Producto VersusOrientacin Mercado

EMPRESA REVLON FCCA XEROX REPSOL Columbia Pictures YORK DEFINICIN CON ORIENTACIN PRODUCTO Hacemos cosmticos Conducimos el ferrocarril Fabricamos equipos de fotocopiado Vendemos gasolina Hacemos pelculas Hacemos equipos de aire acondicionado DEFINICIN CON ORIENTACIN MERCADO Vendemos esperanzas Transportamos personas y bienes Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas Suministramos energa. Servimos al ocio Proporcionamos confort para las oficinas y/o hogares

 La direccin debe evitar definiciones demasiado estrechas o demasiado amplias. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lpices. Si el fabricante se ve a s mismo como una empresa de pequeos instrumentos de escritura, podra expandir su negocio a la produccin de plumas u otros pequeos elementos de escritura. Sin embargo, si se ve a s mismo como una empresa de equipos de escritura, podra con-siderar la fabricacin de equipos de procesamiento de textos.

Valoracin de la Cartera de Negocios

El objetivo de identificar las unidades estratgicas de la corporacin es asignar a las mismas objetivos de planificacin estratgica y recursos apropiados. Estas unidades envan sus planes a la corporacin, que los aprueba o los devuelve para su revisin. La corporacin revisa estos planes para definir en qu negocios invertir para construir, mantener, cosechar o desinvertir. La alta direccin sabe que en su cartera de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" as como otros que "sern en el futuro".

 Pero, no puede decidir slo en base a impresiones; se necesitan herramientas para clasificar los negocios segn su potencial de beneficio. En la ltima dcada varios modelos de valoracin de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los ms conocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric

EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP

La Boston Consulting Group (BCG), una firma de consultora lder, desarroll y populariz un modelo conocido como la matriz de crecimiento-participacin. Los ocho crculos representan los tamaos y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a una compaa supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al rea de los crculos.

 El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al rea de los crculos. As, las reas de negocio ms importantes en ventas son las reas 5 y 6. La posicin de cada rea de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacin en el mismo. Ms especficamente, el eje de ordenadas indica la tasa de crecimiento del mercado en el cual opera la unidad de negocio; en la figura, el crecimiento de mercado va de un O a un 20%, aunque se podra considerar un crecimiento mayor. Un crecimiento de mercado por encima del 10% es considerado alto.

 La matriz de crecimiento-participacin se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de unidad estratgica de negocio. A continuacin analizamos las princi-pales caractersticas de estas unidades de negocio:
Estrella. Interrogante. Vaca Lechera. Perro.

Interrogantes
Los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con una participacin relativamente pequea. La mayor parte de los negocios comienzan con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta cuota de mercado para desplazar al lder. Un negocio interrogante requiere mucha tesorera, ya que la compaa tendr que aadir plantas, equipo y personal para estar al tanto del mercado creciente y, adicionalmente, desplazar al lder. El trmino interrogante est bien escogido, ya que la compaa tiene que pensar seriamente si invertir o no dinero en el negocio.

Estrellas
Si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es lder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa necesariamente que el rea de negocio estrella produzca una generacin de fondos positiva para la empresa. La empresa debe dedicar cantidades importantes para mantener su posicin de lder en un mercado de alto crecimiento, ya que tendr que evitar los ataques de la competencia.

 Los productos estrella usualmente son rentables y se convierten en las futuras "vacas lecheras" para la empresa. En la Figura siguiente, la empresa tiene dos "negocios estrella". La compaa debe preocuparse cuando no tiene negocios estrella.

 Cuando el crecimiento del mercado desciende del 10%, el producto estrella se convierte en un producto vaca si la compaa mantiene todava su posicin de lder en el mercado. Un producto vaca produce normalmente mucha tesorera para la empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansin, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. Como la empresa goza de la posicin de lder, disfruta de las economas de escala y de mayores mrgenes de beneficio. La empresa usa los negocios vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella, interrogantes y perro, que tienden a demandar tesorera.

Vacas lecheras:

 En la ilustracin, sin embargo, la empresa tiene slo un rea de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que este producto vaca pierda su posicin relativa de lder en el mercado, la empresa tendr que reinvertir tesorera para mantener la posicin de lder. Si utiliza la tesorera sobrante para apoyar otros negocios, sus reas de negocio vaca pueden transformarse en negocios perro.

Perros
Los negocio perro describen las reas en las que se tiene una participacin dbil en el mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan beneficios bajos o prdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorera. En el grfico la compaa gestiona dos negocios perro, lo cual puede ser excesivo.

 La compaa debera considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios (tales como un crecimiento espe-rado del mercado o una nueva oportunidad de convertirse en lder) o si tan slo existen razones sentimentales. Los negocios perro, con frecuencia, consumen ms tiempo de gestin que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminacin planificada.

TAMPICO
Producto del Grupo Gloria, empresa peruana Producto que no logra sobreponerse en el mercado; ya que a tenido un cambio de imagen pero no logra superar las expectativas de crecer en el mercado.

4 3 ESTRELLA

INTERROGANTE

ndice de crecimiento del mercado

2 5

6 7 VACA PERRO

Cuota de mercado relativa

ANLISIS DE LA MATRIZ B.C.G.

Estrellas

1. Alto y rpido crecimiento 2. Alta participacin en el mercado 3. Muy rentable 4. Consumen ms efectivo (el ser primeros cuesta)
1. Lento y bajo crecimiento 2. Alta participacin en el mercado 3. Productos que generan efectivo $ 4. No requieren mucha inversin por poco crecimiento en el mercado 1. Alto y rpido crecimiento 2. Baja participacin en el mercado 3. Productos y negocios arriesgados y costosos 4. Pueden ser rentables con baja participacin 1. Lento y bajo crecimiento 2. Baja participacin en el mercado 3. No produce y requiere mucho efectivo 4. Perro usa efectivo de la corporacin

Vaca de Efectivo

Interrogante

Perro

EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC

La definicin del objetivo de cada UEN no se puede determinar nicamente en base a su posicin en la matriz crecimientoparticipacin. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimientoparticipacin se puede convertir en una matriz multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE), en la que aparecen siete negocios de una compaa disfrazada. En este supuesto el tamao del crculo representa el tamao del mercado, en lugar de las ventas de la empresa y el sector circular la cuota de mercado. As pues, el negocio de embragues de la empresa opera en un mercado de tamao moderado y en el que disfruta aproximadamente de un 30% de participacin.

 Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posicin competitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El xito de las empresas varia en la medida en que se siten en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producir resultados tan beneficiosos: no los obtendr ni la empresa fuerte que opere en un mercado poco atractivo, ni la dbil que opere en un mercado atractivo.

El problema entonces es medir estas dos dimensiones. Para hacerlo, los expertos en planificacin estratgica deben identificar los factores que componen cada dimensin, encontrar una forma de medirlos e integrarlos en un ndice. La Tabla siguiente se ilustra un conjunto de factores que compondran las dos dimensiones (cada empresa debe definir su lista de factores). As, el atractivo del mercado vara con el tamao del mismo, su crecimiento anual, sus mrgenes histricos, etc. y la posicin competitiva vara con la cuota de mercado, el crecimiento de dicha cuota, la calidad del producto, etc. Es preciso sealar que los dos factores de la BCG, es decir, crecimiento de mercado y cuota de participacin, se encuentran como componentes de los ndices en el modelo de la GE. El modelo de la GE obliga a los expertos en planificacin estratgica a analizar ms factores a la hora de valorar el potencial de un negocio.

MATRIZ 3X3

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

POSICIN COMPETITIVA DE LA UEN

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

1 2 3
INVERTIR

4 5 6
EQUILIBRAR

7 8 9
RETIRARSE

BAJA

MEDIA

Casilla 1

Casilla 2

Casilla 3

Invertir para crecer. Invertir para crecer. Proveer el mximo de inversiones. Consolidar la posicin. Aceptar niveles de rentabilidad moderados Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa. Crecer en reas definidas. Crecer aumentando la participacin de mercado. Disminuir las debilidades. Analizar las implicaciones del desafo al liderazgo.
MATRIZ 3X3

Invertir selectivamente para: Apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar la especializacin del producto. Identificar reas para aumentar las fortalezas.

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

POSICIN COMPETITIVA DE LA UEN

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

1 2 3
INVERTIR

4 5 6
EQUILIBRAR

7 8 9
RETIRARSE

BAJA

MEDIA

Casilla 4

Casilla 5

Casilla 6

Invertir para: Invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados. Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas por ser muy arriesgadas Prepararse para la desaparicin del rea. Tratar de preservar el flujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar las fortalezas
BAJA

Invertir selectivamente para: Apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad Procurar la segmentacin del mercado.
MATRIZ 3X3

Establecer planes para las debilidades

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

POSICIN COMPETITIVA DE LA UEN

ALTA

MEDIA

ALTA

1 2 3
INVERTIR

4 5 6
EQUILIBRAR

7 8 9
RETIRARSE

BAJA

MEDIA

Casilla 7

Casilla 8

Casilla 9

Proteger y reenfocar el rea. Reinvertir selectivamente para: Apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad. Defender las fortalezas. Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar una posible revitalizacin del sector, Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversin del rea Reestructurar. Invertir para: Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas. Cambiar a segmentos ms atractivos. Prepararse para la desaparicin del rea. Prepararse para: Diversificacin. Salida del mercado, o Liquidacin de la actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos, Retirar o exprimir la lnea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el MATRIZ 3X3 valor actual

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

POSICIN COMPETITIVA DE LA UEN

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

1 2 3
INVERTIR

4 5 6
EQUILIBRAR

7 8 9
RETIRARSE

BAJA

MEDIA

Tipos de Estrategias

Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti.

Sun Tzu

Primeros pasos
Toda empresa compite en un sector y posee una estrategia competitiva, ya sea explicita o implcita
Objetivo CREAR VALOR!!! ganar clientes

 Dnde estoy?
situacin

Diagnstico de

Dnde quiero ir?

objetivos

Misin y

Qu caminos hay? Qu escojo?

Anlisis estratgico Caminos estratgicos

Eleccin estratgica

Anlisis externo. El entorno y la competencia

Entorno: elementos externos en los que la empresa no influye.
Polticos, culturales, econmicos.

Anlisis PEST

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

SE DESARROLLA PARA CADA CONJUNTO DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES. LA EMPRESA COMPITE CON OTRAS EMPRESAS EN EL NIVEL DE NEGOCIOS. Ejm EMP DIVERSIFICADA EN VARIOS SECTORES CONSTRUCCIONCOMPUTACION-COMERCIALIZACION

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategias corporativas Este tipo de estrategia se vincula con los planes a largo plazo proyectados haca la seleccin de los diferentes negocios en los que deber estar una compaa. Se identifican los mercados, que debern ser atendidos y, las lneas de producto que se generarn sobre la base de los recursos de la empresa, tomando en cuenta sus objetivos.

ESTRATEGIA DE GRUPO ECONOMICO

ESTRATEGIA DE GRUPO ECONOMICO Puede ser definido como una empresa de una persona o familia que integra muchas empresas. Esta se caracteriza por dos rasgos esenciales: El grupo obtiene su capital de fuentes externas a una sola familia. Los grupos invierten y producen una variedad de lneas de produccin en lugar de un solo producto o prestacin de un servicio.

 La estrategia del grupo econmico, al igual que la estrategia corporativa, buscara crear valor a travs de la adquisicin de nuevos negocios y la coordinacin en conjunto de aquellos que ya posee. En este caso la estrategia no solo determinara sobre la base de los objetivos corporativos, sino tambin influirn en ella los intereses del propietario.

- HACIA ADELANTE : ABSORVER INTERMEDIARIO - HACIA ATRAS - VERTICAL : ABSORVER PROVEE - Crianza ganado - Fabricacion carteras

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

Ejm: CURTIEMBRE

EXPANDE SU LINEA DE PRODUCTOS HACIA OTRAS RELACIONADAS - HORIZONTAL Ejm: Muebles de sala, crece , muebles terraza y Recreaciones.

Estrategias de Crecimiento
Crecimiento Caractersticas Estrategias

Intensivo

En el mercado de referencia

Penetracin Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Hacia arriba Hacia abajo Horizontal Concntrica Pura

Integracin

En el sector industrial

Diversificacin

Fuera del sector industrial

Estrategias de Crecimiento Intensivo

Estrategias de penetracin: desarrollar ventas de productos actuales en los mercados actuales. Desarrollar demanda primaria Aumentar cuota de mercado Defender una posicin de mercado Racionalizar el mercado Organizar el mercado

Estrategias de Crecimiento Intensivo

Estrategias de desarrollo por los mercados: desarrollar ventas de productos actuales en mercados nuevos.

Crear nuevos segmentos objetivo Adoptar nuevos circuitos de distribucin Penetrar nuevos mercados geogrficos.

Estrategias de Crecimiento Intensivo

Estrategias de desarrollo por los productos: desarrollar las ventas en los mercados existentes con productos nuevos o mejorados.
Aadir caractersticas a los productos Extensin de la gama de productos Rejuvenecimiento de la lnea de productos Mejora de la calidad Adquisicin de la gama de productos Racionalizacin de la gama de productos.

Estrategias de Crecimiento Integrado

Integracin hacia arriba:

Busca estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento estratgico (los proveedores no tienen la capacidad tecnolgica), o
Facilitar el acceso a una nueva tecnologa esencial para el xito de la actividad bsica. (computadorassemiconductores)

Vertical Adelante
Trata de extender sus operaciones hacia la ejecucin de las operaciones que realizaba algn intermediario. Ejm: Una empresa dedicada a la fabricacin de telas, que decide incursionar en la confeccin de prendas.

Estrategias de Crecimiento Integrado

Es una integracin hacia el consumidor y busca asegurar el control de salidas de los productos bsicos para la empresa, as como Una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados (empresa de consumo: asegurar distribucin de franquicias)

Integracin hacia abajo:

Vertical Atrs
Extiende sus operaciones hacia las actividades que anteriormente las realizaba algn proveedor o hacia otra empresa dedicada a la elaboracin de un producto nuevo con mayor valor agregado pero fabricado sobre la base del mismo insumo que usa la empresa. Ejm: Una empresa que fabrica telas de algodn, decide ingresar en la actividad agrcola y producir ella misma su materia prima.

Estrategias de Crecimiento Integrado

El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
Integracin horizontal:

Horizontal
La empresa expande su lnea de productos hacia otros relacionados. Ejm: Una fbrica de galletas, que decide fabricar tambin chocolates.

MATRIZ PRODUCTO MERCADO o ANSOFF

PRODUCTO EXISTENTE MERCADO EXISTENTE

PRODUCTO NUEVO
DESARROLLO DE PRODUCTO

PENETRACION

MERCADO NUEVO

EXPANSION DE MERCADO

DIVERSIFICACION

 En primer lugar, la direccin corporativa debe supervisar si existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una estructura muy til para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, que denomin la matriz de estrategias de crecimiento intensivo. En primer lugar, la direccin debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetracin de mercado).

 Posteriormente debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Finalmente, debe revisar tambin si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercadosestrategia de diversificacin.

PENETRACION
- DESARROLLA LA ESTRATEGIA EN BASE AL PRODUCTO QUE ESTA FABRICANDO Y AL MERCADO ACTUAL. - REALZA ATRIBUTOS DEL PRODUCTO FRENTE A LA COMPETENCIA. - TRATA DE CAPTAR MAYOR DEMANDA DEL MERCADO - EJM : - FABRICA DE ENLATADOS PRODUCTOS GLORIA.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
- OPTA POR DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO DENTRO DE SU LINEA DE PRODUCCION, EL CUAL VA A CONTINUAR ORIENTANDOSE HACIA EL MERCADO EXISTENTE. - Apple Macintosh

EXPANSION DE MERCADOS
LA EMPRESA DECIDE ORIENTAR EL PRODUCTO QUE FABRICA HACIA NUEVOS MERCADOS. EJM : BACKUS & JOHNSTON S EXPANDIR SU PRODUCTO A OTROS PAISES.

DE DIVERSIFICACION
- CONSISTE EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS POR PARTE DE LA EMPRESA, LOS MISMOS QUE VAN A SER ORIENTADOS A NUEVOS MERCADOS. - Ejm: Empresa Guisado S.A. Confecciones, ahora esta por aperturar grifo siembra de olivos

Resultados de una Investigacin segn el xito de estas estrategias

Penetracin de Mercado: 75 por 100 Desarrollo de Mercado: 45 por 100 Lanzamiento de Nuevos Productos: 35 por 100. Diversificacin: 25-35 por 100

ESTRATEGIAS GENERICAS
VENTAJA ESTRATEGICA POR EXCLUSIVIDAD VENTAJA ESTRATEGICA POR COSTOS

MERCADO TOTAL

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

PARTE DEL MERCADO

SEGMENTACION

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
- BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN LA EXCLUSIVIDAD QUE PERSIVE EL CLIENTE SOBRE EL PRODUCTO, DONDE SOBRESALEN ATRIBUTOS COMO, MARCA SERVICIO DISEO MATERIA PRIMA, ETC. - Ejm: - Chompa de alpaca mercado internacional - Auto Mercedes Benz

LIDERAZGO DE COSTOS
- BASA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN LOS COSTOS QUE NO PUEDEN SER IGUALADOS POR LA COMPETENCIA. - Ejm: - Empleo de tecnologa de punta que incide en menor costo de personal - Zapatillas, materia prima importada.

SEGMENTACION
- LA EMPRESA ORIENTA SUS PRODUCTOS A UNA PARTE Y NO A TODO EL MERCADO. - SATISFACE NECESIDADES DE UN GRUPO HOMOGENEO. - Ejm: - Producto de tocador para nios, Jhonson & Jhonson. - Clnica dental para nios.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

ALTA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

BAJA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

ALTA TASA DE CRECIMIENTO

ESTRELLA

INTERROGANTE

BAJA TASA DE CRECIMIENTO

VACA LECHERA

PERRO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
- E. INCREMENTO DE LA DEMANDA

- ESTRATEGIA DE LIDER

- E. DE DEFENSA

DE SU LUGAR PREVENTIVA DE REACCION DE ABSORCION

- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA RETADORA

- ATAQUE FRONTAL - FLANQUEO - NUEVOS MERCADOS

- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
LA EMPRESA SEGUIDORA - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
SE BASA EN EL COMPORTAMIENTO QUE ASUME LA EMPRESA EN RELACION A SUS COMPETIDORES DENTRO DEL SECTOR EN QUE SE DESENVUELVE.

E. Competitivas de la Emp. LIDER E. Competitivas de la Emp. RETADORA E. Competitivas de la Emp. SEGUIDORA E. Competitivas de la Emp. ESPECIALIZADA

EMPRESA LIDER
MAYOR PARTICIPACION CON EL MERCADO MEJOR CALIDAD DE PRODUCTOS MAS UTILIDADES GRAN COBERTURA GEOGRAFICA PRECIOS BAJOS Ejm: . APPLE en computadoras. . BACKUS & JHONSTON, cerveza.

a) PARA MANTENERSE EN SU POSICION EMPLEA

- ESTRATEGIA DE INCREMENTO DE DEMANDA. * Se da por ampliacin de la Demanda total por los productos que ofrece el sector empresarial al que pertenece la Empresa. * Como resultado de la disminucin de la Demanda de los productos de la competencia. * Buscando nuevos usos de sus productos. * Buscando nuevos clientes. - Ejm: - Bancos con oficinas en otros lugares, se amplia la Demanda. - Agua mineral , ampliacin de segmentos.

b)

ESTRATEGIA DE DEFENSA
- DE LUGAR: - Deficiencia de mercado - Resalta los atributos de su producto que el mercado reconoce. Ejm: Empresa de computadoras ante los usuarios, trata de resaltar su buena calidad de servicio post venta.

- PREVENTIVA: Reduce el ataque con innovaciones constantes. Ejm: Gillette que se adelanta en forma constante como su nuevo producto Gillette sensor para mujeres.

REACCION : Se produce cuando se ha recibido un ataque buscando una reaccin, pero en algunos casos se opta por no contra atacar para no seguirle el juego. Ejm: - Coca Cola y Pepsi Cola - Anchor y Gloria - San Mateo y San Luis. ABSORCION: Cuando la Empresa lder compra a la Empresa retadora, evitando entrada de otros competidores, si necesita recursos financieros. Ejm: Backus & Jhonston Compr la CIA NACIONAL DE CERVEZA.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA RETADORA

Empresa que aspira a una posicin de liderazgo en su sector mediante el ataque. El mercado percibe el producto de la empresa retadora como alternativa a los productos o servicios de la empresa lder.
Ejm: Coca Cola - Pepsi Cola, Canon-Sony(maquinas fotogrficas), Patito Magia Blanca

a) ATAQUE FRONTAL: Se ataca al lder, afectando los atributos de su producto. Ejm: Anchor decide entrar atacando la tradicin de GLORIA y entra para competir con la leche evaporada que captaba el porcentaje de participacin mas importante, se necesita cantidad de recursos financieros y casi siempre logra reaccin del lider.

b) FLANQUEO: La empresa retadora la emplea cuando aprecia aspectos dbiles en el lder y a estos ataca. Ejm: Cuando la empresa que ataca la hace con un mejor servicio post venta que la empresa lder lo tenia descuidado.

c) DE GUERRILLA: Se caracteriza por ser inesperado y frecuente de parte de la empresa retadora a la lder como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa retadora. Ejm. Kola Real.
d) NUEVOS MERCADOS: La empresa retadora opta por salir del escenario competitivo y busca nuevos mercados ya sea con su producto tradicional o con uno nuevo.

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA SEGUIDORA ADOPTA ACTIVIDADES SIMILARES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR. NO TRATA DE CONVERTIRSE EN LIDER. ACTIVIDAD QUE LE PERMITE OBTENER UTILIDADES SIN DESTINAR GRANDES RECURSOS.

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA

POR SU NATURALEZA NO SE ORIENTA A TODO EL MERCADO SINO A UN SEGMENTO. ACTIVIDAD QUE LE PERMITE ATENDER MEJOR SU MERCADO META.