REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA LOS ANDES

EXTENSIN SABANA DE MENDOZA ESTADO TRUJILLO

AUTORES: JOS GONZLEZ CI:25619191 EMMANUEL GONZLEZ CI:22624782 JAVIER OLIVAR CI:18096463 IV SEMESTRE DE ADMINSTRACIN INDUSTRIAL FACILITADOR: PROF. ALFONSO GODOY

EL DIVIDIVE, JUNIO DE 2013 INTRODUCCIN

En la planificacin de produccin los Gerentes deben planificar una coordinacin ptima entre los planes de ventas, planes de produccin y las polticas de inventarios, as como generar informacin con respecto a las cantidades de produccin, los costos y la disponibilidad de recursos financieros. Al desarrollar un presupuesto detallado de produccin obliga a tomar decisiones de planificacin con respecto a. planes de produccin, las necesidades de materiales y componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de la planta y las polticas de inventario. Los gastos indirectos de fabricacin forman parte importante del presupuesto de produccin, en el estn contenidas las estimaciones de gastos que no se encuentran directamente relacionados con la fabricacin de los productos. Cada grupo de los costos en este concepto o apartado est compuesto o subdividido segn la clasificacin de los costos segn el volumen de produccin en fijos, variables y semi-variables, fundamentalmente se hace esta clasificacin para determinar en qu grado influyen estos costos en la produccin.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obre ocupada. Comnmente se expresa en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. El presupuesto de produccin regir las actividades fabrcales de la empresa y ha de propender al mantenimiento de un ritmo lo ms uniforme posible en esta clase de actividades: rigindose siempre por las siguientes consideraciones: a) Volumen de las ventas presupuestadas. b) Niveles de inventarios adecuados y econmicos. c) Frecuencia de rotacin de tales inventarios. Los niveles de inventarios han de ser tales, que garanticen a la empresa el cumplimiento de los pedidos, a la vez que la mantengan a cubierto del desuso y le disminuyan los riesgos y el costo de su mantenimiento. Por otra parte, no ha de olvidarse que los inventarios significan la inmovilizacin de una gran parte del capital de trabajo, por lo cual lo indicado es mantenerlos a un nivel restringido: mnimo, pero a la vez suficiente. No ha de caerse en el extremo de mantener inventarios tan bajos, que puedan originar incumplimientos en las entregas a los clientes, por falta de existencias. Adems, hay que prever el lapso de las entregas de suministros y materias primas; as como los problemas de transporte. Si la materia prima es obtenible localmente y en abundancia, no ofrecer problemas, pero si su abundancia es de tendencias estacinales o a de importarse, ser necesario tenerlo en consideracin. Los altibajos en la produccin ocasionan gastos adicionales, sumamente difciles de controlar, haciendo ms costosa la produccin. Se har necesario el

trabajo en sobre tiempo o contratacin de personal temporal, con prdida de entrenamiento. En cambio un ritmo de produccin estabilizado ofrece las siguientes ventajas: 1) Costo de produccin ms bajos. 2) Estabilidad del personal, con lo cual se logra: a) Elevacin de la moral en el trabajo. b) Mayor eficiencia y rendimiento. c) Personal mejor entrenado. 3) Economa en las compras de materiales, a consecuencia de: a) Adquisiciones regulares. b) Descuentos. c) Simplificacin de los problemas de almacenamiento. d) Menores inmovilizaciones de capital de trabajo. e) Reduccin de los riesgos de daos, prdidas, etc. 4) Utilizacin racional de la capacidad instalada de la planta . De todos estos factores, el ms preponderante es el relativo a la estabilidad del personal. Los altibajos en la produccin acarrearan la constante contratacin y despido de una cantidad flotante de administracin de personal que propenden a la estabilidad y seguridad del trabajo en su empleo, adems de que las frecuentes remociones de personal sientan nefastas consecuencias en la moral de los trabajadores Finalidades: Las finalidades del presupuesto de produccin e inventario son las siguientes: Asegurar la produccin de artculos terminado en cantidades suficiente como para satisfacer la demanda esperada. Regularizar el volumen de los inventarios: de manera que no resulten, ni en exceso, ni en defecto. Estabilizar el ritmo de la produccin, para obtener economa.

 Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalacin de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos. Predeterminar los costos y requerimiento de: materiales, mano de obra y gastos de fabricacin. Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la poltica de desarrollo de personal. Regularizar la poltica de compras y similares. Sealar las necesidades de financiamientos. El indiscutible elemento de planificacin y control, que debe constituir todo presupuesto. El presupuesto de produccin ha de representar un equilibrio entre el volumen de las ventas, los niveles de inventarios adecuados y la estabilidad del ritmo de la produccin. Cuando el presupuesto de produccin ha coordinacin y control, debido a que: a) Determina lo que se necesitara. b) Indica cual se necesitaran las cosas. c) Seala cuando se necesitara cada cosa, por meses, trimestres, semestres o el ao. d) La elaboracin de un presupuesto de produccin detallada requiere, adems de los planes de manufactura, planes definidos y minuciosos en cuanto a requerimientos de materiales, suministros, mano de obra, capacidad instalada de la planta, amplificaciones o nuevos activos y poltica de inventarios. La planificacin de la produccin, automticamente, tiene a detectar cualquier falla e inconvenientes potenciales, los cuales, mediante del presupuesto de produccin, podrn evitarse y corregirse a tiempo. El presupuesto de produccin aprobado, debe ser considerado como un sido elaborado correctamente, viene a constituir un instrumento de planificacin,

patrn de produccin, una especie de plan maestro a realizarse. No debe ser aplicado en una forma inflexible; sino, ms bien, como una orientacin para la planificacin y programacin de la produccin detallada, da a da, semana a semana. Concebido de esta forma, el presupuesto de produccin viene a constituir una base tangible para la toma de decisiones. Es necesario para la empresa realizar el inventario de nivel mnimo y mximo. INVENTARIO MINIMO: Este ha de ser un volumen tal de las existencias, de los cuales la empresa no debe encontrarse nunca por debajo, por correr el riesgo de no poder satisfacer en un momento dado los pedidos de su clientela. Este mnimo parece determinado por la gerencia de ventas; tomando en consideracin: a) b) c) d) e) f) Los hbitos de la clientela. Posibilidades de pedidos extraordinarios. Urgencias de las entregas. Tiempo de manufactura. Los costos del montaje. Fluctuaciones estacinales.

Lgico es que, quienes determinan estos lmites sean: por eso, con la de compras. EL NIVEL DE INVENTARIO MXIMO:

la

gerencia de ventas actuara en forma mancomunada con la de produccin, y

Ha de constituir un lmite para evitar el producir en exceso y el abarrotamiento de productos en los almacenes, y los riesgos y los costos que conllevan. A este lmite se llega, mediante razonamientos inversos a los anteriores, y salvaguardando los mismos intereses. Es evidente que el nivel de inventarios incide notablemente en la buena marcha de la empresa y sus costos; debido a que, si se mantienen inventarios en exceso, acarrearan la inmovilizacin innecesaria del capital de trabajo, con el aumento consiguiente de los costos, tanto de mantener tales

inventarios, como el de los intereses del capital invertido indebidamente. Si los inventarios son insuficientes, se correr el riesgo de no poder satisfacer todos los pedidos, con todas las desventajas subsiguientes y, si se tratara de materias primas, podra llegarse a paralizar la produccin, por falta de las mismas. De all los administradores de empresas se hallan preocupado en buscarle solucin a este problema. En todo caso, la solucin se orienta posible. Los elementos determinantes del problema son los siguientes: a. b. c. d. e. f. g. h. Volumen de ventas presupuestadas. Rotacin de los inventarios. Costos de mantenimiento de las existencias. Demora en la fabricacin, o recibo de los pedidos. Capital de trabajo disponible. Riesgos de antiguamiento, daos, etc. Costos de montaje e incidentales. Caractersticas de la demanda particular de cada artculo. a asegurar la entrega de pedidos, en las cantidades requeridas y oportunamente , al menor costo

Frmulas Matemticas La determinacin de los niveles de los inventarios, es el de la

rotacin de los inventarios; donde el antecedente son las ventas y el consecuente inventario anual promedio. Dicho en forma mas objetiva: la rotacin de inventarios es un ndice que nos seala inventario promedio se vendi al ao. En tal siguiente frmula. Por ejemplo: de Bs. Si La bodega las Perlas vendi en 19x8 un total 301.126,00 y mantuvo un inventario de promedio durante el ao las veces que el la caso aplicaramos

de Bs. 75.281,50; su rotacin de inventario sera de:

Ri =

301.126,00 75.281,50

= 4

Es decir que esta empresa logr vender cuatro veces al ao, su inventario medio. Una conclusin lgica de todo esto es que, cuanto mayor sea el ndice de rotacin de inventarios, ser requerido en el negocio, y mayor su menor el capital rendimiento de trabajo en porcentual,

situaciones normales; de all que la rotacin venga a

constituir tambin

una base para evaluar la eficiencia operacional de las empresas. El problema de la valuacin En cuanto a la unidad para medir las ventas y los inventarios, igual daba que fueran unidades moneda; latente; debido a que : a. Los precios de venta no suelen ser fijos. b. Hay precios al mayor. c. Habr siempre descuentos. Son muchos los mtodos de valuacin de inventarios; y si la empresa adopta los costos estndares, el problema tiende a complicarse an ms, a la hora de efectuar la distribucin de los costos de fbrica del producto. Para contabilidad En bien aquellas los empresas que no hubieran la adoptado alternativa en de su la muy y costos estndares, queda de producto, bolvares o cualquier otra siempre un problema pero, en cuanto a los precios, habr

cuantificacin de las ventas organizadas, ste

y los inventarios sera el

en unidades del producto. ms recomendable

general, salvo casos

muy especiales y de empresas proceder

preferencial. Aunque, no hay que olvidar las tremendas dificultades de este mtodo cuando de gran variedad de productos se trate. Otro aspecto a considerar, no menos importante es : A qu ha de considerarse como INVENTARIO PROMEDIO? Lo recomendable es considerar solamente a los productos terminados y a los productos en proceso. Nada de materia prima; ya que es muy difcil identificar a la materia prima, como material algn producto. realmente usado en la elaboracin de Adems desde ese punto de vista contabilstico, es ms

fcil conocer el De todo esto

valor aadido a un producto ; que la cuanta de se desprende que nuestra frmula quedara mejor

productos terminados, productos en proceso y materiales por separado. expresada as: Vn Ri = _________________ Pt + Pp

Dnde: Ri = ndice de rotacin de inventarios. Vn = Ventas netas del perodo o ao. Pt = Inventario de productos terminados. Pp = Inventario de productos en proceso todava. Teniendo el cuidado de escoger inventarios que sean el

representativos del mismo producto o grupo de productos y para decir que sea el que mejor se adapte a los requerimientos decidido

mismo momento. Al decir que el inventario sea representativo, queremos de la por las empresa en particular; lo cual ya ha de haber sido

gerencias de ventas y produccin; como tambin, y mejor an , han de haberse trazado con el ramo de la industria y situaciones del mercado. De esta forma, quedaran como variables independientes: el ndice de rotacin de inventarios y el volumen de las ventas, y como variable independiente de ellas , el nivel de inventarios. Matemticamente, se logra mediante una simple transposicin de trminos; as: VENTAS INVENTARIOS =________________ ROTACIN Este nivel de inventarios no podr ser nunca rgido, habr de mantenerse si, dentro de ciertos lmites; para poder absorber los altibajos de las ventas y contribuir al mantenimiento de un ritmo de produccin nivelado, en lo posible: Ser como un amortiguador.

Presupuesto De Mano De Obra Directa Departamental (Horas Hombre E Importe) En algunas compaas los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que todos los dems costos combinados. Aun cuando no sea este el caso, es esencial contar con una planificacin eficaz y un control sistemtico de los costos de la mano de obra. Los costos del trabajo o mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel ms alto, personal administrativo del nivel medio, funcionarios de asesora staff, supervisores y trabajadores calificados y no calificados. Para planificar y controlar de manera efectiva los costos del trabajo, deben considerarse en forma separada los diferentes tipos de estos costos. En general, la mano de obra se clasifica como directa e indirecta. Los costos de mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una produccin especfica. Al igual que el costo de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica se definen como costos directos. El presupuesto de mano de obra directa es una proyeccin de las necesidades de mano de obra directa en dlares o en horas y dlares para la ejecucin del plan de produccin. Esta proyeccin se prepara para estimar el costo de produccin, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de personal por clasificacin de tareas, para usarla como ayuda en la contratacin y para ayudar a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo. En compaas donde se utilizan los costos estndar, los registros de contabilidad de costos pueden ser muy tiles para determinar las necesidades presupuestadas de mano de obra, y mediante la comparacin contra lo real obtener los gastos de mano de obra improductiva. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa para producir los tipos y las cantidades de las diversas

producciones planificadas en el presupuesto de produccin. Si bien algunas compaas preparan un presupuesto de mano de obra que comprende tanto la mano de obra directa como la indirecta, por lo general es preferible un presupuesto separado de la mano de obra directa e incluir la mano de obra indirecta en los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin. La razn primordial para incluir la mano de obra directa en un presupuesto separado es la de proporcionar los datos para la planificacin de la cantidad requerida de mano de obra directa, el nmero de empleados de mano de obra directa que se necesita, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro propsito del presupuesto de mano de obra directa es establecer una base para el control de este elemento del costo. La presentacin del presupuesto de mano de obra directa puede hacerse de varias formas. Por lo general, se desarrollan presupuestos diferentes para las horas y los costos de mano de obra directa. La planificacin de las horas de mano de obra directa se determinara con las condiciones internas para as relacionar la produccin planificada para un departamento productivo con la mano de obra directa (horas productivas). De manera semejante, es posible que los factores internos indiquen el mtodo ms prctico de planificar las horas de mano de obra directa. Una funcin importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estndar de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos se pueden desarrollar tiempos estndar confiables de mano de obra; en otros, en cambio, no es practico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en trminos de promedios basados en la experiencia. Enseguida se describen algunos mtodos que se utilizan para la planificacin de los tiempos estndar de mano de obra:

1.- Estudio de tiempos y movimiento: Normalmente estos estudios los realizan los ingenieros industriales que analizan las operaciones requeridas en relacin con un determinado producto. A travs de la observacin directa, se determina un tiempo estndar para cada operacin especfica. El ingeniero industrial debe decidir si se debe utilizar un tiempo ms corto, el tiempo ms

lento o un promedio de los tiempos de los empleados. Sin embargo, los estudios de tiempos y movimientos pueden suministrar informacin segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada operacin especfica. Estos resultados de los estudios de tiempos y movimientos tambin pueden arrojar datos bsicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir con la produccin planificada. Por lo general, cuando los estudios de tiempos y movimientos son supervisados por ingenieros industriales competentes, representan el mejor mtodo de planificar el tiempo estndar de la mano de obra.

2.- Costos estndar: Si se est utilizando un sistema de costos estndar, normalmente se habrn hecho cuidadosos anlisis previos a las necesidades de mano de obra directa por unidad de produccin. En esos casos se puede emplear el tiempo estndar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia, dichos estndares son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas con respecto a las horas estndar, se incluyan en el plan anual de utilidades.

3.- Estimacin directa hecha por supervisores: En algunas compaas se pide al gerente de cada operacin productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la produccin planificada, al hacer dichas estimaciones, el gerente debe apoyarse en: 1) su juicio personal, 2) el desempeo pasado del departamento, 3) la ayuda del nivel inmediato superior de la administracin y 4) el personal tcnico de asesora staff

Para la planificacin de los importes de la mano de obra directa con frecuencia se presenta un serio problema en el control de los costos de la mano de obra para la administracin. El control eficaz de la mano de obra directa depende de una supervisin competente, de la observacin directa y de los informes de desempeo. Sin embargo, existe una clara necesidad de estndares mediante los cuales el supervisor pueda medir el desempeo. La planificacin del flujo del trabajo del trabajo y el arreglo fsico de los suministros

y el equipo dentro de la fbrica tienen efectos definidos sobre los costos de la mano de obra directa. Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 1) la atencin cotidiana sobre tales costos y 2) los resultados de los informes y la evaluacin del desempeo.

En el presupuesto de mano de obra directa, los estndares de mano de obra directa se comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeo que se distribuyen a los supervisores. Por ejemplo, una compaa en la que los costos de mano de obra directa eran altos, implanto un informe diario para cada supervisor sobre los costos de la mano de obra directa. Diariamente a la misma hora, cada supervisor reciba un informe sobre el desempeo de la mano de obra directa durante el da anterior. El informe en cuestin mostraba: 1) las horas reales trabajadas, 2) las horas estndar para la produccin real y 3) las variaciones las primeras con respecto a las segundas. Dicho informe puede expresarse nicamente en trminos de tiempos o tanto en tiempos como en costos, dependiendo de los elementos de control con que se haya dotado a los supervisores. Para un control efectivo, tal vez haya necesidad de modificar las cifras del presupuesto para que reflejen sucesos que tienen un impacto importante sobre los costos de la mano de obra y que estn fuera de control del supervisor inmediato. Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control, el informe mensual de desempeo debe incluir, para fines internos, la comparacin de datos reales de mano de obra directa con las horas y los costos planificados de mano de obra (ajustados a la produccin real), por reas o centros de responsabilidad, Los informes son esenciales para la evaluacin que la administracin haga sobre la efectividad del control. Inducen a la administracin a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional. Los informes de desempeo sobre la mano de obra directa pueden: 1) ser informes separados o 2) incluirse en el informe departamental normal de desempeo. Presupuesto De Cargos Indirectos (Fijo, Variables Y Semivariables) Los costos fijos o constantes son aquellas partidas de costos que no caeran con el volumen de una actividad productiva. Se acumulan por el

transcurso del tiempo; es decir son costos por razn de tiempo. Entre los costos fijos de capacidad, encontramos como ejemplos: alquiler de la planta industrial, depreciacin de las maquinarias, remuneracin del gerente de produccin, etc. Entre los costos fijos de operacin, podemos enumerar los sueldos de supervisores, los costos de lubricantes y repuestos de mquinas y equipos, etc. Permanecen constantes en importe durante un periodo dado a corto plazo sin que importe la actividad dentro de una escala pertinente de la misma. Los costos fijos son ocasionados por la posesin de bienes y la colocacin de los factores de produccin en un estado de disposicin a producir; de aqu que a menudo se les denomine costos de capacidad. Los costos fijos son de dos tipos principales. Primero, ciertos costos fijos son determinados por decisiones de la direccin adoptadas en ejercicios anteriores. Ejemplos de estos costos son la depreciacin, los impuestos y los seguros. Segundo, ciertos costos fijos son determinados por decisiones de la direccin a base de corto plazo, tal como un mes o un ao. Los sueldos de supervisores, los sueldos de porteros, las erogaciones por publicidad y los desembolsos por investigaciones caen en esta categora. Todos pueden fluctuar por razn de los cambios en la estructura bsica del negocio, los mtodos de operacin y los cambios discrecionales en la poltica directiva. La siguiente lista presenta los factores primarios que una compaa debe considerar al adoptar y usar una definicin de los costos fijos apropiada para sus problemas y circunstancias particulares: 1.- Grado de Control. Todos los costos fijos son controlables respecto a la duracin del servicio que prestan a la empresa. 2.- Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los costos fijos resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no sean afectados por cambios de la actividad dentro de un nivel relevante. 3.- Estn relacionados con un nivel relevante. Los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen

constantes en un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de anlisis sobre el comportamiento, es necesario establecer el nivel adecuado. 4.- Regulados por la administracin. La estimacin de algunos costos fijos es fruto de las decisiones especficas de la administracin, pero pueden variar segn dichas decisiones (costos fijos discrecionales). 5.- Estn relacionados con el factor tiempo. Muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable. 6.- Fijos en total, pero variables por unidad. Este efecto por dems sencillo es a menudo la causa de mucha confusin puesto que el total del costo permanece constante sin que importe la variacin en la cantidad de unidades producidas, mientras que el costo por unidad cambia en razn inversa al volumen. 7.- Aplicacin prctica. Las consideraciones prcticas no exigen que un costo sea absolutamente fijo para ser clasificado como tal. En su aplicacin, costo fijo es aquel que es constante para todos los fines prcticos.

Presupuesto de gasto de fabricacin y administracin El presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. La principal funcin y objetivos de los presupuestos se relacionan con el Control financiero de la organizacin. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin y son de suma importancia en la mayora de las organizaciones utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, por medio de estos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables, tambin sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. . Estas actividades se pueden llevar a cabo en grande o pequea escala, de acuerdo con lo que la empresa quiera financiar. En cada caso la administracin establece la cantidad mxima que est dispuesta a erogar para esas funciones. La cantidad mxima que se asigna a cada departamento de servicio se da a conocer con frecuencia mediante un programa llamado presupuesto de gastos. Los diversos presupuestos de gasto de fabricacin y administracin atinentes a la gestin manufacturera dependen del tamao pronosticado de operaciones producidas y estas, a su vez, se concretan para responder a las expectativas comerciales y a diferentes objetivos financieros, como la maximizacin de utilidades y el mximo empleo de los medios tecnolgicos disponibles. Cuando se considera que la presupuestaran es la extensin de hechos histricos, pasaran a un segundo plano la revisin de las estrategias, la evaluacin de las polticas y la formulacin de objetivos interpretativos de las capacidades y restricciones empresariales, en cuyo caso la gerencia sencillamente procura defenderse del embate inflacionario. En consecuencia, constituyen la visin monetarias de las estrategias y polticas instauradas por la direccin en las reas de inventarios, intensidad del control de calidad, programas de mantenimiento, distribucin fsica de planta, modernizacin de procesos productivos, abastecimiento, sistematizacin de operaciones, racionalizacin de los procesos administrativos vinculados a la manufactura y sistemas de remuneracin. Previsin y planeacin, disponer de los conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. 1. Organizacin.- estructura las relaciones entre funciones, niveles, y actividades. 2. Coordinacin.-direccin, equilibra las diferentes secciones que integran la organizacin. 3. Control.- accin de apreciacin si los planes y objetivos se estn cumpliendo.

Las caractersticas principales de presupuesto por concepto de gasto incluyen: 1. Gastos de Venta: Incluye un nmero de elementos de coste tales como salario, comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo se asocian estos costes con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de productos. 2. Gastos de Publicidad: Son gastos discrecionales y puede ser uno de los primeros elementos de gastos a reducir en tiempos difciles. En ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el futuro, por ello, el sistema presupuestario, y los controles resultantes, deberan incorporar planes que reflejen la programacin temporal y el montante de los compromisos. 3. Gastos de desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o girados por terceros. En cualquier caso deberan ser controlados por proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigacin y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing. 4. Gastos de servicios al cliente: La creciente influencia del consumismo ha provocado que los programas de garantas tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican ms personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores, as como las reparaciones y reposiciones de productos. Los gastos de garantas se pueden estimar como un porcentaje de las ventas y los gastos de reposicin de productos pueden estimarse mediante los ratios de fallos relacionados con el producto, fijados a travs de tcnicas de control de calidad. 5. Distribucin fsica: Implica diferentes combinaciones entre servicios y costes. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe vigilar el rendimiento de los mismos. En muchas ocasiones se pueden mejorar los servicios con el mismo o ms reducidos niveles de inventarios mediante una buena programacin de la localizacin geogrfica de los mismos para cada producto.

Existen una variedad extensa de presupuestos de gastos, aqu se mencionaran algunos como son: Presupuesto de gasto de fabricacin Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de Fabricacin. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. La preparacin del presupuesto es responsabilidad del comit de presupuesto. Este comit generalmente est compuesto por empleados de todos los niveles de la gerencia, ya que el xito del proceso de presupuestacin depende de la cooperacin de todos los departamentos y de todos los empleados. La preparacin del presupuesto debe seguir una secuencia en la cual: se reciben las estimaciones de cada departamento que estn basadas en los pronsticos de ventas, y se combinan en un presupuesto general que debe ser aprobado por la gerencia general. La mayora de las empresas fundamentan sus estimaciones iniciales en los aos anteriores. Sin embargo, las empresas estatales y las organizaciones sin fines de lucro usualmente preparan estimaciones como si recin se hubieran creado (esto se llama presupuestaran base cero). Los Presupuestos de gastos de produccin o gastos de fabricacin Se desarrolla inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido las producciones esperadas en los distintos departamentos productivos y de servicios en las fbricas. El objetivo es definir con antelacin para el perodo de la proyeccin, los gastos indirectos de fabricacin que se han de incurrir. Los elementos que definen el nivel de gasto de fabricacin son: el nivel de la produccin y las necesidades de la planta de produccin independientemente del nivel de actividad. Su determinacin depender de que el sistema de costeo sea directo o por absorcin. Los gastos indirectos de fabricacin se han de ajustar, para ser

expresados en monedas cada uno de los futuros meses a los cuales se proyecte, de acuerdo con los ndices pautados en el desarrollo de la hiptesis de trabajo. Presupuesto de gastos de comercializacin El objetivo es definir de forma apriorstica, para el perodo de la proyeccin, los gastos que demandar la gestin de ventas en todas las etapas del ciclo de comercializacin. Estos gastos se han de ajustar clasificando las distintas partidas que los conforman segn el perodo o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda a ocurrir desde el perodo o mes estimado hasta la fecha del cierre del perodo de la proyeccin. Presupuestos de gastos de administracin Son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. El objetivo es determinar en forma anticipada para el perodo de la proyeccin todos los gastos del perodo que no correspondan directamente a la financiacin o la gestin de ventas. Los Presupuestos de gastos de administracin se desarrollan

inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobados y tambin el presupuesto de produccin se ha convertido en la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado. Las partidas integrantes de los gastos de administracin, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administracin de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera: Sueldos Cargas sociales

Amortizaciones Seguros Mantenimiento de oficinas Papelera y tiles de librera Estos gastos se han de ajustar, clasificando las distintas partidas que los

conforman segn el perodo o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones del poder adquisitivo de la moneda ocurrido desde perodo o mes de origen estimado hasta la fecha del perodo de cierre de la proyeccin. Caractersticas 1. Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. 2. Son gastos indirectos. 3. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. 4. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente. 5. Observaciones 6. Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas Gran parte de los gastos de administracin son de carcter fijo o variable persiste la idea de que no puede controlarse. El presupuesto global de gastos de administracin abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas reas de responsabilidad debe tener asignadas la responsabilidad principal de la planificacin y control de las operaciones incluyendo los gastos necesarios que estn sujetos a control. Casos Prcticos de Presupuesto de Gastos de Fabricacin Suponiendo que existe una empresa que dispone de departamentos de servicios (energa y mantenimiento) y de departamentos de produccin. Los gastos administrativos sern objeto de presupuestos separados. Lo primero que se hace es otorgar una clasificacin de todas las partidas

de gastos, para cada departamento, en las categoras de fijas, variables y semivariables. En el caso de las dos primeras su clasificacin es sencilla, en el caso de las semivariables, ser necesario recurrir al mtodo de los mximos y mnimos para conocer su parte fija y su parte variable, si as fuese el caso. Ejemplo de presupuesto de gastos de fabricacin y administrativos Costos Fijos Supervisin Ingeniera Impuestos Diversos Seguros Depreciacin Variables Calefaccin y energa Mantenimiento Comisiones Semivariables Materiales Indirectos Mano de Obra Indirecta Total Costos Indirectos de Fabricacin Presupuestados Presupuesto de una empresa: Gastos administrativos por mes: Alquiler de un espacio apropiado: $1000 (mil pesos) Sueldo del personal administrativo: $20.000 (veinte mil pesos) Seguros: $15.000 (quince mil pesos) 10 200 000.00 1 300 000.00 42 600 000.00 2 400 000.00 2 000 000.00 4 500 000.00 1 200 000.00 8 900 000.00 4 800 000.00 1 600 000.00 5 700 000.00

Mantenimiento: $2000 (dos mil pesos) Materiales de trabajo: $150 (ciento cincuenta pesos) Total de gastos administrativos: $38.150 (treinta y ocho mil ciento cincuenta pesos)

Ventas mensuales en el sector A: Doscientas unidades de treinta y cinco pesos: $7000 (siete mil pesos) Quinientas unidades de diez pesos: $6000 (seis mil pesos) Ciento cincuenta unidades de doce pesos: $1800 (mil ochocientos pesos) Total de ventas mensuales A: $14.800 (catorce mil ochocientos)

Ventas mensuales en el sector B: Cien unidades de diez pesos: $1000 (1000 pesos) Trescientas unidades de quince pesos: $4500 (cuatro mil quinientos pesos) Doscientas cincuenta unidades de cinco pesos: $1250 (mil doscientos cincuenta pesos) Total de ventas mensuales en el sector B: $6750 (seis mil setecientos cincuenta).

Ejercicio N1 Compaa Gran D, S.A. COMPAA GRAN D, S.A. PRESUPUESTO DE VENTAS PRODUCTO CANTIDAD KAPA $1,200,000 ALFA $2,640,000 TOTAL $3,840,000 COMPAA GRAN D, S.A. PREUPUESTO DE PRODUCCION UNIDADES KAPA CDULA 1

CDULA 2 ALFA

VENTAS PRESUPUESTADAS INVENTARIO FINAL TOTAL DISPONIBLE MENOS: INVENTARIO INICIAL PRODUCCIN REQUERIDA

12,000 0 12,000 1,000 11,000

24,000 0 24,000 2,000 22,000

COMPAA GRAN D, S.A . PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA A PRODUCTO KAPA ALFA TOTAL KILOGRAMOS COSTO POR KG TOTAL 44,000 110,000 154,000 $2.50 $385,000 B

CDULA 3 TOTAL

110,000 110,000 220,000 $1.00 $220,000

$605,000

COMPAA GRAN D, S.A. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES

CDULA 4

MATERIA PRIMA REQUERIDOS POR LA PRODUCCION Cdula 3 MAS INVENTARIO FINAL DESEADO TOTAL MENOS INVENTARIO INICIAL TOTAL DE KGS A COMPRAR COSTO POR KG COSTO DE COMPRA

A 154,000 11,000 165,000 10,000 155,000 $2.50 $387,500

B 220,000 16,000 236,000 15,000 221,000 $1.00 $221,000

COMPAA GRAN D, S.A. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA UNIDADES A PRODUCIR HORAS POR PRODUCTO TOTAL DE HORAS COSTO POR HORA KAPA 11,000 4 44,000 $5.00

CDULA 5 ALFA TOTAL 22,000 5 110,000 154,000 $6.00

TOTAL DE COSTO DE MANO DE OBRA

$220,000

$660,000

880,000

COMPAA GRAN D, S.A. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA UNIDADES A PRODUCIR HORAS POR PRODUCTO TOTAL DE HORAS COSTO POR HORA TOTAL DE COSTO DE MANO DE OBRA COMPAA GRAN D, S.A. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN KAPA 11,000 4 44,000 $5.00 $220,000

CDULA 6 ALFA TOTAL 22,000 5 110,000 154,000 $6.00 $660,000 880,000

CDULA 7

MATERIA PRIMA Cdula 3 MANO DE OBRA Cdula 5 GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION Cdula 6 COSTO DE PRODUCCION

608,500 880,000 880,000 2,368,500

COMPAA GRAN D, S.A. COSTOS UNITARIOS KAPA $20.00 20.00 20.00 $60.00 ALFA $17.50 35.00 35.00 $87.50

CDULA 8

MATERIA PRIMA MANO DE OBRA GASTOS DE FABRICACIN

COMPAA GRAN D, S.A PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS CDULA 9 KAPA Cdula 1 UNIDADES A VENDER 12,000 Cdula 8 COSTOS UNITARIO $60.00 COSTO DE VENTAS $720,000 ALFA 24,000 $87.50 $24,088

$744,087.50

COMPAIA GRAN D S.A. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO KAPA

CDULA 10 ALFA TOTAL

VENTAS Cdula 1 COSTO DE VENTAS Cdula 9 UTILIDAD BRUTA

$1,200,000 $2,640,000 $3,840,000 720,000 24,088 744,088 $480,000 $2,615,913 $3,095,913

CONCLUSIN El presupuesto de produccin es la base primordial para planificar las necesidades ya sea de materia prima, necesidades de mano de obra, de capital, de efectivo y los costos de fbrica. Por lo tanto se convierte en la cimentacin para la planificacin de la fbrica en general, ya que provee al ejecutivo datos relevantes sobre los cuales basar sus decisiones. Desde el punto de vista de la clasificacin el presupuesto de produccin es un presupuesto principal o sumario, dado que constituye un rengln del estado de resultados y su anlisis por lnea o producto se considera secundario. Sus bases se encuentran en los presupuestos de ventas, de inventario de artculos terminados y de los gastos que se agrupan en l. Uno de los presupuestos que se incluyen en este, es el correspondiente a los gastos de fabricacin, compuesto por costos de material indirecto, mano de obra indirecta y carga fabril. Estos agrupan una serie de conceptos que se desprende de todos aquellos gastos que no estn relacionados de manera directa con la fabricacin del producto.