ERRORES EN LOS PROYECTOS INTRODUCCIN

Hablar de los errores en los proyectos es muy importante para los estudiantes, ya que tarde o temprano en el transcurso de su vida tendrn que elaborar uno, en esta lectura se trata

precisamente de cmo evitar los errores que son ms comunes en el momento en que se elaboran y se llevan a cabo. Las meteduras de pata en los proyectos son comunes, pero se pueden evitar siguiendo los consejos del autor de este libro, Lonnie Pacelli que tiene ms de veinte aos de experiencia en proyectos a los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, desarrollador, diseador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empresa. Lonnie Pacelli ha cosechado numerosos xitos y ha aprendido de sus errores y son precisamente las 18 Grandes Meteduras de Pata las que se analizarn a continuacin.

1. No estbamos tratando el problema correcto. Todo proyecto entraa la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. Entre las razones por las que no se trata el autntico problema son: o Que la misin no est articulada de forma realista o No se comprende claramente la dimensin de la crisis porque cada grupo tiene su propia visin de la misma o Hay conflictos ms graves y urgentes a los que prestar atencin inmediata El autor aconseja articular claramente la misin, haciendo constar que es lo que hay que hacer, cuando hay que hacerlo y cmo se medirn los resultados. Adems considera necesario revisitar y re comunicar la misin durante todo el proyecto para asegurarse de que se est haciendo lo correcto o, en caso de que el problema cambie, modificar tambin la misin. 2. Diseamos lo que no era. La mayora de los proyectos comienza con el diseo del producto final y en su realizacin se toman en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dadas las limitaciones. Sin embargo suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseo para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errnea o se han omitido por completo. Las razones por las que esto sucede son: o El proyecto no estaba delineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geogrfica, organizativa y de expectativas concretas) o No se ha dejado participar al cliente como es debido o Se ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que trabaje de verdad y muestre algo productivo o Se ha perdido algn eslabn al transformar los requisitos en diseo o Existe ya un proceso automatizado con el cual se consigue hacer las cosas mal ms rpido o No existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseo porque en el proceso no se ha contemplado dicha posibilidad La solucin pasa por invitar a la participacin del cliente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, ralentizar o parar el proyecto para asegurarse de que el diseo cumple con las necesidades de la empresa y mantenerse fieles a la finalidad del proyecto, evitando cualquier distraccin. Para ello resulta positivo fijar el alcance del proyecto haciendo constar que cuestiones tratar y cules no y obtener el visto bueno antes de comenzar. 3. Utilizamos la tecnologa equivocada. La eleccin de un tipo de tecnologa u otra depende del entorno en que la empresa se desenvuelve. Sin embargo, existen una serie de consideraciones generales que debemos tener en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de tecnologa, por ejemplo: Tecnologa nueva cuya eficacia no ha quedado an demostrada. Elegir tecnologa adecuada y que el personal que debe manejarla carezca de las aptitudes necesarias. La tecnologa no pueda hacer frente al creciente volumen de negocios. Hay indicios de que estamos utilizando la tecnologa equivocada cuando: o o Durante el proyecto, esta no deja de fallar Los clientes se quejan constantemente de ella

o o

El equipo que trabaja en el proyecto tarda ms de lo debido en solucionar problemas Se escuchan promesas de que una determinada funcin aparecer en la prxima versin

El autor recomienda probar la tecnologa hasta asegurarse por completo de que va a funcionar, tener claro que el personal cuenta con las aptitudes necesarias para trabajar y desarrollar la tecnologa y que, si se aprecia de forma patente que esta no va a funcionar se abandone el proyecto cuando aun se est a tiempo, ya que por muy poco deseable que resulte, es mejor reaccionar de ese modo mientras aun se puede permitir que el cliente se vea afectado. 4. No diseamos una buena agenda para el proyecto. Al disear una agenda de ejecucin del proyecto, en ocasiones se ignoran pasos fundamentales o no se asigna suficiente tiempo a determinadas tereas. Esto puede suceder cuando: Es demasiado detallada Los detalles escasean No refleja la relacin de dependencia entre las distintas tareas El proyecto dura demasiado tiempo Alguna de las tareas no producen resultados tiles El equipo no comprende el plan Se empezar a comprobar que algo ha fallado en la elaboracin de la agenda cuando: o o Las tareas no se completan a tiempo Los miembros del equipo no son conscientes de que deberan estar trabajando en una tarea concreta.

La solucin consiste en revisar la agenda de ejecucin del proyecto: definir con claridad las tareas y asignar a cada una el tiempo necesario y reflejando la interconexin existente entre ellas. Es ms eficaz revisar la agenda con los miembros del equipo y escuchar su opinin con el fin de evitar alejarnos de la realidad. 5. No contbamos con el patrocinador adecuado. Pacelli estima muy beneficioso el contar con un comit-timn formado por directores clave de la organizacin, encargados de tomar decisiones en torno a cuestiones que el equipo de trabajo no puede resolver, eliminar las barreras a un proyecto, respaldar los cambios que el proyecto produzca en la organizacin, asesorar y guiar al equipo de trabajo sobre aspectos clave del diseo e implementacin del producto, apoyar al director de proyecto en la consecucin de recursos y hacer recomendaciones al patrocinador sobre asuntos que superen la propia autoridad del comit. Que no se ha seleccionado al patrocinador adecuado se hace evidente cuando: Dicha persona no puede cumplir nuestros propsitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarqua organizativa Le sobrecargan cuestiones que podra resolver el comit-timn Hay que reunirse con l demasiado o demasiado poco Se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Cancela frecuentemente las reuniones Ausencia de respuestas e-mails, llamadas No se cuenta con su respaldo frente a la direccin Evitar esta trampa implica ponerse a la busca de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo.

6. El equipo no congeniaba. Al igual que una orquesta, un equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel en la ejecucin del proyecto y lo desempea de forma adecuada. La orquesta que es el equipo de trabajo desafina cuando: o o o o o o o La organizacin del proyecto no es clara Los papeles no estn bien trazados Se producen diatribas entre sus miembros Se culpan en pblico de los errores No se cuenta con un lema que acte como un mantra y gui toda accin. No se responsabiliza a los miembros del equipo de trabajo por la ejecucin del proyecto El equipo no celebra las victorias como debiera

Los signos que advierten de ello son la confusin reinante en el equipo de trabajo respecto a las tareas que cada miembro debe realizar, las discusiones improductivas y la falta de cooperacin entre los participes del equipo. Es fundamental que el director de proyecto funcione como un elemento aglutinador y de fuerza, lo que no quita que el humor tenga tambin un sitio en la misin y un director sea capaz de rerse de s mismo. 7. No involucramos a la gente adecuada. Al disear el proyecto, debemos reflexionar seriamente sobre las personas que deben tomar parte en el mismo. No hemos involucrado a la gente adecuada cuando: No existe una definicin clara de quin es el cliente No se recurre a personas que podran contribuir con su ayuda a asuntos especficos del proyecto No se ha identificado a aquellos que pueden catapultar el proyecto hacia el xito o el fracaso. Se puede advertir que no vamos por buen camino cuando: o o o Partes interesadas, ajenas al proyecto, hacen demasiadas preguntas Se presentan en la reunin partes interesadas que no haban sido invitadas Tardamos ms de la cuenta en resolver determinados aspectos del proyecto

Se recomienda recurrir a alguna persona que nos ayude a salir del atolladero, quiz el propio patrocinador, debemos estar abiertos a realizar ajustes en el enfoque y alcance del proyecto. 8. No comunicamos adecuadamente lo que estbamos haciendo. Elaborar y ejecutar un plan de comunicaciones slido va a resultar determinante para que el proyecto alcance buenos resultados. Para ello, lo primero es identificar al pblico objetivo y definir qu es lo que van a necesitar de nosotros, con qu frecuencia y cmo se lo vamos a dar. Entre las razones de una comunicacin defectuosa destacan: No definir con claridad al pblico objetivo o no circunscribirse a el adecuadamente Disear un gran plan de comunicaciones que no se sigue Que la comunicacin no la lleve a cabo la persona adecuada. Los indicios de que algo no marcha bien son: o Las preguntas que el pblico objetivo hace sobre cuestiones que ya han sido explicadas

o o

La explicacin de una misma pregunta desde diferentes fuentes No obtener respuesta a las peticiones que se formulan al pblico objetivo

Lo anterior significa que no estn leyendo el correo ni escuchando los mensajes que se les dirigen. 9. No prestamos atencin a los riesgos del proyecto, ni a las cuestiones de administracin. En todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Los asuntos por su parte, se diferencian de los riesgos en que no se pueden prever y no persisten durante todo el proyecto, aunque al igual que estos requieren que la direccin tome medidas. El peligro que riesgos y asuntos del proyecto suponen no se ha calibrado adecuadamente cuando no se ha elaborado una lista de todos ellos, no existe un plan para hacerles frente cuando surjan y no se cuenta con una persona que pueda resolverlos. 10. El proyecto cost mucho ms de lo que se esperaba En algunos proyectos se invierte ms dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados tambin mejorarn ms de lo esperado, la credibilidad del director de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista econmico. Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son: El aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza El tener que realizar trabajos inesperados que no habamos presupuestado El no saber qu cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qu lo hemos empleado. Afrontar sin contemplaciones la situacin actual de costes es lo ms eficaz para superar este atolladero comprobando en qu puntos se puede ceder para completar el proyecto, y en caso de tener que solicitar ms fondos, hacer los clculos de manera que ello se repita el menor nmero posible de veces. 11. No comprendemos ni informamos del progreso de acuerdo con el plan. Cuanto ms conciso sea un informe de situacin, ms eficaz resultar para comunicar con claridad a todas las partes interesadas en qu punto del proyecto nos encontramos. Pacelli nos recomienda cuatro reas clave de gestin: el programa, los riesgos, los imprevistos y los costes. El autor seala los siguientes errores: o o o o o No llevar un registro de aquello que se ha realizado No mantenerlo actualizado No celebrar reuniones semanales No preparar, en consecuencia los informes de situacin No tomar medidas inmediatas cuando surge un problema.

Observar una actitud realista y mantenerse ojo avizor ante los problemas que en cualquier momento podran hacer su aparicin, adems de realizar un seguimiento continuo pegados al terreno, son la clave para salvar escollos de este tipo.

12. Intentamos hacer demasiado. El deseo de complacer al cliente aquello para lo que algunos llegan a prometer imposibles, es una de las razones por las que con frecuencia los proyectos fracasan. Algunos se comprometen a hacer mucho ms de lo que es sensato y llegado el momento cumplen poco, mal y a destiempo. Prestando una fina tencin, puede advertirse de que algo no marcha bien cuando una vez congelado el diseo del producto, se oyen excesivos desiderativos del tipo si el producto pudiera hacer tal o cual cosa Para evitar caer en la trampa, consolidemos el alcance del proyecto, aprendamos a decir y mantener un no y revisemos programa y presupuesto para pode r acomodar los imprevistos que pudieran surgir modificando el alcance del proyecto. 13. No realizamos suficientes pruebas. Los mejores planes definen los tipos de pruebas que se deben efectuar (de unidad de producto, de resistencia, de aceptacin del cliente), dividen el proceso de prueba en fases o ciclos, hacen constar que resultados se espera lograr para demostrar con contundencia quela prueba ha sido un xito y, asimismo, especifican las personas, tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las pruebas. 14. No supimos adiestrar al cliente Llevar a cabo un programa de formacin de clientes resulta beneficioso a la hora de reducir el apoyo que el cliente necesitar cuando comience a utilizar el producto, as como para despejar sus dudas y temores al tiempo que se fomenta una imagen positiva del producto. Las principales causas del fracaso en la formacin de clientes son. No tener claro quin necesita la formacin Centrarla demasiado en el producto sin tener en cuenta el contexto empresarial ni los cambios de poltica, desarrollar un tipo equivocado de formacin o hacerla demasiado terica relegando la prctica a un segundo plano Emplear a unos instructores que comprenden el producto pero no el negocio Los fallos constantes del producto mientras el cliente recibe la informacin. La formacin tiene que hacerse eco de las necesidades reales, ha de ser relevante y tiene que ofrecerse en el momento adecuado. 15. No tiramos del enchufe del proyecto cuando deberamos haberlo hecho Una retirada a tiempo es una victoria, y saber cundo ha llegado ese momento es un arte que el director del proyecto debe cultivar, pues contribuye a cimentar su reputacin de persona objetiva, racional y digna de credibilidad. 16. Tropezamos en la lnea de meta Una de las meteduras de pata que ms cuesta asimilar en un proyecto es que todo vaya por buen camino y de pronto, justo al final, suceda algo que lo eche por tierra todo, casi a modo de castigo divino por haber cantado victoria demasiado pronto. Es por eso que el autor ha aprendido que, durante las ltimas semanas del proyecto, es cuando menos hay que bajar la guardia, cuando ms que nunca hay que estrechar comunicaciones y resolver cualquier imprevisto que surja.

17. El vendedor no cumpli con lo que deba La metedura de pata es achacable al vendedor cuando exagera las prestaciones del producto o recurre a la tctica del anzuelo, proponiendo al cliente algo que luego habr que cambiar con el fin de cumplir lo prometido. Signos que no permiten ver que algo no marcha como debera son: o o o o El vendedor no cesa de retrasar las fechas Libera a gente del proyecto antes de lo que se anticipa Intenta vender ms utilizado para ello a los miembros del equipo de trabajo Su tarea no cumple con las expectativas fijadas o utiliza personal sin experiencia para labores que requieren de ella

La forma de anticiparse a estos contratiempos es solicitar es: Solicitar del vendedor que emplee personas con la cualificacin necesaria o, en su defecto, formarlas para que puedan cumplir con su misin como es debido Nunca dejar de realizar controles peridicos, frecuentes y detallados Contener las ambiciones de vender cuando este descuida nuestro proyecto y asegurarse de que se esfuerza en sacarlo adelante. 18. No tenamos un plan B por si el producto fallaba. Es esencial tener un plan de contingencia listo por si las cosas se tuercen, con el fin de que todo el equipo sepa cmo reaccionar y el cliente sienta confianza. Los mejores planes de contingencia delinean claramente tanto los problemas que podran surgir, como los cursos de accin que seguir en cada caso. A pesar de todo, no deja de ser sorprendente que uno de los descuidos ms frecuentes sea la inexistencia de un plan de contingencia o que en caso de existir, se ignore y no se sigan sus directrices.

CONCLUSIN

Al analizar las dieciocho grandes meteduras de pata nos damos cuenta que en los proyectos se pueden evitar errores si estos son contemplados con anterioridad, Pacelli nos dice como a evitar que los cometamos y a su vez nos ensea los motivos por los cuales ocurren y nos da la solucin para que no sucedan.