Captulo 1

Antecedentes

1.1. Henry Fayol 1.1.1 Biografa Henry Fayol (2010) creador de la teora clsica naci en Constantinopla en el seno de una familia burguesa falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la revolucin industrial y ms tarde la primera guerra mundial Henry Fayol (2010)Durante sus estudios estudio en la escuela de minas de saintetienne. Al regresar de la escuela de minas Henry Fayol comenz a trabajar como ingeniero, a los 19 aos, en una empresa metalrgica carbonfera donde desarrollo toda su carrera Chiavenato (1989) A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupo la gerencia general de la compagnie commantry fourchambault et decazeville, que entonces se hallaba en una situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. (Fayol, 2010)En 1918 entrego la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad Henry Fayol. En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de la comambault 1860, Fayol tomo la costumbre de anotar diariamente los hechos que llamaban su atencin de esas notas su cotejo y sus consecuencias naci su famosa obra titulada administracin industrielle et genrate que apareci en 1916 en el boletn de la sociedad de la industria minera (Hernandez, 2007) Apenas el libro sali a la luz fue xito enorme .Se sucedieron las consultas, las peticiones de conferencias, las solicitudes de creaciones de curso, y para responder a tantas demandas Fayol creo el centro de estudios administrativos, donde se reunieron semanalmente personas interesadas en la administracin de negocios comerciales, industriales y gubernamentales. (T aylor, 1977) Publica tres libros en los aos de 1915,1918 y 1923: administracin industrial y general, Del papel de la administracin positiva en la industria y por ltimo la doctrina administrativa aplicada al estado. (Rodas, 1984)la primera tuvo mayor auge al dar a conocer sus ideas administrativas a una avanzada edad. Analizo las operaciones que se dan en los negocios, dividindolas en seis grandes grupos: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas (lurwich, 1960)

Fayol atribuyo sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica de una serie de principios como guas para obtener una organizacin racional y efectuar una direccin eficiente (Rodas, 1984)sencillos, eficaces y universalmente aplicables aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos haba logrado y que el sintetizo y adapto en forma cientfica. (Rodriguez, 2006)Fayol destacaba en primer lugar que los dirigentes de empresas de su poca se formaron, en su gran mayora en las grandes empresas francesas de ingeniera cuyos cursos son casi exclusivamente tcnicos, y donde no se ensea ni administracin, ni comercio, ni finanzas apenas algo de seguridad (en el sentido de la seguridad de la empresa)y muy poco de contabilidad. Fomenta que se debe llevar cursos de administracin en los programas de las escuelas para obtener mayor capacidad administrativa y tcnica. Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin. (Girlbert, 2010)

1.1.2 Procesos Administrativos Planeacin Este elemento se basa en los siguientes aspectos: seleccin de metas y objetivos, evaluacin del futuro, unidad y flexibilidad y un servicio de asesora para el administrador. Segn Wankel (1989) dice que el primer paso para la planeacin implica la seleccin de metas y luego se establecen objetivos para alcanzarlos. Por otro lado Chiavenato (1989) refiere que la planeacin es calcular, evaluar el futuro y prepararse para l. Para Palomino (1972)la planeacin, en la administracin, debe pasar de la unidad a la flexibilidad, para evitar superposicin y disposicin de esfuerzos, para no caer en el extremo de que una planificacin demasiado rgida impida un cambio de poltica en la empresa Heinrich. (2008)Y por ltimo dice que si la planeacin se toma como un servicio de asesora para administrador que este encargado de la ejecucin, esta separacin puede ser altamente productiva.

Organizacin

La organizacin como elemento proporciona todas las cosas tiles para la empresa, es doble organismo material y social, herramienta para cumplir objetivos, y dividir las actividades para una buena organizacin. Segn Chiavenato (1989) dice que la organizacin proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa .Y puede dividida en dos organizaciones, para su funcionamiento, tanto como organismo material y organismo social. As como tambin Palomino (1972) dice que la estructura es la organizacin es por supuesto, no un sin fin en s mismo sino una herramienta para cumplir objetivos de una empresa. Para Wehrich (2008)dividir la actividad a un subordinado y proveer coordinacin de actividad, la empresa llegara a estar organizada. Finalmente Chiavenato (1989)) dice que proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa.

Direccin Este elemento se puede definir en los siguientes aspectos: pone en marcha la organizacin, su meta es guiar y orientar al personal (motivacin) y la responsabilidad del agente y sus aspectos. Segn Chiavenato(1989)este proceso de direccin su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados en beneficio de los intereses generales del negocio. Para Palomino (1972)dice que tambin implica guiar y conducir a los subordinados para alcanzar metas .Por otro lado Fayol(2010) dice que el mando tiene como misin de hacer funcionar el cuerpo social y que es un arte que se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de administracin. Por lo tanto Palomino (1972) Aporta lo siguiente: que la responsabilidad del jefe abarca los siguientes aspectos: Tcnica, seguridad, moral, coordinacin, capacitacin del personal, informacin y central. Tambin Hernndez (2007)Segn Fayol se basa en el arte de dirigir ciertas cualidades personales que tiene como precepto ms importantes: eliminar a los incapaces, dar buen ejemplo, realizar inspecciones peridicas del cuerpo social, delegar la autoridad y compartir las responsabilidades Y finalmente Rodas (1984)dice que la direccin es una arte asequible por cualidades personales de los responsables(liderazgo, motivacin y comunicacin)aplicando los principios generales de direccin conocidos tambin como principios de administracin Coordinacin

La coordinacin puede ser determinada en los siguientes puntos: facilita el funcionamiento de las actividades, contribucin de los individuos en sus tareas y determinando equilibrio para funciones Segn Palomino (1972)Establece que este elemento facilita el funcionamiento de las actividades de una empresa y permite una til especializacin de la tarea. La mejor coordinacin ocurre cuando los individuos ven como contribuyen sus tareas a lo fines dominantes de la empresa. Para Weihrich (1985)La coordinacin armoniza las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados .Finalmente Chiavenato (1989)argumenta que para el xito de los fines de la empresa que se ha constituido se hace necesario lograr un determinado equilibrio para diversas funciones y tareas. De modo que cada parte del proceso: tcnico, comercial, financiero, y administrativo asuman su exacta proporcin.

Control Elemento que basa en la: medicin y la correccin de las actividades, verifica e identifica las debilidades y rectifica para alcanzar objetivos de la empresa. Segn Weihrich (2008)El control es la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurar que los eventos se ajusten a los planes. Por otro lado dice Espinoza, (2010)controlar es procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Por otro lado Weihrich (2008)Mide el desempeo en relacin con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones negativas para corregirlas y asegurar el cumplimiento de los planes. Finalmente Hernandez (2006)es comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las rdenes dadas y a los principios admitidos, tienen por objetivo sealar las falas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repeticin. Se aplica a todas las operaciones de la organizacin. 1.1.3 Funciones Bsicas de la Empresa Funcin Tcnica La funcin tcnica puede ser definida en los siguientes aspectos: relacionada con la produccin, fabricacin y transformacin, as como tambin con bienes y servicios de la empresa

Segn Chiavenato, (1989)El numero la variedad y la importacin de las operaciones tcnicas la circunstancia de los productos de cualquier naturaleza (intelectuales, morales) salen de las manos del tcnico, todo contribuye a dar a funcin tcnica en consecuencia a su capacidad, una importancia que redunda en detrimento de otras capacidades tan necesarias y a la vez ms tiles para la marcha y la prosperidad de las empresas. Por otro lado Palomino(1972)dice que en las organizaciones de tipo funcional, debe tener la libertad y responsabilidad casi absoluta cuando se trata de realizar y decidir de aquellos temas que corresponde a su estudio y experiencia. No podra subsistir sin materias primas y sin mercados para sus productos, sin capitales de seguridad y sin previsin. Finalmente Fayol (2010) argumenta que es necesario recordar siempre que las funciones esenciales se hallan entre s en una estrecha dependencia. Funcin Financiera Esta funcin puede ser concebida de la siguiente manera: capitales de la empresa, medios y reservas de la economa y la habilidad de cada empresa para obtener prosperidad y en fin de evitar compromisos imprudentes. Segn Palomino (1972)Le compete proveer las cantidades necesarias de capitales para cada fase de la evolucin de la empresa, sealando adems medios y reservas con que debe contar junto con las expectativas, amortizaciones y relaciones econmicas que deben mantenerse con terceros. Para Fayol (2010)dice que la funcion financiera es indispensable una hbil gestin financiera a fin de procurarse capitales, para obtener mayor provecho posible de las disponibilidades a fin de evitar compromisos imprudentes. Ninguna reforma, ni mejora es posible sin disponibilidades o sin crdito. Finalmente Chiavenato (1989)argumenta que es relacionada con la bsqueda y gestin de capitales

Funcin Contable Esta funcin puede expresarse de la siguiente manera: Es la forma de ver a la empresa mediante a corto y largo plazo, as como tambin se debe dar informes de la situacin econmica; inventarios, registros y estadsticas. Segn Chiavenato (1989) afirma que es el rgano panormico de la empresa. La cual comprende la siguiente materia en forma de obligaciones a corta y largo plazo, revisin de las obligaciones tributarias, formulacin de presupuesto, poltica financiera, etc. Por lo tanto Fayol (2010)debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situacin econmica de la empresa. Constituye un instrumento vital de gerencia y de control.

Una buena contabilidad simple y clara que de una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de direccin. Finalmente Chiavenato(1989)la funcin contable est relacionada con los inventarios, los registros, los balances y las estadsticas. Funcin de Seguridad La funcin de seguridad como funcin se basa en los siguientes aspectos: relacionada con la proteccin de bienes y personas, as como tambin con la proteccin de la empresa. Segn Chiavenato (1989)relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas . Tambin Fayol (2010)dice que su misin es proteger las inversiones y el factor humano que elabora en la empresa contra el robo, incendio, inundaciones y accidentes de trabajo, evitar los atentados y en general todos los obstculos de orden social y material que pueda comprometer la marcha de la empresa. Y Palomino(1972)Dice que este se lleva a cabo mediante la aplicacin eficiente de un control interno, extensin de la plizas de seguro y la creacin de un departamento de relaciones industriales .Finalmente Fayol (2010) dice que es el ojo del amo, es el perro guardin de la empresa rudimentaria, es la polica, es el ejrcito en el estado.es de una manera general. Toda medida que da a la empresa, la seguridad, al personal, la tranquilidad de nimo que necesita

Funcin Comercial Esta funcin como funcin se basa en los siguientes aspectos: prestacin de servicios, depende de la funcin comercial y tcnica, relacionada con la compra ventas y cambios. Segn (Fayol, 2010)Se refiere a las actividades relacionadas con las ventas y la circulacin de los productos, o la prestacin de los servicios. Requiere conocimiento del mercado, de la competencia, de los costos y de los precios. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar. Por lo tanto Palomino(1972)dice que la prosperidad de una empresa depende tanto de la funcin comercial como de la funcin tcnica, si no tiene salida el producto sobreviene la ruina a la empresa. Asimismo Fayol(2010) dice que la habilidad,

unida a la sagacidad y la decisin, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores, una larga previsin en las grandes empresas, la aplicacin cada ms frecuente de los entes. Finalmente (Chiavenato, 1989)argumenta que est relacionado con la compra, venta y el intercambio. Funcin Administrativa Esta funcin se funcin se basa en los siguientes aspectos: reclutamiento, formacin del personal y la constitucin del cuerpo social. Segn Chiavenato(1989)Relacionadas con la integracin en la cspide de las otras funciones. Fayol afirma que ninguna de las funciones esenciales presendentes tiene el cargo de formular el programa de accin general de las empresas, de constituir su cuerpo social de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Por otro lado (Palomino, 1972) dice que Ninguna de las cinco funciones estn encargadas de articular el programa general de accin de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos de la funcin administrativa. Chiavenato(1989)Dijo que la funcin administrativa coordina y sincroniza las dems funciones de la empresa. Finalmente Hernndez (2007)Aporto que Las funciones administrativas no actan ms que sobre el personal, de ah que sea la funcin ms humana de todas las funciones de la empresa.

1.2. Teora de la Administracin Clsica

1.1.2. Definicin de la Administracin La administracin se define en los siguientes aspectos: es el proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar, realizar metas y planear objetivos. Segn Charles (1989)dijo que La administracin es un acto de coordinacin humana para alcanzar objetivos y sus perspectivas metas. Hernandez(2007)dijo que la administracin es el conjunto de operaciones desarrolladas en la empresa y distribuidas en seis grupos: administrativas, tcnicas, comerciales, financieras, contabilidad y seguridad. Finalmente Rodrguez(2006) dijo que la administracin hoy en da es la disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de

generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para obtener los mejores beneficios en relacin con los recursos disponibles: financieros, tecnolgicos y humanos. Taylor (1977)Dijo que Para Fayol la administracin no es ningn privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directores de empresa: es una funcin que se reparte como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y en los miembros del cuerpo social. 1.2.3. Administracin como Ciencia La administracin es ciencia en tanto estudia e investiga metodolgicamente las variables, las constantes y causas efecto de la eficiencia de las organizaciones sociales productivas. Segn Heinrich (1999)defini como una disciplina que busca entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean ms tiles para la humanidad. Por lo tanto Wenrinch(2008)La ciencia es un conocimiento organizado, una ciencia comprende conceptos claros, teoras desarrolladas basado en hiptesis experimentacin y anlisis. Finalmente Charles(1989)dice que la administracin se denomina un campo de conocimiento, que la administracin estaba en camino de convertirse en una ciencia: se estaba estudiando sistemticamente las teoras existenciales se estaban comparando con la experiencia. La administracin es ciencia por que abarca los conocimientos y teoras que son analizados y tambin es un arte que se basa en experiencia.

1.2.3 Critica de la Teora Clsica La teora clsica fue criticada de la siguiente manera :carece de fundamento en la realidad, pauta para los gerentes y se encontraron fallas ,distorsiones. Para Charles (1989)El enfoque clsico ha sido criticado de dos perspectivas fundamentales .Primero se le ha criticado como una teora que posiblemente carezca de fundamento en la realidad. El segundo el enfoque ha sido criticado en cuanto a una pauta para los gerentes, una pauta que afirma que las organizaciones diseada y dirigidas conformen a los principios burocrticos Consiguiera los beneficios predichos. As como tambin Hernndez (2007)fomenta que al igual que la administracin cientfica ,la teora clsica fue y es susceptible de diversas crticas pues se encontraron fallas ,distorsiones,hominiciones,interpretaciones errneas, un fin una serie ms de causar para entablar polmica .Finalmente Chiavenato (1989)l dice que la crticas de la teora clsica son numerosas tales como: enfoque simplificado de la organizacin formal, ausencia del trabajo experimentales, ultra racionalismo en la

concepcin de la administracin, teora de la mquina, enfoqu incompleto de la organizacin y enfoque de sistema cerrado.

1.3. Prembulos Administrativos 1.3.1 Principios de la Administracin segn Fayol

La Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo como principio se basa en los siguientes aspectos: como un imperativo natural, la especializacin como optimizadora y su incidencia en evitar disminucin de produccin. Segn Ramrez (1987)dice que la divisin del trabajo es de orden natural por que no siempre todos deben hacer lo mismo. Por lo tanto Fayol (2010)la divisin de trabajo tiene la finalidad de producir ms y mejor con el mismo esfuerzo permitindole al trabajador adquirir mayor habilidad, seguridad y precisin) y eliminando el nmero de elementos en las cuales se concreta el esfuerzo por ultimo Ramrez (1987)asume que este principio evita que cada cambio de ocupacin que implique un esfuerzo de adaptacin no disminuya la produccin Fayol, (2010)

Autoridad y Responsabilidad

La autoridad como principio se basa en dos aspectos: la legal inherente a la funcin, la personal la cual emana de la inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y la aptitud de mando del jefe. Segn Fayol, (2010)la autoridad puede ser concebida como mando; este consiste en el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Para Palomino (1972)se le define en el sentido orgnico, como el derecho de exigir a otras ciertos deberes. La autoridad nace del conocimiento tcnico de ciertos aspectos materias o habilidades especiales. Chiavenato (1989)Dice la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de

rendir cuentas, ambas deben estar equilibradas entre s. Finalmente (Rodriguez (2006)argumenta que el sentido de responsabilidad tambin es el conjunto de tareas y resultados del individuo que al desempear un puesto. La responsabilidad civil son las penas establecidas por la ley al que las viola o daa un tercero y su patrimonio, esta es un color ario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. La autoridad se delega, la responsabilidad se comparte

La Disciplina

Como principio consta esencialmente de los siguientes aspectos: obediencia, la asiduidad, el apego a las disposiciones y las reglas y el respeto a las personas. Segn Rodriguez (2006)Que las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, en efecto de una empresa a otra, de una categora, a otra en la misma empresa, de una regin a otra, y de una poca a otra. Por lo tanto Palomino (1972) dice que Los principios disciplinarios son valores sociales que varan en el tiempo y el espacio. (Rodriguez, 2006)La disciplina es fundamental para una buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin.es necesario para una buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin sus estricto observancia.

Unidad de Mando Este principio consiste en: escuchar, recibir y ejecutar rdenes de un solo jefe. Se le considera como uno de los principales principios y es la autoridad nica. Segn Fayol, (2010)dice que del momento que ejerce su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio se deja sentir un malestar, si la causa persiste aumenta la confusin, la enfermedad aparece y se observan la siguiente consecuencias: o bien la dualidad cesa por la desaparicin o anulacin de uno de los jefes y la salud social renace, o el organismo continua debilitndose. Por otro lado Rodriguez (2006)indaga que Si el problema se origina en rdenes de dos superiores uno inmediato y otro de mayor rango debe aplicarse la cadena de mando.

Tambin Chiavenato (1989)dice que es el principio de la autoridad nica, que busca evitar la confusin de rdenes.

Unidad de Direccin La unidad de direccin puede expresarse as: tener un programa para logros de metas y objetivos. solo jefe, un solo

Segn Fayol (2010)Las personas que trabajan un mismo objetivo no solo deben tener un jefe nico si no tambin un programa nico. Por otro lado Chiavenato (1989)deben asignar a un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo en comn. Rodriguez (2006)Dice que este es la condicin necesaria de la unidad de direccin de la coordinacin de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Segn (Fayol (2010)la unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin pero de deriva de esta. Girlbert (2010)Dice que las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidos por un solo jefe y con un solo plan para guiar a gerentes y trabajadores. Finalmente Fayol (2010)es necesario no confundir: unidad de direccin (un solo jefe un solo programa) con unidad de mando (un solo agente no debe recibir rdenes si no de un solo jefe).La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social, la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.

Subordinacin

Este principio puede expresarse de la siguiente manera: El inters del agente no debe prevalecer con el inters de la empresa, pone en conocimiento los objetivos de la empresa y tiene prioridad sobre las personas. Segn Fayol (2010)Este principio afirma que una empresa el inters de un agente o un grupo de agente, no debe prevalecer contra el inters de la empresa, el inters de la familia de predominar sobre el de uno de los miembros, que el inters del estado debe interponerse al de un ciudadano. Asi como tambien Girlbert (2010)Pone en conocimiento los objetivos de la empresa tienen prioridad sobre las personas y que no deben pasar por altas de principio, ponerle prctica. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben prevalecer sobre el inters de la organizacin. Finalmente Rodriguez (2006)Este concepto no

debera de recordarse, pero la ignorancia como la ambicin, el egosmo la pereza las debilidades y todas las pasiones humanas tienden hacer perder el inters general el provecho del particular. Remuneracin Personal.

La remuneracin como principio puede expresarse de la siguiente manera: constituye el precio del servicio prestado, debe ser equitativa y debe dar satisfaccin a la empresa y, al emperador. Segn Rodriguez (2006)La remuneracin personal como principio se establece en bases en las necesidades del puesto y no con base necesidades del individuo. Asimismo Chiavenato (1989)dice que debe haber satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. Tambin debe ser equitativa para el personal la empresa. Por otra parte Palomino (1972)Dice que es la compensacin por el servicio prestado, esta debe ser equitativa y satisfactoria tanto para que la reciba como para que la otorga. El sueldo es un factor motivador muy importante, aunque analizando un nmero diferente de posibilidades, Fayol seala que no es anda mejor que un sistema perfecto. Finalmente dice Fayol (2010)Para concluir el principio de la remuneracin solo nos queda referirnos al modo de retribucin.

Centralizacin La centralizacin como principio se basa en los siguientes aspectos: Es un acontecimiento natural, concentracin de la autoridad y autoridad de los jefes en los subordinados. Segn Fayol (2010)Este principio es acontecimiento natural asistente cuando el conjunto de rganos administrativos esta enlazado bajo la direccin de un rgano central nico. Para Chiavenato (1989) dice que la de la autoridad de la cpula jerrquica de la organizacin. A reducir la participacin de lo sobornado de la toma de decisiones se centraliza y al aumentar se papel en ella se descentraliza. Posteriormente (Rodriguez, 2006) Los jefes deben delegar funciones en sus subordinados en las medidas que sea posible, de acuerdo con la funcin el

Subordinado y la carga de trabajo del superior y del inferior. Jerarqua El principio de la jerarqua se puede expresar de la siguiente manera: Es la cadena de autoridad en la organizacin, autoridad de jefes superiores hacia los agentes inferiores y la comunicacin con la autoridad superior y los subordinados y Segn Donell (1985)Se refiere a una cadena de autoridad la cual va de los ms rangos ms altos hasta los ms bajos, pero se podra modificar cuando sea necesario. Para Palomino (1972)La jerarqua es constituida por los diferentes jefes cuya autoridad va del jefe superior a los agentes inferiores. As mismo Fayol (2010)La va jerarqua es del camino que siguen pasando por todo los grados de ella, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o que lo son dirigidos.

Orden

Este principio se basa en los siguientes aspectos tales como: orden material, orden social, evita la prdida de tiempo y recursos y exige conocimientos exactos de la empresa. Segn Chiavenato (1989)Como principio pone en conocimiento en primer lugar una formula particular, existe un orden material y un orden social, que son indispensables en toda organizacin la manera ms fcil de expresar la idea de orden est contenida en una frase Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Para Rodriguez (2006) dice que el orden es la disposicin metdica de las cosas como regularmente clasificadas. Debe tener por resultado evitar prdida de tiempo y recursos. Posteriormente nos lleva a que una buena organizacin

(estructura de puestos de jerarqua) deben acompaarse de un buen reclutamiento que elimine el nepotismo y favoritismo. Finalmente Fayol (2010)Para que el orden social reine la empresa es preciso segn la definicin, que hay un lugar reservado para cada gente y que cada gente est en el lugar en que se le ha asignado. Finalmente el orden social exige conocimientos exactos de las necesidades y de los establecer y mantener.

Equidad

Este principio se puede expresar as: Es la amabilidad y justicia, cultivar los ejecutivos de la empresa, trato y necesidades del personal y equidad con la organizacin.

Segn Chiavenato (1989)dice que es la amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. Por otro lado Palomino (1972)aporta que este principio debe cultivar los ejecutivos de la empresa, a fin de emplear con el personal subalterno un trato igual y benevolente. Para Henry Fayol (2010)que la equidad igualdad se debe tener en cuenta en el trato del personal, para dar necesidades y satisfaccin posible, sin descuidar ningn principio y sin perder la vista el inters general. Finalmente Robbins (1987)dice que los administradores deben ser equitativos y justos con sus subordinados. Estabilidad del Personal La estabilidad del personal como principio se basa en los siguientes aspectos: estabilidad del personal para evitar conflictos, tiempo para nuevas funciones y evitar cambios de los subordinados.

Segn Chiavenato (1989)implica que la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuando ms tiempo una persona permanezca en un cargo es mejor. Y Fayol (2010)dice que el personal directivo necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva, por lo tanto no debe ser cambiado mientras no a ya mostrado capacidad en esa funcin. Finalmente Roobins (1987)Un alto cambio de empleados es ineficiente. La administracin debe proporcionar una planeacin ordenada de personal y asegurar que a ya sustitutos disponibles para cubrir vacantes.

Iniciativa

Este principio se puede expresar en los siguientes aspectos: establece un plan para asegurar el xito de la empresa, concebir, ejecutar es una fuerza para la empresa y tener tacto y virtud para un plan.

Segn Chiavenato (1989)Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito para la empresa. As como tambin Fayol (2010)dice que se llama iniciativa a la posibilidad de concebir, ejecutar y es una fuerza para la empresa. Por otro lado Robbins (1987)Los empleados a quienes se permite crear y llevar acabo planes ejercern niveles altos de esfuerzo. Finalmente Charles (1989)afirma que los subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, aun cuando puedan incurrir sus errores .Fayol (2010)dice que se necesita mucho tacto y cierta virtud para animar y sostener la iniciativa de todos en los lmites impuestos por el respeto de la autoridad y de la disciplina.

Unin del Personal El principio de la unin del personal se puede expresar de la siguiente manera: En la armona y unidad dentro de la organizacin, la unin hace la fuerza y fortalece el espritu del equipo.

Segn Robbins (1987)El promover el espritu de equipo generara armona y unidad dentro de la organizacin. Para Palomino (1972)La unin hace la fuerza, la armona y la unin en el personal de una empresa constituye una gran fuerza en cualquier empresa. Finalmente WankelL (1993)dice que favorecer el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.

Teora de la Organizacin

Esta teora de la organizacin se puede expresar en los siguientes aspectos: Es una accin y efecto de organizar, es esttica y limitada, provee comunicacin, relacin, habilidad, evala inters y refuerza decisiones de la empresa para ponerla en orden.

Segn Telles (1993)Dice que es la accin o efecto de organizar, construccin o estructura de un organismo y su composicin en cuanto a los rganos de que estn constituido. Para Fayol (2010)afirma que la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica y limitada. Por lo tanto Marcos (1972)dijo que la organizacin provee los canales de comunicacin, relaciones, habilidades, ofrece los medios de accin que permite a la administracin determinar las condiciones requeridas, evaluar intereses y reforzar las decisiones la empresa. Finalmente Tausky (1912)dice que la organizacin tambin se refiere al proceso como a la estructura .como procesoorganizarsignica: poner orden en el caos de la empresa.

CAPITUL O2

2. CAPACIDADES QUE CONSTITUYEN EL VALOR PERSONAL Y TECNICOS DE LAS EMPRESAS 2.1. Elementos Administrativos 2.2.1 Cualidades de un Buen Administrador

Este aspecto trata sobre el conjunto de cualidades y conocimientos especficos tales como: cualidades, fsicas, intelectuales. Morales, cultura general, conocimientos especiales y experiencia.

Salud y Vigor Fsicas Esta cualidad de la salud y vigor fsica se puede expresar as: necesaria para los agentes de la industria, depende de funcin de cada subordinado. Segn (Fayol, 2010) dice que la salud es necesaria a todos los agentes de la industria, desde el obrero al ms alto jefe .tambin es necesario que el vigor fsico depende de la funcin. Asimismo (T aylor (1977)dice que la salud es necesario a todos ciertos vigores fsicos, que depende de la funcin. Inteligencia y Vigor Intelectual Esta cualidad se puede expresar de la siguiente manera: Es una aptitud para comprender y aprender, y el vigor intelectual permite concentracin total hacia un tema, son esenciales para cada subordinado. Segn (Rodriguez (2006)dice la inteligencia esta relacionadas con las aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. Para (Fayol, 2010) el vigor intelectual permite tanto concentrar poderosamente el pensamiento sobre un tema urgente, tratar sin transicin temas diferentes y mltiples asimismo (T aylor (1977)afirma que la inteligencia se compone de la aptitud para comprender y asimilar de juicio y memoria. Y finalmente (Fayol (2010)dice que la inteligencia y el vigor intelectual son necesarios en las funciones aplicadas.

Cualidades Morales

Las cualidades morales se basan en los siguientes aspectos: la energa, firmeza, honradez y la iniciativa, se exige disciplina rectitud y abnegacin y es un valor para aceptar responsabilidades. Para Fayol (Fayol (2010)dice que se designa por la palabra carcter ciertas cualidades morales tales como la energa, la firmeza, la honradez y la iniciativa. Asimismo (T aylor (1977)) dijo que se exige disciplina, rectitud y abnegacin a todos los agentes de la industria, cualquiera sea su categora. Finalmente (Hernandez (2007)Las cualidades morales es energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativas, sacrificio y dignidad.

Cultura General Esta cualidad se basa en los siguientes aspectos: son conocimientos generales, son adquiridas en las escuelas y en lo largo de la vida y aumenta con el nivel jerargicas.

Segn Zacaras (Hernandez (2007)expresa que son conocimientos generales, que no son del dominio de la funcionar (T aylor (1977)la cultura general se comprende de nociones que no son del propio dominio de la funcin ejercida. Parte de ella se adquiere en la escuela y la otra parte durante el curso de la vida. Asimismo Fayol (2010) dice que a cada funcin corresponde a cierto caso de cultura general, que aumenta con el nivel jerargicas y la importancia de la funcin.

1. Conocimientos Administrativos Esta cualidad se basa en los siguientes aspectos tales como: Es la previsin, organizacin a la direccin, coordinacin y control, son exclusivos de la funcin tcnica, comercial y financiera y deben ser rudimentarios para el obrero y amplios para los jefes.

Segn (Fayol, 2010) dice que estos conocimientos se refieren a la previsin, organizacin a la direccin a la coordinacin y al control .Para Zacaras (Hernandez, 2007) afirma que son exclusivos de la funcin tcnico, comercial y financiera de una empresa. Asimismo (T aylor, 1977) Estos conocimientos no se

ensea en la escuela, es necesario aprenderlos en el taller donde el espiritismo reina en forma absoluta. Y tambin deben ser rudimentarios para el obrero y extremadamente amplios para los funcionarios de elevada jerarqua especialmente para jefes de grandes empresas.

2. Experiencia La experiencia como cualidad puede se basa en los siguientes aspectos: Es el conocimiento de prctica de los negocios, lecciones a base de hechos y conjunto de cualidades. Segn (T aylor, 1977) es el conocimiento que deriva de la prctica de los negocios .es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos. Como tambin (Hernandez, 2007) Afirma que es el conocimiento que deriva de la prctica que tambin son lecciones que se han extrado de los hechos. Asimismo Henry Fayol (Fayol, 2010) es el conocimiento resultante de la prctica de los negocios tales es el conjunto de las cualidades y conocimientos que forman cualquier capacidad esencia.

2.1.2. Diferencias entre Taylor y Fayol

Entre las diferencias de Taylor y Fayol podemos definir en los siguientes aspectos: Fayol organizo la direccin y Taylor ordeno sus procesos, Fayol se bas en el nfasis de estructura y Taylor nfasis en la tarea, los dos personajes abordaron el mismo problema (ineficiencia),y hallaron soluciones, perseguan un mismo objetivo y finalmente sus teoras son aceptadas y aplicadas. Segn (Rodriguez, 2006) Dijo que Fayol organizo la direccin, mientras que Taylor ordeno el trabajo y sus procesos, dicho en forma coloquial el primero organizo la cabeza, mientras Taylor organizo los pies y las manos. Estos autores como todos los tericos de la administracin son complementarios para la

administracin Asimismo Chiavenato (1989) dice que la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, y la teora clsica se distingua para el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Para (Hernandez, 2007) dice que administracin cientfica de Taylor as tambin como la administracin clsica de Fayol son dos puntos ms importantes de la teora general de la administracin, que abordaron el mismo problema (ineficiencia) vigente en el tiempo que llegaron a las mejores soluciones por distintos caminos y mtodos. (Chiavenato, 1989) dijo que ambas teoras en realidad perseguan un mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. En la actualidad (Hernandez, 2007) Taylor y Fayol no solo son conocidos en EE.UU. Francia si no que sus teoras, como un justo tributo a su talento, se conocen en todo el mundo, se estudia, se acepta, se aplica y perdura como conocimientos clsico es decir no pasa de moda.

2.2 La base de la Teora y la Ciencia de la Administracin

2.2.1 Administracin Ciencia o Arte La administracin como ciencia y arte puede ser expresada en los siguientes aspectos: es considerado como arte como toda actividad o disciplina, en la prctica es una arte y en el conocimiento una ciencia, cuando la ciencia mejora tambin mejora el arte y la administracin se ha vuelto ms cientfico pero la gran parte es un arte por que se basa en experiencia.

Segn (Weihrich H. , 1999) dice que como todas las dems actividades o disciplinas .Como la composicin musical, el beisbol, puede ser considerado

como un arte , por que consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin. Para (Weihrich, 2008) dice que la administracin como prctica es un arte, el conocimiento organizado en que se basa la prctica se puede considerar como una ciencia. En este contexto ciencia y arte son complementarios. Sostiene (Charles, 1989) por su parte que la administracin es un arte eso quiere decir: porque es una manera de poner orden en el caos. Asimismo Heinz Weihrich (1999) dice que cuando la ciencia mejora, tambin mejora el arte como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas que a veces la ciencia es imperfecta pero con los conocimientos administrativos pueden mejorar la prctica de la administracin. Finalmente (James, 1982) argumenta .que la administracin estaba en camino de convertirse en una ciencia: se estaba estudiando sistemticamente y las teoras existentes se estaban comparando con la experiencia. El campo de la administracin se convertira realmente en una ciencia. (Charles, 1989)Dice que la administracin se ha vuelto ms cientfico pero la gran parte de ella sigue siendo un arte que se basa en la experiencia.

2.2.2 Definicin de Eficiencia y Eficacia

L a eficiencia y la eficacia se puede expresar de la siguiente manera: la eficacia es el cumplimiento de objetivos y eficiencia logro de metas, eficiencia es el uso de procedimientos administrativos la eficacia mide los resultados, la eficacia es una medida de logros y la eficiencia es la medida de utilizacin de recursos, la eficiencia es un logro y la eficacia es lo que se puede mejorar y en conclusin la eficiencia siempre va de la mano con la eficacia. Para (Weihrich H. K., 2008) Dice que la eficacia es el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Para Chiavenato (1989) cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia simultneamente. (Rodriguez, 2006)Dice que la eficiencia es el uso correcto de los mtodos (procedimientos administrativos) establecidos para lograr los resultados preestablecidos .Y que la

eficacia se mide por los resultados sin importar los medios ni lo mtodo que se lograron. (Chiavenato, 1989)La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso, en trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad atreves de sus productos (bienes o servicios) mientras que la eficacia es una relacin entre insumos y productos. Asimismo Emerson (1989) fomenta que la eficiencia es la relacin entre lo conseguido y lo que se puede conseguir, La eficiencia est dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las cosas a fin de utilizar los recursos de la forma ms racional posible. (Rodriguez, 2006). (Charles, 1989)La eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas es un concepto que se refiere a insumos y productos y por otra parte la eficacia implica elegir las metas acertadas, es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer. Finalmente (Chiavenato, 1989) la eficiencia se preocupa por los medios ,mtodos y procedimientos ms aplicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente .En conclusin la eficacia debera ir acompaada de la eficiencia, Una empresa tambin puede operar sin ser eficiente ni eficaz pero lo ideal sera que una empresa sea eficiente y eficacia para una mayor prosperidad y xito.

2.3. Administracin Estratgica

2.3.1. Coordinacin La coordinacin se basa en los siguientes aspectos: establecer la armona para buen xito, facilita el funcionamiento de las actividades de una empresa, Es dar organismo material y social y da armona a todos los elementos humanos.

Segn (T aylor, 1977) coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito. Para (Palomino, 1972) dice que la coordinacin facilita el funcionamiento de las actividades de una empresa, propicia la unidad y homogeneidad, evita la superposicin de los esfuerzos y permite una til especializacin de la tarea. Asimismo (Fayol, 2010) dice que la coordinacin es dar al organismo material y social de cada funcin de las proporciones que conviene para que puede llenar

su papel de una manera segura y econmica. Para (Chiavenato, 1989) Fayol incluye la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo, la coordinacin es obligatoria, as mismo la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo del grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn. Finalmente para Fayol (2010) coordinar es generar armona entre todos los elementos humanos y materiales para facilitar el funcionamiento y xito de la empresa.

2.3.2. Concepto de Lnea y Staff La lnea y staff se expresa de la siguiente manera: la lnea es cumplir los objetivos y staff son las que ayudan al personal de lnea para los objetivos, lnea y Staff se basa en responsabilidad para alcanzar objetivos, la de lnea da autoridad y staff da asesora y tanto como la lnea y staff estn en todas las organizaciones y son esenciales para el cumplimento de las metas de la empresa. Segn Weihrich H. (1999)dice que relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, una de las concepciones ms comunes los acerca de lnea y staff es que las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimento de los objetivos de la empresa, en cambio las funciones de staff son aquellas que contribuyen al que el personal de lnea trabajo con mayor eficacia en favor de cumplimiento de tales objetivos .Para (Donnell, 1975)Un concepto ampliamente de lnea y staff expresa que las funciones de lnea son aquellas que tienen responsabilidad directa en la realizacin de los objetivos de la empresa y que es staff se refiere aquellos elementos de organizacin que ayudan a la lnea a trabajar ms efectivamente para lograr los objetivos principales de la empresa. Asimismo (James, 1982) dice que en muchas organizaciones los gerentes aplican la autoridad dividindola en autoridad lineal y staff la autoridad lineal es que los gerentes con la responsabilidad directa se basa en lo largo de toda la cadena de mando de la organizacin para alcanzar metas de la empresa y en cambio la autoridad staff son un grupo de personas que ofrecen asesora y servicio a los gerentes de lnea. Como tambin (Weihrich H. , 1999) dice un concepto ms preciso y de mayor validez lgica es que se trata sencillamente de una cuestin de relaciones. Y la autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Y est presente en todas las organizaciones como una escala. Finalmente (Donnell, 1975) la diferencia parece importante como modo de vida de organizacin y en la condicin de staff, su trabajo es de asesorar y de ordenar, sus superiores de lnea deben tomar las decisiones y dar las instrucciones atravez de la cadena escalar.

CAPITULO 3

3. NUEVA VISIN DE LA ADMINISTRACIN CLSICA

3.1 Seguimiento de Nuevos Tipos de Organizacin 3 .1 .1. Organizacin Formal Para llevar a cabo una buena organizacin y abstenerse de la rigidez que esta pueda presentar, es necesario, la existencia de una autonoma que permita aprovechar la iniciativa personal, teniendo en cuenta las capacidades e inclinaciones de las personas. Debe crear el ambiente en el la labor individual que pueda contribuir a los fines comunes en el presente y en el futuro. Para ello es preciso examinar los siguientes principios: principio de unidad de objetivo y principio de eficiencia. Segn Chiavenato (Chiavenato (1989)esta se basa en una divisin de trabajo racional, en la integracin y diferenciacin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido. La estructura de la organizacin, es efectiva si permite la contribucin de cada individuo, a la obtencin de los objetivos de la empresa. Un ejemplo claro del objetivo, es obtener ciertas ganancias en cierto tiempo, entonces el patrn de organizacin que permite alcanzarlas est de acuerdo con el principio de unidad de objetivo. Por consiguiente Harold Koontz (1985)afirma que la estructura de una organizacin es eficiente, si facilita la obtencin de los objetivos deseados, con el costo mnimo o con el menor nmero de imprevistos, esta tiene un alcance ms amplio e incluye aspectos tales como la satisfaccin en los individuos o del grupo. Para un miembro, es aquella que realiza una labor provechosa, le ofrece satisfaccin en su trabajo, tiene lneas claras de autoridad y asignaciones precisas de responsabilidad, le permite el desarrollo de su personalidad y le da un sentido de participacin, seguridad, posicin y remuneracin adecuada. 3 .1 .2. Organizacin Informal Segn Harold Koontz, (1985)el estudio del porque y como se forman organizaciones informales corresponden a la ciencia de la psicologa social. Las organizaciones son importantes dentro de su empresa. Por consiguiente Chiavenato (1989) dice que es la organizacin que emerge espontneamente y

naturalmente entre personas, que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Por consiguiente David R. Hampton (1983)difiere que los administradores disean la estructura de la organizacin, fijan ciertos patrones de interaccin, actividad y sentimiento.

3 .1 .3. Organizacin Funcional Segn Hampton R. Hampton, 1983) dice que la estructura funcional de la organizacin divide las unidades de manera que cada una ellas contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares. Posteriormente Stoner (2010)dice que la organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a la actividad o a varias relacionadas que se llaman funciones. Segn Chiavenato (1989)difiere que la organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el tipo de la especializacin de las funciones para cada tarea. Finalmente Chiavenato (1989)es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de especializacin de las funciones para cada tarea. Segn Mooney, ya se encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividad o funciones. Este principio separa, distingue y especializa; es el germen de staff.

3.2 Departamentalizacin 3.2.1. Definicin Al comienzo debemos destacar la departamentalizacin aplicable a la organizacin. Es necesario de dividir las empresas, trabajar en grupo. Las empresas crecern ms en un grado indeterminado. Segn Cyril Donnell (1985)dice la limitacin en el nmero de subordinados que se pueden supervisar directamente, limitara los tamaos de las empresas si no fuera por la posibilidad de dividirlas en departamentos. Por lo tanto Heinz Weihrich (1985)fomenta que desde el principio se debe destacar que no existe una nica manera ptima de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Finalmente Harold Koontz (1992)fomenta que la

agrupacin de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. 3.2.2. Departamentalizacin por Nmeros El administrador consiste en desempaar sus deberes. La departamentalizacin fue antigua en un mtodo. Otro tiempo, que es la organizacin de tribus, clanes y ejercicios. Segn Harold (1992)dice que el mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Para Cyril (1984)) La divisin en departamentos en forma puramente numrica fue otro tiempo una forma importante en la organizacin de tribus, clanes y ejercicios. Finalmente Heinz (1985)La departamentalizacin mediante nmeros simples fue antiguamente un mtodo importante en la organizacin de las tribus, clanes y ejrcitos.

3.2.3. Departamentalizacin por Tiempo

El tiempo en la empresa es muy importante, turno de trabajo o economa. La forma ms utilizada en muchas empresas. Por lo tanto en general los niveles inferiores es la organizacin.

Segn Heinz Weihrich (1985)dice que esta es una de las formas ms antiguas de la departamentalizacin, utilizada en los niveles ms bajos de la organizacin. En muchas empresas es comn el empleo de varios turnos de trabajo cuando por razones tcnicas o econmicas una sola jornada no es suficiente. Por otro lado Donnell (1984)dice esta es una de las formas ms antiguas de la departamentalizacin utilizada igualmente en los niveles ms bajos de la organizacin. En muchas empresas, es comn el empleo de varios turnos de trabajo cuando razones tcnicos o econmicas una sola jornada no es suficiente. Finalmente Koontz (1992)afirma que una de las modalidades ms antiguas de departamentalizacin, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de actividades con base en el tiempo.

3 .3 .2. Enseanzas de la Administracin Las enseanzas se basa en los siguientes aspectos: La enseanzas en escuelas, Las enseanzas en la familia, Segn Fayol (2010) la enseanza de la administracin .debe por lo tanto, sea general: rudimentaria en las escuelas primarias, un poco ms amplia en las escuelas secundarias y muy extensas en las escuelas superiores. Por consiguiente para Zacaras (2007) la necesidad de una enseanza administrativa en la familia, en los negocios del estado, la necesidad de tener capacidad administrativa est en relacin con la importancia de la empresa y para los individuos, esa necesidad es mayor en tanto ms elevada es la posicin que ocupa. Para Sergio Hernndez (2007)esta es esencial del personal que ocupa niveles inferiores en la empresa, es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes, Es la administrativa. Por lo tanto para Fayol (2010)la verdadera razn de la deficiencia, de la enseanza de la administracin en las escuelas profesionales, es la ausencia de doctrinas. Sin doctrina no hay enseanza posible.

3 .3 .3. Conclusin Para Chiavenato (1989)la teora clsica tiene una utilidad en el mundo actual, es indispensable para comprender las bases de la administracin moderna. Por consiguiente para Sergio Hernndez (2007) y Rodrguez(2006) los principios proporcionan guas generales que permiten al administrador manipular los deberes cotidianos de su trabajo, con una mayor seguridad y confianza. Por lo tanto Fayol (2010)infiere que este divide el trabajo organizacional en categoras comprensibles y tiles. Es importante ensear a los habitantes de un pas a organizarse para producir ms y mejor.