PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ATUARIAIS CURSO DE ADMINISTRAO

ANLISE SWOT E BALANCED SCORECARD: UMA ABORDAGEM PARA A REFORMULAO DA ESTRATGIA

MACGAIVER PETRELLI

SO PAULO SP 2011

MACGAIVER PETRELLI

ANLISE SWOT E BALANCED SCORECARD: UMA ABORDAGEM PARA A REFORMULAO DA ESTRATGIA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao, do Departamento de Administrao, da Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia, da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como Pr-requisito para a obteno de ttulo de Bacharel em Administrao, orientado pelo professor Joo Gonalves Monteiro Junior.

SO PAULO SP 2011

AVALIAO:.....................................................................................................................

ASSINATURA DO ORIENTADOR:.................................................................

SUMRIO

INTRODUO....................................................................................................................1 METODOLOGIA................................................................................................................2 CAPTULO I: O BALANCED SCORECARD.................................................................4 1.1 A Perspectiva Financeira......................................................................................8 1.2 A Perspectiva dos Clientes.................................................................................11 1.3 A Perspectiva dos Processos Internos................................................................15 1.4 A Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento..........................................17 CAPTULO II: ANLISE SWOT....................................................................................20 CAPTULO III: ANLISE SWOT APLICADA AO BSC............................................24 3.1 Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva Financeira............................................24 3.2 Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Clientes.........................................27 3.3 Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Processos Internos.........................30 3.4 Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento...33 CONCLUSO....................................................................................................................37 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................39

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURAS FIGURA 1 A ESTRUTURA DO BSC NECESSRIA PARA A TRADUO DA ESTRATGIA...........................................................................................................4 FIGURA 2 O BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA A AO ESTRATGICA.........................................................................................................5 FIGURA 3 O DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE BSC.................................6 FIGURA 4 RELAES DE CAUSA E EFEITO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD.................................................................................7 FIGURA 5 A PERSPECTIVA DO CLIENTE MEDIDAS ESSENCIAIS.............12 FIGURA 6 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS O MODELO DA CADEIA DE VALORES.........................................................................................16 FIGURA 7 A ESTRUTURA DE MEDIO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO......................................................................................................18 FIGURA 8 TRADUO DA PERSPECTIVA FINANCEIRA................................27 FIGURA 9 TRADUO DA PERSPECTIVA DE CLIENTES...............................30 FIGURA 10 TRADUO DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS..33 FIGURA 11 TRADUO DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO..................................................................................................36 FIGURA 12 FLUXOGRAMA DE DECISO DA APLICAO DA ANLISE SWOT APLICADA AO BSC..................................................................................38

QUADROS QUADRO 1 TEMAS ESTRATGICOS PARA CADA FASE DA EMPRESA.......10 QUADRO 2 SEGMENTOS-ALVO E LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES.........14 QUADRO 3 EXEMPLOS DE FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS EM UMA MATRIZ SWOT.................................................................20 QUADRO 4 DIAGNSTICO SWOT........................................................................21

RESUMO Estamos vivendo um ambiente altamente competitivo, onde a velocidade com que as inovaes e as informaes so geradas, distribudas, processadas e descartadas cada vez maior, toda vantagem competitiva que possa ser gerada pode ser de substancial importncia. Cada vez mais as estratgias empresariais precisam melhor traduzir a viso da empresa, o ambiente onde est alocada e ser mais bem executada e avaliada. Pensando no contexto acima foi que desenvolvi o presente trabalho abordando a importncia de uma boa traduo da estratgia ao mesmo tempo em que mostro como uma boa avaliao dos resultados obtidos com a implementao da mesma pode fazer com que a empresa a adapte e melhore. Uma empresa que no consegue avaliar e enxergar o seu ambiente interno e ao mesmo tempo acompanhar e aproveitar as oportunidades do ambiente externo no consegue executar de maneira objetiva sua estratgia, muito menos avali-la de maneira correta e est fadada a um ciclo de insucesso.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, anlise SWOT, estratgia, avaliao estratgica.

INTRODUO Hoje as informaes so geradas, acessadas e tornam-se obsoletas to rapidamente que uma empresa que no consegue se adaptar a essa velocidade criando uma estratgia competitiva eficaz est fadada ao fracasso. Podemos dizer ento que uma estratgia bem elaborada e bem executada pode gerar um diferencial substancial para a sobrevivncia de uma empresa dentro desse novo mercado. Mas se a informao e o mercado tem se transformado de maneira cada vez mais rpida uma estratgia que hoje traz resultados expressivos pode amanh tornar-se intil justamente por no conseguir mensurar tal transformao. A palavra estratgia vem do grego stratgs que a juno da palavra stratos exrcito com ag liderar, e pode ser entendida como a arte do general, portanto estratgia nos remonta literalmente a um campo de batalha onde somente os mais preparados e os melhores conduzidos conseguiro chegar ao seu objetivo. Trazendo para o contexto empresarial estratgia onde a empresa almeja chegar em um longo prazo atravs de um planejamento que contem um conjunto de objetivos, metas e finalidades essenciais. Podese dizer ento que a premissa para uma boa estratgia saber onde se est, com isso vislumbrar aonde se quer chegar e s depois disso decidir qual o melhor rumo a se tomar. Para a formulao da estratgia a empresa precisa ter sua misso, sua viso e seus valores definidos, pois so preceitos que devem ser seguidos pelo administrador, aps isso deve-se avaliar a capacidade da empresa e as oportunidades externas. Mas so tantas as variveis existentes dentro e fora de uma organizao que por vezes o administrador, apesar de toda a sua experincia, pode tomar decises precipitadas justamente por no enxergar corretamente a todas elas, dessa maneira um sistema que consiga auxili-lo de grande valia. Dentro desse contexto, a anlise SWOT surge como uma ferramenta que pode conseguir mensurar essas variveis, pois ela mostra os pontos fortes (strenghts), os pontos fracos (weaknesses) da organizao, ao mesmo tempo em que avalia as oportunidades (opportunities) e as ameaas (threats) de um macro ambiente. Descobertos esses pontos a estratgia pode ser mais facilmente definida, pois a alta direo pode explorar seus pontos fortes e as oportunidades que o mercado lhe oferece, ao

mesmo tempo em que tenta minimizar seus pontos fracos e as ameaas que a interao da empresa com o seus stakeholders lhe impe. Definida a estratgia h a necessidade de se acompanhar o andamento da mesma. Nessa direo, o Balanced Scorecard (BSC) aparece como uma ferramenta til para gerar feedback da estratgia utilizada e para servir como base para tomada de deciso devido a viso sob quatro pilares: a perspectiva financeira, a perspectiva dos clientes, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva do aprendizado e do conhecimento. Todas essas perspectivas tornam possvel a viso atual e real da empresa, permitindo tambm que a empresa consiga realizar mudanas de acordo com a economia ao mesmo tempo em que foca e alinha a sua estratgia. Como dito antes uma estratgia bem feita e alinhada traz grandes resultados, porm com o passar tempo pode tornar-se obsoleto a ponto de tirar a empresa do mercado, dessa maneira uma ferramenta que consiga mostrar para a empresa de maneira gil e rpida esses movimentos de suma importncia. Portanto de que forma a conciliao da teoria da anlise SWOT com a teoria do BSC pode ajudar a empresa a avaliar e adaptar a sua estratgia? O uso da anlise SWOT aplicada ao scorecard busca aumentar a capacidade que essa segunda ferramenta tem de gerar feedback aos seus gestores, detalhando pilar por pilar conta por conta as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que participam do macro e microambiente da empresa. Esse trabalho busca demonstrar como a aplicao dessas teorias pode gerar respostas eficazes aos resultados apresentados, quanto melhor consegue-se traduzir e estudar a empresa, melhores e mais exeqveis ser as estratgias formuladas e com maior facilidade os resultados sero alcanados. METODOLOGIA A pesquisa aqui elaborada ser do tipo exploratria descritiva metodolgica, e ter como base a teoria de Kaplan e Norton sobre Balanced Scorecard fazendo uma relao com a amplamente divulgada e utilizada anlise SWOT e buscar demonstrar como uma empresa pode fazer uma avaliao da sua estratgia a partir da unio dessas duas teorias,

gerando uma anlise que poder servir de base a reformulao/readequao da estratgia utilizada ou para a criao de uma nova.

CAPTULO I: O BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard busca trazer aos executivos meios de enxergar toda a sua organizao de maneira conjunta, buscando atingir os objetivos financeiros ao mesmo tempo em que traduz a misso e a estratgia da empresa a medindo em quatro pilares bsicos: financeiro, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 2), como demonstrado na figura 1. Figura 1: A estrutura do BSC necessria para a traduo estratgia

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.10. Atravs do Scorecard medidas financeiras e no financeiras comeam a fazer parte de um sistema de informaes que servir de suporte para toda a organizao, seja para os altos executivos seja para os funcionrios de linha de frente, todos tem de compreender os resultados de suas aes e de suas decises. A traduo da misso e da estratgia que busca o BSC deve acontecer de maneira que gere medidas tangveis e que consigam equilibrar

indicadores que traduzam as medidas internas dos processos crticos e aquelas voltadas para acionistas e clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.9) o Balanced Scorecard vem sendo utilizado por empresas inovadoras como um sistema de gesto estratgica de longo prazo que ajudam a viabilizar processos crticos. Esse processo pode ser mais bem observado na figura 2. Figura 2: O Balanced Scorecard como estrutura para a ao estratgica

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.12. Para traduzir e esclarecer a viso e a estratgia para a formulao de um BSC primeiro necessrio que se estabelea metas financeiras, aps definidas essas metas devese partir para a escolha dos clientes alvo, seus segmentos e mercados no qual deseja trabalhar, s aps definir esses dois itens que a empresa comear a definir e identificar

os objetivos e medidas para seus processos internos, ponto esse que demonstra a inovao que esse sistema trs as empresas, pois em sistemas tradicionais esse item geralmente est concentrado em melhoria de custos e qualidade dos processos existentes, enquanto que com o Scorecard o destaque dos processos mais crticos consegue revelar processos internos totalmente novos, que por sua vez, obtm um desempenho maior para clientes e acionistas. O BSC deve ser inserido na empresa de maneira top-down, isso , deve comear a ser aplicado pela alta administrao at a rea operacional, portanto o nvel estratgico deve ser o ponto de partida para a implementao, pois so os objetivos e indicadores dessa rea que iro impulsionar todos os outros nveis da organizao, comeando pelas medidas das unidades estratgicas de negcios (UENs), passando pelas especificaes de departamentos, chegando, por fim, no BSC da equipe e o BSC individual como demonstrado na figura 3. Figura 3: O desdobramento do processo de BSC

Fonte: LOBATO et al., 2009, p.162.

A organizao que realizar o desdobramento nesses nveis ir maximizar o valor do BSC, levando cada colaborador, independente do nvel ou funo, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organizao. (NIVEN apud LOBATO et al., 2000, p.204). O Balanced Scorecard deve considerar a relao de causa e efeito existente entre a estratgia da empresa e as quatro perspectivas, o fluxo deve partir da estratgia que deve ser traduzida a partir dos objetivos financeiros e devem estar relacionado s outras perspectivas atravs de aes que busquem atingir o desempenho financeiro, dessa maneira o Scorecard no pode ser visto como um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas sim um sistema integrado. (LOBATO, 2009, p.163), essa viso exemplificada na figura 4. Figura 4: Relaes de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: LOBATO et al., 2009, p.163. O fator de maior importncia em todo o Balanced Scorecard o aprendizado estratgico que essa ferramenta trs, pois atravs dela os executivos conseguem ter um feedback de sua estratgia, seja trimestralmente ou semestralmente, dessa maneira conseguem ver se a empresa caminha para o atingir a os objetivos da estratgia, ou se necessrio fazer alguns ajustes, seja nas metas seja nas estratgias abordadas. Esse modelo demonstra como o BSC uma ferramenta til para as empresas da era da informao, pois:
Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratgias mais complexas. A estratgia planejada, embora iniciada com as melhores intenes e com os melhores conhecimentos e informaes disponveis, talvez tenha deixado de ser adequada ou vlida dentro das circunstncias atuais. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.17).

O diferencial de uma empresa na era da informao est na maneira como ela tratar seu ativo intelectual, como utilizar esse ativo para a criao de novos processos que traro valor ao cliente, que resultar em maior retorno financeiro para a empresa. 1.1 A Perspectiva Financeira
Portanto, ao iniciarem o desenvolvimento da perspectiva financeira para o Balanced Scorecard, os executivos das unidades de negcios devem identificar as medidas financeiras adequadas a sua estratgia. Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do Scorecard. (KAPLAN, NORTON, 1997. P.50).

Os objetivos que so traados para a perspectiva financeira serviro de base para todas as outras medidas das perspectivas do BSC, essas medidas devem fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que deve culminar com a melhoria do desempenho financeiro, o erro mais comum ao estabelecer as medidas nessa perspectiva ocorre quando diferentes unidades de negcios so obrigadas a atingir o mesmo retorno esperado para toda empresa, apesar de parecer justa essa meta no coloca em considerao que essas unidades podem ter estratgias diferentes, dessa maneira uma mtrica e uma meta igualitria para todas as unidades no seja a mais adequada. Para Kaplan e Norton as empresas possam por trs fases durante seu ciclo de vida: crescimento, sustentao e colheita. Segundo os mesmos autores, empresas que se encontram na fase de crescimento esto comeando seu ciclo de vida, possuem produtos e servios com grande potencial de crescimento e que para aproveitarem esse potencial comprometem recursos considerveis para desenvolver e aperfeio-los, alm de ter que construir e ampliar instalaes, terem de gerar capacidades operacionais e investir em sistemas, infra-estrutura e rede de distribuio. Muitas das empresas que esto nessa fase podem vir a ter fluxos de caixa negativo e o retorno sobre o capital investido pode ser baixo, alm de que novos projetos podem vir a consumir mais recursos do que os que a empresa consegue gerar hoje, devido ao pequeno portflio de produtos e servio e o pequeno nmero de clientes conquistados. O objetivo

financeiro global para as empresas na fase de crescimento sero os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.51). A maioria da UENs de uma empresa estar na fase de sustentao, nessa fase elas ainda conseguem atrair uma grande quantidade de investimento e reinvestimento, e o retorno sobre os mesmo tem que se dar de maneira satisfatria, pois nessa fase a empresa est pressionada a manter a posio de mercado, e se possvel, aument-la ano aps ano, todos os investimentos gerados sero utilizados para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria continua (KAPLAN, NORTON, 1997, p.51), podemos dizer assim que nessa fase as unidades de negcios esto focadas na lucratividade. Quando atinge a fase de maturidade os investimentos significativos dessas empresas apenas se justificam se forem para manter equipamentos e capacidades, pois nessa fase a empresa deseja apenas colher aquilo que foi investido nas fases anteriores, no h a necessidade de se gerar ou ampliar capacidades, e esses investimentos devem ter seu retorno em perodos definidos e de curto prazo, segundo Kaplan e Norton o objetivo agora deve ser o fluxo de caixa operacional e a diminuio da necessidade do uso do capital de giro.
Portanto, os objetivos financeiros para as empresas em cada uma dessas trs fases so bastante diferentes. Os objetivos financeiros na fase de crescimento enfatizaro o aumento de vendas [...]. Na fase de sustentao, os objetivos financeiros enfatizaro medidas financeiras tradicionais, como retorno de capital empregado, receita operacional e margem bruta. [...] E os objetivos financeiros para as empresas da fase de colheita enfatizaro o fluxo de caixa. Quaisquer investimentos devero ter retorno financeiro certo e imediato. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.52).

Isso, no entanto, no quer dizer que uma empresa, ou unidade de negcio, aps atingir a fase de colheita no necessitar de investimentos, o mercado dinmico, e existem situaes em que um produto ou servio que est consolidado no mercado sofre alguma inovao tecnolgica ou passa a ser utilizado para outro fim totalmente novo, dessa maneira novos investimentos sero necessrios e o seu retorno no se dar de maneira to rpida, assim se faz necessrio que os objetivos financeiros de todas as unidades financeiras sejam analisados periodicamente, para que se possa reafirm-los ou mud-los.

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Em cada fase do ciclo de vida de uma empresa crescimento, sustentao e colheita trs temas estratgicos que serviro para nortear a perspectiva financeira: crescimento e mix de receita, reduo de custos e melhoria de produtividade e utilizao dos ativos e estratgia de investimento. Quadro 1: Temas estratgicos para cada fase da empresa

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.55. Crescimento e mix de receita so mais comuns em unidades que esto nas fases de crescimento e colheita, pois a medida mais comumente usada para gerar aumento de receita, ela se refere a criao de novos produtos, novas aplicaes para os produtos j existentes, busca de novos clientes e mercados, criar um novo mix de produtos e servios e pensar em uma nova estratgia de preos. Reduo de custo e melhoria de produtividade busca reduzir custos, aumentar a produtividade e compartilhar recursos entre as UENs, isso se da atravs do aumento da

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produtividade da receita, da reduo dos custos unitrios, da melhoria do mix de canais e da reduo das despesas operacionais. Utilizao dos ativos e estratgia de investimentos utilizada para reduzir os nveis de capital de giro que sustentam o volume e o mix de negcios, e podem ser abordados em temas como ciclo de caixa e na melhoria da utilizao de ativos. O quadro 1 ilustra melhor as situaes aqui descritas. 1.2 A Perspectiva dos Clientes Nessa perspectiva do BSC as empresas iro definir quais seguimentos de clientes e em quais mercados querem atuar, essa escolha que ir representar a fonte dos recursos da perspectiva financeira.
A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem sua medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade com segmentos especficos de clientes e mercado. Alm disso, permitem a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.(KAPLAN, NORTON, 1997, p.67)

H algumas dcadas atrs as empresas estavam mais interessadas em melhorar os seus processos para produzirem mais e com menor custo ao mesmo tempo em que buscavam as inovaes para seus produtos, o papel do cliente nesse processo restringia-se a consumir. Algumas empresas, no entanto, comearam a entender que precisavam atender melhor as necessidades de seus clientes, e comearam a adaptar seus processos e produtos para tal. As empresas que no tiveram essa viso ou que a tiveram tarde, ou foram excludas do mercado, ou perderam share do mercado. Essas mudanas podem no trazer grandes resultados em curto prazo, mas podem trazer um desempenho financeiro superior em longo prazo. Para Kaplan e Norton as empresas precisam traduzir e alinhar suas declaraes de misso e estratgia a esse encantamento que gerado no cliente, alm de ter bem definido os clientes e seu mercado de atuao, pois as empresas que querem fazer de tudo para todos acabam fazenda nada para ningum.

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Segundo os mesmo autores as empresas se utilizam de dois conjuntos de medidas, o primeiro diz conta das medidas essenciais e o segundo diz sobre as medidas impulsionadoras. As medidas essenciais so comuns a todos os tipos de empresas, mas ao mesmo tempo so customizadas para grupos especficos de clientes onde a empresa busca obter maior lucratividade e crescimento, as medidas comuns so cinco: Participao de Mercado; Reteno de Clientes; Captao de Clientes; Satisfao de Clientes; Lucratividade de Clientes; Figura 5: A perspectiva do cliente medidas essenciais

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.72.

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A participao de mercado simples de ser medida desde que se tenha o grupo de clientes ou segmento de mercado definido, pois se podem obter informaes de grupos setoriais, das associaes comerciais, das estatsticas do governo e de outras fontes pblicas. Deve-se tambm tentar descobrir a participao das vendas na conta total dos clientes. A medida geral da participao de mercado baseada nas transaes com essas empresas poderia ser afetada pelo volume total de negcios demandado por elas num determinado perodo. (KAPLAN, NORTON, 1997. p. 73). A reteno de clientes fundamental para manter ou aumentar a participao em um mercado, para isso fundamental que uma empresa consiga identificar todos os seus clientes, muitas empresas medem essa fidelidade atravs do aumento dos negcios realizados com eles. A maioria das empresas que buscam aumentar sua participao de mercado procura aumentar sua base de clientes em seus segmentos-alvo. Essa captao pode ser medida tanto pelo nmero total de clientes que foram captados, quanto pelo nmero de negcios que foram feitos com eles. Como j dito a captao e a reteno de clientes fundamental para uma empresa que busca manter e aumentar sua participao de mercado, pois so elas que trazem o feedback sobre o desempenho da empresa, assim, a satisfao do cliente essencial nessa tarefa, a percepo do cliente com a empresa tem de ser a de total ou extrema satisfao para que a empresa o consiga fidelizar. Apesar das quatro medidas anteriores serem de extrema importncia para o sucesso da empresa elas no garantem clientes rentveis, as empresas devem medir o volume de negcios e a lucratividade desses negcios. A medida de rentabilidade dos clientes ajuda a empresa no ser apenas focada no cliente. Nem todas as exigncias dos clientes podem ser elaboradas com lucratividade, portanto a empresa deve saber quando deve realiz-las, quando cobrar mais caro por elas e tambm, e mais importante, quando no realiz-las, a figura a seguir exemplifica como uma empresa deve agir com seus clientes sob o aspecto de sua lucratividade.

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Quadro 2: Segmentos-alvo e lucratividade dos clientes Clientes Segmento-alvo Segmento No-especfico Lucrativo Reteno Monitorao No Lucrativo Transformao Eliminao

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.77. As medidas impulsionadoras, ou direcionadoras, contem os resultados fornecidos aos clientes, elas tambm so genricas, mas, assim como as essenciais, devem ser customizadas para cada empresa e para cada seguimento de cliente.
Nessa perspectiva, a satisfao do cliente est relacionada com medidas de agregao de valor propostas de valor. As organizaes devem, cada vez mais, ter como princpio bsico o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que proporcionam esse valor. Para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento que estabelecem com o cliente. (LOBATO et al., 2009, p.167).

Os atributos dessa categoria so divididos em: Atributos do Produto ou Servio; Relacionamento com os Clientes; Imagem e reputao. Os atributos do produto ou servio incluem itens como a funcionalidade e as caractersticas do produto/servio, seu preo e qualidade e como eles so percebidos pelo cliente. Relacionamento com os clientes diz respeito entrega do produto/servio, os motivos que levaram o cliente a realizar a compra junto a empresa, a quantidade de clientes que compram na organizao e a quantidade de referncias que ela faz, a quantidade de clientes que somente compram e a diferena entre esses dois clientes. Todos os valores intangveis que atraem um cliente para a empresa entram como referencial da imagem e da reputao, valores como a percepo de valor ou qualidade e a

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lealdade do cliente tambm esto inclusos. Nesse atributo que so avaliados o respeito e o cumprimento as leis e as medidas regulamentares. 3.2 A Perspectiva dos Processos Internos A perspectiva dos processos internos tem seus objetivos definidos pela empresa, geralmente, aps definidos os objetivos financeiros e dos clientes, pois aps a definio desses objetivos os executivos conseguem definir quais so os processos crticos para atingi-los.
Para o Balanced Scorecard, recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha incio com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -, prossiga com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes e termine com o servio ps-venda oferta de servios ps-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios de uma empresa. (KAPLAN, NORTON, 1997. P.97 e 98).

Enquanto que nos sistemas tradicionais de medio de desempenho o foco est no controle e na melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes, o BSC tem como principal diferena o foco na derivao de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos. No Scorecard busca-se uma anlise seqencial de cima para baixo, desde os acionistas at os clientes alvo, baseada em estratgias explcitas que costumam revelar processos de negcios totalmente novos. Para Kaplan e Norton existem trs processos principais que devem existir na construo de uma cadeia de valor: Inovao; Operaes; Servios ps-venda.

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Figura 6: A perspectiva dos processos internos o modelo da cadeia de valores

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997. P. 102 O processo de inovao um longo processo onde a empresa identifica e cultiva novos mercados, novos clientes ao mesmo tempo em que responde a todas as necessidades de seus atuais clientes, feito isso o prximo passo desenvolver os produtos que iro satisfazer essas necessidades recm descobertas. Esse processo envolve dois componentes, o primeiro a pesquisa de mercado que iro fornecer subsdios para a criao dos novos projetos, os grupos de pesquisa realizam essas pesquisas para descobrirem para desenvolverem produtos e servios radicalmente novos, ou para explorar as tecnologias existentes para desenvolverem e aperfeioarem os produtos existentes.
O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor nas empresas. Ele tem incio com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do servio. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios existentes aos clientes atuais. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 110).

As operaes por terem a tendncia de serem repetitivas conseguem ser controladas pelas tcnicas de administrao cientifica, como medidas financeiras custo padro, oramento e variao, o que se v hoje, no entanto a busca pela qualidade aliada a esse foco financeiro, em grande parte devido ao sucesso das empresas japonesas e a influncia da gesto da qualidade total, medidas essas que so genricas e no fazem parte da filosofia do Balanced Scorecard.

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Para Kaplan e Norton o servio de ps-venda inclui todos os servios que devem ser prestados pelas empresas aps a venda ou prestao do servio principal, como garantia correo de defeitos e devolues. As empresas podem avaliar seus servios de ps-vendas como medem seus processos operacionais:
os tempos de ciclo desde a solicitao do cliente at a resoluo final do problema mediriam a rapidez de resposta aos defeitos. Medidas de custo poderiam avaliar a eficincia o custo dos recursos utilizados dos processos de servio ps-venda. E o nvel de atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitaes dos clientes atendidas com uma nica visita de servio, sem exigir vrias visitas para resolver o problema. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.112).

1.4 A Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento A perspectiva de aprendizado e do conhecimento a quarta e ltima perspectiva do Scorecard, os objetivos aqui fixados serviro de vetores que daro suporte para todas as metas estabelecidas nas outras trs financeira, clientes e processos internos que traro o to esperado resultado que a empresa procura. O treinamento e aperfeioamento geralmente tratado como despesas pelo modelo financeiro contbil, dessa maneira muitas empresas deixam de investir na capacitao para atingirem resultados no curto prazo, e esquecem os efeitos dessa poltica no longo prazo.
O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais de investimentos, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. bvio que os investimentos em equipamento e P&D so importantes, mas dificilmente sero suficientes por si ss. As empresas devem investir tambm na infraestrutura pessoal, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.132).

Para Kaplan e Norton existem trs categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: Capacidade dos funcionrios;

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Capacidade dos sistemas de informao; Motivao, empowerment e alinhamento. Os funcionrios antes eram contratados apenas para realizar tarefas especificas e estritamente definidas por engenheiros e gerentes industriais, os trabalhadores eram pagos apenas por sua fora bruta e no para pensarem, mas com os avanos tecnolgicos, grande parte do processo foi automatizado e informatizado, fazendo com que o diferencial no seja mais a repetir a eficincia com que as operaes so executadas e sim como elas iro servir aos clientes, assim os funcionrios de linha de frente tem dado grande contribuio devido a sua proximidade no atendimento. Assim, necessita-se um grande programa de reciclagem dos funcionrios para que passem a pensar criativamente alinhados com a estratgia da empresa. As empresas buscam ento, segundo Kaplan e Norton, a satisfao dos funcionrios para que se possa ret-los e para que eles sejam mais produtivos. Figura 7: A estrutura de medio do aprendizado e crescimento

Fonte: KAPLAN, NORTON, 1997, p.135.

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De nada adianta, no entanto, um funcionrio bem capacitado se no for disponibilizado a ele um sistema de informaes que contenha dados precisos sobre seus clientes, processos internos e processos financeiros, que o ajude a desempenhar com eficcia seu trabalho.
Medidas viveis da disponibilidade de informaes estratgicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionrios que lidam diretamente com o cliente e tm acesso on-line as informaes referentes a eles. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.141).

At os funcionrios habilitados com acesso a informaes precisas no contribuiro para o sucesso da empresa se no estiverem motivados para agir ou se no tiverem liberdade para decidir. Funcionrios investidos em empowerment podem ter suas contribuies medidas de diversas maneiras, a mais comum e amplamente divulgada o nmero de sugestes por funcionrio. Essa medida mostra como est a participao dos funcionrios na melhoria contnua do desempenho da empresa, pode-se comparar a ela o nmero de sugestes aplicadas na empresa, demonstrando a qualidade das sugestes que so enviadas, o que passa aos funcionrios tambm que suas idias so valorizadas.
O resultado tangvel da implementao bem-sucedida das sugestes dos funcionrios no precisa se restringir reduo de custos e despesas. As empresas podem tambm procurar melhorias especficas de qualidade, tempo ou desempenho para os processos internos e clientes. (KAPLAN, NORTON, 1997, p.143). O nimo e a satisfao dos funcionrios com o emprego so, hoje , aspectos considerados importantes pela maioria das organizaes. Entende-se que um funcionrio satisfeito pode aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes. (LOBATO, et al., 2009, p,173).

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CAPTULO II: ANLISE SWOT A sigla SWOT vem das palavras em ingls strenghts, weakness, opportunities e threats, podemos traduzir essas palavras para o portugus como foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao. A anlise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas na formulao da estratgia de uma empresa, ela busca relacionar as oportunidades e ameaas do ambiente externo com as foras e as fraquezas internas da organizao. Podemos dizer que as oportunidades so fatores ou condies do ambiente externo a organizao, onde deve ser feito um investimento para que esses fatores impactem positivamente nos resultados da empresa, ajudando tambm a alcanar a competitividade estratgica. Ameaas tambm so fatores externos que devem ser minimizados ou contornados para que se impea sua interferncia nos resultados da empresa, dessa maneira dessa maneira no intervindo na competitividade estratgica. Quadro 3: Exemplos de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em uma matriz SWOT

Fonte: LOBATO apud THOMPSON, 2002, p.126

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As foras da empresa esto ligadas as caractersticas internas da empresa que as tornam diferentes de seus concorrentes ou tecnologias e conhecimentos que a empresa detm que so diferenciais estratgicos e que aumentam a competitividade da empresa no mercado. As fraquezas pelo seu lado so caractersticas internas da empresa que a tornam vulnervel, seja o no domnio de uma tecnologia, seja a baixa capacidade de investimento ou outro fator que prejudique ou possa vir a prejudicar o desempenho da empresa. Ao se fazer um relacionamento entre esses quatro pontos so estabelecidas quatro regies na matriz SWOT, que so dadas por cada par de relacionamentos como mostrado no quadro a seguir. Quadro 4: Diagnstico SWOT

Fonte: LOBATO, 2009, p.106.

Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situao da organizao. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as foras e as capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa a fraqueza da organizao para lidar com as ameaas, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declnio da organizao. Na posio do quadrante de capacidades defensivas identificam-se as foras da organizao que formam barreiras s ameaas do ambiente externo. J no quadrante de restries ou debilidades, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. (LOBATO et al., 2009, p.106).

Para construir a matriz SWOT podemos levar em considerao algumas perguntas para cada quadrante como as a seguir: Foras: Que vantagens sua empresa tem que ningum mais tem? Que o faz sua empresa original?

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Existe algum produto/servio que seus concorrentes no conseguem imitar agora ou em futuro prximo? Por que seus clientes ti escolhem ao invs de escolherem seus concorrentes? Fraquezas: Onde e no que voc pode melhorar? Onde foram cometidos os erros no passado? O que voc no tem que outros companhias/produtos em sua indstria j possuem? Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados? Em quais fatores seus concorrentes operam melhor que a sua empresa? Seus concorrentes esto em um segmento de mercado que voc no est? Oportunidades: Para quais tendncias apontam as suas foras? Qual o seu potencial de expanso? Onde esto e quais so as oportunidades dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado? A sua empresa tem capacidade de criar novas oportunidades? Ameaas: Quais so os desafios voc enfrenta? O que seus concorrentes esto fazendo? O que seu concorrente faz que possa atrapalhar seu desenvolvimento organizacional?

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O que os seus consumidores querem que possa exigir mais de seus produtos/servios? As mudanas tecnolgicas afetam sua posio dentro do mercado? Depois de feita essa anlise estratgica fica mais ntida para a empresa como as oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo tem influencia no ambiente organizacional, e dessa maneira montar um quadro que reflita a atual situao da empresa, podendo assim avaliar as potencialidades das aes ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades criando aes estratgicas para mud-lo.

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CAPTULO III: ANLISE SWOT APLICADA AO BSC A anlise SWOT comumente utilizada na definio da estratgia pois a partir da anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades que a empresa consegue montar a sua estratgia e criar as metas que devero ser atingidas a curto, mdio e longo prazo. Definida a matriz o Balanced Scorecard pode ser montado, pois ele a ferramenta que ir esclarecer e traduzir para toda a organizao a viso e a estratgia da companhia atravs das metas que foram estipuladas. Mas, no atual cenrio com um mercado cada vez mais competitivo uma empresa que no se reavalia e que no consegue reagir de maneira rpida e correta as novas necessidades de seus consumidores ou que no descobre consumidores em potencial corre srio risco de ser ultrapassada por suas concorrentes e at de encerrar as suas atividades. Para tanto uma empresa deve realizar reunies anuais e at mesmo semestrais para a avaliao de sua estratgia. O BSC desempenha papel fundamental nessas reunies, pois nele que est traduzida e mensurada a estratgia, uma correta avaliao do scorecard da empresa pode mostrar aos seus administradores a real e atual situao da empresa, pois ele elucida a relao da empresa com ela mesma e com o ambiente externo. Para facilitar a leitura dos resultados obtidos em cada um dos quatro pilares do BSC financeiro, clientes, processos e aprendizado e crescimento iremos utilizar a matriz SWOT. Fazendo dessa maneira que os administradores ao mesmo tempo em que avaliam os resultados atingidos j consigam encontrar entraves a estratgia e consigam criar condies para se defender ou avanar sobre o mercado/concorrncia. Essa anlise ser feita colocando, em um mesmo contexto, as perguntas que so feitas para traduzir a viso e a estratgia da empresa na elaborao do BSC com as que so feitas para a elaborao da matriz SWOT, dessa maneira poderemos questionar os resultados com perguntas pertinentes que sero utilizadas para guiar, ou no, a mudana da estratgia. 3.1 Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva Financeira A perspectiva financeira do balanced scorecard considerada a mais importante pois nela que so traduzidos os nmeros da empresa, uma empresa avaliada por seus

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nmeros financeiros e so eles que traduzem a boa sade da empresa, uma empresa que no gera lucro no gera valor aos seus acionistas, provavelmente est perdendo share do mercado ou no est sabendo avaliar corretamente sua interao com os stakeholders. O BSC traduz em seus pilares a viso e a estratgia da empresa, o pilar financeiro o responsvel por responder a pergunta para ter sucesso financeiro, como ns podemos aparecer para os nossos investidores?, sobre essa pergunta que iremos aplicar a matriz SWOT. Comearemos com a anlise das foras que traduzem as caractersticas internas da empresa, nela est o que torna a empresa diferente de seus concorrentes, e/ou que aumenta a capacidade competitiva da empresa. Quando aplicamos as foras ao pilar financeiro estamos procurando ento um diferencial financeiro que far a empresa ser diferenciada pelos seus concorrentes. A pergunta base que deve ser respondida ento deve ser: que vantagens financeiras minha empresa tem que nenhuma outra tem? Mas para chegar a essa podemos passar por outras, por perguntas secundrias, um pouco mais especificas como: existe algum produto/servio com margem altamente competitiva? A diminuio dessa margem pode dificultar a entrada ou forar seus concorrentes a tirarem produtos semelhantes do mercado sem prejudicar em curto prazo a sua receita? Ou ainda: Meus prazos de pagamento e recebimento so melhores do que o da mdia do mercado? As perguntas secundrias devem ser focadas no ramo de atividade da empresa ou da unidade de negcios, s vezes uma subsidiria no tem condies de diminuir a margem, mas pode aumentar seus prazos de pagamento e recebimento, o importante no perder o foco da pergunta base. A anlise das fraquezas procura localizar pontos internos da empresa que podem tornar a empresa vulnervel, aplicada ao pilar financeiro estamos procurando uma falha financeira que pode prejudicar a empresa. No caso das fraquezas partimos da pergunta base: onde e no que posso melhorar meus resultados financeiros? Essa pergunta parece estar mais prxima as oportunidades do que as fraquezas em uma primeira anlise mais descuidada, mas devemos lembrar que a

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anlise SWOT no pode ser vista de maneira isolada e que quando procuramos as fraquezas estamos procurando uma maneira de san-la. Para complementar podemos gerar questes como: Quais erros financeiros foram cometidos? Quais as dificuldades financeiras que possuo que as outras empresas, minhas concorrentes, no possuem? Quais as dificuldades financeiras que possuo que as outras empresas minhas concorrentes no possuem? Tenho maior dificuldade de me financiar que meus concorrentes? Por qu? Analisando as oportunidades procuramos fatores ou condies que esto fora do ambiente interno da empresa e que podem trazer uma nova vantagem competitiva, desde que a empresa esteja preparada para aproveit-la. Financeiramente estamos falando de oportunidades que traro, por exemplo, uma maior alavancagem, um retorno maior, ou um aumento da margem. Como posso aproveitar melhor minha fora financeira com as novas oportunidades externas? Essa a resposta que procuramos quando analisamos as oportunidades na perspectiva financeira. Vemos aqui que as oportunidades buscam um elo entre as suas foras com o que voc pode enxergar de novo. Lembrando que a empresa que primeiro enxerga e que primeiro melhor aproveita as oportunidades dificilmente perde a liderana nesse novo nicho. Perguntas secundrias para as oportunidades podem ser do tipo: Qual o meu potencial financeiro? Eu tenho capacidade financeira para financiar novas oportunidades? Existem formas de financiamento melhores do que as que eu utilizo? Ou ainda perguntas que ajudem uma empresa a decidir qual o melhor momento de sair de um mercado: onde posso alocar meus recursos se eu descontinuar essa linha? Existe alguma nova funcionalidade que posso adicionar ao produto/servio para retardar ciclo? Ameaas so os fatores externos que podem vir a atrapalhar os resultados e intervir na competitividade da empresa, quando as ameaas so compiladas do ponto financeiro procuramos encontrar quais fatores externos podem reduzir o lucro, ou gerar prejuzo, ou atrapalhar de maneira fundamental a sade financeira da organizao, e como devo me proteger para tais revezes.

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Quando falamos em ameaas financeiras estamos procurando responder: quais so os principais desafios financeiros que eu enfrento? Esses desafios podem comear dentro da empresa, como uma fraqueza, e serem agravados pela interao da empresa com o macro ambiente. Para se responder a pergunta anterior podemos usar outras como: existe a possibilidade de algum stakeholder atrapalhar minha forma de financiamento ou prejudicar o mercado em que atuo? As exigncias dos meus consumidores aumentam meus custos sem um retorno no mnimo equivalente? As novas tecnologias so to caras que eu no tenho condies de adquiri-las? Os custos de meus concorrentes so menores do que os meus? A traduo da perspectiva financeira pela matriz SWOT pode ser resumida na figura 8. Figura 8: Traduo da Perspectiva Financeira

Fonte: Elaborado pelo autor. 3.2 A Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Clientes A segunda perspectiva do balanced scorecard a responsvel por gerar os recursos financeiros, nela tambm que a empresa decide quais segmentos e nichos de mercado so mais rentveis e quais ela ir atuar. Portanto responsabilidade desse pilar captar, reter e

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satisfazer o cliente, para que a empresa consiga maior lucratividade e participao de mercado. Pela teoria do BSC a maior responsabilidade dessa perspectiva traduzir e gerar feedback para a viso da empresa, podemos ver isso na seguinte pergunta: para alcanar nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes?. E baseado nessa pergunta que faremos a matriz SWOT. Assim como fizemos com o pilar financeiro trabalharemos com questes chaves e com outras complementares. Comearemos a anlise pelas foras encontradas no tratamento da empresa com seus clientes, procuramos assim achar quais so as vantagens e quais os diferenciais da empresa no trato com seus consumidores. Quando o meu cliente v a minha empresa qual a sua melhor percepo? com essa percepo que iremos trabalhar as foras da empresa dentro do pilar de clientes, afinal se o que queremos transmitir ao cliente a nossa viso por que no conhecermos como somos vistos por ele primeiro? Dessa maneira podemos saber se nossa comunicao com o cliente est sendo bem transmitida e corretamente interpretada. A melhor percepo do cliente aquela que estamos tentando transmitir? Com o cliente alinhado a nossa empresa, podemos pensar agora em questes como: o que a minha empresa agrega para os meus clientes que nenhuma outra agrega? Quais dos meus seguimentos de mercado, atualmente atendido me geram maior lucratividade? Existe algum seguimento no alvo que me gere uma alta lucratividade? Com essas perguntas buscamos entender onde estamos acertando ao atender as necessidades de nossos clientes, procuramos tambm setores e nichos que estamos atendendo, que nos gera um bom retorno, mas que por qualquer razo no estamos focando. Partindo para a anlise das fraquezas procuramos pontos em que no atendemos bem o nosso cliente, ou falhas internas no atendimento a ele, que podem gerar insatisfao, fazer a empresa perder share e diminuir a sua lucratividade. Fraquezas so falhas internas que precisam ser corrigidas, por isso a principal questo a ser respondida aqui : o que os meus clientes querem que eu no ofereo, ou ofereo de maneira insatisfatria? Com isso procuramos encontrar onde a empresa erra ao

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interpretar as vontades de seus consumidores, podemos ter o melhor produto e o melhor servio, mas se nosso cliente no tiver essa viso no conseguiremos atra-lo. nessa matriz tambm que procuramos identificar gastos equivocados e desnecessrios: estou gastando tempo e dinheiro com seguimentos no alvo e no lucrativo? Procuramos entender tambm o motivo de no termos entrada em um determinado seguimento de mercado ou ainda entender por que a rotatividade de nossos clientes to alta: por que eu no consigo a fidelidade dos meus clientes? Por que meus concorrentes conseguem captar mais clientes do que eu? Quando falamos em oportunidades do ponto de vista da perspectiva de clientes procuramos encontrar fatores fora da empresa que nos traro mais clientes, que geraro maior fidelidade e satisfao, trazendo assim um maior lucro. Assim o que a empresa deve se perguntar : existe alguma necessidade ainda no satisfeita, ou que possa ser criada pela minha empresa? Quando uma empresa busca oportunidades ela pode fazer isso de duas formas: a primeira pesquisando o que o seu cliente quer e tentar criar um produto ou servio que o satisfaa, a segunda criar no seu cliente uma necessidade que ele no tinha, ou no sabia que tinha, e fazer com que ele fique dependente dessa nova inovao e por conseqncia dependente da empresa que o satisfez. Outra maneira de aproveitar as oportunidades buscando aquelas que foram mal interpretadas, ou que foram criadas por quem no as consegue satisfazer planamente, descobriremos isso fazendo questes do tipo: existe alguma nova tendncia surgindo? Consigo atender clientes insatisfeitos com os meus clientes? No podemos, entretanto, esquecer do mercado em que j estamos: qual o potencial dos mercados em que atualmente estou atuando? Fatores externos a empresa tambm podem trazer ameaas aos negcios, do ponto de vista do pilar dos clientes ameaa tudo aquilo que pode fazer a empresa perder, ou deixar de ganhar consumidores, diminuindo assim o seu market share e os seus resultados. A principal ameaa quando falamos de clientes est em criar produtos que no sero aceitos ou ainda estar em um mercado e no conseguir satisfaz-lo, por isso o que se busca aqui : meus concorrentes conseguem satisfazer meus clientes melhor do que eu?

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Quando pensamos nessa pergunta procuramos buscar boas experincias e compar-las as nossas, para assim conseguirmos melhorar a experincia de nosso cliente e por conseqncia aumentar a nossa lucratividade. Devemos fazer perguntas que identifiquem pontos onde a relao empresa consumidor no est ocorrendo da maneira correta ou ainda onde essa relao pode sofrer ameaas: existe alguma lei que possa interferir na minha relao com os meus clientes? Por que o aumento dos gastos com publicidade e vendas no esto sendo refletidos em unidades vendidas? Minha empresa vista como preconceituosa por algum setor da sociedade? A empresa deve com as respostas em mos extinguir ou minimizar essas ameaas. A traduo da perspectiva de clientes pela anlise SWOT pode ser vista na figura 9. Figura 9: Traduo da Perspectiva de Clientes

Fonte: Elaborado pelo autor. 3.3 A Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva dos Processos Internos Nessa perspectiva do BSC busca-se criar e adaptar os processos da empresa, de maneira que se crie uma cadeia de valor completa, iniciando-se pela inovao, passando pela operao em si e terminando nos servios de ps-venda.

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Processos Internos tambm tem seus objetivos fixados aps serem definidos os objetivos financeiros e dos clientes, pois os administradores cientes desses podem definir quais so os processos necessrios para atingi-los. Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? com essa pergunta que esse pilar traduz a viso e a estratgia da empresa, sobre ela tambm que ele gera feedback para os gestores e sobre essa pergunta que faremos nossa anlise SWOT. Quando se fala em foras focado nesse pilar, o principal foco a criao, seja de um novo produto ou servio ou de valor, fazendo com que a empresa traga inovaes que sero bem aceitas ou que so esperadas a muito pelos consumidores; criao nesse contexto pode ser traduzida como inovao assim quais so minhas principais habilidades em inovao de produtos e/ou servios?, para ajudar podemos ainda questionar: tenho uma equipe de inovao que consegue traduzir quase fielmente o que os meus cliente querem? ou minha empresa consegue criar novas necessidades nos consumidores?, podemos perceber aqui como essa perspectiva dependente da perspectiva anterior, sem conhecer bem seus clientes a organizao no consegue pensar, agir e interagir. aps essa cadeia inovadora que se d o gatilho para o foco dos outros dois pontos importantes dentro dessa perspectiva as operaes e os servios de ps-venda. Pensando primeiro nas operaes devemos procurar a resposta para consigo melhorar a entrega dos meus produtos e servios?, a palavra entrega aplicada aqui em um significado mais amplo, devemos pensar em entrega como o perodo desde o pedido do cliente at a efetiva entrega do produto/servio, passando por todas as operaes que so desencadeadas na empresa e como elas geram valor nesse processo, e como o cliente percebe o valor criado pela empresa. Os servios de ps-venda hoje fazem parte do pacote oferecido pelas empresas, tanto que uma empresa que oferece esses servios pode no ganhar clientes por isso, mas se no oferecer pode perder um potencial market share. O diferencial quando se oferece um servio de ps-venda ento est em como faz-lo e na qualidade com que ele feito, assim uma empresa pode avaliar partindo de possuo um servio de ps-venda qualificado, visto como de qualidade e que agregue valor aos meus produtos/servios?.

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Por que minha empresa no consegue inovar ou inova pouco? com essa pergunta que iremos comear analisando as fraquezas da empresa, assim como na anlise das foras a inovao a origem de todo o processo, a inovao que ir criar novas operaes e que far com que o servio de ps-venda seja aperfeioado. Uma empresa que no inova est fadada a sumir do mercado. Mas e se o problema no estiver na inovao? Bom da podemos seguir para a prxima pergunta: existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados? no basta ser inovadora, a empresa precisa melhorar suas operaes e procedimentos para no encarecer o produto/servio e aumentar a margem. Meus produtos/servios so inovadores, minhas operaes esto bem alinhadas ento por que meus clientes no conseguem enxergar o valor agregado na minha cadeia produtiva?, quando se pensa nessa pergunta estamos procurando muitas vezes o motivo da recusa de nossos clientes a ns, um bom servio de ps-venda muitas vezes pode sanar ou ajudar a resolver esse problema, seja por trazer a viso do cliente at a empresa, seja por ele mesmo agregar ou herdar esses valores. Quando falamos de oportunidades dos processos internos estamos buscando a melhor relao ambiente interno x ambiente externo. Onde esto as tendncias inovadoras? isso o que procuramos, novos mercados, novas oportunidades, novas intenes de consumo, para direcionar a empresa e aplicarmos de maneira correta os recursos e o tempo produtivo. No basta, no entanto, saber para onde as tendncias apontando precisamos saber se conseguimos acompanh-las: para quais tendncias apontam minhas foras?, a empresa tem capacidade operacional para suportar as novas operaes? com as respostas dessas perguntas que a empresa ir se posicionar de maneira inovadora e alocar seus recursos, criar e/ou adaptar processos, para se posicionar de maneira competitiva. Mais uma vez aqui daremos enfoque ao servio de ps-venda, como j dissemos anteriormente a qualidade desse servio pode trazer um grande diferencial competitivo para a empresa, assim saber o que o meu servio de ps-venda oferece que a concorrncia no est, ou que meus clientes enxergam como de melhor qualidade? pode fazer a empresa aperfeioar esse servio, e at vend-lo como Premium.

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As ameaas nessa perspectiva devem ser vistas de dentro para fora, primeiro faremos uma anlise da empresa: quais so os principais des afios que emperram a inovao dentro da empresa? E os processos? E os servios de ps-venda?. Conseguindo analisar como o ambiente interno afetado pelo ambiente externo nessas trs reas teremos traado todos os entraves que impedem o bom andamento da empresa. Feito isso vamos analisar nossos concorrentes: como meus clientes inovam, processam/entregam e fazem seus servios de ps-venda?, para podermos inovar devemos conhecer melhor quem nos ameaa, conhecendo bem nossos concorrentes conseguiremos nos defender melhor. Aps fazer uma anlise das ameaas e como nossos concorrentes interagem com o ambiente externo podemos nos defender de maneira melhor, aumentar defesas aos nossos pontos fracos. Figura 10: Traduo da Perspectiva dos Processos Internos

Fonte: Elaborado pelo autor. 3.4 A Anlise SWOT Aplicada a Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento A quarta e ltima perspectiva do Balanced Scorecard a responsvel por dar suporte s outras trs que traro o resultado que a empresa almeja, nela esto contidas trs

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categorias principais: capacidade dos funcionrios, capacidade dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento. A traduo da viso e estratgia nesse pilar busca responder a seguinte pergunta: para alcanar nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?, e sobre ela que faremos a nossa anlise SWOT. Meus funcionrios esto bem capacitados?, com essa pergunta que comearemos a analisar as foras da empresa. Quando falamos em capacidade estamos falando no s de recrutamento e seleo, mas tambm, dos treinamentos que a empresa oferece e como ela incentiva seus funcionrios a se reciclarem. O mercado atual altamente competitivo, a tecnologia, as vontades dos clientes e os processos operacionais mudam rapidamente, um profissional que para no tempo faz a empresa parar no tempo, por isso a empresa deve saber balancear o treinamento de seus atuais funcionrios com a contratao de novos, para sempre estar atenta ao que acontece e se fortalecer. O fluxo de informaes dentro da empresa est ocorrendo de maneira correta?, funcionrios bem capacitados, mas que no conhecem a estratgia e viso da empresa no consegue desempenhar suas funes de maneira plena e satisfatria, uma empresa que foca no bom fluxo de informaes consegue engajar melhor seus funcionrios, diminui rotatividade e consegue melhores resultados. Meus funcionrios esto motivados e alinhados a empresa?, apenas um bom fluxo de informaes no garante motivao e alinhamento dos funcionrios, saber ouvilos e dar a eles oportunidades de opinarem e darem sugestes para o aperfeioamento de processos, servios e/ou produtos. Ao colocar em prtica algumas dessas opinies a empresa mostra sua preocupao em ouvir seus funcionrios e mostra a importncia deles no desenvolvimento organizacional. Quando falamos de fraquezas nessa perspectivas estamos procurando encontrar os erros cometidos pelas pessoas dentro da empresa e solues para corrigi-los, assim saber onde est a defasagem no aprendizado dos meus funcionrios? ajuda a empresa a criar melhores programas de treinamento e recrutamento e seleo, formando pessoas especificas que iro corrigir ou suprir reas hoje que no vo bem.

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A falha pode ocorrer tambm no fluxo de informao dentro da empresa, saber por que as informaes no esto sendo transmitidas de maneira correta dentro da organizao? ajuda a empresa criar novos meios de comunicao com os seus colaboradores, estimula a empresa a criar maneiras mais simples de fazer essa comunicao e o mais importante, mostra aos gestores a importncia de conhecer e repassar bem tais informaes. Se a empresa j localizou as deficincias de aprendizagem de seus funcionrios, j localizou as falhas de comunicao ocorridas dentro da empresa ela precisa se questionar tambm sobre o que desmotiva os seus funcionrios?, a desmotivao gera funcionrios que no esto alinhados a empresa, que, por assim dizer, no vestem a camisa da empresa, descobrir o que desmotiva e como motivar seus funcionrios gera um maior reconhecimento interno a empresa. Em aprendizagem e conhecimento analisaremos as oportunidades e ameaas conjuntamente, porque nesse ultimo pilar saber identificar uma saber ao mesmo tempo se defender dela. A empresa precisa saber onde esto os melhores profissionais do mercado na minha rea? e quais desses profissionais esto na minha empresa?. Sabendo onde esto e quem so essas pessoas a empresa consegue ter uma noo de sua posio dentro do mercado, saber quantas das melhores cabeas esto ao seu lado, e onde encontrar as melhores idias caso ela necessite. Como os profissionais enxergam a sua empresa e os seus concorrentes?, saber a resposta dessa pergunta ir mostrar a empresa como suas polticas de gesto de pessoas melhor ou pior que a de seus concorrentes, isso pode ajudar a empresa na hora de contratar pessoas para reas chaves no processo organizacional e tambm a reter os seus talentos. A gesto de talentos outro fator importante, uma empresa que consegue localizar e investir cedo em seus talentos provavelmente tambm colher mais cedo os resultados alm de ter funcionrios mais engajados e que sintam orgulho em trabalhar na organizao, portanto a resposta da pergunta como a gesto de talentos da minha empresa quando comparada a dos meus concorrentes? pode trazer um potencial resultado no futuro.

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Figura 11: Traduo da Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento

Fonte: Elaborado pelo autor.

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CONCLUSO O Trabalho aqui apresentado props um modelo de analise de estratgia baseado nos resultados obtidos e mensurados no Balanced Scorecard, sobre a perspectiva da matriz SWOT, analisando foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, que possibilitam a empresa uma maneira nova de analisar os seus resultados, questionando-os e buscando resposta para os nmeros alcanados. Das respostas que surgem empresa pode de maneira mais simples questionar sua estratgia e reavali-la, adaptando-se as novas direes apontadas por seus stakeholders de maneira gil. Quando se analisou cada pilar do BSC financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento correlacionado com a matriz SWOT busca-se abrir o leque de possibilidades da organizao, fazendo com que ela se conhea melhor, que ela conhea os seus potenciais, se conhecendo melhor ela aprende tambm onde esto seus erros e consegue criar meio de resolver os minimiz-los. Outro fator importante o conhecimento daquilo que externo a empresa, sabendo o que a aguarda no ambiente externo a empresa pode aproveitar as oportunidades de inovao, ao mesmo tempo em que aprende com seus concorrentes e cria barreiras contra as ameaas externas. Na figura 12 temos um exemplo de metodologia de como uma empresa que use a conciliao dessas teorias ir agir, o modelo comea a partir da definio da estratgia, segue com a elaborao das metas que sero mesuradas e acompanhadas atravs do Balanced Scoreacard, com os nmeros em mos fazer a anlise SWOT dos quatro pilares do BSC e na seqncia decidir se necessrio ou no uma mudana estratgica. Recomendo que sejam feitas reunies anuais para avaliao geral da estratgia pelo modelo proposto alm de reunies semestrais para pequenos ajustes. Por fim, atravs dessa anlise a empresa pode antecipar de maneira mais concisa os resultados que pretende atingir, pois sua estratgia ser traada com base na sua interao com o cenrio externo, fazendo com que ela una vises micro e macro de todas as suas interaes.

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Figura 12: Fluxograma de deciso da aplicao da anlise SWOT aplicada ao BSC

Fonte: Elaborado pelo autor.

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