Resumen del libro la Meta Eliyahu M.

Goldratt y Jeff Cox Maricela Alvarado Lorenzo AAL 401

La Meta es una obra escrita por Eliyahu M. Goldratt, y lo que esta pretende es darnos una visin ms clara e innovadora de lo que es una empresa occidental. Por ello, el escritor se nos relata la historia de Alex Rogo, que es el gerente de la planta manufacturera de la empresa UniCo, el cual recibe un ultimtum de su jefe Bill Peach, el cual le dice que mejore la rentabilidad de la fbrica en 3 meses, o se cierra. Comienza as su carrera contra el tiempo. Alex Rogo, tiene serios problemas que lleva arrastrando desde hace tiempo, como fallos de produccin, retrasos en la entrega de pedidos, material que no pasa los controles de calidad, averas en las mquinas, y problemas entre dirigentes y subordinados entre otros, y si estos problemas no son corregidos en noventa das esta planta, por rdenes de arriba, ser cerrada. Adems, Alex tiene serios problemas matrimoniales con Julie, a quien tiene prcticamente abandonada por sus preocupaciones laborales y una dedicacin a su trabajo que no le deja tiempo para ms. Alex se encuentra desesperado porque no encuentra el modo de salvar esta situacin, pero la casualidad quiso que se encontrase con un viejo profesor suyo de Fsica, el cual, hablando de los problemas de la planta, le plantea unas cuestiones clave a nuestro director, que le hacen cambiar su visin sobre el pensamiento de la direccin de la empresa, que como l siguen muchos empresarios, y que quiz no sea la ms adecuada. Este viejo profesor, Jonah, no le aclara directamente las dudas de Alex sino que le hace pensar y que as l saque sus propias respuestas. La solucin a los problemas se encuentra en la Teora de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Segn sta, es necesario conseguir los cuellos de botella, aquellas unidades de produccin cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estn en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo. Las cuales son las siguientes: El TOC (teora de las limitaciones) propone los siguientes recursos para gestionar una empresa: Paso 1 Identificar las restricciones de la empresa Paso 2 decidir cmo explotar las restricciones de la empresa Paso 3 Subordinar todo lo dems a la decisin anterior Paso 4 Elevar las restricciones de la empresa Paso 5 volver al paso 1

En primer lugar cambia su concepto de productividad; ahora productividad para Alex es realizar algo en consecucin de una meta, y para ello ahora lo que hace falta es descubrir cul es la meta de una empresa como la suya, y despus de muchas deliberaciones llega a la conclusin de que la meta es ganar dinero, por lo tanto todo aquello que nos conduzca a ganar dinero es productivo. Tambin con ayuda de Jonah llega a la conclusin de que las variables que inciden en la meta son:

Los ingresos: dinero que se logra por las ventas. El inventario: dinero invertido en aquello que se pretende vender. Gastos de operacin: dinero que gasta la empresa para transformar el inventario en ingresos netos.

Alex junto a su equipo aprenden a trabajar juntos, a compenetrarse para, ahora que ya saben cul es la meta, llegar a ella. Alex recurre de nuevo a Jonah para que le oriente; de esta entrevista saca en claro que altos rendimientos no conducen a la meta, ya que para ello hace falta emplear mucha mano de obra y crea mucho inventario. Esto les aleja de la meta: reducir gastos, inventario y incrementar ingresos. Nuestro director vuelve a la fbrica y se lo expone a sus compaeros, peor como no son capaces de proseguir vuelve a acudir a Jonah. En esta siguiente entrevista, Jonah le explica que hay dos tipos de recursos:

Cuellos de botella: su capacidad es menor o igual a la demanda. No cuellos de botella: su capacidad es mayor que la demanda.

Tambin le explica que la produccin de la fbrica tiene que ser un poquito inferior a la demanda, en prevencin de una situacin en la que sta baje. Alex y su equipo buscan y encuentran los cuellos de botella, los reorganizan, de modo que conduzcan a aumentar los ingresos, para ganar capacidad. Ponen en funcionamiento un sistema de comunicacin para saber cules son esas piezas imprescindibles y cuales no, y as mismo para informar a los empleados de la situacin de la planta. Las cosas empiezan a ir bien, pero todava tiene que ir mejor, para lo que ponen viejas mquinas a funcionar, y encargan a otras fbricas que realicen algunas de las funciones que en un principio se tenan que realizar en la planta, para de este modo, ayudar a descongestionar los cuellos de botella. Tambin ponen en funcionamiento un sistema de recompensas para aquellos que consigan aumentar la produccin, y los empleados aportan nuevas ideas. Rogo vuelve a consultar con Jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Con este proceso, se redujeron los problemas con los productos, con los pedidos pendientes, que ya no sufren retrasos y son de mejor calidad..., lo cual se refleja en los clientes, y tambin redujeron el inventario. Rogo ilusionado con todo esto, va a presentar informe a su jefe, pero este le exige una mejora del 15% en los resultados de la fbrica. Para ello, llama de nuevo a Jonah, el cual les aconseja dividir el tamao de los lotes por la mitad, lo que se traducira en un menor cash flow De este modo, el tiempo que pasa el material dentro de la empresa sera menor, el trabajo tendra mayor fluidez y sera ms constante. De esta manera consiguieron la mejora del 15%, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los ofrecen. A lex le lleg la hora de explicar a sus superiores cmo haba llegado a estos logros, y hacer que lo entendieran, ya que el proceso seguido se sala de todas las creencias y formas que se haban venido aplicando hasta ahora. Pero una vez ms tuvo xito, tanto que le ascienden y pasa a tener tres plantas a su cargo. Ahora la cuestin que se plantea lex es cmo ser un buen director, cmo organizar estas plantas. Para ello vuelve a recurrir a Jonah, esperando que le diera respuestas pero una vez ms lo que hace es orientarle con preguntas clave: Cmo se puede vencer la resistencia al cambio? Ya se haban cerciorado de que el sistema tradicional no era el ms adecuado, lo que implica que hay que cambiar las medidas financieras. Tambin haba que conseguir que el departamento de produccin sea un pilar de gran importancia. Para ello, piensan que sera muy importante la correcta utilizacin de la informacin. Lo comentado, aqu les dio a entender que haba que reorganizarse, pero no saban en base a qu hacerlo, hasta que llegan a la conclusin de que la meta es un proceso de mejora continua; ganar dinero hoy pero tambin en el futuro. Para ello volvieron atrs para recordar qu pasos haban seguido:

Saber cules son las limitaciones Deliberar cmo explotarlas Supeditar todo lo dems al paso anterior Elevar las limitaciones

Si stas se vuelven a repetir volver al paso 1, procurando no provocar otra vez el ciclo

Ahora Alex tiene que desarrollar este razonamiento, como Jonah le haba aconsejado, si quiere ser un buen director. Alex tiene que descubrir cules son sus instrumentos de direccin. Despus de meditar sobre ello lleg a las siguientes conclusiones:

Toda organizacin se cre con vistas a una finalidad, y para lograr esta es imprescindible que todos sus miembros luchen por ella, codo con codo. Hay que tener muy claro, para la mejora de la organizacin, cul es el eslabn ms dbil.

A partir de aqu, se dan cuenta de que su limitacin era su poltica. Y de acuerdo con las conclusiones anteriormente sacadas, el procedimiento para cambiarla ser el siguiente:

Descubrirla y saber qu cambiar Hacia qu cambiar Cmo provocar el cambio

Conclusin

La Meta es un libro que nos relata sobre las teoras de los negocios en forma de novela. Alex Rogo para luchar en contra del ultimtum dudaba sobre cul era el verdadero problema, dudaba acerca de las posibles soluciones, dando incluso soluciones equvocas, lo nico es que impona entusiasmo a sus miembros. Adems tambin un buen directivo debe tener estas capacidades por s solo, y no con ayuda de nadie. Este comentario lo relacionamos con el libro porque Alex se basa en el maestro Jonah.