Generación de capacidades y

participación en el desarrollo local

Una Guía de orientación para trabajo

comunitario

Alfonso Nino, Esperanza Lara,

Jorge Vélez, Hugo De La Cruz.
“Generación de capacidades y participación en el desarrollo local
Una Guía de orientación para el Trabajo Comunitario”

Autores:
Alfonso Nino
Esperanza Lara
Hugo De La Cruz
Jorge Vélez

G&C Salud y Ambiente

Av. Petit Thouars 3935 – San Isidro
Telef.: 051.4224508 www.gycperu.com
INTRODUCCIÓN

El desarrollo en manos de los propios actores

comunitarios exige un esfuerzo dirigido al
fortalecimiento y desarrollo de sus capacidades. El
documento que se presenta es producto de la
sistematización de largos años de experiencia en el
campo de la promoción del desarrollo, de la salud y de la
educación desde una perspectiva integral.

A partir de la experiencia se hacer una reflexión sobre la

misma para llegar a proposiciones que dan sustento a los
desarrollos conceptuales y metodológicos que aquí se
presentan. Seguramente que mucho de lo que se
encuentre en este texto no será novedoso, lo que
realmente se propone es entregar un documento que
presente conceptos y orientaciones metodológicas
basadas en la práctica y que por tanto sean muy útiles
para quienes se encuentren en el campo de acción de la
promoción de la salud y del desarrollo deseen una
enfoque integral de ambos.

Es así que se encontrará que el eje de conducción del

texto lo constituye los pasos metodológicos para una
acción de promoción del desarrollo desde la perspectiva
de la inducción al cambio, como se puede apreciar
fácilmente el punto de partida de este enfoque de la
promoción es que siempre lo que se impulsa es un
cambio positivo y favorable al grupos social al cual va
dirigido.

El otro elemento es que cada paso metodológico es

acompañado de un ejemplo o ejemplos reales en las que
participaron los autores y que dan cuenta de la forma de
ejecución en la práctica misma.
El objetivo del documento es aportar a la construcción colectiva de una
metodología básicamente participativa, que genere en los actores o
grupo de actores la capacidad de construcción de su visión real y
factible de acuerdo con sus capacidades, contexto e identidad cultural.

El enfoque ubica al hombre y la mujer en el centro de la acción de

promoción. Por tanto, busca centralizar la intervención en el desarrollo
de capacidades para que los actores tomen sus propias decisiones,
teniendo como referencia los factores determinantes de la salud, y
tomando en cuenta que hay en las personas, comunidades e
instituciones estadios diferentes de desarrollo.

Se promoverá el involucramiento consciente en la toma de decisiones,

que permita, emitir juicios, compartir la responsabilidad sobre la
decisión; lo que implica asumir con mayor convicción la ejecución de
las acciones que le competen.

De otro lado, este enfoque cuestiona la validez de paquetes únicos, de

propuestas homogéneas y centralistas, valora y promueve las vías de
arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y una asistencia lateral de los
inductores o facilitadores de los procesos de cambio para el desarrollo.

Metodológicamente tiene como punto de partida más que el problema

percibido, el desafío por el cambio, la mirada hacia delante, es decir
está basada en la evidencia de que es necesario y posible el cambio.

Toma en cuenta las tendencias sociales en curso, promueve el

aprovechamiento de oportunidades, utiliza la situación de
insatisfacción como dinamizadora de la creatividad y la acción y
encuentra en la diferencia de las personas y sus visiones una fortaleza
antes que una limitación

Se ha identificado seis momentos para el desarrollo de la propuesta:

1. La necesidad de cambiar.
2. Valoración de capacidades
3. Fortalecimiento de capacidades
4. Identificación de acciones o posibilidades de cambio
5. Ejecución de acciones de cambio
6. Medición del cambio (impacto)
CONTENIDO

1. La necesidad de cambiar

2. La valoración de capacidades

3. El fortalecimiento de capacidades

4. Identificación de acciones de cambio

5. Ejecución de las acciones de cambio

6. La vigilancia y la medición del cambio

7. Bibliografía
1 La
. necesidad
de cambiar
El elemento dinamizador interno del cambio es la
percepción personal o grupal de que hay algo que se
necesita cambiar, algo que no está bien, o que estando bien
puede ser mejor.

Para que esta necesidad de cambio encuentre un espacio

colectivo de realización es necesario que exista un grupo o
un número significativo de miembros de la comunidad que
estén interesados en cambiar o mejorar. En muchos casos,
además, es necesario el encuentro con instituciones o
agentes externos que estén en condiciones de proporcionar
algún soporte para el cambio.

La propuesta que se presenta es una nueva forma de asumir

el encuentro entre una institución que está en condiciones
de apoyar o facilitar el cambio, con un equipo comunal que
quiere o está interesado en cambiar su comunidad

Un primer paso de este momento será la conformación de

un equipo comunal (promotor, autoridad, dirigente, otro)
que inducirá progresivamente el cambio, para lo cual
contará con el apoyo y asesoramiento del equipo de la
institución asesora o facilitadora. La experiencia muestra
 que se obtiene mejores resultados y se contribuye al
fortalecimiento de la unidad y la organización comunal
cuando este equipo es conformado por representantes de
organizaciones comunales existentes y lideres reconocidos
de la comunidad, no es conveniente persistir en la
conformación de comités que se constituyan en nuevas
organizaciones de la comunidad.

Este equipo es el que asumirá la responsabilidad directa de inducir el

cambio en la comunidad. Serán los inductores internos.

Para la precisión en la identificación de las necesidades de cambio es

recomendable no partir sólo de problemas, si no de las percepciones de
insatisfacción de las personas que apunten a un proceso de cambio y se
propongan el logro de propósitos o metas. Esto dependerá de la
percepción que tengan los actores de su vida y su entorno (cosmovisión),
de su expectativa sobre lo que debe ser la vida para ellos y qué cambios
necesita para tener este tipo de vida.

Esto implica entender que cada persona tiene su propia lectura de la

realidad y tiene su propio proceso de cambio, su propia dinámica.

Sin embargo, no todos pueden estar en capacidad de leer la realidad de la

misma manera, para una interpretación consensuada del contexto se hace
necesario el apoyo de inductores externos que apoyen a identificar las
necesidad de cambio, el estadio en cuanto a desarrollo que se encuentra la
comunidad, los escenarios externos favorables o desfavorables que
existen, como la descentralización que favorecen la visión de autonomía, el
empoderamiento y la importancia de lo local y la globalización.
En resumen estos serán los pasos:
 Identificación de una insatisfacción
 Conformar un núcleo
 Construir la propuesta de cambio, aceptar el desafío de cambiar
 Tener una lectura de la realidad que permita identificar, no sólo
los problemas, sino también las oportunidades, tendencias y
socios en el cambio,
 El Promotor u asesor apoyara a los actores locales en el proceso de
construcción de su propio paquete de alternativas de solución
para el cambio
 Facilitar y acompañar los procesos, dejar que el proceso se
estructure.
  Será necesario la construcción colectiva de una Línea de base o
situación inicial de la insatisfacción. A partir de ello los propios
actores monitorearían la evolución del cambio.
 Será necesario identificar algunas variables de la insatisfacción
para poder tener el horizonte de solución.
 Este paso nos dará la evidencia que los puntos de partida de cada
comunidad o familia son diferentes.

Ejemplo.-
La implementación de los sistemas de agua en las comunidades de la sierra
parten de percepciones iníciales muy diversas, muchas veces pensamos que el no
poder consumir agua potable es una necesidad de cambio, pero en la mayoría
de veces nos encontramos que ésta es una percepción mas desde los
promotores externos a la comunidad, sin embargo existe una percepción
comunal frente a la posibilidad del agua cerca de la casa, al prestigio que
significa para la familia y la comunidad de contar con instalaciones intra
domiciliarias de agua, etc. Es desde esta percepción que se debe buscar la
sensación de insatisfacción que nos provoca una decisión de cambio. Muchas
veces con la mejor intención los promotores de los sistemas de agua Potable
parten de la necesidad de agua para evitar las enfermedades y nos
encontramos con poca respuesta comunal, dificultades en la organización, y en
poder establecer una dinámica de cambio a partir del sistema de agua. Esta
propuesta de partir de la percepción de que algo en nuestra vida no está bien y
que nos gustaría una vivienda con su agua, su desagüe, su cocina, una vivienda
que de un mejor estatus de familia nos ha llevado a una mayor movilización de
las familias encontrando una mayor corresponsabilidad entre todos los
miembros de la familia y la comunidad. Esta decisión de cambiar nos lleva a que
planteemos organizaciones para el cambio con el involucramiento de todos los
miembros de la familia. En nuestra experiencia las familias se organizan cuando
sienten que sus insatisfacciones serán resueltas , por lo tanto exige una mirada
más integral frente a la intervención , no limitarla solo a la implementación del
sistema de agua potable , sino a la posibilidad de crear oportunidades para una
mejor vivienda, valoración de la propiedad, facilidad en las tareas, etc.. En esta
tarea el promotor puede definir con la familia, un conjunto de mejoras que
quiere impulsar como mejorar la cocina, arreglar la vivienda, construir patios y
jardines. etc.

.
Gráfico N° 01
La necesidad de cambiar

Percepción de Percepción de
algo que no algo que está
R está bien bien pero que
puede ser mejor
E
F
E Sensación de
R insatisfacción

E
N Decisión de necesidad
T de cambio

E Propuesta de una
S nueva situación
que se considera
satisfactoria
2. Valoración
de
capacidades
Este momento se sustenta en el reconocimiento de los
saberes previos de las personas, las familias y las
comunidades, como producto de sus experiencias para
afrontar situaciones identificadas como insatisfactorias.
Muchas de estas iniciativas han sido propias, generadas por
liderazgos internos y no siempre han sido respuestas a una
inducción externa.

Es importante partir de lo que ellos saben: sobre la historia

de su comunidad, de sus experiencias para afrontar alguna
situación no deseada (v. gr. la epidemia del cólera), de la
valoración de los buenos y los malos momentos. También
es posible abordar la construcción de conceptos con la
comunidad, qué lo que es salud, qué es enfermedad,
comunidades saludables, bienestar, desarrollo, educación,
cómo definen su situación, cuando consideran una
situación insatisfactoria que quisieren cambiar.

Estos conceptos pueden cambiar con el tiempo, se pueden

mejorar, reformularlos en base al avance de la experiencia,
la definición se enriquece por la información, la
comunicación o por el conocimiento de experiencias
 similares. La práctica también debe intervenir en la
redefinición del concepto.

Debemos, respetar los saberes de las personas, tratar de

entenderlos y explicar sus comportamientos y
pensamientos, lo que nos puede llevar a entender, por
ejemplo, que los factores de riesgo pueden ser diferentes
para ellos y para nosotros.

No diferenciar lo que es un conocimiento, una experiencia objetiva o

subjetiva genera una actitud, Ejemplo del “INAMI” como el arco iris
asociado con el manantial o puquio pueden generar riesgo para una
embarazada, ante este hecho subjetivo se genera una actitud de
preocupación que termina en una acción.

La racionalidad occidental o profesional es diferente a la racionalidad

propia de una comunidad. Las percepciones subjetivas de las personas
juegan un rol fundamental y pueden seleccionar un camino de solución
diferente.
En resumen estos serán los pasos:

 Generar un ambiente de confianza

 Buscar un equilibrio de poderes y evitar el concepto de “yo
no sé” “tú eres el que sabe” que genera un desbalance en la
percepción de poder.
 Compartir información pertinente.

Ejemplo.-

En el trabajo con las familias para la implementación de sistemas de agua y

desagüe en los asentamiento humanos de Lima se evidencia un fuerza muy
importante cuando las familias reconocen todos sus esfuerzos realizados
hasta llegar a sus situación actual, así mismo en las comunidades de la
selva, la recuperación de su historia sus esfuerzos para poder vivir en una
comunidad limpia, despejada, es una fuerza movilizadora, en las zonas de
violencia los esfuerzos para mantenerse unidos y haber sobrevivido. Sin
embargo los agentes externos (nosotros) sin considerar esta
identificación de capacidades provocan, sin querer, una situación de
dependencia y pasividad muy peligrosa en la comunidad. En el primer
caso de los asentamientos humanos es notoria la actitud que muchas veces
se presenta, cuando se ponen en la relación , “gracias a ustedes salvadores,
todo va a cambiar, entonces denme todo, porque yo no puedo” , muy
diferente a una relación donde la población reconoce que ellos hicieron el
acondicionamiento de sus espacios, sus calles sus gradas , los cimientos de
sus casas , la organización de sus gestiones, se da entonces una aceptación
de si mimos como capaces “Nosotros hicimos este AAHH, construimos la
posibilidad de que sea habitable, por eso con su ayuda podemos hacerlo
mejor”. Esta misma situación es muy frecuente con las comunidades
mestizas de la selva donde es muy frecuente que los pobladores se pongan
en una actitud dependiente , eso garantiza poder conseguir mayores
benéficos, sin embargo cuando reconocen que lo que han sido capaces de
realizar , el despeje de sus caminos, la limpieza de su comunidad , la
organización de sus viviendas, entonces este reconocimiento de lo que
hacen, les permite reconocer y definir el desarrollo y la visión que tienen de
su comunidad. Por ello cuando partimos del “problema que vamos a
resolver” en la mayoría de veces caemos en una actitud de dependencia,
sin embargo cuando partimos del reconocimiento de la capacidad de cómo
se han ido resolviendo las diversas insatisfacciones en su vida, son capaces
de comprometerse para otros cambios.
3. Fortalecimi
ento de
capacidades
Valoro lo que yo sé, parto de lo que yo sé, fortalezco lo que se

Este fortalecimiento de capacidades se inicia con el

equipo inductor comunal y con, o a través de él, se
desarrolla el proceso con el conjunto de la comunidad.
El equipo comunal debe desarrollar sus capacidades,
tanto para los aspectos específicos del cambio, como
para la inducción.

Para desarrollar la propuesta de cambio, se parte de la

valoración de los conocimientos previos sin embargo
se debe reconocer que estos conocimientos no son
suficientes y que es necesario adquirir otros
conocimientos (nuevos), esto implica un proceso de
autovaloración de sus propias capacidades:
(potencialidades de las personas) y preguntarse ¿qué
me falta?

Estos nuevos conocimientos a adquirir generalmente

están relacionados a una nueva información, a una
variación o lectura diferente del contexto o al
conocimiento de una experiencia diferente.
 Fortalecer los conocimientos previos supone
reconocer: primero, que el conocimiento previo tiene
utilidad, y segundo que este conocimiento responde a
una racionalidad de la comunidad (que puede ser
diferente de la de los agentes externos).

No es posible que alguien pueda fortalecer un conocimiento si no lo

reconoce antes como válido.

La generación de un nuevo conocimiento se facilita con la existencia

de una experiencia que se convierta en referente, como fuente y
como evidencia del nuevo conocimiento y de su utilidad, de allí la
necesidad de sistematizar experiencias como nuevas fuentes de
conocimientos.

Desde los saberes previos es necesario identificar “conocimientos

puente” que pueden ayudar a facilitar la intervención, será necesario
contrastar estos saberes, no para desecharlos, si no para que se
conviertan en puntos de partida o elementos de orientación para la
estrategia u acción que se quiere implementar. Identificados estos
“conocimientos puente” son los que primero se fortalecen y se
convierten en la línea de entrada para la acción concreta.

La Valoración del conocimiento no será sólo como un saber

occidental, si no como experiencia, vivencia personal o grupal,
también por su cercanía al conocimiento occidental; por ejemplo, la
relación entre desnutrición y susto, para esto será necesario
establecer un nivel de confianza que facilite contar la experiencia que
ha llevado a un conocimiento, aprendiendo uno del otro,
intercambiando.

En resumen estos serán los pasos:

 Partir de saberes previos

 Fortalecer las capacidades del núcleo
 Utilizar técnicas vivenciales
 Identificar conocimientos “puente”
 Conocimiento de necesidad de actuar frente al
problema
 Conciencia que ayude a actuar
 Fortalecimiento de capacidades
Ejemplo.-
Las comunidades reconocen que han sido capaces de cambiar su situación, este
ejercicio se realiza con la misma comunidad, en la experiencia de trabajo con
promotores de salud, se veía como una gran dificultad el reconocimiento el
promotor en su comunidad, al hacer la identificación de las capacidades de una
comunidad en la selva.

En estas comunidades se realizaron reuniones comunales para analizar la

historia de la comunidad, identificando sus capacidades, en ellas se encontró
que una capacidad de la comunidad era los esfuerzos que había realizado para
la gestión de sus servicios comunales, de educación, de trasporte, se daban
cuenta que habían logrado varios servicios en la comunidad, sus autoridades
tocaban todas las puertas posibles para conseguir aquello que se proponían, sin
embargo se daban cuenta que les faltaba capacidades como para hacer un
documento, para hacer un plan o un proyecto. A partir de ésta constatación se
ve la necesidad de que el promotor de salud pueda desarrollar estas
capacidades y aportar a la gestión de las autoridades, este fue un nuevo rol que
encontraron en el promotor de salud. En la experiencia de la comunidad se ha
logrado que el promotor sea reconocido como autoridad y con ello logra
compartir con la comunidad y fortalecer las capacidades de gestión y también
de promoción de la salud.
4. Identificación
de
posibilidades
de cambio
Para que el cambio sea posible y que las acciones de
cambio sean viables hay que tomar en cuenta lo
siguiente:

Niveles del cambio:

En la promoción social debe tomarse en cuenta que hay
dos niveles del cambio: uno individual y otro colectivo.
Toda inducción al cambio debe ubicarse en estos dos
niveles, trabajar sólo sobre uno de ellos no producirá el
cambio esperado. El cambio tiene raíces y mecanismos
en estos dos niveles.

El cambio de individuos no es un cambio sostenible

desde el punto de vista social, desde el enfoque de la
promoción del desarrollo los cambios en los individuos,
deben formar parte de una perspectiva compartida por
los actores que direcciona u orienta sus acciones
individuales, sus objetivos sociales, y si la perspectiva de
cambio fue socialmente construida tendrá mejores
posibilidades de ser sostenible.
 Pongamos un ejemplo, un proyecto de promoción del
emprendimiento en jóvenes de sectores urbano
popular, los jóvenes pueden desarrollar o fortalecer sus
capacidades para ser cada vez más emprendedores,
pero ¿será eso suficiente para que se produzca un
cambio en la situación de pobreza del distrito o barrio
en que viven? No hablemos del nivel nacional. ¿Podrán
los cambios en personas que paulatinamente van
fortaleciendo sus capacidades como emprendedoras
lograr el cambio de la situación de desempleo y pobreza
de su distrito, provincia o localidad?

Sin duda, las nuevas herramientas les serán útiles al nivel personal y
familiar, pero se requerirán otras acciones más allá de la promoción
del emprendimiento en individuos que apunten a un cambio en el
pensamiento y objetivos colectivos para que el impacto se abra más
allá del plano individual y comience a tener una dimensión social.

Siguiendo con nuestro ejemplo, los jóvenes emprendedores van a

necesitar un cambio colectivo o social en el que su espíritu
emprendedor pueda efectivamente realizarse.

Actores y dimensiones del cambio

De otro lado, los actores que inducen el cambio y quienes van a
cambiar necesitan sentirse lo suficientemente fuertes para inducir el
cambio o para cambiar. Esta fortaleza les viene de contar con nuevos
conocimientos o conocimientos fortalecidos (plano cognitivo), estar
sensibilizado al punto de considerar necesario el cambio (plano
afectivo) y con la convicción o voluntad de llevar adelante el cambio
(plano volitivo o conductual).

Los inductores del cambio se sentirán aún más fortalecidos si

cuentan, además, con un reconocimiento institucional y social que los
respalde como inductores de cambio.

También deben contar con metodologías y materiales que le

permitan abordar el trabajo con los actores involucrados, en los tres
campos: cognitivo, afectivo y volitivo; respecto de la situación que
buscan cambiar.

Otro plano a considerar es el circuito de los intereses; todo cambio

siempre va a tener resistencias, la que en gran medida se explica por
los intereses diversos de los actores involucrados; hay intereses
individuales, familiares, colectivos (comunales) e institucionales o
corporativos. Para identificar estos intereses y definir estrategias seria
interesante trabajar con herramientas como el análisis de
involucrados.

Si actuamos en los planos afectivo, volitivo y de los

intereses estamos trabajando para el cambio
actitudinal.

De otro lado, hay que desterrar progresivamente el concepto de

manual, guía o modelos de aplicación nacional, se trata de facilitar la
construcción de caminos por los actores locales; los agentes externos
sólo pueden dar, orientaciones, asesorar y especialmente acompañar
procesos, para lo cual es necesario dotar a los inductores de
metodologías y herramientas para tal fin. Algunas de las herramientas
para el cambio se relacionan con el fortalecimiento de la autoestima,
el rescate de sus conocimientos, sus prácticas tradicionales y sus
valores.

Así como hay que identificar las acciones del cambio habría que
identificar los actores que se oponen y aquellos que son indiferentes
al cambio, habrá que conocer las razones de su oposición o
indiferencia

El cambio es una decisión individual y grupal, que involucra

dos campos: el campo racional influenciado, por la
información y el conocimiento; y el campo subjetivo,
influenciado por los intereses, la cultura y los valores. Los
actores involucrados no sólo son los actores internos de
una comunidad, también pueden serlo actores externos a
ella; de hecho, muchos proyectos de promoción del
desarrollo que promueven un cambio responden a
intereses externos soslayados.

Una posición favorable, de indiferencia o de rechazo al

cambio deviene de la relación entre estos dos campos; para
lograr una actitud favorable al cambio es necesario que
este influya favorablemente sobre los intereses de la
mayoría o de un número significativo de miembros de la
comunidad.
En la promoción del desarrollo, el campo del conocimiento y la
información es, por lo general lo más trabajado y desarrollado lo que
debe mantenerse como parte del fortalecimiento de la capacidad de
control de la población sobre los determinantes de la salud y el logro
del cambio o las posibilidades para llegar a él, estará relacionado con
el grado de fortalecimiento de capacidades que se haya logrado.

Pero junto a ello no puede dejarse de tomar en cuenta que el trabajo

en el campo subjetivo es un elemento clave para garantizar la
viabilidad de cualquier emprendimiento hacia el cambio. Sin embargo,
es muy poco lo desarrollado para la intervención en el campo
subjetivo.

En la promoción convencional hasta el momento no se han

desarrollado herramientas para trabajar en este aspecto.

Es un reto que habría que comenzar a asumirlo

La factibilidad del cambio

Antes de la ejecución de las acciones de promoción del cambio (para
el desarrollo) será necesario analizar la factibilidad del mismo, o
construir su factibilidad. Para generar el cambio las acciones deben
ser conocidas, discutidas y analizadas en sus componentes; tanto de
conocimiento e información, como en el campo de los intereses
individuales y grupales por los miembros de la comunidad, para luego
llegar a un consenso como base y legitimidad del cambio.

Otro aspecto importante para la ejecución de las acciones de

promoción del cambio es partir de experiencias (fuerzas) positivas
individuales y colectivas, en las que se reconoce que los protagonistas
ahora “viven” mejor, que tienen “conciencia” y pueden dar
testimonio del beneficio del cambio. Es lo que se llama trabajar con
referentes individuales y referentes grupales o colectivos. Se debe
identificar y sistematizar referentes que apunten a desarrollar
afectividad y voluntad.

 Mirada a la realidad, para identificar la posibilidad del

cambio.
 Analizar la factibilidad del cambio
 La población identifica cambio que quiere, que espera y que
acepta.
  Propuestas de cambio que sean viables desde las
capacidades internas (comunidades) y las que necesiten
apoyo externo (Instituciones)
 Compromisos factibles.
 Equilibrio entre lo racional y lo subjetivo para abordar y hacer
viable el cambio.

Ejemplo.-

Tomado nuevamente como referencia las experiencias de promotores de salud,

muchos de ellos reconocen la necesidad de cambio. Provocada por la
capacitación. Sin embargo, una vez ubicados dentro de su comunidad sus
´posibilidades de incidir frete al cambio son mínimas , se corre el riesgo de no
llegar a concretar sus propósitos de cambio identificados durante su formación
o en todo caso buscan desligarse de su población, buscando “parecerse” mas a
los formadores, asumir sus estilos y sentirse parte de ellos. Esto es una muestra
que los cambios no son sostenibles si no hay un respaldo social.

En contraposición al caso anterior también nos encontramos con experiencias

de las madres de los AAHH que decididas y apoyadas por su organización,
emprenden programas de alimentación vinculados a pequeños proyectos
productivos. Por ejemplo las mujeres de los Asentamientos de Cajamarca
reconocidas por el servicio que ofrecen en el comedor del barrio, conocen la
experiencia exitosa de pequeños prestamos rotativos para emprender
experiencias productivas que por su carácter son individuales, pero cuentan con
el respaldo de la organización , lo que hace que se sientan estimuladas en su
trabajo y con ganas de cumplir con el pago de los préstamos , puesto esto
garantiza que puedan haber otras beneficiarias, el conocer la experiencia
exitosa, y el respaldo de la familia y la organización permiten ver una posibilidad
de cambio.
5. Ejecución
de
acciones
de cambio
Para la ejecución de la propuesta de cambio hay que
elaborar un plan de trabajo en el que se detallen las
actividades, las estrategias, los participantes y la
modalidad de ejecución de las actividades que se van
a realizar en un ámbito y un tiempo determinados,
estas acciones quedan a cargo del equipo comunal con
asesoramiento y apoyo del equipo externo.

Se inicia con una línea de base respecto a la situación

que se quiere cambiar o mejorar, estos proceso serán
hechos con todos los actores y utilizando
metodologías e instrumentos pertinentes.

Esta nos dará información de los actores relacionados

directa e indirectamente a mejorar o cambiar, se
elaborara una serie de indicadores.

Sugerimos utilizar una matriz que contenga la

siguiente información
1. Problema o situación a mejorar o cambiar:
Identificados en el momento 1 y 4
respectivamente.
2. Causas del problema o situación: Análisis de las
causas que originan el problema para plantear
soluciones que apunten a la base del problema,
por tanto que realmente constituyan una
solución y no una acción.
3. Qué se debe hacer desde la comunidad: Se
refiere a las actividades que se deben ejecutar
para atacar las causas y producir el cambio o
modificación deseados
4. Cómo lo Haremos: Las actividades identificadas
pueden ejecutarse de diversa manera, es
recomendable elegir aquellas formas con las
que los actores involucrados estén
familiarizados principalmente por su cultura. Es
recomendable también utilizar procedimientos
participativos es decir que reflejen los puntos de
vista diversos de los participantes lo que
promoverá la interiorización y el compromiso de
todos los involucrados.
5. Qué tenemos: Los recursos, las potencialidades
con que cuenta la comunidades para ejecutar
las actividades
6. Qué necesitamos: Aquello que la comunidad no
tiene y necesita para el desarrollo de la
actividad como complemento de su esfuerzo o
de sus recursos comunales, a partir de los cuales
pueden negociar con actores institucionales
externos a la comunidad (municipios, ONGs,
Iglesias, sectores públicos, empresas, etc.)
7. Quién es el responsable: Es la persona o
personas que asumen ante la comunidad la
responsabilidad de la actividad y es el
interlocutor principal con los agentes externos.
8. Cuándo lo hacemos: Tiene que ver con la
oportunidad de la acción, relacionada con la
dinámica de la comunidad y con la secuencia de
las acciones
1. Problema o 2. Causas 3. Qué se 4. Cómo 5. Qué 6. Qué 7. Quien es el 8. Cuándo
situación a del debe hacer lo tenemos necesitamos responsable lo hacemos
mejorar o problema o desde la haremos
cambiar situación comunidad
1.
2.
3.
4.

En este momento se trabajará desde el punto 3 al 8, ya que los puntos

1 y 2 han sido trabajados en momentos anteriores.

A continuación habrá que organizar equipos o comisiones específicas

de trabajo para desarrollar las actividades identificadas en el punto
tres, en cada equipo habrá de identificarse a una persona que siendo
responsable de cuenta del proceso ante la comunidad.

 Donde estamos ,punto de partida para el cambio(Línea de

base)
 Identificar las actividades especificas a Ejecutar en el plan
 Organizar las acciones en un plan de trabajo
 Diseñar estrategias para la ejecución del plan

Ejemplo.-

……
Cuando las señoras del Asentamiento Humano de un Barrio de Cajamarca
vieron como una posibilidad el realizar un préstamos que les permita tener
un capital para hacer funcionar como “su “pequeño banquito” definieron
con el apoyo de un equipo facilitador los pasos a seguir, las estrategias y
las actividades, sin embargo, esto no se hace en la práctica de manera tan
sistemática. Saben que quieren cambiar la situación que existe , hay
señoras con capacidades para hacer tejidos, comida, crianza de animales
menores , pero no cuentan con un capital mínimo que les permita
emprender , en nuestro ejemplo ellas mismas definieron los pasos a seguir ,
vieron quienes de las miembros de su organización podía responder mejor
a sus compromisos de devolución, el éxito de esta experiencia estuvo
garantizado por el sentido común de las socias y sobre todo por el fuerte
ligazón que cada una tenia con su organización, los recursos económicos
que tuvieron que gestionarse fueron mínimos porque las mismas
participantes no querían comprometerse con préstamos grandes dadas las
limitaciones que tenían para la devolución . Es probable que la experiencia
en u n momento tuvo que concluir, y se supone hasta necesaria su
finalización, pero lo más importante para las madres de este grupo ha sido
el haber obtenido capacidades para poder emprender un negocio de
acuerdo a sus capacidades.
6. Vigilancia
y medición
del cambio
(impacto)
Se parte de la idea de que el cambio es un compromiso
real de hacer un cambio demostrable, que todos los
actores lo puedan ver, que todos los actores que
participan en él (especialmente la comunidad) deben ser
también actores del proceso de medición del cambio a
partir de una línea de base.

Pero no debe esperarse a que termine un proyecto para

medir su impacto. Se necesitara contar con un sistema de
información adecuado (comunal), útil para la toma de
decisiones desde el nivel comunal que utilice criterios
cuantitativos y cualitativos en los procesos de medición.

La medición responderá a las siguientes preguntas:

¿Qué medimos?
Medimos la magnitud o el grado del cambio.
¿Cómo lo medimos?
 Definición de las variables, indicadores,
instrumentos y estrategia para la medición.
¿Para qué medimos? (Utilidad de medir para
mejorar)

La Información de la medición del cambio realimenta a la

familia y a la comunidad y genera un círculo virtuoso por
el cual se reajusta la ejecución de las acciones previstas
en nuestro plan o proyecto de promoción con base a la
información de la medición.

Debe tomarse en cuenta que es más importante la conciencia del

cambio logrado, que la medición misma.
Es frecuente que se sobrevalore la medición, o ésta se convierte en un
fin en sí, y no se toma en consideración el significado del cambio
como logro para la población. De otro lado, es importante considerar
las decisiones que se han tomado a partir de las mediciones del
cambio. Muchas veces se hacen las mediciones pero las decisiones
tienen muy poco que ver con los resultados de estas mediciones, la
evaluación se convierte así en un ritual.

Para los actores medir los procesos que han mejorado en el tiempo
(un antes y un después), contribuye a tomar conciencia de las
capacidades de control que se logran, sobre las situaciones que
decidieron la acción de promoción; así como, a reconocer el
fortalecimiento de capacidades que el cambio produce, de la
habilidad de ser capaz frente a la realidad.

Como los cambios no son abruptos, sino paulatinos muchas veces el

cambio se hace invisible o poco perceptible (como cuando los niños
crecen), se necesitan instrumentos de reflejo del cambio, para
generar capacidad de control sobre el cambio y pueda haber nuevos
emprendimientos.

En este punto es importante tomar en cuenta la diferencia que hay

entre el “tiempo” por lo general corto que se manejan en los
proyectos, con el tiempo que se necesita para producir cambios en
prácticas en grupos de población para que sean sostenibles. Aunque
no se puede hacer generalizaciones, se requiere de unos cinco años
para lograr cambios en prácticas y hábitos consolidados y por tanto
sostenibles, y es muy difícil que un proyecto de desarrollo tenga una
perspectiva mayor a los tres años. Los pasos para la medición del
cambio son tres:
  Generar indicadores de cambio desde la población
 Línea de base participativa
 Medición participativa del cambio institucional

Ejemplo.-

Como G&C en la propuesta de comunidades saludables se le da una especial

importancia al proceso de evaluación y de medición, por ello se promueve desde
un inicio del proceso de construcción de una comunidad saludable, se definan las
condiciones saludables que debemos buscar, este debe ser un acuerdo de la
comunidad y de los promotores responsables, estas condiciones deben ser
evidentes observables y deben significar en la comunidad un logro alcanzable.

En nuestra propuesta se da un momento muy especial la “feria de comunidades

saludables” donde las comunidades van a mostrar sus condiciones alcanzadas ,
este es un espacio muy importante de valoración de sus capacidades, el hacer
consciente de todo lo que son capaces de hacer, han logrado tantas letrinas,
tantas cocinas mejoradas , la comunidad despejada, la organización de su junta
, etc. , la feria es un momento importante en el proceso en la experiencia de
comunidades después de 2 a tres años, se hace una feria en un primer momento
donde se presentan los procesos y hacia un 5º año se muestran las evidencias .

En algunas zonas el carácter competitivo que tienen las ferias es motivador en

otros no lo es tanto, lo que sí es común que genera una necesidad de mostrarse
lo mejor posible frente a las otras comunidades.

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