Mudana Organizacional: uma reviso de Teoria e Pesquisa na dcada de 1990 Aquiles A. Armenakis Universidade de Auburn Arthur G.

Bedeian Louisiana State University Esta reviso examina seletivamente a terica e emprica literatura organizacional mudana ao longo dos ltimos nove anos (1990 incio 1998). Quatro temas de pesquisa ou questes comuns a todos os esforos de mudana so discutidos: (a) questes de contedo, que se concentram em grande parte da substncia demudanas organizacionais contemporneos, (b) questes contextuais, queconcentrar-se principalmente sobre as foras ou condies existentes em uma organizao deambientes externos e internos, (c) questes de processo, cujo endereo aes realizadas durante a promulgao de uma mudana pretendida, e (d)questes de critrio, que lidam com os resultados comumente avaliadas em esforos de mudana organizacional. Investigao relacionados com o acompanhamento afetivoe reaes comportamentais para mudar tambm revisto. No fechamento, general observaes e sugestes para futuras pesquisas so oferecidos e Concluram que a literatura mudanas organizacionais continua a ser sensvel dinmica da demanda local de trabalho contemporneas. Trs artigos lidar com organizao de desenvolvimento (OD) ou organizacional alterar tenham sido previamente publicado no Journal of Anual da Administrao Reviewseries. Na primeira, Sashkin e Burke (1987) discutiram perspectivas para OD na dcada de 1980. Ao fazer isso, eles identificaram cinco tendncias contemporneas no campo da organizao de desenvolvimento (OD): (a) uma integrao cada vez maior de tarefas e processo aspectos do OD como demonstrado em estudos que exploram a implementao do novo trabalhoestruturas, (b) uma ateno crescente para desenvolver a teoria OD, (c) uma expanso interesse em gesto de conflitos, como normalmente ocorre em fuses e organizacionais aquisies, (d) uma sofisticao avano na pesquisa OD resultante melhores metodologias e (e) um foco intensificando na concepo de cultura organizacional como um meio de gesto da mudana. Escrevendo dois anos depois, Woodman (1989) resumiu os desenvolvimentos recentes em OD e mudana organizacional como ocorrendo em sete categorias. Quatro das categorias paralelo as quatro primeiras das tendncias acima identificadas por Sashkin e Burke (1987). A quinta categoria lidou com o interesse, ento emergente em alta sistemas de trabalho de alto desempenho compromisso. Woodman do sexto e stimo categorias analisou a aplicabilidade da pesquisa sobre mudanas nas arenas internacionais e movimentos sociais. Na reviso mais recente, Pasmore e Fagans (1992) identificou e questes exploradas associada s utilizaes de participao e de OD na introduo mudana organizacional. Ao fazer isso, eles (a), desde uma perspectiva histrica sobre participao, inclusive suas razes filosficas, que remonta a Plato, (b) articulada o papel da participao no desenvolvimento individual, (c) o conhecimento delineado necessrio para que a participao seja bem sucedido, e (d) delineou como se preparar indivduos participar. Assim, o Pasmore e Fagans reviso prevista uma tratamento em profundidade de vrios processos participativos identificados por Sashkin e Burke (1987) e Woodman (1989) como inerente ao sucesso OD e os esforos de mudana organizacionais. A reviso atual Para tornar o presente esforo gerencivel, fizemos duas decises. O primeiro tratados com a base de literatura para ser vistoriado. Dada a amplitude do 1987 e 1.989 revises anuais em contraste com o foco especializado da reviso 1992, consideramos principalmente a teoria ea pesquisa sobre a mudana organizacional, em geral,at o incio de 1998, com foco no trabalho desde 1990. Ns no, no entanto, forneceruma lista detalhada de todas as pesquisas publicadas ao longo deste perodo de tempo, porqueisso exigiria citando centenas de referncias sem considerar a importao de contribuies individuais. Em vez disso, nos concentramos em publicaes especialmente sensvel s dinmicas subjacentes mudana organizacional. Embora este grandemente restringe o material de avaliao, acreditamos que isso proporciona uma ntida indicao das principais perspectivas dominantes no pensamento contemporneo sobre mudana organizacional.

A segunda deciso diz respeito a forma de organizar a presente reviso. Mais de seguir um esquema tpica enfatizando temas especficos, tais como liderana transforma-o, cultura organizacional, a teoria do caos, ou sistemas complexos, todos que poderia justificadamente ser sujeitos de comentrios separados, elegemos a se concentrar emtrs temas de pesquisa globais ou questes comuns a toda mudana organizacionalesforos, assim como para incluir como um quarto tema a natureza das variveis critriocomumente avaliada como resultados na pesquisa de mudana organizacional. Dentro de cadatema / problema que temos destacou especificamente estudos que demonstram novas metodologias de investigao para a mudana, apresentou novos modelos de diagnstico, propsnovas variveis de resultado, ou ofereceu explicaes refinados de reaes a mudanas organizacionais que. Nosso esquema de organizao, em parte, se assemelha tanto Van de Ven e(1995), a tipologia de Poole para descrever o impacto dos processos de mudana na desenvolvimento das organizaes ao longo do tempo, e de Weick e Quinn (1999) distino entre mudana episdica e contnua, mas mais abrangente em tambmconsiderando contedo e consideraes contextuais. Temas de Pesquisa Nosso primeiro tema de pesquisa, lidando com questes de contedo, em grande parte se concentra na substncia de mudanas organizacionais contemporneos. A investigao nesta categoriatipicamente tentou definir fatores que compem as metas de ambos sucessoe os esforos de mudana fracassadas e como esses fatores se relacionam organizaoeficcia. Fatores que tm sido investigados incluem alternativa estratgica orientaes, estruturas de organizao e sistemas de desempenho de incentivo. O pesquisa para ser revisto centros sobre os fatores que fundamentam a relao de longo prazo de uma organiza-o ao seu ambiente e, assim, definir o seu conjunto, principalmente carter, misso e direo.O segundo tema de pesquisa a ser discutido, que tratam withcontextualissues,concentra-se principalmente nas foras ou condies existentes no exterior de uma organizao e ambientes internos. Formando o contexto em que uma organizao funciona, as condies externas incluem fatores como regulamentaes governamentais, os avanos tecnolgicos e as foras da concorrncia de mercado, que forma, ao passo que condies internas incluem o grau de especializao ou especificidade trabalho exigido pela tecnologia existente, o nvel de folga organizacional e experincias com alteraes anteriores. A pesquisa a ser revisto abaixo em grande parte refere-se pegamento de diferentes respostas s alteraes no interna e externa componentes que integram os elementos contextuais de diferentes organizacional ambientes. O terceiro tema de pesquisa a ser considerada, trata processos,geralmente aborda aes empreendidas durante a promulgao de uma pretendida mudar. Tais aes tm sido conceituada como tendo lugar no exterior ambiente, firmes, e individual nveis. Ao nvel do meio ambiente, por exemplo, vrios rgos federais, estaduais e municipais se envolver em inmeras atividades que afetam o ambiente externo de todas as organizaes. O escopo da regulamentao imposta pelas agncias federais, por exemplo, variam de entrada de uma organizao mercados (incluindo a regulamentao de prticas de emprego e consumo de energia), s condies de produo (incluindo a segurana do trabalhador e sade,e de poluio do ambiente), com a natureza do produto (incluindo sadas regulamentos de segurana). O impacto das mudanas exigidas por tais normas, naturalmente, exigir que as empresas que operam dentro das indstrias alvo responder em conformidade. Por sua vez, as aes devem ser iniciadas para alterar o comportamento dos empregados individuais para que os resultados desejados sejam alcanados. O processo de investigao a ser exclusivamente abaixo lida com medidas tomadas para implementar mudanas dentro das organizaes ea natureza das respostas dos funcionrios a tal esforos. Um tema de pesquisa final a ser abordado diz respeito natureza do critrio variveis comumente avaliadas como resultados na mudana organizacional. Especificamente, ns descrevemos a pesquisa que avaliou os esforos de mudana organizacional utilizando critrios afetivos e comportamentais. Notamos a importncia da contratao tais critrios, em conjunto com os resultados tradicionais, como a sobrevivncia e rentabilidade. Research contedo Para os leitores interessados em pano de fundo histrico, Burke (1994) e comentrios compara vrios modelos de contedo que datam dos anos 1960 at os anos 1980. De interesse mais recente so Burke e Litwin (1992) o contedo do modelo de desempenho organizacional e de mudana e Vollman(1996), modelo de chamada de Vollman imperativo de transformao. O Burke-Litwin (1992) modelo prev indivduo e ofertas de desempenho organizacional e, portanto, com condies organizacionais (Causas) e os efeitos resultantes. Ao fazer isso, ele identifica transformacional e dinmica transacionais inerentes esforos de mudana bem-sucedidos. Transformacional fatores de lidar com reas que exigem comportamentos novos empregados como consequncia da presses ambientais externas e internas. Tais fatores incluem liderana, cultura, misso e estratgia. Por outro lado, fatores transacionais lidar com variveis psicolgicas e

organizacionais que prever e controlar as conseqncias de motivao e desempenho de clima de um grupo de trabalho. Estas variveis incluem prticas de gesto, estrutura, sistemas (polticas e procedimentos), tarefa exigncias e competncias / habilidades individuais. Acompanhado por um questionrio de diagnstico de 150 itens, o Burke-Litwin (1992) modelo novo no explicitamente distintiva entre transformacional e fatores transacionais que exigem longo-versus ateno curto prazo. Assim, feedback diagnstico, organizados de acordo com til categorias, pode ser fornecido para auxiliar os agentes de mudana e gestores na compreenso que fatores dentro de seus domnios precisam de ateno e quando. Tal como verdade para outros modelos de diagnstico, o modelo Burke-Litwin (1992), tem limitaes. Asfixiar (1994), no entanto, reconhece esse fato e adverte contra ser preso por qualquer um modelo de diagnstico.(1996) o modelo do imperativo a transformao de Vollman retrata a magnitude do processo de mudana como confrontado por muitas organizaes. O modelo consiste de uma matriz de oito por seis detalhando as consideraes mirade potencialmente em jogo em um esforo de mudana. As linhas da matriz constituem oito facetas: (a) inteno estratgica (por exemplo, abordar as questes corretas), (b) competncias (por exemplo, vinculando competncias atuais para a transformao desejada), (c) processos (por exemplo, o estabelecimento de mtricas para avaliar a eficincia e eficcia), (d) os recursos (por exemplo, a implantao sistemtica de recursos humanos), (e) sadas (por exemplo, identificao de clientes expec-tativas), (f) respostas estratgicas (por exemplo, o planejamento de programas de ao), (g desafios) (Por exemplo, antecipando obstculos) e (h) capacidade de aprendizagem (por exemplo, identificao de novas conhecimentos necessrios, habilidades e capacidades). Cada uma dessas facetas pode servir para alertar questes essenciais. Por exemplo, "Para esta organizao para implementar uma transfor-mao:. . . Qual deve ser a sua inteno estratgica? . . . Como os seus actuais compe-tncias estar ligada transformao? . . . Que mtricas so necessrias para avaliar sua eficincia e eficcia? Trs colunas da matriz constituem dimenses organizacionais e trs recursos organizacionais. As dimenses e os recursos so: (a) cultura (por exemplo, valores e crenas), (b) a configurao (Por exemplo, organizao de design), (c) coordenao (por exemplo, os controles necessrios para monitorar progresso), (d) pessoas (por exemplo, novos comportamentos), (e) informao (por exemplo, novos dados requisitos), e (f), tecnologia (por exemplo, um novo equipamento obrigatrio). Uma anlise de cada coluna (ou seja, as implicaes culturais de mudana de cada faceta) e cada linha (Ou seja, as implicaes da alterao inteno estratgica da configurao) destina-se a revelar a magnitude de um projecto de transformao. Se realizada corretamente, tal anlise se destina a evitar subestimar os requisitos necessrios para a esforo de transformao bem sucedida. Resumo

O Burke-Litwin (1992) e Vollman (1996) modela cada foco no contedo factores (por exemplo, orientao estratgica, estrutura organizacional e organizao de ambiente fit) que definem o carter de uma organizao global, misso e direo, bem como fundamentam o seu sucesso a longo prazo. Ambos os modelos so abrangentes em e uma cobertura apropriada para a realizao de diagnsticos organizacionais, bem como planejar e avaliar o impacto de uma mudana organizacional. Uma caracterstica distintiva do modelo de Burke-Litwin um 150-item de instrumento papel e lpis de acompanhamento que pode ser convenientemente administrada a um grande nmero de respondentes. Ressaltando a magnitude inerente a um esforo de mudana, o Vollman (1996) modelo especialmente til no planejamento de um imperativo de transformao. Neste sentido, complementa o modelo de Burke-Litwin (1992) e seria parece ideal para colocar para fora os detalhes de uma mudana desejada em discusses com grupos dos participantes organizacionais. Dependendo interesses e nveis dos participantes de entidade, podem ser enfatizado diferentes combinaes de 48 facetas do modelo de acordo com a sua relevncia para diferentes crculos eleitorais. Pesquisa Contextual Foram selecionados oito estudos para analisar como sendo especialmente notveis por sua representatividade desta categoria de investigao mudana. Cada relaciona-se com o xito de vrias respostas a mudanas nos componentes internos e externos que compem os elementos contextuais de diferentes ambientes organizacionais. Os quatro primeiros estudos lidar com as respostas coletivas tomadas pelo organizaes em reagir s mudanas ambientais externas. Cada um representativa de numerosos outros estudos sobre as foras ou condies internas e externas de que forma o ambiente de uma organizao (por exemplo, Finstad, 1998). O quinto estudo descreve uma meta-anlise de selecionado interno contextual, contedo e processo fatores e merece destaque devido sua singularidade. Os trs estudos finais descrever a aplicao de tcnicas matemticas para a modelagem organizacional respostas s presses ambientais, e, por isso, se destacam devido a sua metodologia incomum. Todos os oito estudos oferecem informaes importantes para uma melhor compreenso da dinmica do contexto de mudana organizacional. Para uma anlise mais ampla de pesquisas recentes que procuram explicar o impacto de fatores contextuais sobre a mudana organizacional, os leitores interessados podem desejar consultar Barnett e Carroll (1995). Meyer, Brooks, e Ges (1990) resumiu indstria-e-nvel organizacional mudanas que esto ocorrendo em hospitais de 1960 a 1980, devido montagem presses competitivas. Eles mostram como na dcada de 1960, as mudanas no hospital indstria eram, em grande parte evolutiva, refletindo um ambiente externo estvel. Durante este perodo, os hospitais cresceu simplesmente adicionando servios. No incio do ele 1970, no entanto, os hospitais comeou a diferenciar estrategicamente e estruturalmente -se como um meio de justificar a sua expanso tendo em vista as preocupaes com montagem dos custos de sade. Estas preocupaes levaram mudanas revolucionrias na

indstria de cuidados de sade como as novas regulamentaes governamentais destinados a conter custos surgiu na dcada de 1980. Empresas de cuidados de sade e planos de sade gerenciados foram implementadas no nvel da empresa como uma metamorfose completa ocorreu em todos os os aspectos da indstria de cuidados de sade. Ao explorar as vrias respostas dos prestadores de cuidados de sade, Meyer et al. (1990) ofereceram insights sobre como as mudanas no componentes internos e externos que compem os elementos contextuais de diferentes ambientes competitivos so necessrios para a adaptao organizacional bem sucedida ao longo do tempo. Kelly e Amburgey (1991) investigaram a inrcia organizacional e momen-tum no setor areo depois de 1978 desregulamentao. Visto como uma mudana desco-contnuo ou de segunda ordem, a desregulamentao transformou a natureza fundamental da indstria da aviao, operadoras como individuais foram autorizados a estabelecer de forma independente tarifas e para entrar e sair do mercado de passageiros vontade. Kelly e Amburgey (1991) a anlise desta desregulamentao oferece insights para complementar os de Meyer et ai. (1990). Em particular, eles desenham cinco principais concluses que reforam a impacto do contexto em diferentes respostas organizacionais. Primeiro, ambiental mudana no aumenta necessariamente a probabilidade de re-orientao estratgica. Em segundo lugar, as organizaes mais velhos so menos propensos do que seus colegas mais jovens a passam por mudanas em sua estratgia de produto-mercado. Em terceiro lugar, o tamanho no organizacional necessariamente associada com uma diminuio na capacidade de resposta organizacional alterar. Em quarto lugar, as organizaes so mais propensos a repetir mudanas tm anteriormente experimentado. E, finalmente, as mudanas na estratgia de produto-mercado, no necessariamente contribuir para a falncia organizacional. Um estudo de algo semelhante por Amburgey, Kelly, e Barnett (1993) fornece mais apoio para alguns desses mesmos concluses. Num terceiro estudo representativo recente de pesquisa contextual, Hayeman (1992) investigada legislativa e tecnolgico (isto , o desenvolvimento do comrcio electrnico processamento de dados de sistemas) mudanas na poupana Califrnia e indstria de emprstimo. Entre os efeitos destas alteraes ambientais foram: (a) uma reduo das barreiras a entrada entre as indstrias do setor de servios financeiros, (b) um aumento no complexidade dos produtos financeiros, tais como hipotecas de taxa ajustvel e mtuos

fundos, e (c) um aumento na velocidade com que a informao pode ser processada. Entre (1992), as concluses do Hayeman foram que, em resposta a dramtica (isto , mudanas de segunda ordem) ambientais, uma mudana nas estruturas organizacionais e atividades vai aumentar o desempenho financeiro de curto prazo e sobrevivncia a longo prazo chances e, sob condies de mudana de segunda ordem, o mais estreitamente relacionado novas atividades so a base de domnio de uma organizao, o mais benfico a efeitos subsequentes sobre o patrimnio lquido e do lucro lquido. Ambos concluses se encaixam com a Meyer et ai. (1990) a anlise da indstria de cuidados de sade. Fox-Wolfgramm, Boal, e Hunt (1998) analisaram os efeitos da Comunidade Reinvestimento (CRA) em dois bancos Texas. O CRA determinou que os bancos no discriminar os consumidores que vivem em reas consideradas de alto risco em termos de emprstimo re-pagamento, independentemente da solvabilidade do consumidor. Utilizao Miles e (1978) adaptativa tipologia estratgia de Neve, um banco foi rotulado como um defenderand aprospector o outro, tendo em conta os seus mtodos anteriores de explorao. O banco defesa foi submetido a mudana de segunda ordem, mas isto no foi sustentada. O banco mineiro sofreu mudana de primeira ordem, e este era sustentado. Fox-Wolfgramm et al. argumentam que as mudanas de segunda ordem necessria da banco defensor eram inconsistentes com a sua identidade imaginou e imagem. Conseqentemente, a mudana acabou sendo rejeitada. As mudanas necessrias do banco pros-pector, no entanto, foram consistentes com a sua identidade e imagem e imaginado, por conseguinte, foram sustentadas. Com base na sua anlise, Fox-Wolfgramm et al. vrias proposies e corolrios avanados lidam com a noo de que as organizaes vo resistir s presses para a mudana que sejam incompatveis com a sua identidade e imagem. Eles ainda proposto que, para ser sustentvel, as alteraes devem ser consistentes com a identidade atual de uma organizao ou identidade previsto e imaginado imagem. Na verdade, eles concluram que a identidade ea imagem de uma organizao so mais importante na manuteno da mudana do que o sucesso. Uma meta-anlise de Damanpour (1991) merece destaque por causa de sua singularidade. Em resumo, focado em seis variveis contextuais internos (ou seja, especializao, profissionalismo, atitude gerencial para a mudana, a posse gerencial, tcnica recursos de conhecimento e recursos de folga), cinco variveis de contedo (ou seja, funcional diferenciao, formalizao, centralizao, intensidade administrativa, e vertical

diferenciao), e duas outras variveis de processo (isto , as comunicaes internas e externas), que foram esperadas ser positivamente ou negativamente relacionada com organizacional mudana (ou seja, inovao). A principal constatao da (1991) a anlise de Damanpour que um esforo de mudana bem-sucedida pode depender mais da congruncia ou ajuste entre consideraes de contedo contextual, eo processo que a natureza de um pretendido mudar. Como tal, Damanpour (1991) fornece um ponto de partida para pesquisadores interessados em investigar as relaes entre os outros fatores que so fundamentais para minimizao da resistncia mudana. Os trs ltimos estudos para ser considerado de modelos matemticos apresentados relaes organizao-ambiente. Gresov, Haveman e Oliva (1993) modeladas matematicamente os efeitos de inrcia sobre a capacidade de resposta de uma organizao para mudanas nas presses competitivas. Receptividade foi definida como a agressividade da estratgia de mercado de uma organizao. O Gresov et ai. (1993) modelo inclui catorze variveis de concepo, alguns dos quais so semelhantes queles contidos em (1991) meta-anlise de Damanpour. Estes incluem a misso, a tecnologia, o tamanho, estrutura de complexidade, a percepo da mudana, e do envolvimento das pessoas afetadas pela uma mudana. Gresov et ai. enfatizam que tais "variveis de projeto so antecedentes inrcia, no a prpria inrcia "(p.190). Assim, a maneira pela qual as variveis de projeto manifestam determina a extenso em que a inrcia retardando competitiva respostas existe. Isto sugere que o processo utilizado na implementao da mudana pode ser um importante determinante da capacidade de resposta da organizao s presses competitivas. Na verdade, o processo seguido na implementao de mudanas podem influenciar no s a percepo da mudana, mas tambm o envolvimento das pessoas afectadas eo sequenciamento de mudana atividades aumentam. Em um segundo estudo apresentando um modelo matemtico, Huff, Huff, e Thomas (1992) desenvolveram e depois simulado uma caracterizao de como as organizaes renovar a sua direo estratgica. Subjacente ao modelo a noo de que estratgico renovao um processo evolutivo que acontece atravs de uma justaposio de inrcia (ou seja, o compromisso com uma estratgia atual) e tenses resultantes de insatisfaes que sinalizam a necessidade de mudana. O Huff et ai. (1992) os detalhes do modelo natureza deste processo evolutivo, simulando caminhos de renovao alternativas e

explorar a interao do estresse acumulado e inrcia que se desenvolvem naturalmente em organizaes ao longo do tempo. De particular interesse para a presente reviso so dois observaes com base em simulaes repetidas: (a) do passado de uma organizao experincias com a mudana estratgica tm uma influncia sobre tendncias subsequentes mudar de direo estratgica e (b) os nveis iniciais da inrcia e estresse dentro uma organizao tem um rolamento de longo prazo sobre a durao do tempo que persiste com a sua estratgia atual.

No final do estudo a ser revistos, Sastry (1997) desenvolveu tambm uma simulao modelo para analisar a dinmica da mudana organizacional. O modelo centra-se na quatro variveis organizacionais: orientao estratgica (ou seja, o negcio uma empresa em e como ele competir); inrcia (ou seja, a resistncia reavaliao ambiental e mudana nas relaes sociais e estruturais), o desempenho percebido pelo os gestores de topo (ou seja, a consistncia das atividades e eficincia organizacional) e presso para a mudana (ou seja, as mudanas ambientais que tornam um estratgico original orientao ineficaz). (1997) as concluses de Sastry sugerem vrios insights sobre como organizaes podem falhar na tentativa de introduzir mudanas. Entre estas que um esforo de mudana provvel que falhe se uma organizao adota uma estratgica orientao que no corresponder s exigncias de seu ambiente externo. Este claro, consistente com a teoria prevalecente e anos de pesquisa prvia em organizao-ambiente adequado. No fechamento, Sastry (1997) se prope adicional explicaes para o xito de diferentes processos de mudana organizacional (Tais como permitir que o tempo para passar antes de iniciar mudanas posteriores) e, assim, possveis caminhos para futuras pesquisas. Resumo Os estudos contextuais selecionados para reviso fornecer insights sobre o impacto da fatores internos / externos (por exemplo, idade organizacional, tamanho e inrcia / momentum) em eficcia de uma organizao para responder s ambiental (interna / externa) mudanas. Como nos setores de sade e de companhias areas, as mudanas podem ser levados sobre por mudanas regulatrias, enquanto que em outros casos (por exemplo, a cuidados de sade e S & L indstrias), a mudana pode ser solicitado por foras competitivas que se manifestam

-se como avanos tecnolgicos. Os estudos de avaliao focado na foi bem-sucedida de vrias respostas a mudanas nos elementos contextuais existentes no ambientes externo / interno de uma organizao. Embora no seja nossa inteno aqui para oferecer generalizaes, mais meta-anlises, como a realizada pela sugerindo caminhos alternativos plausveis para a renovao estratgica, bem como a compreenso os efeitos de consideraes, tais como variveis de projeto, a inrcia e estresse, e orientao estratgica em sistemas operacionais de uma organizao, uma vez que tenta mudar quadros estratgicos. Embora a aplicao prtica de tais mtodos menor direto do que outras abordagens, so inegavelmente til na articulao de argumentos tericos que poderiam ser ofuscado em mais hands-on aplicaes. Research processo A pesquisa a ser revisto em questes processo de mudana est organizado em duas sees. A seo inicial considera quatro modelos que recomendam vrias fases para agentes de mudana para seguir na implementao de mudanas. A segunda seo descreve dois modelos que tm sido avanadas para compreender como organizacional membros sofrer mudanas que se desenrola. Fases na implementao de mudanas Pesquisa sobre a implementao da mudana como um processo tem suas razes no trabalho precoce de Lewin (1947), em que ele conceptualizada como mudana progredindo atravs fases sucessivas chamado descongelamento, movendo-se, e congelamento. Baseando-se neste incio trabalhar, Judson (1991), Kotter (1995), Galpin (1996), e Armenakis, Harris e Feild (1999) descreveram os modelos multi-fase para os agentes de transformao a seguir mudanas de execuo. A (1991), a implementao de um modelo de mudana Judson composto de cinco fases: (a) analisar e planear a mudana, (b), que comunica a mudana, (c) ganhando aceitao de novos comportamentos, (d) mudana do status quo para a estado desejado, e (e) a consolidao e institucionalizao do novo Estado. Dentro cada fase, Judson (1991) discute as reaes previsveis de mudana e mtodos para minimizar a resistncia para mudar os esforos do agente. Entre os diferentes mtodos

Judson (1991) discute para superar a resistncia so os meios alternativos, recompensa programas e negociao e persuaso. Em contraste com a (1991), cinco fases de Judson, Kotter (1995) recomenda oito passos para agentes de mudana para seguir na implementao de mudanas fundamentais na forma como um organizao opera: (a) estabelecer um senso de urgncia, relacionando externo realidades ambientais para as crises e oportunidades que enfrentam um reais e potenciais organizao, (b) a formao de uma poderosa coalizo de pessoas que abraam a necessidade de mudana e que podem trazer outros para apoiar o esforo, (c) a criao de uma viso para realizar o resultado final desejado, (d) comunicar, a viso atravs vrios canais de comunicao, (e) capacitar outros a agir sobre a viso por mudana de estruturas, sistemas, polticas e procedimentos de forma que facilitem implementao, (f) planejamento e criao de vitrias a curto prazo, divulgando sucesso, construindo, assim, o impulso para a mudana contnua, e (g) a consolidao melhorias e mudanas de outras estruturas, sistemas, procedimentos e polticas que no so consistentes com a viso, e (h) a institucionalizao das novas abordagens, divulgando a relao entre o esforo de mudana e sucesso organizacional. Damanpour (1991), que permitiria a integrao dos resultados que se relacionam com o interaes dos componentes que integram os elementos contextuais contrastantes ambientes organizacionais. Tal conhecimento s agora reside em isolado investigaes. Os trs modelos matemticos avaliao, lidando com simulaes de respostas a nvel organizacional para os potenciais eventos ambientais, so teis para Em uma terceira tentativa de oferecer orientao para a implementao com sucesso a mudana, Galpin (1996) propuseram um modelo composto por nove cunhas que formam uma roda. Como uma base para cada fatia no modelo, Galpin (1996) salientou a importncia de entender a cultura de uma organizao que se reflete em suas regras e polticas, costumes e normas, cerimnias e eventos, e as recompensas e reconhecimento. O Galpinwheelconsists dos seguintes cunhas: (a) estabelecer a necessidade de mudana, (b) desenvolver e disseminar uma viso de uma mudana planejada, (c) diagnosticar e analisar a situao atual, (d) recomendaes geradoras;

(E) que detalha as recomendaes; (f)-piloto a testar as recomendaes; (g) preparao das recomendaes para a implementao, (h) a implantar-se as recomendaes; e (i) a medio, reforando, e refinando a mudana. Armenakis et ai. (1999) propuseram dois modelos que incorporam elementos de ambos (1947) de trabalho e de Lewin Bandura (1986), a teoria da aprendizagem social. O primeiro modelo considera a criao de prontido para a mudana, para que a resistncia seja minimizado. O objectivo do segundo modelo o de facilitar a adopo e institucionalizao de mudana desejada. O mecanismo operacional subjacente a ambos os modelos o mensagem bsica mudana que est sendo transmitida. Como argumentado por Armenakis et al. (1999), a ser eficaz, uma tal mensagem deve incorporar cinco componentes: (a) discrepncia (Ou seja, precisamos mudar), (b) a auto-eficcia (ou seja, temos a capacidade de mudar com sucesso), (c) pessoal de valncia (ou seja, de nosso interesse a alteraes); (D) apoio principais (ou seja, as pessoas afetadas esto por trs da mudana), e (e) adequabilidade a (isto , a mudana desejada ideal para a organizao focal). A lgica por trs de ambos os modelos a de converter os eleitores afetados por uma alterao em agentes de mudana. De especial interesse para ambos os agentes de mudana e mudana pesquisadores so o estratgias de influncia que Armenakis et al. (1999) identifica como sendo teis para transmitir mensagens de mudana. Estas incluem: (a) comunicao persuasiva (por exemplo, discursos de agentes de mudana e artigos em boletins de funcionrios), (b) ativos participao das pessoas afetadas (por exemplo, aprendizagem vicria, enativa maestria, e fazer) deciso participativa, (c) prticas de gesto de recursos humanos (por exemplo, seleo, avaliao de desempenho, remunerao e treinamento e desenvolvimento programas), (d) atividades simblicas (por exemplo, ritos e cerimnias), (e) difuso prticas (por exemplo, programas de melhores prticas e as equipes de transio), (f) a administrao de informaes internas e externas, e (g) atividades formais que demonstrem apoio s iniciativas de mudana (por exemplo, as novas estruturas organizacionais e de trabalho revista descries). Estgios em compreender a mudana

O efeito geral da mudana como um processo foi definido em dois estudos recentes sobre o comportamento dos funcionrios. Isabella (1990) props um modelo how (como alvos de mudana) membros da organizao interpretar os acontecimentos como uma mudana iniciativa desenrola. Baseado em entrevistas com 40 gestores, o modelo sugere que membros da organizao interpretar os principais eventos ligados ao processo de mudana como desdobramento em quatro stages.Anticipationoccurs distintas quando indivduos rumores assem-ble e petiscos de informao em uma realidade interpretada. Confirmao envolve a padronizao de eventos em uma estrutura convencional de referncia utilizado estabelecer associaes lgicas que refletem entendimentos que, aparentemente, tm trabalhou nas past.Culminationresults partir de uma comparao das condies antes e depois de um evento, e na qual os gestores tempo alterar o seu quadro de referncia para ou incluir novas informaes ou omitir informaes invlidas. A fase final, rescaldo, ocorre quando os gerentes focais rever e avaliar as conseqncias de uma mudana. (1990) a anlise de Isabella especialmente til para aqueles que tentam compreender a resistncia mudana, porque no s identifica a realidade interpretada processos caractersticos de cada etapa interpretativa, mas tambm descreve que impelem mudar os alvos entre os estgios como ocorre a mudana. Lo wstedt (1993) tambm ofereceu uma abordagem cognitiva similar anlise de variao. Jaffe, Scott e Tobe (1994) Da mesma forma avanaram um modelo de quatro estgios de como os membros da organizao interpretar eventos como a mudana se desenrola. Embora rotular os seus estgios um pouco diferente, o Jaffe et al. (1994) e Isabella (1990) modelos so bastante similar.Denialoccurs como empregados se recusam a acreditar que um modificao necessria, ou que vai ser aplicado. Isto seguido byresistance, como evidenciado pelos indivduos participao de reteno na fonte, a tentativa de adiar implementao, e esforando-se para convencer os tomadores de deciso que a proposta de mudana inadequada. Explorationis marcados pela experimentao com a nova comportamentos como um teste de sua eficcia na obteno de resultados prometidos. E, finalmente, commitmenttakes lugar como membros-alvo mudana abraar uma proposta mudar.

Resumo Os vrios modelos analisados na seo anterior tudo incorporar algumas forma de processo em curso. Refletindo sobre as recomendaes oferecidas para implementao de mudanas e compreender seus efeitos gerais sobre a organizao membros, bvio que o processo utilizado para planear e adoptar uma estrutura organizacional mudana to importante quanto o estado de contedo existente e os fatores contextuais. Dois lies bsicas sublinhada por todos os seis modelos de implementao de avaliao so que (a) o processo de mudana ocorre tipicamente em mltiplos passos que levam um perodo de tempo considervel para desdobrar e os esforos para contornar passos raramente se obter um resultado satisfatrio, e (b) erros em nenhum passo pode retardar a execuo, bem como negar o progresso duramente conquistada. Ambas as lies so valiosas para todos os envolvidos no compreender e implementar a mudana. Os modelos de Judson (1991), Kotter (1995), Galpin (1996), a execuo e Armenakis et ai. (1999) similar ao conceito de e paralelamente os modelos de Isabella (1990) e Jaffe et ai. (1994), para compreender o efeito geral de mudar um processo. Considerando Isabella (1990) descreve os estgios pelos quais um indivduo progride medida que a mudana se desenrola, Jaffe et al. (1994) fornecem um selo para cada etapa de avaliao. Assim, durante os indivduos so susceptveis de antecipao experincia negao. Na confirmao, eles podem enfrentar resistncia. Para os profissionais, esses dois estgios implicam que se os membros da organizao so inadequadamente preparados para a introduo de mudana, depois de negao e resistncia ser provavelmente conseqncias iniciais e previsvel de um processo de mudana. Durante a culminncia, quando os membros organizacionais comparar as condies antes e depois de um evento, explorao est a caminho. Assim, para combater uma possvel resistncia, os esforos devem ser feito para assegurar que as aes tomadas pelos decisores durante esta fase so vistos como positivo. Aftermath o tempo em que os membros da organizao decidir a extenso para que eles se comprometam a um processo de mudana. Ao explicar as reaes potenciais para alterar, tanto a Isabella (1990) e Jaffe et ai. (1994) os modelos oferecem orientao practitio-parceiros de que os membros da organizao provavelmente vai experimentar durante uma mudar e oferecer insights sobre possveis estratgias e tticas para lidar com cada etapa de um processo de mudana.

Sob a forma de um resumo, e como um meio de integrao do material que possui foi revisto, a Figura 1 combina os diversos modelos discutidos nesta seo, como bem como o processo de mudana de trs fases de Lewin. Ao fazer isso, ele corresponde recomendado fases / etapas para agentes de mudana para seguir na implementao de mudanas (ou seja, as fases dentro do qual os agentes de mudana ACT) com estgios na compreenso mudana (ou seja, os estgios atravs dos quais as metas mudana andamento). Pesquisas Envolvendo Variveis de desfecho Implementar com sucesso a mudana requer, inevitavelmente, incentivando indivi-duos para aprovar novos comportamentos para que as alteraes desejados sejam alcanados. O resultado ou variveis critrio descritos nos vrios estudos revistos no precedente sees tm envolvido principalmente de sucesso / insucesso critrios como rentabilidade ou quota de mercado. Do mesmo modo, as aces de gesto descrito como sendo feita em resposta a consideraes contextuais e contedo foram principalmente destinado a aumentar a eficincia e eficcia operacional. Como indicado na fase e modelos de estgios discutidos acima, ateno ao "bottom-line" critrios por si s, no entanto, insuficiente para medir as respostas dos funcionrios para aes realizadas durante o promulgao de uma alterao intencional. As aes necessrias para implementar uma desejada mudana pode evocar respostas inesperadas, como negao e resistncia, e mais resultam na funcionrios que experimentam sensaes de stress e cinismo, bem como reduzido comprometimento organizacional. Tanto a pesquisa e experincia prtica sugerem que tais respostas podem servir como critrios complementares ormarkersfor rastreamento a probabilidade de os funcionrios articulado comportamentos necessrios para alcanar alteraes desejadas. Para complicar essa realizao a pesquisa sugere que, apesar de reconhecer a necessidade de renovao, os indivduos podem ainda resistir mudana. O suporte para esta concluso podem ser utilizadas a partir de dados coletados por Clarke, Ellett, Bateman e Rugutt (1996) sobre a receptividade / resistncia mudana de 799 docentes e 79 acadmicos cabeas localizadas em 53 Carnegie Research Universities i. Embora isso possa primeira parecer paradoxal, Clarke et al. (1996) argumentou que a receptividade e resistncia so

mudana especfica, isto , se auto-interesse de um indivduo est sendo ameaada, uma mudana proposta incitar resistncia. Consequentemente, dependendo da percebida provvel efeito, algumas mudanas so mais tolerveis do que outras. Assim, embora seja possvel que o redirecionamento podem ser julgados necessrios, os indivduos so susceptveis de resistir mudana, se eles acreditam que est a perder algo de valor como um resultado. Em tais situaes, os indivduos tendem a se concentrar em seu prprio interesses prprios e apenas incidentalmente no bem geral de suas organizaes. Em talvez o mais ambicioso esforo para avaliar a turbulncia pessoais resultantes de mudana organizacional, Kanter (1991) relatou os pontos de vista de quase 12 mil gerentes entrevistados em 25 pases em seis continentes. Os entrevistados relataram uma mudana substancial na fidelidade ao longo da dcada que terminou em 1990, com lealdade, tanto para diretores e outros funcionrios, aparentemente mudando de empregadores associaes profissionais. O efeito dessa mudana nas atitudes dos trabalhadores em um organizao, EAo capacidade de enfrentar com sucesso a mudana sugerido por outro pesquisa. Por exemplo, a pesquisa de Becker (1992), Becker, Billings, Eveleth e Gilbert, (1996), e Meyer e Allen (1997) produziu uma razo convincente para a utilizao de compromisso (ou seja, a fidelidade) como uma varivel de critrio para avaliar o impacto de mudana organizacional nas relaes empregado-empresa. Em particular, o cumprimento do compromisso (ou seja, uma vontade s indivduo a cumprir com a organi-zao, as regras de EAo, polticas e estruturas de recompensa), o compromisso de identificao (ie, penhora se sente ao ser socialmente filiado a uma organizao e seu membros), o compromisso andinternalization (ou seja, a institucionalizao de valores inerente a uma mudana), tem sido argumentado para influenciar o apego psicolgico funcionrios sentem em relao a uma organizao e, por sua vez, na medida em que eles vo tanto executar seus trabalhos e experincias oscilaes na tenso, cinismo, e formas de retirada do local de trabalho (por exemplo, absentesmo e atraso), e, finalmente, empregado volume (cf. Becker et ai., 1996). Dean, Brandes e Dharwadkar (1998), recentemente revisou a pesquisa

em cinismo empregado. Conceituar o cinismo como uma construo de atitudes composto de crenas, afeto e tendncias comportamentais, consideraram cinismo se basear em experincias organizacionais especficos e argumentam que provvel que mudar ao longo do tempo como um encontra novas experincias. Comparando-se com o cinismo comprometimento organizacional, a confiana, a alienao e satisfao no trabalho, Dean et al. (1998) concluiu que o cinismo enquanto podem estar relacionados com estes e outros construtos, um conceito independente. De acordo com este ponto de vista, Reichers, Wanous, e Austin (1997) argumentou que o cinismo importante porque os esforos de mudana so probabilidade de falhar se os funcionrios responsveis pela organizao, o sucesso s perder a f em alta administrao como agentes de mudana. Fatores que eles identificam como contribuir para o desenvolvimento de tal cinismo incluem uma histria de programas de mudana fracassadas e partilha inadequada de informaes sobre mudanas pretendidas. Reichers et al. (1997) concluiu que o cinismo sobre as mudanas tm consequncias negativas para tal resultados funcionrio como compromisso, satisfao e motivao. Estresse causado por demandas que so colocadas em indivduos acusados de articulado novos comportamentos tambm pode servir como uma barreira mudana. Ao explicar por que pessoas experimentam stress, Schabracq e Cooper (1998) argumentou que os indivduos desenvolver respostas automticas gerais de trabalho e os eventos da vida. Estas respostas capacit-los para atender s necessidades recorrentes em conjunto formas que lhes permitam evoluir habilidades necessrias, assim, proporcionando uma sensao de controle e uma fonte de positivo reforo. Este modo de funcionamento descrito como sendo inerente especfica situaes e como compreendendo um conjunto de funes que situados reduzir a incerteza em interaes cotidianas. Quando uma mudana organizacional iniciada, no entanto, uma individual, AOS habilidades situadas pode tornar-se invlido. A alterao mais dramtica, o habilidades menos eficazes situados estabelecidas tendem a se tornar e quanto maior a incerteza experiente. Como as mudanas comeam a montar, enfrentamento e adaptao so provvel que se torne mais difcil. Os sentimentos de incerteza, a probabilidade potencial de ser incapaz de lidar, ea inerente dificuldade em desenvolver revisto situado habilidades, maior a tenso. Considerando que diferentes pessoas tm diferentes

capacidade de aprender novas funes, stress esperado em face da mudana como novas habilidades e comportamentos so necessrias (Callan, 1993). Como evidente a partir de muitos dos estudos revisados, prtica comum avaliar as reaes dos membros da organizao para mudar utilizando metodologias de auto-relato. Golembiewski, Billingsley, e Yeager (1976) introduziu o alfa, beta, e mudana tipologia gama de operacionalizar os tipos de mudanas que podem ser experimentado como um resultado de uma interveno. Em tais situaes, em contraste com passando por mudanas afetivo / comportamental ou alfa, os participantes podem redefinir (Mudana de gama) e recalibrar (beta mudana) seus significados organizacional construtos. Antes de 1990, a mudana tipologia estimulou um conjunto de estudos para identificar uma metodologia adequada para a deteco e correo de beta e gama mudar (ver Armenakis, 1988, para uma reviso). Desde 1990, no entanto, poucos estudos tm sido realizados ao longo destas linhas. Uma exceo notvel Thompson e (1996) a investigao dos processos cognitivos de Hunt a hiptese de resultar em mudanas de atitude correspondentes ao alfa, beta, gama e tipologia. Resumo A receptividade, a resistncia, o compromisso, o cinismo, estresse e relacionados pessoal As reaces so claramente variveis critrio relevantes a serem considerados no quadro de planejamento e implementao de uma mudana organizacional. Como a pesquisa de avaliao nesta seo sugere, essas reaes podem complementar as medidas da linha de fundo (Tais como lucratividade) para avaliar o provvel sucesso de contextual e de contedo mudanas. Inerente a ambos os critrios da linha de fundo e processo para avaliar a viabilidade de uma mudana pretendida a constatao de que, como sistemas abertos, orga-nizaes dependem sentido humano para o sucesso. A pesquisa existente sobre a utilidade das variveis de critrio no acompanhamento da implementao do processo encaixa perfeitamente com os vrios modelos para a implementao e reaces entendimento mude resumidos na Figura 1. Por exemplo, a Clarke et al. 'S (1996), a pesquisa sobre a receptividade e resistncia como a implementao critrios til na determinao das fases de negao e resistncia descritos na Jaffe et ai. (1994) modelo. A pesquisa resumida sobre comprometimento organizacional

(Por exemplo, Meyer & Allen, 1997) oferece uma viso em determinar se os membros organizacionais atingiram o Jaffe et al. (1994) palco compromisso. Tanto (1996) a pesquisa Clarke et al. 'S ea pesquisa mencionada no compromisso so congruentes com a lgica incorporada nos vrios modelos de processo resumiu. Na verdade, o Armenakis et ai. (1999) e os (1996), modelos Galpin incluem funo de avaliao para que os agentes de mudana para monitorar e gerenciar as fases de prontido-adooinstitucionalizao do processo de mudana. A pesquisa sobre cinismo (Dean et al., 1998) e estresse (Schabracq & Cooper, 1998) tambm consistente com os modelos de processo. A mudana pode, obviamente, causar cinismo e stress, sucesso inibindo assim. Compreenso adquirida a partir de esforos para lidar com tais reaes afetivas podem oferecer explicaes para o status de uma iniciativa de mudana e agentes de mudana de alerta para a necessidade de modificar a implementao selecionado procedimentos necessrios para a adoo e institucionalizao da mudana. Avaliando afeto eo comportamento em Mudana Organizacional A pesquisa revisto em sees anteriores focados em contedo, contextual, processos e questes de resultado. Uma implicao deste trabalho que, enquanto esforos de mudana pode produzir os resultados desejados (pelo menos no curto prazo), as reaes elas provocam em membros da organizao pode ser completamente misturada. De facto, em anlise dos efeitos secundrios decorrentes das transformaes culturais pretendidos de 530 empresas, Gilmore, Shea, e Useem (1997) encontraram resultados positivos e negativos ocorrem simultaneamente. Onde tipicamente melhorias foram conseguidas em critrios tais como qualidade, servio, produtividade e tomada de risco, os resultados afetivos, como comprometimento organizacional, o clima no local de trabalho e moral do empregado substancialmente agravada. Gilmore et ai. (1997) alertou que os efeitos colaterais no previstos em resultados afetivos podem minar-even derrotar-se uma alterao intencional. Evidncia acumulou ao longo da ltima dcada, que o xito de esforos de mudana devida, no s o seu contedo ou de natureza material, mas tambm o processos seguidos ou aes realizadas durante a sua execuo (por exemplo, Hendry, 1996). Consideraes de contedos e processo deve, assim, ser encarada como elementos complementares no planejamento e monitoramento de uma mudana organizacional.

Com base em experincia e de investigao, pode prever-se que a organizao membros geralmente tentar lidar com a incerteza da mudana, indo atravs da negao (por exemplo, essa mudana no necessria) e de resistncia (por exemplo, parando, sabotagem, absentesmo, rotatividade) Ciclo identificado por, entre outros, Jaffe et al. (1994). Como sugerido acima, os modelos de processos, tais como os propostos por Judson (1991), Kotter (1995), Galpin (1996), e Armenakis et ai. (1999) oferecem valiosas insights para controlar e minimizar a probabilidade de empregado desfavorvel As reaces para alterar as intervenes. A considerao de pesquisa que lida com monitorar reaes afetivas e comportamentais para mudar segue. Monitoramento reaes afetivas mudana organizacional Como ser discutido, reaes afetivas a mudana pode assumir muitas formas. A medida real de reaes afetivas a mudana tem sido tentada por Mossholder, Settoon, Harris e Armenakis (1995). Usando o texto computer-aided software de anlise, eles analisaram as respostas da pesquisa de contedo open-ended de 173 gerentes de nvel superior da empresa aFortune100 sofrer uma tentativa cultural transformao. As palavras utilizadas pelos inquiridos para descrever a maneira pela qual a transformao foi implementada foram analisados o contedo usando o Dicionrio de afeto em Language (Whissell & Dawson, 1986). Esta anlise permitiu a pesquisadores para determinar o favorecimento ea fora dos entrevistados ' sentimentos para a transformao e, assim, obter insights sobre sua provvel reaes emocionais. Schweiger e DeNisi (1991) investigaram o efeito de diferentes meios de comunicao sobre as atitudes dos funcionrios em duas unidades distintas de uma organizao o que havia anunciado uma fuso. Sua metodologia incorporou dois grupos Carto (isto , dos grupos experimentais e de comparao) para investigar o impacto de uma visualizao fuso realista (PGR) sobre as atitudes dos funcionrios. Neste contexto, o RMP pode ser considerado um componente de um programa de criao de prontido numa modelo do processo, descrito acima. Para o grupo experimental, o PGR consistiu de um boletim de fuso, linha telefnica, e reunies de grupo semanais com

gerentes e reunies pessoais com funcionrios individuais afetados pela deciso de fuso. Empregados em comparao ao grupo simplesmente recebeu uma carta do diretor executivo da organizao anunciando a fuso. Schweiger e DeNisi (1991) descobriram que a incerteza aumentou com a concentrao inicial anncio, aumentando o estresse e diminuir a satisfao, compromisso, intenes de permanncia, percepo de confiabilidade, honestidade, e carinho. Realistas com-municaes (tal como praticada no grupo experimental), no entanto, ajudou a funcionrios lidar com a fuso anunciada. Alm disso, os efeitos benficos de tais co-municaes tornou-se mais pronunciado ao longo do tempo. Os nveis de estresse dos funcionrios, particularmente causadas por demandas de trabalho, so Outra alterao induzida por reaes afetivas que receberam ateno da pesquisa. McHugh (1997) estudaram o estresse empregado em uma organizao que fazia parte do Sistema de previdncia social sueco. A organizao passou por vrios anos de mudanas destinadas a aumentar a responsabilidade, eficincia e eficcia. Esforo empregado foi avaliada em termos de fatores como a demanda de trabalho, depresso, ansiedade, cansao e tenso. Como esperado, McHugh (1997) concluram que um clima de constante mudana uma grande fonte de insatisfao para muitos funcionrios. Alm de fornecer suporte para o que muitos consideram ser uma bvia Concluindo, (1997) a metodologia de McHugh oferece um modelo exemplar para estudar o estresse como conseqncia da mudana. Num estudo final, Wahlstedt e Edling (1997) estudaram os efeitos de uma modificao nas prticas de trabalho na satisfao no trabalho, queixas psicossomticas, e doentes deixar de 100 funcionrios dos correios na Sucia. Eles descobriram que um cuidadosamente interveno conseguiu reduzir licena mdica e que os aumentos de habilidade percebida discrio e autoridade sobre as decises foram correlacionados com menos relatado distrbios do sono e queixas gastrointestinais. Os resultados deste estudo so importantes porque indicam que, com previso adequada os efeitos corrosivos da mudana associada ao estresse podem ser melhorados. Monitorizao de reaes comportamentais mudana organizacional Procurando respostas afetivas do passado, reaes comportamentais para mudar tambm tm

foi investigado recentemente. Orlikowski (1996) analisaram as transcries das entrevistas, notas de observao e registros de arquivamento na identificao de problemas comportamentais relacionados a introduo de uma nova tecnologia para monitorar as chamadas telefnicas recebidas por 50 especialistas de suporte tcnico no departamento de atendimento ao cliente (CSD) de um empresa de software. Sua anlise revelou fivemetamorphosesover dois anos a textura do trabalho, a natureza do conhecimento, padres de interao, mecanismos de coordenao e assim por diante vivida pelos especialistas CSD. Questionando a superioridade da mudana planejada (cf. Robertson, Roberts, & Porras, 1993), ela props uma nova mudana labeledsituated perspectiva (a 'la Schabracq & Cooper, Resumo A pesquisa anterior sobre o acompanhamento reaes afetivas e comportamentais para mudana organizacional leva a vrias concluses. Primeiro, afetivas e comportamentais reaes mudana organizacional pode ser avaliada atravs de uma variedade de metodo-logias que vo desde a anlise de texto assistida por computador para projetos experimentais, para observao participante com registros de arquivamento. Em segundo lugar, para alm totraditional critrios afetivos (por exemplo, o comprometimento organizacional, satisfao no trabalho, e cinismo), critrios menos utilizados (por exemplo, depresso, ansiedade e exausto) oferecem idias alterna-tivas em reaes afetivas a mudar. Terceiro, os meios de comunicao, como mostrado na Schweiger e DeNisi (1991), oferecer promessa para ajudar organizacional membros a lidar com a mudana. Em quarto lugar, a investigao empregando uma perspectiva situado (Orlikowski, 1996) pe em dvida a noo de que a mudana radical deve sempre ocorrem rapidamente e de forma descontnua. E, por fim, apesar de ganhar inicial (isto , curto prazo), o sucesso, a iniciativa de mudana pode, contudo, ser finalmente rejeitado porque os gestores de topo desejam se distanciar thepainexperienced por membros da organizao. Concluso Na reviso da literatura mudana desde 1990, vrias observaes apresentar si. Primeiro, que a investigao sobre o contedo, contextual e processo consideraes relacionadas com a mudana continua a ser sensvel s demandas organizacionais contemporneos (e insights valiosos tm, assim, foi adquirida em mudana por si), as anlises de mudanas organizacionais que geralmente tendiam a ser limitada no abrangncia, com foco em um conjunto de consideraes ou de outra. Ao concluirmos o 1990, bastante pesquisa foi conduzida para deixar claro que estudos futuros deve avaliar as questes de contedo, contextual e processo, de modo a fazer previses sobre como e por que as organizaes mudam. Ao faz-lo, sem dvida, requerem grande esforo, mas deve ajudar a unificar o campo (Barnett e Carroll, 1995).

Em segundo lugar, tem sido argumentado que pesquisa a mudana organizacional deve ser conduzido longitudinalmente. Van de Ven e Huber (1990) e Pettigrew (1990),escrevendo em uma edio especial ofOrganization Sciencedevoted aos mtodos longitudinais para o estudo da mudana, esto entre os muitos que tm enfatizado este ponto. Como Van de Ven e Huber (1990) observou, a questo de "como" mudana surge, desenvolve, continua, e termina com o tempo permanece praticamente sem resposta. Pesquisas futuras em "a sequncia temporal dos eventos que se desdobra como uma mudana organizacional ocorre "iria fornecer uma compreenso mais profunda da dinmica de mudana e permitir o teste de teorias atuais e novos abordando "porque" as organizaes mudana (p. 213). A este respeito, Pettigrew (1990) abordou o valor da pesquisa em investigao mudana organizacional baseada em contedo que permite que o processo de mudana para revelar-se de forma contextual. Entre os trabalhos selecionados para incluso no a presente reviso, vrias lies oferecem contedos que se desenrolam ao longo do tempo e so carter bothcontextualistandprocessualin. O Fox-Wolfgramm et al. (1998) estudo comparativo dos dois zagueiro e adaptaes estratgicas dos bancos prospector para aumento da presso regulatria estendeu por sete anos. Ao considerar tanto antecedentes imediatos e mais distantes que deram forma, significado e substncia para os eventos que investigados, Fox-Wolfgramm et al. (1998) foram capazes de proposies avanadas aplicveis ao longo do tempo relativo a como e por organiza-es apresentam diferentes modos de mudana em resposta a presses ambientais. Basta estudar essas presses de uma forma episdica no teria permitido Fox-Wolfgramm et al. (1998) para desvendar os mecanismos atravs dos quais mudanas so criadas e sustentada (Pettigrew, 1990).O trabalho de Beer e Eisenstat (1996) e Orlikowski (1996) mais ressalta por que a pesquisa longitudinal fundamental para a compreenso da dinmica da mudana organizacional. Cerveja e Eisenstat de (1996) sobre uma interveno em toda a organizao abrangeu um perodo de seis anos. Embora julgados sobre A curto prazo, a interveno aparentemente atingiu os seus objectivos pretendidos. Cerveja e Eisenstat (1996) concluiu decepcionante que, a longo prazo, a interveno tinha pouco sustentado impacto na organizao-alvo. Com efeito, esta constatao levou alguns membros da organizao-alvo para se referir interveno como uma "Burla", no entregar o que prometeu. Obviamente, se a cerveja e Eisenstat (1996) tinha-se limitado a uma anlise de dados do instantneo, eles teriam foi incapaz de oferecer uma imagem verdadeira das complexidades inerentes dinmica anlise da mudana. Se quer saber como comum, mas no reconhecido, tal resultado pode ser como iniciativas de mudana em muitas organizaes parecem assumir um programa da monthaura.(1996) o exame do uso de novas tecnologias em um software de Orlikowski empresa complementa Cerveja e (1996), a experincia de Eisenstat por minimizando os fortes pressupostos da racionalidade que caracteriza os modelos de mudana existentes. Usando uma perspectiva situada, ela foi capaz de mostrar que a mudana bem sucedida pode envolver afastando padres de burocracia e controlo aos dos flexibilidade e auto-organizao. As mudanas sutis subjacentes a este movimento,no entanto, apenas foram evidentes durante um perodo de intenso estudo de dois anos. Assim, procura de cerveja e Eisenstat (1996), seus resultados destacar a importncia da"Interconexo temporais", ou a "localizao de mudana no passado, presente etempo futuro "(Pettigrew, 1990, p. 269). Finalmente, esta linha de raciocnio consistente com a pesquisa contextual resumimos sugerindo os benefcios da agrace periodbetween esforos mudanas sucessivas (cf. Huff et ai, 1992,. Sastry, 1997). No s essas pausas permitir que os membros da organizao para desenvolver habilidades necessrias, mas (como sugerido por Schabracq & Cooper, 1998) servem como uma ttica para reduzir o stress. Deve notar-se que uma abordagem gradual para a introduo de mudana consistente com (1986) teoria da aprendizagem social de Bandura e apropriadamente rotulado enativa domnio, isto , a acumulao gradual de sucessivamente mais complexo habilidades. Esta acumulao gradual maximiza os sentimentos de auto-eficcia e minimiza o estresse resultante da percepo de que a estabelecida (automtico) respostas no so mais eficazes em uma nova configurao. Adotando uma abordagem incremental tambm tem implicaes para o planejamento e implementao de mudanas. Se um agente de mudana chama na teoria da aprendizagem social e implementos mudana seguindo um modelo de processo (Incorporando enativa domnio), os resultados no intencionais podem ser minimizados. Uma terceira observao que se apresenta refere-se a aumentar a probabilidade de indivduos promulgao comportamentos necessrios para a mudana bem sucedida. So necessrios estudos adicionais que lidam com as

reaes comportamentais e atitudinais de organizao mem-bros para mudar para definir ainda mais os seus custos humanos e qual a melhor forma de lidar com a sua desvantagem aparentemente inevitvel. Relatrios de pesquisa que os processos tm sido usado para implementar a mudana deve ser estendido para incluir a forma como e quando tticas e estratgias para introduzir mudanas especficas foram bem sucedidos. Schweiger e DeNisi (1991) investigao sobre os efeitos dos diversos meios de comunicao sobre as atitudes dos funcionrios para uma fuso e anunciou Mossholder et al. 'S (1995), estudo de reaes afetivas para mudar de direo em oferta a este respeito. Um trabalho recente de Dirks, Cummings, e Pierce (1996) ressalta a importncia da apropriao psicolgica na promoo da mudana. A quarta observao que se apresenta que as pesquisas atuais no campo da mudana organizacional ainda tem que recorrer a resultados em reas cognatas. Paralelamente ao trabalho de Clarke et al. (1996) sobre a receptividade e resistncia mudana, a pesquisa sobre prontido para a mudana realizada em outros campos podem muito bem oferecer informaes valiosas. Por exemplo, a pesquisa sobre a prontido associados adoo de comportamentos relacionados com a sade (Fleury, 1994) e se matricular em programas de cessao do tabagismo (Morera,Johnson, Freels, Parsons, Crittenden, Flay, e Warnecke, 1998) oferece potencialmente dados adicionais sobre as reaes afetivas e comportamentais para mudar. Uma observao final que se apresenta que a utilizao de mtodos qualitativos na realizao de pesquisas de mudana organizacional tem crescido nos ltimos dez anos ou mais. Este crescimento provavelmente devido, em parte, pela disponibilidade de montagem de referncia materiais (por exemplo, Denzin e Lincoln, 1998a, 1998b, 1998c; Lee, 1998; Seidman,1998), bem como o aumento da receptividade dos editores de jornal no organizacional cincias para olhar favoravelmente pesquisa no quantitativo. Alm disso, pelo menos trs avanos tecnolgicos mostram a promessa de facilitar dados qualitativos coleta e anlise. Primeiro, a anlise de contedo pode ser realizada utilizando recm software desenvolvido (cf. Solutions qualitativa e Research Pty Ltd., 1997). Em segundo lugar, a tecnologia de vdeo est sendo cada vez mais utilizada para coletar dados de empre-gados passando por mudanas. Krug (1998), por exemplo, demonstraram que os benefcios de tecnologia de vdeo para recolha de dados simples, bem como para analisar visualmente reaces no verbais para mudar. E, finalmente, embora ainda no totalmente funcional, o software est sendo desenvolvido, que permitir um pesquisador gravar entrevistas e simultaneamente criar um banco de dados (cf. IBM, 1997) que pode ser analisado o contedo usando manual ou mtodos assistidos por computador. Em suma, a nossa anlise dos ltimos nove anos de pesquisa e teoria sobre mudanas organizacionais indica claramente que o campo robusto e que continua para responder s demandas organizacionais contemporneos. Como aconteceu com o nosso contribuintes antecessor em Revista theYearly de Managementseries sobre mudanas organizacionais que, ns tambm continuar a ser animado pelos ltimos realiza-es do campo e promessa de futuro. Muito tem sido aprendido, ainda h muito a ser aprendido.