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Il cliente e i suoi bisogni Presso alcuni popoli dellantichit quando un individuo aveva qualcosa da barattare lo poneva in un luogo prefissato sperando che potesse interessare qualche membro della sua comunit o di trib vicine. Vi ritornava dopo un certo tempo per vedere se qualcuno laveva raccolto ed aveva lasciato al suo posto altri oggetti o merci, di valore ritenuto adeguato a quelli prelevati. Il commercio muto, come chiamata questa forma di transazione riconducile ad un baratto senza contrattazione sul valore degli oggetti scambiati, ovviamente ha un interesse essenzialmente etnologico. A quanto sembra, viene ancora praticato allinterno di gruppi sociali (Vedda dello Sri Lanka, Pigmei africani, ecc.) rimasti fermi, come organizzazione sociale e come cultura, a migliaia di anni fa. Questa usanza molto probabilmente costituisce lunico caso in cui non viene messa in atto alcuna forma di negoziazione/contrattazione per accompagnare lo scambio di beni e servizi. La storia dellumanit ha seguito invece un altro percorso. Non dato sapere quale sia stata lestensione del commercio muto. Ad un certo punto della loro storia, per, luomo e la donna hanno iniziato a soddisfare i propri bisogni attraverso una attivit di scambio che si realizza in un luogo metaforico chiamato "mercato", ove avviene lincontro tra domanda di ci di cui si ha bisogno e offerta da parte di chi possiede o produce quel qualche cosa. Nel corso del tempo il rapporto tra chi produce e chi acquista profondamente cambiato. Allinizio lorientamento delle imprese era indirizzato verso la produzione. Il prodotto era al centro di ogni strategia aziendale e tutti gli sforzi erano concentrati sulla ricerca delle possibili tecniche che portassero a ridurre i costi di produzione. Pur conservando come base il prodotto, attraverso fasi successive, lattenzione si spost sulla vendita, sul come riuscire a vendere un prodotto qualsiasi esso fosse. Come conseguenza si ebbe lo sviluppo di tecniche e strumenti di vendita fondate sulla capacit persuasiva del venditore e della pubblicit nei confronti del potenziale cliente, considerato in relazione alla sua capacit di spesa piuttosto che come portatore di bisogni. Poi lorizzonte di riferimento per lazienda cambiato. In mercati maturi come i nostri occidentali, diventato prioritario capire e soddisfare innanzitutto i bisogni e i desideri della clientela. La relazione tra chi produce e chi acquista ha finito con il diventare il punto fondamentale di snodo delle strategie di produzione: si deve produrre solo ci che pu diventare oggetto di scambio, ovvero essere ricevuto positivamente da un pubblico di clienti/consumatori disposti, pur di ottenere il bene o il servizio, a cedere un corrispettivo in denaro. Losservazione e lanalisi di tali fenomeni e comportamenti, da una parte hanno portato a sviluppare e raffinare modalit e tecniche negoziali e di contrattazione e, dallaltra, a sviluppare una nuova disciplina, il marketing. Il quale ha focalizzato in particolare limportanza di tre aspetti di questo rapporto intricato produttore/cliente: (i) la necessit di rilevare le esigenze e bisogni del cliente (o a crearli se non ne esistono di insoddisfatti) (ii) la necessit di convincere il cliente del valore che un determinato bene o servizio avr per lui, in quanto in grado di rispondere ai suoi bisogni e di annullare il senso di disagio/frustrazione/malessere che deriva dal convincimento di essere privato di qualcosa di necessario (iii) la necessit di verificare il grado di soddisfazione del cliente, registrandone le percezioni e le valutazioni, essendo egli il punto di riferimento per lazienda. Il processo comunicativo che sottende il rapporto produttore/cliente avverrebbe dunque a due vie: da un lato c (o dovrebbe esserci) un flusso comunicativo dal cliente al produttore (il cliente manifesta esigenze/bisogni, il produttore li rileva e li segue), dallaltro c il flusso inverso, dal produttore al cliente (basato sulla informazione e sulla comunicazione di stampo pubblicitario).

Una illuminante definizione di marketing rende evidente questo rapporto: il marketing la scienza che consente a un'impresa di produrre quello che si vende e di vendere quello che si prodotto realizzando profitto. In questa visione, il cliente dunque visto: a. da un lato come portatore di esigenze e bisogni a cui il prodotto/servizio offerto deve dare risposte soddisfacenti; b. dallaltro come soggetto da convincere, con attivit push, della bont di qualche cosa (di modo da generare profitto per lazienda produttrice) Questa seconda prospettiva, il cliente come soggetto da convincere, riguarda le analisi delle attivit di comunicazione e persuasione, che esulano dal presente lavoro. E invece centrale, nellambito del progetto di ricerca di cui si riportano i risultati, analizzare il concetto di cliente come portatore di esigenze e bisogni. I desiderata del cliente, che senzaltro esistono, vanno infatti raccolti, o perlomeno correttamente intuiti, affinch il produttore sia in grado di orientare efficacemente la sua offerta. In altre parole, si pone il problema di come sia possibile conoscere queste esigenze e questi bisogni. Inizialmente, le principali risposte a tale problema sono giunte dalle teorizzazioni di stampo psicologico e sociologico, sotto forma di analisi e modellizzazione di vari aspetti dellindividuo consumatore e del suo comportamento. A partire dalla gerarchizzazione dei bisogni identificata da Maslow, nel corso del tempo si sono focalizzati ed analizzati gli atteggiamenti, le fasi dellapprofondimento cognitivo, i meccanismi di stereotipizzazione e della memoria/oblio, il ruolo della motivazione; si sono costruite teorie della personalit, valutato il peso e linfluenza di numerose variabili: gli status/ruoli, la classe sociale di appartenenza, i gruppi, le varie dimensioni culturali, gli stili di vita, i processi di socializzazione, e cos via. Tale processo di analisi e modellizzazione ha per dei limiti. Nonostante la maggiore o minore precisione ed efficacia di ogni singolo modello, infatti, attraverso questa strada possibile conoscere meglio le modalit e le fasi attraverso cui un cliente arriva alle sue scelte di consumo, ma non si possono fornire risposte rispetto al contenuto di quelle scelte. In altre parole, evidenziare il ruolo che possono avere sulle scelte di consumo gli atteggiamenti, o linfluenza della famiglia, non ci permette di prevedere che cosa i clienti realmente vogliono, cosa acquisteranno, con che frequenza, ecc. Passi avanti in questa direzione sono stati compiuti dalle ricerche basate sul concetto di stile di vita e sulla segmentazione psicografica dei consumatori. Grazie allincrocio tra forti presupposizioni teoriche e la raccolta sistematica di dati, questi metodi (Vals, Eurisko, 3SC, ecc) sviluppano degli identikit tipologici in cui sono strettamente intrecciati opinioni e valori, stili di vita e comportamento di consumo, superando cos la limitatezza della ricerca di base sui singoli aspetti che possono influenzare le scelte di consumo. Molte critiche sono state comunque portate a questi metodi che, se appaiono (e possono effettivamente essere) efficaci nel migliorare le performance di un produttore che li sappia utilizzare come chiave di marketing, non sembrano essere a sufficienza scientificamente fondati e scontano una forte autoreferenzialit di fondo (limpianto teorico e lanalisi dei dati empirici in questi metodi tendono ad autovalidarsi, confermandosi a vicenda). Al di l della modellizzazione e della classificazione, la strada maestra per cercare di conoscere i desiderata del cliente passa attraverso la rilevazione diretta. Si vuole sapere a quali bisogni e necessit il cliente desidera trovare risposta? Basta chiederglielo, o osservarlo con attenzione. O cos sembra. Parlando di rilevazione non pensiamo solo alle attivit professionali (ricerche di mercato con interviste individuali e di gruppo, panel, focus group, test di prodotto, ecc) ma a tutte le attivit in senso ampio che un produttore pu mettere in atto, e di fatto sempre cerca di mettere in atto, per avere il polso del mercato.

Prima di arrivare a gestire vere e proprie rilevazioni di mercato, o a utilizzare il servizio di agenzie che svolgono professionalmente questo tipo di lavoro, infatti, tutte le aziende e gli enti mettono in atto procedure informali di osservazione dei clienti e degli operatori, colloquiano con loro grazie ai contatti diretti del proprio personale e utilizzano le informazioni provenienti dalla forza vendita per ri-orientare la produzione. Riportiamo uno schema di Raimondi sulle modalit di raccolta dati a disposizione di una azienda che indica anche le informazioni ottenibili, i limiti e i principali metodi utilizzati.

Metodi per la raccolta dei dati


Metodi Osservazione dei principali operatori e del contesto in cui agiscono Informazioni ottenibili - Spunti per la conoscenza del comportamento, delle opinioni e degli atteggiamenti di clienti, distributori e di non-clienti Limiti/svantaggi - Informazioni prevalentemente esplorative - Metodi talora intrusivi nei confronti dei clienti - Informazioni solo esplorative Modalit principali - Immersione tra i clienti - Utilizzo di strumenti di osservazione - Mystery Client - Contatti individuali (normali incontri di lavoro, visite e colloqui ad hoc) - Riunioni/interviste di gruppo (con clienti, fornitori, distributori)

Colloqui/interviste dirette da personale dellazienda (con clienti, concorrenti, distributori, esperti, ecc)

Informazioni generali sul mercato (dimensioni, trend, segmenti, concorrenti) Indicazioni sugli atteggiamenti, aspettative, obiettive degli altri operatori sul mercato Valutazioni (indicative) dei clienti su azioni dellazienda e dei concorrenti

Rilevazioni mediante la rete di vendita dellazienda

Domanda di mercato (attuale e potenziale) Comportamento dei concorrenti (prodotti, prezzi, condizioni)

Interviste professionali

Pi adatte per informazioni (senza distorsione aziendale), complesse, con ampia base di rilevazioni

- Il venditore: o Ha difficolt ad essere obiettivo o Ha timore dellinflusso sui propri obiettivi o pi adatto a descrivere che a valutare o Non ha tempo o Non lo sente come sua priorit - Costo elevato - Organizzazione del lavoro - Necessit di supervisione

- Attivit da svolgere nel corso della normale attivit di lavoro (vendita)

Personali Telefoniche Postali Internet

(Da Raimondi, 2005)

Anche questi metodi hanno, come intuibile, diversi limiti metodologici, e non sempre vengono messi in atto in modo cosciente e efficace da parte delle aziende. Pur tuttavia, attraverso queste strade, battute consapevolmente o inconsapevolmente, che lazienda produttrice viene a conoscenza dei bisogni e delle necessit dei propri clienti. I limiti di queste attivit di rilevazione, complessivamente intese, sono diversi: - Vi sono seri problemi metodologici (qualit delle risposte, difficolt a raggiungere campioni efficaci, interferenza dellosservatore nelle attivit di test, ecc.). - Si tende a esplorare e a fare domande solo su ci che prestabilito e prevedibile, e dunque difficile conoscere attraverso queste attivit ci che il cliente vuole ma lazienda non in

grado di prevedere; non si creano, inoltre, situazioni in cui le soluzioni possano essere create assieme nel rapporto produttore/cliente. Spesso queste attivit (in particolare quelle realizzate dallinterno dellazienda) sono solo informali e non vengono adeguatamente tematizzate e sfruttate, perdendo possibilit informative foriere di business. Dove esiste dialogo con il cliente (rete di vendita, front-office, ecc) spesso questo dialogo affidato a persone con mandati limitati, e non spinte coscientemente (e dotate di mezzi a tal fine) a raccogliere e stimolare la creazione di informazioni e feedback da parte della clientela.

Il limite principale, che nasce allincrocio di tutti i precedenti, per che, ammesso anche che queste procedure funzionino perfettamente, lazienda viene a conoscenza di informazioni solo in una delle aree di conoscenza disponibili, ma perde completamente la possibilit di indagare ci che noto solo al cliente, e di sondare larea di ci che ignoto al cliente stesso, vale a dire larea che potremmo indicare come maggiormente creativa e foriera di indicazioni vincenti per il produttore. Per affrontare con maggiore chiarezza queste ultime affermazioni, torna utile ricorrere, adattandola, alla celebre finestra di Johari.

2. Le aree oscure del rapporto con il cliente Se adattiamo la finestra di Johari dal punto di vista del cliente e del suo rapporto con il produttore, e la focalizziamo sulle informazioni/conoscenze che sono in grado di orientare in modo efficace la produzione, otteniamo quattro aree orientate lungo gli assi noto/ignoto che permettono di articolare in modo pi analitico il discorso. Questi assi, intesi nel rapporto dialogico tra cliente e produttore, danno origine a quattro quadranti che rappresentano larea chiara (informazioni conosciute da entrambi), larea oscura (informazioni sconosciute a entrambi), e le due aree parzialmente chiare. Rapp. dialogico Noto allazienda Ignoto allazienda Noto al cliente Area chiara Area parzialmente chiara Ignoto al cliente Area parzialmente chiara Area oscura

Se per leggiamo lo schema dal punto di vista del produttore, della sua conoscenza e della sua capacit di orientare la produzione sulla base di questa conoscenza, larticolazione della maggiore o minore chiarezza delle quattro aree muta secondo il modo indicato nello schema che segue. P.d.v. azienda Noto allazienda Ignoto allazienda Noto al cliente Area parzialmente chiara Area oscura Ignoto al cliente Area chiara Area totalmente oscura

Analizziamo le quattro aree che si formano dallincrocio dei due assi dal punto di vista del produttore, la loro chiarezza/oscurit e le loro implicazioni per la concreta attivit produttiva. A. Noto allazienda/Noto al cliente. E larea tipica delle informazioni condivise grazie alle attivit di rilevazione. Il cliente possiede dei desiderata coscienti ed espliciti, e il produttore in grado di venire a conoscenza di questi desiderata grazie allosservazione, ai colloqui, alle rilevazioni provenienti dalla rete di vendita e alle attivit esplicite e formalizzate di raccolta dati (individuali e di gruppo). Questa dunque per definizione una area chiara, che per forse pi corretto indicare come area parzialmente chiara dal punto di vista del produttore, per sottolineare due aspetti: - la differenza rispetto alle altre aree (e in particolare rispetto allarea noto allazienda/ignoto al cliente che appare invece totalmente chiara dal punto di vista del produttore); - i limiti di tutte le attivit di rilevazione, come gi indicato in precedenza, che fanno s che difficilmente questarea sia molto ampia e molto chiara (mentre al contrario senzaltro molto ampia larea delle informazioni che al cliente sono note e allazienda no) In generale si pu dire che, nella realt, ben difficilmente lo spazio percentuale di questarea rispetto a quella contigua del ignoto allazienda/noto al cliente sar molto grande. Il cliente possiede una quantit enorme di informazioni sui suoi desiderata, ma di norma solo una parte di queste informazioni verr raccolta e utilizzata dallazienda. Primo perch le procedure di osservazione e rilevazione costano tempo e denaro, e dunque sono per definizione sempre deficitarie rispetto a quanto si potrebbe/dovrebbe; secondo, perch bisogna sapere cosa andare a rilevare. Quali domande fare, o quali osservazioni portare avanti non questione di poco conto, e certamente, rispetto alla complessit del reale, le soluzioni adottate saranno sempre inadeguate. Nella realt infatti probabile che molte informazioni rilevanti sui desiderata del cliente siano completamente esterne allarea di ci che normalmente le aziende sanno di dover coscientemente rilevare. Questarea, che nello schema di rapporto di Johari risulta chiara, letta dal punto di vista del produttore e della sua necessit di orientare la produzione dunque solo parzialmente chiara. Per aumentare la sua trasparenza necessario potenziare le attivit di rilevazione, attivare coscientemente tutte le forme di osservazione e contatto con il cliente a disposizione dellazienda, e cercare di creare situazioni di comunicazione il pi possibile dialogiche, dotate dunque di un elevato grado di feedback e di apertura allimprevisto. B. Ignoto allazienda/Noto al cliente Questa seconda area, letta nello schema dialogico di Johari, appare parzialmente chiara, in quanto solo uno dei due soggetti in relazione cosciente delle informazioni/conoscenze che contiene. Letta dal punto di vista del produttore, larea ignoto allazienda/noto al cliente invece per definizione unarea oscura, e rappresenta il rovescio della medaglia della prima area, precedentemente descritta. Qui, infatti, ricadono tutte le informazioni che, pur presenti e coscienti nella mente del cliente, lazienda non stata in grado di rilevare. Ridurre il pi possibile lincidenza di questarea dunque il compito delle procedure di ricerca e osservazione che lazienda mette in atto, ben sapendo che: - ridurla pi di tanto non sar mai possibile, per la complessit del reale e per la sua continua evoluzione, che non rende completa e definitiva nessuna acquisizione informativa (oltre che per i limiti intrinseci di ogni procedura di rilevazione, come precedentemente ricordato); - e se anche fosse possibile ridurla a zero (tutte le informazioni che i clienti hanno sui propri desiderata sono a conoscenza anche dellazienda produttrice), ci comunque non esaurirebbe le esigenze conoscitive, perch riguarderebbe solo le informazioni che i clienti possiedono coscientemente, lasciando aperta la questione di tutto ci che il cliente, in termini di bisogni e necessit, non in grado lui stesso di conoscere e/o di esplicitare.

Questo aspetto, e la sua importanza rispetto allorientare la produzione in modo efficace, sar approfondito descrivendo la quarta delle aree. C. Noto allazienda/Ignoto al cliente Le informazioni contenute in questarea sono, assieme a quelle della prima area (noto/noto) le basi di elaborazione della strategia produttiva/commerciale. Questa larea tipica delle conoscenze tecniche e specialistiche possedute allinterno della azienda, riguardanti i prodotti/servizi erogati, il mercato e la sua evoluzione. In altre parole larea dellexpertise e di tutto ci che compete alla conoscenza professionale, che per definizione comprende informazioni che difficilmente sono presenti/coscienti nella mente del cliente. Una organizzazione produttrice pu potenziare questarea promuovendo la formazione interna, la condivisione di esperienze, o assumendo personale gi portatore di queste conoscenze. La maggiore fonte di informazioni rispetto a questarea, che dal punto di vista del produttore deve essere descritta come chiara per definizione, deriva per probabilmente dalla concreta attivit di produzione e commercializzazione svolta giornalmente dallazienda stessa. Gli approcci basati sui concetti di knowledge management cercano di intervenire in questarea, mirando a massimizzare laccumulo, la circuitazione e la messa in condivisione delle conoscenze/informazioni presenti allinterno dellazienda. D. Ignoto allazienda/Ignoto al cliente E larea oscura per eccellenza, che chiameremo totalmente oscura per differenziarla dalle aree contigue, poich campo ignoto sia dal punto di vista del produttore, sia dal punto di vista del cliente. A prima vista non sembrerebbe ci sia molto da dire su questarea, tranne le ovvie considerazioni che: a. strategicamente importante il tentare di ridurla, in modo da aumentare la consapevolezza del produttore (e del cliente) e aumentare cos il bagaglio di informazioni rilevanti per orientare la produzione b. non chiaro come possa essere ridotta, dato che parliamo della necessit da parte dellazienda di acquisire informazioni e conoscenze su desiderata che lo stesso cliente non percepisce di avere. E importante per sottolineare che si situano proprio in questarea le intuizioni di produzione/marketing foriere di maggiori successi. Perch nel campo delle cose ignote al produttore e ignote allo stesso cliente che si sprigiona la creativit e si possono ottenere i salti di innovativit pi rilevanti. La creativit caratterizzata da salti logici, da percorsi differenti rispetto al prevedibile o allo sviluppabile a partire da dati ed esperienze pregressi. Certo, una azienda dotata di un efficace reparto di innovatori pu riuscire a trarre molte informazioni dalle due aree chiare al produttore, e mescolando il proprio expertise alla conoscenza dei desiderata coscienti del cliente pu attraverso questa via ottenere ottimi risultati. Ma la innovazione spiazzante, il salto di qualit, probabilmente legato a un percorso esplorativo, di scoperta, che sia in grado di illuminare i desiderata ignoti allo stesso cliente e porti il produttore a soluzioni che non erano presenti in nuce nelle conoscenze precedenti. Come sia possibile compiere questa esplorazione verso lignoto non facile a dirsi, ma per ora possiamo ipotizzare che linstaurare una prospettiva realmente dialogica produttore/cliente potrebbe rappresentare una strada efficace. Nella parte finale si ritorner pi ampiamente su questo concetto; per ora, sufficiente descrivere alcune pratiche che vanno per la maggiore e che vengono correntemente utilizzate dalle aziende per rispondere efficacemente a queste aree oscure, o meglio, per by-passarle, ottenendo comunque un risultato positivo.

3. Strategie di risposta alle aree oscure

In risposta a queste aree oscure, che rendono difficile orientare la produzione al cliente, sono state seguite negli anni diverse strategie. Una delle pi diffuse attualmente consiste nellaggiungere un contenuto di servizio al prodotto per renderlo pi appetibile. Servizi pre-vendita e post-vendita stanno acquistando un peso sempre maggiore, soprattutto nella fase di maturit di un prodotto (nella fase iniziale e di sviluppo la parte tangibile di un prodotto prevalente) e in contesti di mercato molto competitivi, perch sostengono il prodotto, aiutano lazienda a mantenere alte le prestazioni (reali o percepite) del prodotto, facilitano la fidelizzazione del cliente. Aggiungere elementi immateriali al prodotto e arricchirlo della componente relazionale che caratterizza i servizi permette di superare parzialmente le aree oscure fornendo maggiori prestazioni che rendono migliore il rapporto del cliente con il prodotto. E questo avviene indipendentemente dalle aree oscure e dalla mancanza di informazioni, e con il prodotto che rimane sempre sostanzialmente lo stesso. La concorrenza si sposta perci dal prodotto, che rimane invariato, alle condizioni di vendita, ai servizi time-based, alla fornitura del prodotto, e cos via. Con un rischio: la competizione sul cliente pu portare ad una escalation delle promesse non mantenibili con effetti disastrosi sullaffidabilit dellazienda. Una possibile strategia per rispondere meglio alle esigenze del cliente consiste nellintrodurre in azienda una maggiore flessibilit organizzata. I fattori che, a vario titolo, determinano la flessibilit, possono essere sia di carattere interno che esterno. I primi fanno riferimento agli aspetti progettuali, produttivi e organizzativo-gestionali; i secondi al processo di distribuzione (Tonchia, 2002). Inglobare flessibilit nella progettazione significa pensare fin dallinizio un prodotto capace di trasformarsi rapidamente. Un esempio la progettazione modulare, che consiste nel creare un prodotto, appunto, a moduli intercambiabili. Cos facendo, oltre a facilitare la sostituzione dei pezzi mal funzionanti, si rende possibile cambiare alcune funzionalit e caratteristiche del prodotto per soddisfare esigenze specifiche dei clienti. Come avviene, per citare un caso molto comune, con la mobilia modulare che pu essere ricomposta a piacere dal cliente. Per quanto riguarda lambito organizzativo-gestionale, la flessibilit pu riguardare la produzione o lintero sistema. La flessibilit produttiva ovviamente molto bassa nella produzioni in linea, che permette di realizzare grandi volumi di pochi prodotti proposti ai clienti facendo leva sul prezzo pi basso. E invece alta nella produzione per reparti o a lotti, in cui ogni settore raggruppa una serie di macchinari affini per funzione svolta; essa consente unampia gamma di prodotti, con notevoli costi per la gestione dei flussi, per limmagazzinamento di notevoli quantit di semilavorati e per avere continui cicli produttivi aperti. Lultima modalit la lavorazione per celle, in cui vengono individuati pezzi che hanno cicli di produzione simili e quindi creati gli insiemi tecnologici per la loro produzione. Presenta anchessa alta flessibilit, a fronte comunque di volumi minori rispetto alle produzioni in linea. La flessibilit organizzativa, per, nonostante permetta una maggiore articolazione dellofferta e quindi di soddisfare pi esigenze espresse dai clienti, non permette ancora di identificare il prodotto sulla base di una strategia dialogica assieme al cliente. Si abdica al tentativo di giungere a una coprogettazione integrativa ritenendo sufficiente disporre di pacchetti preordinati con cui far fronte alle modificazioni che intervengono nellarea chiara dei rapporti cliente-produttore. Gi ora diverse aziende hanno superato la fase della produzione di prodotti standard, le cui caratteristiche rimangono costanti nel tempo o comunque con variazioni che si manifestano molto lentamente, per passare a quella di prodotti realizzati su specifica del cliente, cercando in tal modo di recepirne maggiormente le esigenze. Tali prodotti possono essere raggruppati in due grandi classi: caratterizzati e differenziati. Per prodotti caratterizzati si intendono i pezzi dei quali viene conservato lo scheletro originale salvo poi effettuare semplici modifiche per incontrare le necessit del cliente. Se invece un prodotto necessita di una riprogettazione pi profonda questo viene chiamato differenziato. Le aziende possono quindi essere distinte a seconda di come rispondono alla domanda che proviene dal mercato. La casistica piuttosto ampia, e si basa su come sono

gestite e sviluppate le varie fasi di progettazione, acquisti, fabbricazione e montaggio partendo dalla commessa del cliente. Questa pu basarsi sul catalogo predisposto dallazienda o esprimere richieste particolari che devono comunque essere preferibilmente compatibili con la capacit produttiva dellazienda in quanto ridefinire ex novo un processo produttivo sulle specifiche del cliente pu essere molto costoso. La situazione pi comune, quindi, la seguente: lazienda predispone un catalogo, sulla base della rilevazione di bisogni manifestati dai potenziali clienti, delle possibili evoluzioni del mercato, dei comportamenti della concorrenza, ecc. il cliente sceglie dal catalogo, eventualmente chiedendo delle personalizzazioni, ed invia lordine allazienda lazienda pu adottare diverse strategie: aspetta la commessa prima di acquistare ci che serve per avviare la produzione, oppure avendolo gi in magazzino pu mette subito in produzione lordinativo, oppure si limita al montaggio dei componenti - gi prodotti - sulla base delle specifiche del cliente, oppure procede ad una progettazione specifica. Come si pu notare, il superamento della standardizzazione della produzione e lo spostamento della competizione dal prodotto al cliente non significa ancora avere coinvolto questi nella progettazione e, prima ancora, avere sondato i bisogni non ancora emersi a livello cosciente. Un altro approccio di grande successo fra le imprese nella gestione delle attivit produttive e di commercializzazione quello basato sulla catena della qualit, detto anche qualit totale. Non ci si riferisce, infatti, ad un prodotto, ad un processo, ad un sistema di produzione ma un intero sistema, ad una cultura e ad un modo di agire che permea una intera organizzazione. In passato la qualit era lusso ed eccedenza, poi diventata rispetto delle specifiche, e quindi, da puro appannaggio del prodotto, a propriet di tutte le attivit aziendali che generano il prodotto. LAmerican Society for Quality Control definisce la qualit come globalit delle caratteristiche di un prodotto/servizio da cui dipende la sua capacit di soddisfare completamente un dato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto, durata, utilizzabilit, manutenzione, supporto logistico, riparabilit, praticit, spendibilit. Lassunto di base di questo approccio che, per ottenere un prodotto di alta qualit (intesa in senso ampio, non solo come caratteristiche intrinseche del prodotto, ma anche come rapporto con i desiderata del cliente) necessario che tutto l'intero processo che parte dallideazione e porta alla vendita lavori al suo massimo. In altre parole, la qualit finale di un prodotto funzione del livello di qualit di ogni singolo sotto-processo che porta al risultato finale. Questi sotto-processi sono: l'acquisizione dei desideri dei clienti; la traduzione di tali desideri in caratteristiche che il produttore sa controllare; la progettazione o design del prodotto; il processo produttivo vero e proprio; il processo di promozione e vendita; il processo di assistenza post-vendita. Lapproccio della qualit totale vuole coprire con un ombrello della qualit la totalit delle azioni che partono dalla progettazione fino all'assistenza post-vendita, intese sia come sottoprocesso che nel loro insieme, e si sviluppa attraverso quattro scelte strategiche: (i) il cliente come priorit aziendale, la cui fedelt determina la redditivit e la competitivit dellazienda; (ii) la qualit come leva per la soddisfazione del cliente, e quindi della sua fidelizzazione; (iii) il miglioramento continuo, essendo la qualit un concetto dinamico legato ai bisogni del cliente continuamente mutanti; (iv) la qualit come risultato delle qualit di ogni singolo processo ed attivit svolta. Anche questo approccio per non affronta direttamente il problema delle aree oscure, che sono contenute almeno nella rilevazione ed acquisizione dei desideri dei clienti; nella traduzione di tali desideri in caratteristiche tangibili che il produttore sa controllare; nella progettazione o design del prodotto; e infine, di conseguenza, anche nel processo produttivo vero e proprio inteso nel suo insieme. Certamente mette in risalto, in misura maggiore rispetto ad altri approcci, limportanza che

pu avere la personalizzazione del prodotto stesso (in termini di design, progettazione e processo produttivo in senso ampio), ma non fornisce metodi innovativi di rilevazione/utilizzo di ci che il cliente vuole, anche senza esserne del tutto consapevole, tali da permettere di fare un passo decisivo nella direzione del rapporto dialogico. Il direct marketing a tuttoggi il tentativo pi vicino allesigenza di aprire un dialogo effettivo con il cliente. Partendo dalla consapevolezza dei limiti di ogni tipologia o modello di consumatore, negli ultimi decenni i produttori hanno cercato di avvicinarsi il pi possibile al consumatore reale, e in particolare alla propria stessa clientela, attraverso le forme di marketing detto diretto. Si tratta di tutti i sistemi, perlopi interattivi, che servono (i) a generare risposte misurabili e individualizzate sul singolo cliente, (ii) a ottenere registrazione, analisi e tracciabilit delle caratteristiche salienti di un singolo consumatore, il tutto al fine di (iii) sviluppare un'efficiente strategia di relazione. Sebbene qui ci si avvicini notevolmente alla possibilit di un dialogo con il cliente, in quanto questultimo comincia a essere conosciuto e contattabile e dunque c leffettiva possibilit di aprire un canale di comunicazione, non affatto facile riuscire a far funzionare questo canale nelle due direzioni (in entrata e in uscita) e in modo riccamente interattivo. A tuttoggi, le aziende hanno utilizzato questo canale perlopi in modalit push, veicolando messaggi pubblicitari maggiormente mirati e/o personalizzati grazie ai dati raccolti sui clienti; oppure hanno utilizzato il canale in entrata, ma solo per riprodurre attraverso questo mezzo forme di rilevazione basate sui metodi tradizionali (questionari, ecc). La creazione di un canale a due vie potrebbe essere infatti molto utilmente sfruttata nella nostra prospettiva integrativa ed esplorativa qualora si riuscisse a creare una situazione dialogica effettiva: ovvero una situazione di dialogo alla quale entrambi produttore e cliente - abbiano voglia di partecipare sulla base della possibilit di trarne vantaggio. 4. Cosa aggiunge la teoria negoziale Abbiamo evidenziato in questo excursus alcuni dei limiti delle attuali attivit di rilevazione dei bisogni del cliente e delle risposte date dalle aziende. Abbiamo poi indicato come, anche se queste attivit venissero condotte in maniera magicamente efficace, comunque non permetterebbero di indagare i bisogni non percepiti dal cliente. E abbiamo concluso che un rapporto effettivamente dialogico potrebbe, teoricamente, aggredire le zone oscure alla coscienza stessa del cliente e portare, se condotto in modo efficace, alle pi rilevanti innovazioni di prodotto. A questo punto quindi necessario fare riferimento passare alla teoria negoziale, in quanto si ritiene che proprio la negoziazione possa permettere di andare oltre la tematizzazione del rapporto produttore/cliente e di inserirlo in un contesto pi ricco di conoscenze, empatie, scambi. Cosa si cerca attraverso un rapporto dialogico completo con il cliente? Di esplorare le reciproche aree oscure per poter arrivare a soluzioni innovative, ovvero a delle soluzioni che non sono n ci che lazienda avrebbe potuto produrre da sola (sulla base solamente delle sue informazioni/conoscenze) ne ci che il cliente pu esplicitamente chiedere a una azienda (perch la maggior parte dei desiderata non sono consapevoli, in particolare rispetto a un prodotto di cui, generalmente, il cliente non conosce appieno gli aspetti tecnici e le possibilit). Quale pu essere lobiettivo esplicito di un tale dialogo, la direzione da intraprendere per giungere a un risultato efficace? Qui la teoria negoziale ci fornisce il concetto di integrativit: "[Nella negoziazione integrativa] le parti non sono stretti competitori. Non pi vero che se una parte prende di pi, laltra necessariamente debba prendere meno: entrambe possono prendere di pi. Le parti possono collaborare per allargare la torta che eventualmente dovranno dividere. (Raiffa, 1982) Lessenza del negoziare in modo integrativo questa: invece di impegnarsi troppo a cercare ognuno di avere la fetta pi grande della torta da dividere, esiste forse la possibilit di

allargare la torta, di aumentare lutilit complessiva che i partner si dividono rendendo entrambi pi soddisfatti. Questo accade quando le parti, grazie a un rapporto dialogico efficace, riescono ad esplicitare i propri interessi sottostanti (al posto delle semplici posizioni di partenza, le iniziali, consapevoli e coscienti richieste negoziali) e a cercare di mettere sul piatto della negoziazione (la nostra torta) molti diversi elementi che possiedano la caratteristica di avere un valore relativo diverso per le due parti negoziali. Quando su un piatto negoziale sono presenti diversi elementi che valgono di pi per luno o per laltro partner, diventa possibile creare opzioni negoziali in cui ognuno cede cose che per lui valgono relativamente meno che per la controparte, in cambio di cose che per lui hanno un valore relativamente pi alto che per la controparte. Cos che ognuno concede su cose che gli costano poco, ricevendo in cambio cose che per lui valgono di pi. In questo modo, la torta, cio lutilit complessiva messa in gioco dal rapporto negoziale, si allarga, aumentando per entrambi. Uscendo dalla metafora, se un rapporto dialogico produttore/cliente si svolge negozialmente alla ricerca di soluzioni integrative, si pu tentare di giungere a soluzioni produttive costruite su uno scambio che aumenti lutilit complessiva, ovvero la soddisfazione del produttore (che riassumibile nel maggior profitto a breve-medio termine) e la soddisfazione del cliente (che riassumibile nel rapporto tra la soddisfazione ottenuta dal prodotto e il costo sostenuto per ottenerlo). Per fare ci necessario puntare a soluzioni che contengano personalizzazioni e prestazioni di prodotto che per il cliente valgano di pi di quanto costano allazienda. Cos che il cliente sia indotto a pagare pi di quanto lazienda spende per offrirle. Cosa che non appare impossibile, se si focalizza la prospettiva di un dialogo efficace a due vie, come pi volte indicato. Perch attraverso un dialogo ricco certamente possibile far affiorare parte della complessit delle domande e dei bisogni del cliente, e dallaltro lato far emergere parte della complessit delle possibili risposte innovative a tali bisogni, contenute nellorizzonte delle possibilit produttive di una azienda. E dunque ritrovarsi con molti elementi sul piatto, probabilmente molti dei quali di valore relativo diversi agli occhi del produttore e del cliente; situazione ottimale per la creazione di accordi integrativi. Per chiarire meglio quanto si vuole dire, prendiamo in considerazione il caso, molto frequente, in cui il produttore ha come obiettivo massimizzare il guadagno che pu ricavare dalla cessione di un bene al consumatore. Certo, un meccanismo di questo genere si realizza attraverso un percorso non semplice e richiede da parte dellazienda alcune condizioni che possono essere considerate troppo pesanti, soprattutto se essa si pone in una prospettiva di breve/brevissimo periodo. In primo luogo lazienda deve essere in grado di allacciare un dialogo efficace con il/i cliente/i, ma questo costoso, in termini di investimento, tempo, impegno organizzativo, mezzi di comunicazione, ecc. In secondo luogo deve essere in grado di indirizzarlo in modo negoziale, ovvero, essere disposta a mettere in gioco il prodotto stesso. Quale cliente, infatti, parteciperebbe a un dialogo complesso se il risultato non avesse rilevanza per lui stesso? Dunque, non semplice aggiunta di prestazioni, di servizio, o personalizzazione pre-determinata a monte; bens apertura produttiva a una reale co-progettazione dellinsieme prodotto/servizio/prezzo. Ci significa essere consapevoli dellincertezza insita nello stesso concetto di innovazione, e dei rischi legati alla ricerca di soluzioni co-progettate che non sono n ci che lazienda avrebbe potuto produrre da sola, ne ci che il cliente avrebbe saputo chiedere esplicitamente prima dello scambio (del dialogo) negoziale. In terzo luogo, lazienda deve essere in grado di superare il naturale ostacolo rappresentato dalla ricerca del profitto immediato, a favore di una reale volont integrativa, ovvero orientata a creare relazioni e scambi trasparenti che abbiano come obiettivo lutilit complessiva con il cliente. In parole pi semplici, lazienda deve integrativamente cercare anche il vantaggio reale del cliente, nel mentre ricerca legittimamente il suo. Questa una condizione indispensabile per stimolare il cliente a partecipare al processo di co-progettazione (come gi detto, chi perde tempo per qualcosa che non ha ricadute positive di qualche genere?) ed forse una rinuncia dal costo minore rispetto a

quanto pu far guadagnare nel medio termine. Cio una rinuncia integrativa. Perch un cliente che venga effettivamente coinvolto in un processo del genere, e ne ottenga qualche utilit, un cliente fidelizzato in maniera estremamente efficace, e pu diventare nel medio termine, grazie alla relazione instaurata, un cliente che crea elevato profitto per lazienda. 5. Negoziare per fidelizzare Lobiettivo capace di generare positivi risultati economici sul medio-lungo periodo la fedelt del cliente. Su questo concetto merita soffermarsi perch, pur facendo parte del linguaggio aziendale comune ed essendo dato per scontato, spesso sfuggente, di non semplice misurazione e associato a diverse ricette operative. Pu essere definito come un profondo impegno del cliente di acquistare uno specifico prodotto/servizio, dando luogo ad acquisti ripetuti nel tempo nonostante la concorrenza (Floris, 2004). Comprende quindi due dimensioni, una comportamentale (un comportamento di acquisto ripetuto ed esclusivo per un dato prodotto o servizio) ed una cognitiva (un atteggiamento molto positivo nei confronti dellofferta aziendale, nonostante la concorrenza). Limportanza della fidelizzazione del cliente dal punto di vista economico emerge nel momento in cui si compie una misura del valore del cliente. Risulta infatti che la fedelt e la redditivit vanno di pari passo, perch i clienti fedeli acquistano in quantit superiore rispetto agli altri clienti, generano minori costi di vendita rispetto ai clienti potenziali, danno luogo a minori costi di gestione rispetto ai neo clienti e ai clienti potenziali. La conoscenza del livello di fedelt del cliente rappresenta quindi una informazione fondamentale ai fini della costruzione della catena della redditivit, in quanto offre lopportunit di migliorare le prestazioni del prodotto, di precisare i contenuti del marketing, di avviare un passaparola in cui i clienti fedeli diventano i diffusori dellimmagine aziendale. Per questo motivo sono stati introdotti diversi strumenti di misurazione per definire il valore di ogni cliente. E le misurazioni stanno diventando sempre pi frequenti, grazie alla diffusione dei programmi di fidelizzazione che permettono la raccolta di dati utili per giungere alla stima del valore economico generato da ciascun cliente. Per comprendere come si realizza un sistema di creazione del valore inevitabilmente si deve partire da Michael E. Porter che considera ogni azienda come un insieme di attivit che vengono svolte per progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i suoi prodotti. La catena del valore di unazienda e il modo in cui svolge le singole attivit sono un riflesso della sua strategia e del modo in cui la mette in pratica. Secondo Porter la catena del valore di una impresa coinvolta in un flusso pi ampio di attivit chiamata sistema del valore (Porter, 1985), e che comprende fornitori, impresa, canali di distribuzione, clienti. I fornitori hanno le loro catene del valore le quali creano e introducono gli imput che entrano nella catena di unazienda. I fornitori non soltanto consegnano un prodotto, ma possono anche influenzare le prestazioni di unazienda in molti altri modi. Usciti dalle catene del valore di unazienda, molti prodotti per arrivare al compratore passano attraverso le catene del valore dei canali. I quali svolgono attivit addizionali che influenzano il compratore e le attivit proprie dellazienda fornitrice. Infine, il prodotto di unazienda finisce con il diventare parte della catena del valore del suo compratore. Acquistare e mantenere un vantaggio competitivo dipende allora dalla capacit di capire non solo quale sia la catena del valore di unimpresa ma anche come limpresa si colloca nel sistema del valore complessivamente inteso. Il limite di questa concezione che non tiene in considerazione quelle attivit che, sebbene siano comprese nella filiera, contribuiscono a creare valore per lacquirente finale. Manca, cio, il punto di vista del cliente. Sempre pi, invece, visto come si stanno configurando valori e comportamenti nella societ attuale, per indagare la creazione di valore bisogna partire dal punto di vista del cliente. Questi, infatti, possiede una crescente capacit di orientare il mercato. Un mercato che sempre meno competizione sui prodotti e sempre pi competizione sulla soddisfazione dei bisogni

del cliente. Il fatto che questi bisogni siano pi o meno indotti non interessa in questa sede. Preme invece sottolineare come si sia riconfigurato il ruolo del consumatore finale cercandone il suo coinvolgimento nelle attivit di creazione del valore. I nuovi processi che si pongono in essere, per, come gi detto, costano molto. Significano per lazienda arrivare vicinissimo ai clienti, creare mezzi di comunicazione efficaci, esplorare soluzioni di elevata personalizzazione. Richiedono allazienda la capacit organizzativa di creare, elaborare e utilizzare situazioni di contatto con i clienti in cui lazienda si metta continuamente in gioco. Molti produttori. perci, possono non sentire lesigenza di introdurre nella propria azienda cultura, modalit organizzative e strumenti operativi che esprimano e realizzino un nuovo e pi diretto rapporto con i clienti. Ci particolarmente evidente in presenza di produzioni di massa, quando pi difficile raggiungere il singolo cliente, e sembra pi efficace e conveniente ragionare in termini tipologici, oppure quando vi scarsa innovativit, quando cio prevalgono le produzioni seriali nelle quali la ricerca di innovazione non viene particolarmente avvertita e neppure richiesta in modo pressante. Ma in alcuni settori si va gi oggi di fatto verso la direzione della negoziazione integrativa, anche se forse in maniera non pienamente cosciente. Come il caso del distretto biomedico del Friuli Venezia Giulia, di cui si riferisce pi avanti, che costituisce un interessante esempio di come si possa arrivare ad una elevata personalizzazione di prodotto e a soluzioni estremamente individualizzate, molto vicine ad un rapporto negoziale integrativo. In linea generale, poich le parole innovazione e personalizzazione vengono indicate come centrali nel delineare gli orizzonti del marketing e della produzione, soprattutto nelle economie pi sviluppate e nelle societ in cui il cittadino sempre pi definito e considerato come cittadinoconsumatore, non impossibile ipotizzare che la prospettiva di un rapporto ricco, esplorativo e determinante con il cliente tender ad allargarsi in futuro e a diventare strategica per un numero crescente di aziende. In conclusione, la messa in atto di meccanismi di dialogo negoziale come quelli che sono stati descritti, a qualsiasi livello e con qualsiasi tipologia di clientela, potr svolgere un ruolo di importanza sempre maggiore nelle attivit delle aziende che cercano maggiore redditivit rispondendo ai bisogni individuali, meglio se ancora inespressi, del cliente. Ci sono dei bisogni impliciti che il cliente non esprime ma la cui soddisfazione data per scontata. Ci sono dei bisogni espliciti, che il cliente manifesta palesemente e che emergono da ricerche di mercato e da contatti diretti. La concorrenza per soddisfarli molto forte. Ci sono infine i bisogni latenti, nascosti, cio quelli non ancora conosciuti dal cliente, che quindi non li ritiene importanti ed urgenti. Non soddisfare questi bisogni lascia il cliente indifferente, ma la loro soddisfazione crea in lui uno stato di elevato appagamento. Questi bisogni rappresentano larea di sviluppo di nuovi prodotti o di nuovi servizi nella quale anche lazienda pu trovare maggiori soddisfazioni.