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Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin universitaria Colegio Universitario Francisco de Miranda Ctedra:

Electiva II Habilidades Directivas Trayecto II Trimestre II Seccin A04-101

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Docente: Indira Herrera

Autores Anderson Moreno 19.274.623 Gabriela Galindez Froiln Hernndez 20.606.2085 Isaac Rojas 24.656.840

Caracas, Julio del 2013

Liderazgo en las Organizaciones El Lder Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo, un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho ms. El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc. Liderazgo Es toda capacidad que un individuo pueda tener para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin) Liderazgo Organizacional Liderazgo organizacional es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. Caractersticas del Liderazgo: Conocimiento y habilidad debe ser una persona capacitada. De utilidad para sus seguidores. Trasciende a los dems. Inspira y organiza; genera confianza. Busca el bien comn. Trabaja en equipo; involucra a otras personas.

Es un agente de cambio, abierto al mismo. Excelente comunicador. No es conformista. Da el Ejemplo. Fomenta la responsabilidad y el desarrollo personal.

Estilos de Liderazgo y Sus Efectos En Las Organizaciones Autocrtico Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice. Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo. El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder. Efectos en la organizacin Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin. En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico

en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas. A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados

Administrativo El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer). Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es. Efectos en la organizacin En general, una organizacin bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor. Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente

actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano. Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo.

Democrtico Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo. El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona. Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo. Efectos en la organizacin El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.

Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta. Colaborador Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto. Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones. Efectos en la organizacin El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio, ( Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio) y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores. David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin Cmo los ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones caractersticas del lder en colaboracin:

Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo. Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita la solucin de problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de ayudar a los dems a aportar sus experiencias e ideas. Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.

Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final. Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la organizacin. Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse. La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la prctica, el consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.

La Teoras sobre el Liderazgo El Liderazgo ha sido estudiado por muchos autores que buscan descifrar la esencia del mismo, y hay una serie de Teoras del Liderazgo que intentan explicarlo, estas Teoras son:

1. Teora de los Rasgos Busca el conjunto de atributos o caractersticas de la personalidad, tanto fsicos, sociales o intelectuales que permitan describir a los lideres y poder diferenciarlos de los no lideres. Basndose en esas caractersticas, se estableci 5 caractersticas por la cual los Lderes se diferencian de los No Lideres, estas son: Ambicin y energa Deseo de dirigir Honradez e integridad Confianza en s mismo Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto

Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena dichas caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder.

2. Teora del comportamiento Buscan demostrar si el comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del liderazgo, y surge debido al poco xito de la teora de los rasgos para seleccionar sobre la base de esas caractersticas a los lderes verdaderos. Los investigadores identificaron dos dimensiones independientes en el comportamiento de los lideres, estas dimensiones fueron: a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un lder para definir y estructurar su funcin y la funcin de sus subordinados o equipo de trabajo para poder alcanzar sus objetivos. Este lder se identifica por las formas en que asigna las responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas especficas, y por la forma como espera que los trabajadores desarrollen esas pautas dadas, as como el efectivo cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado. b. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la confianza

reciproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo y el inters por sus problemas y sentimientos c. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la confianza reciproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo y el inters por sus problemas y sentimientos. 3. Teora de la Contingencia Fue desarrollada por Fred Fiedler en el ao 1967 y plantea que los grupos eficaces dependen sin duda, de la relacin e interaccin del lder y sus subordinados. Fiedler desarrollo su estudio a travs de un cuestionario llamado Cuestionario del compaero menos preferido (CMP), y el mismo tenas por objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las tareas. A travs de este cuestionario se determin que el o los sujetos que evaluaban al compaero menos preferido en trminos favorables con una puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a las relaciones; mientras que el sujeto que ve al compaero en trminos desfavorables y la calificacin obtenida era baja se determinaba que ese sujeto estaba ms dado a la productividad o estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este aspecto fue necesario equiparar al lder con la situacin, y en este sentido Fiedler observo 3 puntos importantes: 1.- Relaciones lder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que los subordinados desarrollan hacia el lder. 2.- Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la asignacin del trabajo. 3.- Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la contratacin, despido, disciplina, ascensos, entre otros. Si las relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la estructura del trabajo organizado y el poder del lder amplio, entonces podr desarrollarse de forma excelente la influencia y control del lder sobre el grupo 4. Teora Transformacional Weber introdujo el concepto de carisma en la temtica del liderazgo, entendindolo como la posesin de una gracia divina. El lder carismtico ejerce una influencia significativa en sus seguidores quienes se sienten atrados por el magnetismo. Bass indic que el liderazgo heroico permite estimular y transformar a sus seguidores, por tanto afirma la idea del liderazgo transformador.

El lder transformador es una persona que crea: Un liderazgo Carismtico, Inspiracin, Estmulo intelectual y la Sensacin de cada seguidor individual se toma en cuenta. Por tanto, esta teora sugiere que los lderes deben ser capaces de estimular, cambiar y usar valores, creencias y necesidades de sus seguidores para que realicen las tareas. Los lderes que logran esto en una situacin cambiante o en crisis son lderes transformadores. Los lderes considerados como transformadores se los describe como ms carismticos y ms estimulantes intelectualmente. No obstante, esta teora comienza a asimilarse a la teora de rasgos, dado que buscar lo que constituye atraccin, gracia divina y poder para influir es similar a examinar los rasgos de inteligencia, autoconfianza y atributos fsicos para determinar lo que produce xito. Funciones del Liderazgo construccin permanente de Visin compartida del trabajo a desarrollar. Planificar, dirigir, delegar, controlar y evaluar Identificar lo tctico y lo estratgico, compartirlo y consensuar metodologas de trabajo que parten de un enfoque PCOA -acem (procesos de construccin colectiva de aprendizaje, que integran una actitud emprendedora de calidad) Dirigir y facilitar el debate del grupo y la toma de decisiones, para ello es indispensable planificar una agenda, ofrecer a toda/os la oportunidad de participar por igual, formular preguntas apropiadas, liderar con la diversidad cultural, resumir el debate y propiciar el consenso. Preparar a otra/os en el trabajo, en el proceso diario de ayudar a otra/os que reconozcan las oportunidades para mejorar su desempeo. Investigar, buscar informacin, monitorear, dar seguimiento. Asesorar, ayudar a otra/os con sus problemas personales en la medida que lo aprecia que afectan su desempeo labora

Liderazgo en las Organizaciones Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

Liderazgo en grupo En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo del grupo. En esta situacin, ms de una persona dirige el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reduccin de costos, o reduccin de personal. Otros pueden ver el liderazgo tradicional de un jefe como un alto coste en el rendimiento del equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del grupo en su conjunto, o la obstaculizacin de la creatividad dentro del equipo, incluso involuntariamente. Un ejemplo comn de liderazgo de grupo consiste en equipos funcionales cruzados. Un equipo de personas con capacidades diferentes y de todas las partes de una organizacin que rene a liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede implicar compartir el poder por igual en todas las cuestiones, pero ms comnmente utiliza rotacin de liderazgo. El miembro del equipo en mejores condiciones para manejar cualquier fase determinada del proyecto debe convertirse en lder temporal. Segn Ogbonnia (2007), "el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con xito y aprovechar al mximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la organizacin o la sociedad". Ogbonnia define un lder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener xito consistente en una condicin dada y ser reconocido para satisfacer las expectativas de una organizacin o sociedad." Adems, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonoma, se energiza el personal y alimenta el ciclo de xito. Los lderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinacin y habilidades de comunicacin sinrgica llevarn a cabo las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos lderes utilizan sus propias capacidades para energizar a su equipo. Importancia del Liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

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