G.

COURTOIS

EL ARTE DE DIRIGIR

GASTON COURTOIS

EL ARTE DE DIRIGIR

Coedicin Mexicana De Ediciones Promesa, S.A. Y Sociedad de Educacin Atenas, S.A.

LICENCIA ECLESIASTICA

NIHIL OBSTAT D. Martn Arroyo Censor

IMPRIMATUR: JOSE MARIA Obispo Aux. y Vicario general. Madrid, 9 de agosto de 1963.

Con autorizacin de la Editorial francesa FLEURUS. Pars.-Ttulo del original: LART DETRE CHEF.Traductor: Juan Oteo y Uruuela, Pbro.

___________________ ES PROPIEDAD Copyright by Sociedad

ABATE GASTON COURTOIS

Sacerdote francs, perteneciente a la Congregacin de los Hijos de la Caridad. -Es Procurador general de los Hijos de la Caridad. -Dignatario de la Iglesia Catlica Oriental. -Director general de la UNION DE LAS OBRAS CATOLICAS DE FRANCIA. -Fundador del Movimiento de CORAZONES VALIENTES Y ALMAS VALIENTES DE Francia. (Dos millones de muchachos.) -Capelln general, nombrado por la Santa Sede, de la OFICINA INTERNACIONAL CATLICA DE LA INFANCIA. -Director eclesistico de la UNIN DE RELIGIOSAS PARROQUIALES DE Francia. LAS

-Asesor general de la OFICINA INTERNACIONAL CATLICA DE LA INFANCIA.

-Sacerdote ejemplar y que viene realizando una labor verdaderamente meritoria. Carta del Excmo. Sr. D. Juan Ricote, de 28 de julio de 1955, en nombre y por encargo del Excmo. Sr. Patriarca-Obispo de MadridAlcal, al Abate Gastn Courtois.)

CAPITULO PRIMERO

LA MISIN DEL JEFE (1)

SUMARIO

I.-Lo que es el Jefe.

II.- Por qu se necesitan jefes.

III.- La gran misin del jefe: servir.

IV.- Lo que hace el jefe.

(1) La palabra francesa Chef equivale a jefe, cabeza principal, fundador, caudillo, superior de algn cuerpo u oficio, rey, etc.

I.- Lo que es el jefe

1. Jefe, etimolgicamente, es el que est a la cabeza, o mejor dicho, el que es la cabeza; cabeza que ve, y piensa y hace obrar, pero en beneficio del cuerpo entero (NOTA 1) 2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y tambin hace saber, querer y realizar. 3. Es jefe el que sabiendo lo que quiere, sabe tambin proporcionar el esfuerzo al fin pretendido. 4. Nadie es jefe ms que en la medida en que sea capaz de hacer que un grupo participe del ideal de que l vive y de conducirlo a la realizacin superando todos los obstculos. 5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean ejecutadas. Ser jefe no es slo mandar, sino escoger a los que han de realizar, educarlos, animarlos, sostenerlos, revisarlos. 6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir responsabilidades, de imponer sacrificios, dnde hallar los auxiliares para las empresas arriesgadas, sino en esas naturalezas superiores, empapadas de voluntad de vencer, que solo ven claramente los medios conducentes a a la victoria y que encuentran el valor de arriesgarlo todo? (1).

7. Comprndase bien el sentido y la grandeza del nombre jefe. Jefe es el que sabe hacerse obedecer y amar a la vez. Jefe no es el impuesto, sino el que se impone, No olvidis que para mandar a los hombres se ha de saber mandar. 8. Ser jefe no es slo hacer una obra, sino, sobre todo, hacer los hombres, buscarlos, unirlos, amarlos y ser de ellos amado. Saint-Exupry dice en Terre des Hommes: La grandeza de un oficio est quiz, sobre todo, en unir a los hombres. Esto particularmente es verdad en el oficio o profesin de jefe. 9. Jefe es otra cosa que presidente. Presidente, presida lo que quiera, por definicin es, no un hombre de pie, sino un seor sentado, que arbitra los consejos de los presididos y en ellos saca una preponderante mayora. Puede ser hbil, influyente, pero no manda, no es un jefe. 10. Queris saber cul es el verdadero jefe de una empresa? Preguntaos a quin ser imputada la responsabilidad, en caso de fracasar. 11. Ser jefe no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de audacia o de habilidad. Ser jefe tampoco consiste en reunir en torno suyo sentimentales o interesadas adhesiones. Ser jefe consiste esencialmente en saber hacer trabajar a los hombres en comunidad, en conocer y utilizar lo mejor las habilidades de cada uno, en sealar el puesto ms eficaz para cada uno, en infundir en todos el espritu de solidaridad y de igualdad en la faena de que son responsables en los diferentes puestos de un mismo equipo o cuadrilla.

12. El jefe no se conoce por la electricidad de la mirada, ni por la prominencia del maxilar, ni por los labios finos, ni por la resolucin de la voz. Jefes hay dulces en la mirada, de tono modesto, de aspecto sin presuncin; los hay tambin, como San Pablo, feos y dbiles y los ms grandes jefes detestan la ostentacin. El jefe no se define por seales externas, sino por una misin propia. El es sobre todo, quien toma sobre sus hombros la carga de los otros. 13. En conocer al hombre en general, a sus hombres en particular, y a sus subordinados directos bien a fondo; el conocer de manera exacta sus contratos y atenerse a ellos; el acordarse durante el trabajo que se trata de voluntades, que no de ruedas o mquinas; el descubrir consiguientemente el ms amplio campo a la iniciativa de ellos; el conseguir de este modo la agilidad, el celo, el entusiasmo en vez de la inaccin indiferente y mecnica; el hacer que reine la disciplina de consentimiento, ms bien que de imposicin violenta; el mantener la subordinacin de los intereses particulares al inters general; el reducir o contener incesantemente las tendencias centrfugas en fecunda coordinacin; sta es la funcin esencial del jefe; para sta es necesario e irreemplazable. 14. El hombre es un ser social y la libertad individual debe estar encauzada y disciplinada hacia el bien comn. Pero sera imprudente dejar a la perspicacia de cada socio el cuidado de resolver lo que el bien comn reclama de l, y todava ms, dejar al arbitrio de su voluntad el cuidado de conformar a l su conducta. El jefe no es ms que el mandatario del bien comn, que tiene que interpretar, defender y realizar, en servicio del inters superior del grupo y, por tanto, de la persona de cada uno. (NOTA 2)

15. Reconcese el verdadero jefe por esta seal: su sola presencia es para los hombres que l dirige un estmulo para excederse a s mismos en servicio del bien comn. Si sustitus presencia por recuerdo, entonces ya tendris los grandes jefes.

II.- Por qu se necesitan jefes

16. Una asamblea es incapaz de mandar. Tropa sin jefe es cuerpo sin cabeza. Tropa sin jefe es tropel, rebao errante a la aventura y a merced de la primera espantada.

17. Una asamblea, excelente para vigilar siempre es impropia para funcionar. Un grupo no puede mandar nada, nada, ni un desayuno (1).

18. En contra de todas las teoras igualitarias, muchos hombres sienten la instintiva necesidad de apoyarse en otro que los supera cuando no tienen quien les comprenda y anime, se ven vacilantes e inseguros. La presencia del jefe, digno de tal nombre, es para cada uno apoyo, fuerza, seguridad.

19. Sin un jefe que ordene y coordine, sin un jefe que piense y transmita su pensamiento a los subordinados, como la cabeza transmite a los miembros el influjo nervioso, un grupo humano se agota en esfuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y terminan siempre en un fracaso, tanto ms falaz cuanto mayor era la voluntad de cada uno, fracaso simbolizado en la torre de Babel y en la corte del rey Ptaud (1)

20. Cuando falta jefe, manda la anarqua, y la anarqua no es buena ms que para destruir, nunca para construir. 21. El jefe, signo visible de la autoridad, lo es tambin de la unidad. Ordenando, coordina y evita que un grupo se disgregue, se desorganice y muera. 22. Tened por algn tiempo un grupo sin jefe; las mejores voluntades se desunen, las energas ms entusiastas se paralizan, vendrn los razonamientos y, por fin quedar pulverizado. 23. Para unir eficazmente a los hombres con miras a salir adelante con una empresa, es necesario el jefe, principio de unidad y cohesin, capaz de exponer e imponer a todos el bien colectivo y tambin capaz de arrastrar y entusiasmar a todos para la persecucin de este bien. 24. En toda sociedad hay tantos elementos de discordia como socios, porque cada uno entra en ella con la mezquindad de su egosmo. Si la causa del bien comn, o de la misin que hay que cumplir, en orden a dicho bien, no la toma por su cuenta un jefe responsable, pronto los conflictos, la falta de inteligencia y la incuria general habrn logrado disgregarlos todo.

25. En todo grupo humano, sea cual sea, es necesario un jefe, y un jefe que se haga obedecer. A l toca coordinar las actividades con miras al mximo rendimiento. Por ms que sena generosos y desinteresados, los sacrificios que nos estn coordinados desembocan fatalmente en un fracaso, tanto ms doloroso cuanto que se trata precisamente de personas sinceras y de buena voluntad.

26. Para hacer una grande obra hay que reunir los esfuerzos que, dispersos, quedaran estriles. Hay que seguir la pista indicada por el jefe, no porque en s es la mejor muchas veces hay mil otros modos de hacerlo tan bien-, sino que es la mejor porque l la indica y porque slo ella har la unin fecunda de las voluntades y corazones. 27. Un equipo mediocre puede animarse y excederse al soplo de un jefe de vala. Un equipo excelente puede enervarse y disociarse al seguir a un jefe mediocre cuya conducta descorazona las buenas voluntades y apaga los entusiasmos. 28. Para justificar el principio de autoridad no hay para qu invocar un contrato social primitivo o un consentimiento positivo de los socios. Esto es superficial. Debiendo la accin humana estar unificada, coordinada, para que de muchos esfuerzos se componga uno solo, la autoridad es una de las condiciones de la vida del hombre. Tiene su fundamento en la naturaleza de las cosas y, por consiguiente, en Dios, principio de nuestra naturaleza y de nuestro ser. 29. Como Hacedor que es de todas las cosas, Dios es el Seor supremo: su autoridad es soberana; pero ha querido asociar a los hombres para su accin en el mundo. Oh grandeza de la misin del jefe!; su autoridad es una participacin de la autoridad divina. (NOTA 3) 30. En verdad es cosa excelente el espritu de equipo. Un jefe, por bien dotado que est, no puede saberlo todo, ni conocerlo ni verlo todo; y el empeo que todos sus colaboradores pondrn en el trabajo ser proporcionado al sentimiento que tengan de su responsabilidad en la obra que se ha de realizar. Pero hay una idea falsa del equipo, que tendera a convertirlo en algo absoluto, que absorbe y condiciona el papel de jefe.

Decase en la Reveu de Jeunes, en octubre de 1935: En el equipo el jefe acepta dar en cada instante pruebas de su valor y de no deber ms que a su capacidad el derecho de mandar o de orientar, puesto que no es l, sino el trabajo quien manda. 31. Un equipo o cuadrilla sin jefe es algo absurdo, aunque se componga de personas de mucha vala. Cuanto ms fuertes son las personas de un equipo, tanto ms necesario es un jefe para encausar sus energas, orientarlas hacia objetos determinados adoptados por todos, y aunarlos a sincronizar la accin; de otro modo esto correr riesgo de desparramar las fuerzas, dispersar los esfuerzos, invadir el terreno de otro y, sobre todo, esas brillantes salidas se estampia, sin preocuparse del vecino, que tienen como efecto el comprometer la armona y el equilibrio del conjunto. Vase el comentario del General de la Porte du Theil, entonces Comisario Scout de Francia, hoy Comisario General des Chantiers de Jeneusse. Le Chef del 15 de enero de 1936: No es l quien manda, es el trabajo. Pero Esto es la negacin de la autoridad! Negacin en su fundamento: todo poder viene de Dios. Todo jefe es elegido y consagrado por Dios mismo, y Dios escoge al que quiere, y no es por necesidad ni el mejor ni el ms fuerte ni el ms inteligente. Adems, cmo juzgar del relativo peso de todas las cualidades del alma de un jefe? (NOTA 4). Negacin en las consecuencias. No es el jefe quien juzga el trabajo, sino el trabajo, la obra material es el que le juzga; y como esto en ltimo trmino es absurdo, hay que decir que es la idea que cada uno se forma del trabajo. Y, quin no ve as un excelente pretexto para todo abandono y disciplina? Formar una sociedad que descanse exclusivamente en el espritu de equipo con tales extremos es levantarla sobre arena.

Toda sociedad tiene como base una jerarqua, una autoridad legtima y en su origen divina; autoridad cuyo ejercicio est regulado por el espritu de equipo bien entendido, que une a los jefes con sus subordinados, pero que deja al jefe en nombre de la investidura que ha recibido la iniciativa, el poder directivo, la responsabilidad. Si en rigor puede concebirse un jefe que no forme equipo con los subordinados, no es posible concebir un equipo sin jefe. El jefe no debe ms que a su trabajo el derecho de mandar . Es desmedido orgullo de quien no hace de jefe ms que por creerse con capacidad superior a los dems. 32. No esperis nada decisivo de movimientos colectivos, de la actividad de asociaciones generosamente ofrecidas para la elaboracin de un ideal. Todas estas buenas voluntades annimas no hacen ms que trabajar la tierra. Los granos de semilla son los que darn cosecha, y estos granos son los jefes, los hombres de corazn puro y de voluntad fecunda (1) 33. No hay que imaginarse que el mandar es fcil y que con una cara hermtica y una voz imperiosa ya est ganada la partida. Para ser jefe se necesita tener el amor del prjimo y la cultura que permite conocer al hombre y escudriar los ltimos repliegues del alma. Adems se precisa pertenecer esta espiritual aristocracia que tiene por divisa: servir. Pero con servicio desinteresado, perseverante, resuelto, que reclama convecciones, entusiasmo, carcter.

(1) PAUL BAUDIN en la revue des Jeunes del 10 de abril de 1939.

III.-La gran misin del jefe: servir

(NOTA 5.)

34.Una nacin, para vivir, necesita que los individuos escojan una doctrina, se conserven fieles a ella, se fijen una regla, una consigna: Yo he escogido y me he impuesto una disciplina: servir (1). 35. Toda autoridad viene de Dios, pero se ha concedido al jefe un beneficio de los dems, no para beneficio personal. 36. La autoridad puede definirse: derecho de mandar lo ms conveniente al bien general social (NOTA 6.) 37 El jefe no desempea su papel sino cuando proclama no su voluntad, sino el bien colectivo, y cuando es guiado no por el inters privado, sino por el inters general. 38. El verdadero jefe no busca dominar por dominar. No se aprovecha de los hombres sino les ayuda en servicio de una causa que los supera: la obsesin de la obra que se ha de terminar es el principal elemento del alma del jefe (NOTA 7.) 39. Mandar es servir: servir a Dios, en cuyo nombre se manda porque toda autoridad que no se funda en El es al fin ilusoria y usurpada; servir a los que uno manda, que sin jefe estaran en peligro de ser rebao sin pastor; servir a la causa que nos sobrepuja y merece adhesin, obediencia y, si es preciso, el sacrificio propio.

40. Hermoso oficio es el de jefe! Pero es tambin algo ms que un oficio, es una vocacin, un llamamiento, una como predestinacin; porque toda autoridad viene de Dios, lo que sita a quien desempea funcin de jefe como intermediario entre Dios y sus subordinados. El texto escritural no adminte restricciones ni reservas. Se es jefe en nombre de Dios, y nicamente para realizar en los otros hombres una imagen ms semejante a Dios, ayudndoles a hacerse ms hombres, hacindoles adquirir conciencia de su dignidad de criaturas divinas, ayudndoles a poner en prctica los dones que tienen providencialmente recibidos (1) 41. La autoridad es un servicio, pero un servicio magnfico. Consiste, no en acariciar caprichos individuales, sino en obligar a la nacin a ejecutar lo que la naturaleza y la conciencia exigen de ella (NOTA 8.) Adems, hasta cuando el jefe resiste a la opinin extraviada y cuando somete la nacin a duros y necesarios sacrificios, no es un dspota. Sirve, aunque como servidor animoso y leal. La nacin no debe reclamar sino seguirle. Y le seguir, pues ver claramente que el jefe, a pesar de la rudeza, o mejor, por su misma rudeza, no pretende mandar hacer simplemente lo que quiere, sino lo que ella quiere de veras como nacin y no como lucha de egosmos. 42. Sirviendo manifiestamente el bien comn, el jefe, a su modo, da ejemplo de obediencia y, adems, hace presente a toda mirada lo que legitima y exige la obediencia: el bien comn impuesto por la naturaleza y por Dios (1). 43. El jefe es el que manda; tambin es el que asume resueltamente y a la vista de todos lo ms penoso de la obediencia.

El jefe no decide arbitrariamente; su regla es buscar resonancia en lo ms hondo de sus dirigidos. El jefe es quien orienta y ayuda; alegrndose los subordinados al pensar que el jefe no est ms que para ayudarles a querer. 44. Basta, para que la autoridad aumente, ejercerla conforme a su naturaleza; es decir, sirviendo al bien comn. Que en el jefe el individuo quede absorbido de algn modo y desaparezca en la funcin. Esta desaparicin varonil y denodada confirele un prestigio y una fuerza que ninguna guardia proporciona. Llegando a ser personaje pblico, pero de manera clara y visible, elvase por su mismo servicio por encima de los mezquinos egosmos. Su voz resuena de modo diferente que las dems: es la voz de la conciencia moral buscando el bien superior colectivo. Entonces las decisiones parecen ms fuertes por la voluntad de Dios. 45. La autoridad est ligada, sobre todo, a la existencia y a la conciencia de una misin superior, de la que est encargado el jefe, no para provecho suyo, sino para el bien de los que conduce y cuya responsabilidad asume. El jefe no manda por placer, desde fuera, como lo hace el amo que manda a esclavos y saca un provecho del trabajo de los otros, no; antes bien, para conducir una comunidad mediante una ingeniosa ordenacin de medios a la completa realizacin material y a su ms elevado valor moral. Su misin le domina como una vocacin, le pertenece. Su comunidad es la que le posee. El es de ella, para hacerla llegar a ser todo cuanto puede, todo cuanto debe ser. El sirve. Y si est compenetrado de la idea de su misin, obsesionado por esta vocacin, consagrado a este servicio, entonces, y slo entonces, es un jefe (1). 46. Desde luego, jefe no es el que anima, persuade, arrastra, convence, sino el que manda en nombre de la autoridad de que se halla legtimamente investido, y para l es sta la ms noble manera de servir. Su misin es un verdadero servicio social.

47. Mandar es servir. El jefe para el servicio de la comunidad, sin que esto quiera decir que ha de estar a sus rdenes: stas, con demasiada frecuencia, no son sino la expresin de sus caprichos o de sus fantasas, cuando no el fruto de sugestiones extraas ms o menos interesadas. Razn hay para decir del jefe que debe ser el intrprete del bien comn; esto, empero, no significa que l deba ser el intrprete de la voluntad general. Esta, dadas las variaciones de sensibilidad propias de la psicologa de las multitudes, con mucha frecuencia no es otra cosa que la inconstante opinin pblica, en contradiccin frecuente con el verdadero bien superior del conjunto. El jefe no es un simple delegado de la comunidad, sino su gua en la persecucin de sus mas altos fines. Aun si est elegido y designado por sus iguales, la autoridad de que es depositario le da derecho de mandar, sin que cada vez tenga que emplear para hacerse obedecer la persuasin y argumentos personales. 48. Un jefe est posedo del sentimiento de la responsabilidad. Tener el sentimiento de la responsabilidad no significa que se tema un castigo si no se cumple la obligacin. Un jefe de verdad jams piensa en las sanciones en que podra incurrir de parte de otros jefes superiores a l en la jerarqua. Pero estos hombres que l tiene no quiere que sufran intilmente; no quiere que sean injustamente castigados; no quiere que estn privados del poco bienestar que pueden tener. No quiere que anden tres kilmetros de ms porque las rdenes han sido mal dadas. No quiere que despus de una larga etapa anden errantes por el pueblo a que acaban de llegar sin saber en dnde han de dejar la mochila, sin tener paja para tenderse, sin tener, si es posible, la sopa caliente que les conforte. Piensa en todo, todo lo vigila, no va ni a comer ni a descansar hasta que todo est en orden. Una cosa hay en que no piensa, es en su propio cansancio. Si no es el esclavo de sus superiores, es el esclavo del deber de proteccin que tiene para con los suyos. Este sentimiento de la necesidad de los otros, muchas veces le hace capaz de trabajos que parecen superiores a las fuerzas humanas (1).

IV. - Lo que hace el jefe

. 49. Lo que da al jefe el derecho de mandar no es directamente su capacidad; es el mandato autntico que ha recibido; es el mandato autntico que ha recibido. Ms no llevar eficazmente su visin de jefe en bien de la colectividad si no desarrolla en s la cualidad que hagan digno del ttulo de jefe. 50. El ejercicio del poder es la prueba en la que los faltos de las cualidades constitutivas de los jefes se manifiestan pronto frvolos y provocan, en los que deben conducir, la terrible tentacin de tratarlos de usurpadores. 51El jefe verdadero se da a conocer en que cerca de l se experimenta una impresin casi fsica de fuerza y seguridad, y que se siente uno pronto a seguirle en todas partes a donde le pida. Con l nos hubiera hecho ir hasta el fin del mundo, decan los veteranos de Napolen. 52. Cerca de sus hombres, amndolos tanto por ellos mismos, seres de carne y sangre, creados a semejanza de un Dios, en quien Patrich Arbois crea en toda su alma, como por que ellos disponan, cada cual por su parte, de una partecita de la fuerza de la patria, el joven oficial, de ao en ao, haba adquirido esta experiencia humana, hecha de benevolencia y fuerza, de comprensin y de prudencia, de rigidez y de tacto, sin la cual no hay verdadero de jefe (1). 53. La confianza en un jefe es una consecuencia directa de la admiracin y de la seguridad que inspira; pero la admiracin y seguridad, para ser duraderas, han de estar merecidas por las cualidades intelectuales y morales que forman a los verdaderos jefes.

54 El verdadero jefe es el que es admirado, amado y seguido. Se le admiraba: se confa en l, se reconoce su competencia , sus cualidades, sus cualidades, su valor, sbese que con l ni se extrava uno ni jams se queda sin salida. Se le ama: hay confianza en si desinters, en su espritu de servicio y se sabe que para l cada uno de sus encomendados vale por una realidad, mejor dicho, vale por una persona y por eso se puede l contar con cada uno. Se le sigue: su palabra, su presencia, su mirada, hasta su recuerdo, son otros tantos estmulos. Se est dispuesto a sacrificarse con l, o tambin por l, en servicio de la causa que l representa. 55 El ejercicio del mando es otra cosa que el llevar una insignia, el derecho al saludo de parte de algunas categoras de funcionarios, y como argumento supremo, el derecho a castigar. Se supone actividad extrema, un permanente don de s mismo, el cuidado de realizar, el de las responsabilidades, un sincero y profundo amor de los hombres, una perfecta dignidad de vida. 56 Muchos jefes revestidos de mando, que ostentan uniforme y galones, no tienen autoridad alguna. La eficacia de los gestos de verdad jefe no depende del traje, sino que brota de su persona de su cuerpo, de su alma. El desgaste del traje no hace que desaparezca el prestigio, pero s el desgaste del alma. 57 El jefe debe estar siempre en todas partes presente. La presencia tiene una eficacia que con nada puede reemplazarse: el gesto la mirada, la voz el porte y los modales es lo esencial de un jefe y esto es por lo que se acta. Por que en el jefe lo que importa es el hombre, y sus cualidades de hombre se manifiestan, primero y principalmente, en las cosas menudas. De una suma de cosas pequeas nace la autoridad del jefe. Por ejemplo la atencin que presta a un detalle que se impone. El jefe debe tomar las cuestiones una por una, y a los hombres uno por uno, para que su accin, en defecto de la persona, se desarrolle siempre y en todas partes por la

posibilidad de sorprenderlos en todo momento, llegando de improviso sin causarle ansiedad, pero forzndoles a estar siempre a punto, de modo que se cree en ellos una conciencia, y una conciencia siempre alerta. Ah est el secreto de los jefes, tan desemejantes como un Cond y un Turena. 58. Lo que hace el jefe es la voluntad, el deseo, la necesidad de actuar en los hombres para transformarlos, levantarlos y encadenarlos para algo ms mejor. 59. Jefe es cualquiera que ama de verdad a sus hombres: descubriendo lo mejor que hay en cada y queriendo a toda costa acarrearlos a ponerlos al servicio del conjunto. Esto no se logra sin luchas, por que la ley de la pereza es una ley natural. 60. Slo el que est emocionado por la realidad humana, el que est empapado de inmensidad de la vida, es digno de ser jefe. Y por falta de jefes de verdad nuestra nacin se marchita. (1) 61. El hombre satisfecho de lo que tiene y le rodea, el hombre sin preocupacin de cambio., sin deseo de ver el mundo de otra manera que como est, desde luego est falto de algo para llegar a ser jefe: todo lo ms podr ser un expedidor de negocios ordinarios. 62. Para ser jefe se necesita lo que a cada grupo falta para cumplir con lo que es su razn de existir, saber darle el completo a medida y segn la necesidad, un vez recibido autntico mandado, obrar en consecuencia. 63. El temperamento de jefes es el que tiene vocacin para asumir no slo su parte normal de responsabilidad y peligro, sino tambin las numerosas partes que millares de hombres descargan en torno de l. Es, primer lugar, un vicario; l no es un domador que esclaviza, ni un prncipe que humilla, ni un emboscado favorito.

Ha de estar ms despierto que los otros para ser el primero en advertir el peligro o la suerte; ms perspicaz, para interpretar mejor los datos o antecedentes de la accin; ms seguro de juicio; ms pronto en la decisin, para que la accin estalle en el momento querido; ms audaz en aceptar los peligros necesarios, para obligar a los otros a aceptar los suyos, ms valeroso, para dominar las timideces circundantes; ms perseverantes, para vencer la prdida de tiempo y los obstculos; finalmente, ms resistente a la soledad, al mismo tiempo que ms rico de calor humano. No se agranda esta vocacin anegndola en un misterioso misterio. Todo el misterio consiste en su complejidad y en el raro equilibrio de cualidades diversas que exige. (1)

(1) BUSSY-ROBIN.

CAPITULO SEGUNDO

CUALIDADES DEL JEFE

SUMARIO

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII.

Fe en la misin. Sentido de la autoridad. Espritu de decisin e iniciativa. Espritu de disciplina. Energa realizadora. Calma y dominio de s mismo. Sentido de la realidad. Competencia. Espritu de previsin. Conocimiento de los hombres. Benevolencia del espritu. Bondad de corazn. Respeto de la dignidad humana. Espritu de justicia Firmeza. Ejemplo. Humildad.

I. Fe en la misin

64. El jefe que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el nombre de jefe. Empero, no basta creer, es necesario hacer partcipes de su fe y entusiasmo. Se necesita que cada uno de sus encomendados comprenda su propia responsabilidad en la obra que se ha de realizar; corresponde al jefe hacer comunicar a sus hombres en el ideal de que est animado (NOTA 10) 65. La fuerza eficaz de un ejrcito dijo Marmont- no crece en razn del nmero de soldados y de elementos materiales, sino mucho ms en razn del espritu que lo anima. Esto es y resulta verdadero para todo grupo humano, sea el que sea. Infundir el espritu, crear el clima, comunicar el fuego, es uno de los trabajos ms principales de la misin del jefe. 66. El jefe que no tiene fe en su misin no puede ser afortunado; esto en todo el significado de la palabra; no tiene en s alegra, va de cara al fracaso. 67. Un jefe abatido es un jefe ya batido. 68. Un jefe escptico, con cualquiera forma de escepticismo, elegante o cnico, es un destructor de entusiasmo, tanto en s como en los dems. 69. Nada ms engaoso para el jefe y para los subordinados que un escptico para qu? o un descorazonante no hay nada que hacer. Reaccionar vigorosamente; todava hay algo que hacer, todo puede servir.

70. Cuando oigis que alguien os dice: No hay nada que hacer, traducidlo as: aqu todo est por hacer, pero yo no estoy en condiciones de hacer nada. 71. No hay tarea inferior ni ser inferior, sino que lo que es inferior es el cumplir mal la tarea (1). 72. La sola fe en la grandeza de la empresa y en las posibilidades de realizacin despierta en el jefe las energas bastantes para excederse a s y para arrastrar a los otros a seguirle. 73. Para llegar a la meta en cualquier cosa, la primera condicin es creerla posible, deca Luis XIV. 74. La accin en comn, sea la que sea, exige demasiados sacrificios de intereses particulares, supone mucha y rgida tensin de fuerzas, disciplina muy prudente de libertades, para poder pasar sin fe, sin aliento, sin mstica. 75. Todo lo que vive, alienta; lo que no alienta est muerto.

(1) PGUY

76. No se hace bien ms que lo que se hace con pasin. El que trabaja simplemente para ganar dinero y el que no siente la pasin del oficio, jams ser hombre de vala, menos an de jefe. 77. Todas las empresas humanas, las ms humildes y las ms levantadas, las profanas y las sagradas, estn sometidas a las mismas condiciones orgnicas. Creer, esperar, amar, son las virtudes necesarias a todo hombre que pretenda hacer obra viva y fecunda. Creer en lo que emprende y esperar el xito; amar su trabajo y ofrecer a los hombres el fruto de su trabajo son las condiciones primeras y necesarias, sin las que ninguna empresa prospera. La inteligencia no puede proseguir el esfuerzo de construccin si no cree en la verdad y utilidad de la faena. El valor solo puede afrontar las dificultades cuando espera vencerlas. Finalmente, todos los resortes de la accin son tanto ms frgiles cuanto son ms violentos, como no vayan impuestos por el amor (1). 78. El jefe que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la faena comn ordenada al bien comn se parece al maquinista que quisiera hacer avanzar la locomotora sin vapor.

(1) P. DONCOEU

79. El entusiasmo, ante todo, nace de una profunda conviccin, de un pensamiento bien madurado y que llega a ser tan obsesionante que impone la invencible necesidad de exteriorizarlo. 80. Exgese, ante todo, a los oficiales, que sean hombres convencidos y persuadidos; atrevmonos a decir la palabra: que sean apstoles dotados, en altsimo grado, de la facultad de prender el fuego sagrado en las almas jvenes: en esas almas de veinte aos, dispuestas para las impresiones hondas y que una chispa puede encender para toda la vida, pero que tambin el escepticismo de los primeros jefes habidos podra enfriar para siempre (1) 81. El ascendiente de los verdaderos jefes viene de la amplitud de sus proyectos. El hombre tiene necesidad de extensos horizontes. Se ahoga en lo mezquino. 82. El jefe que padece de timidez en el ideal jams ser adiestrador de hombres. 83. Poca inteligencia, empleada por un corazn apasionado, ir mucho ms lejos que un genio manejado por un alma fra (2). 84. Hacer creer en su suerte, para un jefe es la mejor suerte. 85. El jefe que cree en su suerte se da un aire de seguridad que descarta las veleidades de resistencia. No conoce la indecisin, tan daosa para el xito. Tiene la conviccin de que triunfar, haga lo que haga, y as se encuentra al abrigo de las nefastas consecuencias del esfuerzo revertido. Obedece a su impresin instintiva, continuamente dictada por lo subconsciente, abundante en anteriores experiencias. (NOTA 11.)

(1) (2)

LYAUTEY, Le Rle Social de lofficier, pgina 43. MAUROIS. Dialogues sur le Commandement, pag. 116

86. La delicadeza de espritu y la bondad de corazn sern nada sin ese aire vivo, sin esa expresin animada que habis de tener si queris entusiasmar a vuestros encomendados. 87. No seis de aqullos que al ver delante una media botella se lamentan de que la mitad est vaca. 88. Quiz hay en el mundo ms pensamientos bajos y malos que pensamientos levantados; pero el poder de un solo pensamiento de amor es infinitamente superior a un pensamiento de odio. 89. El que tiene razones para estar descontento de s, se piensa est descontento de los otros. 90. Puede concebirse un jefe dormido, que no vigila? Sin duda, hay cuidados de la responsabilidad, pero tambin hay sus exigencias y no es la menor el optimismo. (NOTA 12). 91. Los disgustados no hacen ms que cosas bobas; los descuidados no hacen ms que cosas oscuras; los pesimistas no hacen ms que cosas muertas. 92. Bien s yo que algunos pretenden que sean reclutados los optimistas casi exclusivamente entre los imbciles, y una parte entre las gentes que quiz no son del todo imbciles, pero que al menos lo son a sobrehaz. Evidentemente, esta tesis pudese ensayar y probar pero tambin pudese probar que es mucho ms sagaz, cuando es posible ser optimista que ser pesimista. La hermosa se crece viendo el lado feo de las cosas; la hermosa se crece pudiendo decir, cuando un siniestro acontece: Lo haba predicho. Cada cosa, cada acontecimiento, tiene, cuando menos, dos caras: una hermosa y una fea. Por qu mirar la fea y no, por el contrario, contentarse con mirar la hermosa?

...En la vida hay que ser optimista: los pesimistas no llegan a nada; reflexionan siempre, se preguntan siempre con qu pie han de bailar, y esperando, esperando, jams bailan. Hay que ser optimista, en absoluto optimista (1) 93. El mundo no ser en verdad feliz sino cuando todos los hombres tengan alma de artista; es decir, cuando todos tengan gusto en su ocupacin, comprendiendo la hermosura y la bondad (2). 94. El jefe dinmico es el que, teniendo fe en su misin, cree en el xito de su causa, saca de los menores acontecimientos toda la parte favorable y no se deja abatir ni por la contradiccin ni por la falta de xito. 95. El jefe jams se espanta contradicciones, dificultades. de tener contratiempos,

Cuando un desagradable suceso acontece, es el primer movimiento de queja, de dolor, quiz de encolerizarse? Otro tanto de energa mal gastada. Lo mejor es mirar framente la situacin y decirse: Qu podra hacer yo para que este duro golpe sea el punto de partida de alguna cosa mejor? Cmo me las ingeniar para rebotar y transformar este disgusto en ventaja? Hasta cuando no se ve la solucin inmediata, el hecho de reaccionar positivamente constituye la mejor actitud para limitar los daos. Hay tejas que sirven para construir; hay pepitas que son simientes. 96. El jefe, con toda humildad y verdad, ha de tener cierta dosis de confianza en s mismo: confianza razonable, no presuntuosa, por la realidad de sus talentos y posibilidades. Porque ser humilde no consiste en decir: nada tengo, nada soy, nada puedo, pues la conclusin es obvia, no hago nada, sino en decir: he recibido un nmero de talentos. No tengo el derecho de gloriarme en m mismo; antes tengo obligacin de desarrollarlos y explotarlos en beneficio de los dems.

97. El jefe es el signo sensible de la autoridad. 98. El jefe ha de tener concepto elevado de su misin de jefe en cualquier grado que este puesto representa la autoridad; tiene obligacin de hacerla respetar en su persona. 99. Haciendo respetar la autoridad, el jefe sirve a la colectividad humana a cuyo frente est puesto. 100. Importancia de la autoridad del jefe para la eficiencia de la tropa: Tropa bien mandada, menos instruida, vale ms que tropa ms instruida, menos manejable, deca Lyautey (1). 101. La autoridad es un depsito que tiene confiado; no tiene derecho para dilapidarlo. La autoridad es una fuerza; no tiene derecho para malgastarla. La autoridad es una partecita de la majestad divina; no tiene derecho para hacerla despreciar. (1) Du rle social de Lofficier.

102. Un jefe bueno de nio, bueno de muchacho, no tardara en dejarse caminar por sus huellas de bonachn. Ms por encima de la persona est el principio de autoridad, que resultara lesionado con el mayor perjuicio del grupo entero. 103. El jefe que no inspira respeto no es digno del puesto que ocupa. Y para hacerse respetar es necesario ser respetable, no slo en el ejercicio de la funcin, sino en toda la vida. 104. Grandeza y servidumbre del jefe: el jefe est comprometido por la causa a que se entreg y por el grado en que sirva a dicha causa. El jefe no tiene el derecho de decaer del rango; toda falta, aun las privadas, es una disminucin de prestigio para el ideal que representa.

105. Depositario de una porcin de autoridad, el jefe no tiene el derecho de abdicar; debe al inters general el hacer respetar la autoridad. 106. Los hombres no apetecen la complacencia de una autoridad dbil; pero estn satisfechos encontrando uno que sea fuerte y en quien puedan apoyarse; la firmeza varonil los asegura; la debilidad complaciente los hace desconfiados y por fin les disgusta (1).
107. El

bien comn marca exactamente los lmites de la autoridad de un jefe; pero, a la vez, le da la fuerza y el ascendiente. La conciencia de que se habla y se obra en nombre del bien social, comunica al superior esa firmeza inflexible y esa seguridad, sin las que no es de verdad jefe. Como dentro de los lmites del bien comn verdaderamente hay una autoridad, es decir, poder de unir y de obligar; no usar de

ella, o hacerlo con mano dbil, sera traicionar al bien comn, permitiendo hacerse molesto el vigor imprescindible del derecho.

108. Firmemente creo no haber jams observado que las gentes se hayan quejado de tener impuestas cosas difciles, siempre y cuando hayan estado bien mandadas. Al contrario, a la falta de ordenamiento suceden las ms terribles revueltas. Yo me pregunto si lo que con el nombre de libertad reivindicaron tan energticamente nuestros padres era otra cosa que el derecho a ser bien mandados (1). 109. Por ningn pretexto puede un jefe rebajar en su persona la nocin de la autoridad: que no es ella un privilegio personal, sino la forma especial, eminente que reviste su <<servicio>>. Dejarse arrastrar hasta la camaradera, el traicionar a su misin; as perdera con el prestigio la confianza, que es la condicin indispensable de su actuacin.

Como el padre de familia en quien el amor no excluye el vigor, as manda el jefe (2). (Nota 14.) 110. En la medida posible el poder del jefe es prevenir el descontento y poner remedio a las injusticias antes de cualquier queja. Para conseguirlo a de guardar contacto con aquellos que manda. Exponga, pues, su persona. Vaya a las trincheras, si es genera; llguese a la fbrica con los obreros, si el patrn; el mandar nunca es un privilegio, es una carga. Necesario es que el jefe tenga un poco de imaginacin y que, esforzndose por tener presente la vida de todos, ahorre a los que estn a sus rdenes sufrimientos y molestias evitables. El secreto de ser amado es amar y saber el oficio mejor que todos -. Los hombres aguantan ser mandados, y hasta desean serlo, con tal de ser bien mandados (1). 111. Jefe es quien sabe tener autoridad y tomar responsabilidad. De ningn modo es necesario que tenga plumas en la testa, ni entorchado en todo el cuerpo; ni tampoco que tenga diplomas o grados universitarios. Pero es necesario que tenga carcter y deseable que tenga imaginacin. Es necesario que sea bastante sagaz, para saber rodearse de consejeros, y bastante seguro de juicio, para tomar decisiones por s solo (2). 112. El jefe sabe perfectamente que no tiene la ciencia infusa: necesita informarse, documentarse aun de sus subordinados, que muchas beses estn ms en contacto con las realidades y dificultades inmediatas. Mas al or sus advertencias no debe estar nunca sujeto por nadie. El soviet o consejo es el embrollo. Diligente en buscar luces, un jefe de verdad no busca por ningn lado apoyo. Muda, s, de parecer; no consiste en comprartir responsabilidades. Repetidas veces Napolen, en el Memorial, explica lo que fue en orden a esto su propia prctica. Escuchaba a todos, provocaba las advertencias, se hacia presentar memorias y oa a cada uno le hablase con toda libertad. Despus de eso decida l solo.

113. Para un jefe la mayor desgracia es temiendo de hablar y actuar como jefe. 114. Cuando un jefe llega a olvidar su condicin de jefe, los subordinados tienen buen cuidado de olvidarlo tambin. 115. El jefe debidamente constituido no tiene porque excusarse del rango de superior, no tiene que mendigar de la obediencia. Mande sin arrogancia, pero mande. Guarde su puesto sin orgullo, pero gurdelo. La falta de autoridad es mucho ms perjudicial a la colectividad que no el exceso. 116. Jefes hay que por deseo de popularidad o por pueril igualamiento ha tenido por bueno practicar ilimitadamente el no oponerse y vencer; pero han provocado la incuria, el desorden, la ruina, la derrota. 117. Cuando por falsa humildad, por reparo de las responsabilidades o por miedo a molestare, el jefe vacila en tomar una decisin en hacer respetar su autoridad , prepara un estado de anarqua cuyas vctimas sern l mismo y sus subordinados . 118. Hablbase cierto da a san Toms de Aquino de muchos posibles candidatos para el cargo de superior. _Fulano es un sabio. _Que nos ensee_ respondi Santo Toms. _Zutano es un santo. _Que ruegue por nosotros. _Mengano es un jefe. _Que se ponga al frente y que nos mande.

III.- Espritu de decisin y de iniciativa 119. Pudense tener cualidades excelentes y no tener disposicin ms que subalterno; lo que revela al jefe es la iniciativa y el valor de las responsabilidades. 120. El hombre que <<asume las responsabilidades>> es aquel que habindolo pesado todo y examinado con frialdad, ha visto los peligros, ha contrapesado esto con los resultados y ha juzgado que el sobrepuja en mucho al riesgo y despus ha decidido marchar (1). 121. El jefe que tiene miedo de las responsabilidades y que limita sus ambiciones por las cosas fciles y ordinarias, siempre se hallar falto de inspiracin para animar a los dems. 122. Una oportuna decisin, aunque imperfecta, seguida de tenaz ejecucin, es mejor que la espera indefinida de una resolucin que o nunca o muy tarde ser ejecutada. 123. He aqu lo que Pedro de la Force escribi de la mentalidad de los ministros que rodeaban a Lus XVI: <<Intimidaba la preocupacin de no moverse ms que siguiendo la costumbre, y pareca que todo intento marcado con fuerte sello personal tuviese aire de originalidad peligrosa; si una atrevida iniciativa osaba presentarse, interponase la etiqueta , que hacia lentas todas las cosas, y los pareceres para llegar hasta el seor pasaban por tantos trmites que entre tanto la ocasin se haba escapado. .>> Sabido es a qu catstrofe condujeron esta timidez afectada y este conformismo paralizador. 124. Para un jefe nada hay mas pernicioso que la impotencia para decidirse La voluntad incapaz de determinarse a aceptar o rechazar un proyecto vacila perpetuamente. Cierto que antes de decidirse a de proceder un examen leal y concienzudos de las soluciones presentes; pero querer

encontrar la solucin perfecta y del todo adecuada es una quimera. En este sentido, decisin es mejor que precisin, porque de la constante oscilacin del jefe nace el enervamiento, de los colaboradores, la inquietud de los operarios, sin contar las prdidas del tiempo y de dinero; y al fin, el jefe indeciso, so pretexte de evitar la precipitacin, provoca nuevas complicaciones. 125. Jefes es todo aquel que para estar siempre pronto para obrar, ha adquirido buenos reflejos, porque la vida es una suma de decisiones pequeas, y la, fidelidad a estas decisiones animas dispone al jefe para tomar las grandes en el momento mas imprevisto. 126. Un jefe jams debe quedarse pasivo o inactivo, pues si no trata de dominar los acontecimientos ser por ellos dominado. <<La alegra del alma est en la accin >>, sta era la divisa de Shelly, que Lyautey tom por suya. . En verdad podra decirse que la salvacin del jefe est en la accin. 127. El jefe que espera rdenes o tiempos mejores para actuar no es un verdadero jefe. 128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser enemigo de la rutina, de los caminos trillados de las frmulas estereotipadas. Nada ha producido mayor dao en multitud de jvenes dotados de disposiciones para ser jefes que un funcionalismo que, poco a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para tener iniciativas hay que conservar el alma joven y gil, no temer a la imaginacin, pues segn la frmula de Maurois en los dilogos sobre el mando, <<el territorio de lo posible es de es de superficie elstica>>, y del jefe depende el dilatarla o el contraerla. 129.Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad estn estrechamente relacionadas: no andan solas si no en funcin mutua una de otra. No puede haber responsabilidad ms que donde hay autoridad, por que para estar obligado a responsabilidad

es necesario estar en condiciones de responder. Y, al revs, no podr haber autoridad sino all donde haya responsabilidad, porque una autoridad responsable seria una locura, un absurdo. La autoridad debe crecer con la responsabilidad. 130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tomar el jefe por s mismo determinaciones que son competencia de un jefe superior, sino en dar las ordenes impuestas por la situacin. 131. Los berberes tienen un proverbio:<<Escoge y ganars.>>Y si no hay razn de escoger? No importa: escoge o tu ruina es segura (1). 132. La capacidad de decisin es una cualidad especifica del mando. Si el jefe esta desprovisto de ella se paraliza el negocio; y s por lo contrario, la toman sus colaboradores tenemos la anarqua. 133. Hay que tener un temperamento vido de responsabilidades. Las decisiones hay que tomarlas antes de que nos sean impuestas; conviene ir delante de las responsabilidades (2). 134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de hacer; decide con prontitud y arrastra a los otros por la prontitud de su eleccin. 135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no ejecutar ninguna. 136. La obediencia no ser alegre y confiada cuando el jefe sabe lo que quiere y lo que quiere con energa; es decir, cuando manifieste espritu o nimo decidido. Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar buscando salidas o retroceder. A la vez se asesta un golpe a la admiracin debida a la superioridad del jefe y a la tranquilidad y reposo legtimo de los subordinados.

137. Habis observado alguna vez a los choferes en las encrucijadas? Delante, el conductor con determinacin seala la direccin y se mantiene en ella; los dems, profundamente, hacen lugar. Cualquier vacilacin es entonces 100 veces ms peligrosa que la audacia (1). 138. La obediencia pasiva no es nunca el rebajamiento de un hombre delante de otro hombre. Es la voluntaria desaparicin de un individuo ante una funcin. Cuando yo me pongo delante del coronel, atencin (con vivo placer, os lo aseguro ), no es delante de un hombre de quien choco los tacones. Es ante un principio la autoridad que juzgo til y respetable, y sin el cual las sociedades humanas, nodrizas de vuestra preciosa libertad, jams habran existido (2). 139. La decisin es la solucin de un problema, cuyos datos, como vivos y humanos, son complejos y delicados; de un problema nuevo al que no satisface ninguna solucin del todo acaba. Ante todo, hay que conservar la atencin de estos datos, observramos, estudiarlos, purgarlos de cualquier prejuicio, detallar, pedir referencias precisas y contrastadas, ser imparcial con respeto a sus propios pensamientos. Mas luego de tomada la decisin, hay que seguir con energa hasta la ejecucin.

IV.-Espritu de disciplina 146. La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros superiores tanto como mandar a los inferiores. A los que estn por debajo de ellos dbenles el ejemplo de respeto y obediencia a sus propios superiores. 147. El verdadero jefe se esfuerza por penetrar el pensamiento de los superiores y concilia la independencia y originalidad de sus proyectos personales con el respeto de las rdenes legtimas. Extralimitarse no slo es personal insubordinacin, sino un desorden tanto ms grave cuanto que es responsable de una colectividad. 148. Discutir las decisiones del superior jerrquico siempre es pernicioso, porque las ms de las veces la discusin est fundada en el vaco, sin tener los elementos necesarios de juicio, y determina en los subordinados una vacilacin en la obediencia, suficiente para hacer fracasar los planes mejor combinados. 149. Slo el comenzar la ejecucin leal de una orden permite juzgar la importancia real de las dificultades que nuestra nativa pereza y el miedo de ser atropellados en nuestra rutina han muchas veces exagerado a placer. 150. La crtica deprime la moral: ataca al valor de los individuos; introduce en los grupos la incertidumbre y el desacuerdo, y rompe la unidad de plan de accin. 151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta hasta Dios, el jefe, con todo, qudase hombre. Y porque es hombre no puede no tener en s alguna imperfeccin. Cierto; el jefe tiene la obligacin de valorizarse incesantemente y de todos modos, para estar a la altura de su misin y ser merecedor del mando. Sus subordinados, empero, y sus colaboradores principalmente, quienes al vivir cerca de l pueden con ms facilidad descubrir los puntos dbiles, han de tener cuidado de no dejarse hipnotizar por ellos. Seran ellos mismos las primeras vctimas del desprestigio del jefe a sus ojos. Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y es necesario que el jefe sienta que su equipo cree en l, para que tenga el valor de pedir a los que le rodean los esfuerzos y sacrificios que los llevarn a todos a la victoria.

152. El jefe verdadero atena las faltas de los superiores, cuando se dan, sintindose satisfecho de manifestar a los subordinados que todo el xito es debido al jefe responsable. 153. Cuanto de ms alto viene la crtica, tanto ms dao puede causar. Un jefe que critica a su superior delante de los subordinados arriesga a perder su influencia y a ver pasados por el tamiz sus propios mtodos. En realidad, lo moral descansa en lo legal, en la fidelidad para con los jefes. 154. La disciplina no es fecunda ms que a condicin de ser alegre y activa. El simple conformismo pasivo, tmido, el vago temor de los reproches o de las sanciones, estn desprovistos de verdadero valor social. Lo que hace consentir la disciplina ha de ser una poderosa sensacin del inters comn, del honor comn, de la obra o empresa comn. Entonces la disciplina no peligrar en suprimir o debilitar las iniciativas (1). 155. Ser disciplinado no quiere decir callarse, abstenerse o no hacer ms que lo que se cree poder emprender siguiendo el arte de evitar responsabilidades, sino ms bien actuar en conformidad con las rdenes recibidas, y para ello encontrar en su invencin, en la consulta, en la reflexin, a posibilidades de ejecutar las rdenes, y en su carcter, energa para salvar los peligros que van unidos a la ejecucin (2). 156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecucin de las rdenes recibidas en cuanto que parecen razonables, convenientes y aun posibles; disciplina significa que ha abrazado completamente las ideas del jefe que dio la orden y que hace todo lo posible para cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o abstencin para no hacer nada ms que lo que os parezca posible sin comprometer; no es el arte de zafarse a las responsabilidades; por el contrario, es actuar en el sentido de las rdenes recibidas (1). 157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del superior, si no llega hasta conformar su juicio con el juicio de aquel a quien est sometido; si no tiene para con l la confianza absoluta y la docilidad de una desposada, la armona del hogar, de la autoridad, ser precaria, con detrimento del fin buscado en comn (2). 158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino regular y coordinar los esfuerzos.

159. El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de bienestar, lo mismo que el desarrollo de la energa en un suplemento de fuerza. 160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida familiar que en la profesional, se impone, de un lado, la restauracin del sentido de la autoridad, y de otro, la reeducacin del espritu de disciplina. La disciplina dice un antiguo proverbio militar- es la fuerza principal de los ejrcitos. Tambin es la fuerza principal de una nacin que quiere no perecer. Un resurgimiento nacional pide la colaboracin y adhesin de todos. Habr, quiz, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que se ha de seguir es el escogido por el jefe debidamente nombrado. Tericamente podrn, quiz, imaginarse mejores, pero, de hecho, el mejor ser el que haya indicado, y precisamente por haberlo indicado. Si cada uno, guiado por su fantasa o por sus instintos, tira por su lado, seguirse la neutralizacin de las fuerzas del grupo y pronto tambin la desaparicin del grupo como tal. Adems, un jefe posee elementos de informacin ignorados de los sbditos. Una vez tomada en junta la determinacin, ha de tener certeza de que se seguir, pues no es posible aplicar sus facultades de jefe para el bien general sin no tiene absoluta seguridad sobre este punto.

V.- Energa realizadora 161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisin; la decisin tiene que encarnarse en la realidad. Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden ejecutada. 162. Jefe sin energa no puede ser jefe. No se trata de una energa brutal, sino de una energa ejecutiva que proporciona el esfuerzo con el fin que pretende obtener, que mira siempre las posibilidades para que no se encuentre sin aliento en el preciso momento de tomar una cota. 163. El jefe ha de tener razn resistente; no debe acobardarse por los primeros obstculos; conoce el lema a hombre valiente nada es imposible, y conforme al dicho de general Clment Grandcour, el verdadero jefe, civil, o militar, espiritual o temporal , saca posibles de lo imposible; en eso mismo se le reconocer. 164. Nada se obtiene sin trabajo , y el hombre activo no tiene que sorprenderse de encontrar dificultades. Estas pueden nacer de s mismo , y no sen estas las menos duras de resolver . Pueden tambin nacer de los subordinados o las mas de las veces, de parte de aquellos que deberan de serle sostn y apoyo. Asimismo pueden venir de las circunstancias y de la misma naturaleza de las cosas. El verdadero jefe acepta siempre lo irreparable y, como lo deca Lyautey ,<<el se las arreglar<<. 165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar por ellas . Previstas o imprevistas, forman parte del programa. 166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe las dificultades no son barreras que le detienen, sino trampolines que le dan ocasin de excederse al obligarse a sobrepujarlas. 167. Un jefe, aun siendo muy flexible y <<realista<< , no ha de cambiar con mucha frecuencia de direccin. Los cambios demasiado frecuentes inquietan a los subordinados y les quita la confianza. 168. El xito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecucin todava mas que de la habilidad de la concepcin.

169. El don del jefe es el don de la fuerza , pero entendiendo <<por alma fuerte no solo la que conoce las emociones fuertes, sino ms bien aquella cuyo equilibrio no turban las fuertes emociones<<, segn deca Foch. 170. No hay accin sin riesgo , pero quien nada arriesga nada tiene. Hase de pesar el riesgo, probar de disminuirlo ; pero, segn el reglamento de marina , <<se ha de correr con nimo valeroso y resuelto<<. 171. El esfuerzo es la nica fuente segura de libertad y de ideal contra la anarqua interior de los instintos y apetitos egostas. Quien salva el esfuerzo, salva la personalidad y, por lo mismo salva la comunidad. 172. Cualquier cosa que hagis en la vida , hacedla con el mayor vigor posible (1). 173. Nadie puede ser verdadero jefe sino sabe triunfar de los obstculos excepcionales, y no triunfara si no da muestra de una voluntad excepcional. Ahora bien ; nada exige mayor grado de voluntad ; nada ejercita ms las facultades que el mandar a las pasiones, a los deseos vehementes , al mismo exterior, reprimiendo todo gesto intil o excesivo de alegra, de dolor , de espanto, de entusiasmo , de horror ; a la fisonoma que se sabe conservar impasible en presencia de las mas grandes angustias. Todo esto forma el dominio de s mismo y esculpe en el rostro rasgos austeros y le comunica ese aire a la vez inseguro e inexorable que obliga a la obediencia; pues quien es inflexible para con sus debilidades , ha de serlo para con las de otros. Quien sabe imponerse a s mismo , sabr desafiar la resistencia de los subordinados . Es decir , el completo dominio de s mismo prepara la autoridad (2). 174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad. 175. E inteligencia? Ciertamente , se necesita. Pero sobre todo , voluntad :voluntad fija, que no se desparrama . Todo est en esto : querer... An con mediana inteligencia , quien encausa toda su voluntad hacia un hito concreto y persevera con nimo constante , est seguro de alcanzarlo. Tomad una idea , fijadla como otra estrella polar , caminad con los ojos clavados en ella . No se llegua a

triunfar ms que por el trabajo encarninado y bien dirigido(1). (Nota 16). 176. Solo los atrevidos realizan. Solo los que organizan tienen xito. Muchas veces lo que puede parecer <<suerte<< o <<acaso<< no es si no un triunfo de un largo trabajo de preparacin y de empeo de llegar. 177. La accin no es otra cosa que una incesante adaptacin de s mismo y de lo que arrastra la vida a un fin visto con claridad y buscando con tesn. 178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en el que el trabajo cotidiano puede hacrsele pesado. Es hombre y sintese por una atmsfera de tedio con sus puntas de amargura : tan ingratas resultan muchas veces las condiciones de trabajo. Recuerde entonces que ningn esfuerzo es pedido y que ningn fracaso es definitivo. 179. Plpese que el jefe no se no se decide sino por motivos muy elevados , por obligacin , por el bien de todos , olvidndose de s mismo , y , adems, con dominio de s , de sus emociones , de su capricho y de su ingenio. Nunca turbado , nunca sorprendido , nunca desconcertado . Pero plpese tambin que, una vez tomada la decisin, nada har doblegar su voluntad , y que si tiene el alma bastante grande para reconocer sus yerros y para corregir sus miradas, tiene el alma demasiado grande para no asegurar las obligaciones necesarias , aun a costa de su paz (1). 180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura , fsica y moralmente con mezcla de xitos y reveses, de alegras y desengaos, de apoyos y dificultades ; mas quien se renunci a s mismo para entregarse a la empresa no se dejar arredrar por esta perspectiva , ya que el tiene otra en su corazn : la de la fecundidad invencible de su accin, que trasciende las apariencias. En esta fe es en donde encuentra la escondida fuente de sus mejores energas.
181.-Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jams dramatizar las cosas, y segn la frmula de Foch: No tomar por lo trgico las cosas sencillas y simplificar las cosas trgicas.

182.-El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse capaz de mandarse a si mismo. Sin dominio de s propio nadie puede pretender el dominio de las cosas, y menos todava el de las personas. 183.-Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresin de serenidad, a fin de que sientan seguridad todos los que le rodean. 184.-La menor seal de inquietud , de depresin y a fortiori de perturbacin, que estando solas no tendra graves consecuencias, puede tener repercusiones irreparables en el grupo que mandis. 185.-Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo. El debe dar la impresin de que ser en todo y siempre superior a los acontecimientos, segn la fuerte expresin de La Varende. Con los reflejos abolidos, dominada la naturaleza y, si hay necesidad, cmico del valor, acepta todos los peligros siempre que su aparente sangre fra asegure a los suyos y les evite el pnico, que en la guerra es el peor de los peligros. 186.-Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe: si se sorprende en el desasosiego o angustia, esta impresin se refleja en la colectividad con un coeficiente tanto mayor cuanto mayor es la estima del jefe y la confianza de poder contar con el. 187.-Uno d los generales de Verdun, que aguardaba en su puesto de mando las noticias del ataque y no poda saber sino lo que migajas le comunicaba el telfono, nota: La inquietud me devora, la angustia me tortura y, no obstante, si quiero conservar mi prestigio, irradiar confianza, he de presentarme a los ojos que me preguntan a hurtadillas, con una cara imposible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz firme, mi pensamiento claro. No conozco prueba mas dura y, a la vez , mas decisiva para la voluntad del jefe 188.-La calma en seguida causa la impresin de una voluntad que sabe lo que quiere y que no consentir desviarse del blanco. Una mirada sosegada y tranquila es bastante muchas veces para inspirar una como seguridad a los indciles: entonces sienten por instinto que no tienen ellos la ultima palabra.

189.-Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta mirada de la tropa hacia el oficial que manda en momentos difciles la calma o el alegre disimulo de un joven jefe de seccin, no resultan entonces mas engendradores de confianza que los brillantes y alocados de un veterano ayudante? 190.-Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse el tiempo de reposo necesario, evitando tanto el agotamiento como el exceso de trabajo. 191.-La salud y la facultad de trabajo estn en primer puesto entre las condiciones requeridas para ser jefe. La grandeza de la obra es todava menos exigente que la continuidad del esfuerzo, y mientras que la enfermedad permite al sabio sus investigaciones y al artista sus creaciones, aniquila la accin del jefe. 192.- Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte indispensable, y el jefe que lo descuida en s mismo est expuesto, un da u otro, a perder el dominio de los reflejos. Gengis Khan decia que el jefe incansable no vale para mandar. 193.-Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de aislarse par meditar con calma y se reservan tiempo para elaborar accin inmediata o lejana GALLINI llamaba a esto el bao del cerebro. 194.-El jefe, a fuerza de darse, se vaciar rpidamente si no cuida de abstenerse intelectual y espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo de manera que cuide cada da de tener una o dos horas de meditacin y lectura. Con sus compaeros debe tener con regularidad reuniones que le proporcionen no solo amistad y descanso, si no que le permitan seguir en comn encuestas y reflexiones. Ante todo ha de conservar y cultivar en s la facultad inventiva: buscar sin parar nuevas iniciativas, nuevas experiencias: hacer el balance de lo que conoce desde su juventud; aventurar hiptesis nuevas, que de seguida vendrn los hechos a debilitar o confirmar; permanecer accesible a al riqueza humana, que muy bien podra traerle el hallazgo de sus aos juveniles (1). 195.-Como siempre tengo ms cosas que hacer que tiempo para hacerlas, y el pensar en esto me preocupa y

estorba no considero las cosas que he de hacer, sino el tiempo que puedo emplear. Lo emplear sin perder nada, comenzando por las mas importantes, y no me inquietar por las que no estn hechas 196.-El jefe evita las palabra intiles; sabe ser discreto, no publica sus proyectos ni los estados de nimo. Richelieu afirmaba que el secreto es el alma de los negocios , y que se ha de or mucho y hablar poco para actuar con eficacia 197.-El silencio del jefe, ndice de una voluntad firme y de una intensa reflexin, inspira respeto. La verborrea y la charla hacen decaer el prestigio muchas veces; siempre, la confianza. 198.-Para tener calma el jefe no debe jams dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los acontecimientos, ni aun por los hombres, y puede aadirse: ni por si mismo. 199.-El hombre de accin no se entretiene en deplorar lo que le viene en contra; lo acepta como un nuevo dato del problema que tiene que resolver. 200.-Jams digais estoy fuera de mi por que despus de cierto tiempo esto llegar a ser en vosotros como una obsesin y una necesidad de repetirlo sin cesar; acabaris creyndolo, y esto ser abrir la puerta a todos las impaciencias y a la fatiga nerviosa. 201.-Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que no se llega a hacer; esta es la razn por qu el jefe prudente ha de organizar su vida. Tener el sentido de la jerarqua de los valores, establecer el orden de urgencia para su actividad y proporcionar a la importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe estar reservando. 202.-La paciencia es una gran garanta de orden, dice el educador americano Huger. Y aade, con razn : perder el dominio propio es siempre el medio mas seguro de perder la autoridad sobre los dems. Una postura tranquila, que nace no de temperamento flemtico, sino de la disciplina personal, ejerce en el mundo, nervioso, desordenado, una influencia de sugestin a la que no resiste.

203.-Dicho est por un antiguo poeta de la india: Subygate a ti mismo para subyugar a los otros. No siendo por una fuerza personal, cmo podras conducirlo hasta querer lo que tu quieres?.

204.-Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la mas esencial de sus funciones, cual es encarnar la autoridad y el orden verdadero: tampoco el es otra cosa que una muestra de esa disipacin, de esa inquietud, de esa falta de regularidad que pretende combatir en otros. Y desde entonces, por mas celo que despliegue, no podr irradiar el espritu de orden (1). 205.-Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para perder el dominio propio. 206.-Si se presenta obstculos imprevistos, nicamente el jefe es quien no debe emocionarse. Cuando todos estn desanimados tendr que gallear todava para infundir valor en los otros aun cuando para s no lo tenga. 207.-Vanse los consejos dados por un patrn conocedor de los negocios para el caso de crisis. no digis a vuestros colaboradores: esto no es nada, sois unos cobardes!; tampoco exageris en sentido inverso, gritndoles: todo esta perdido, slvense el que pueda!; antes bien, decidles: la situacin es muy grave y pide toda vuestra energa; pero estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la tengo en vuestra abnegacin.

VII.- Sentido de la realidad

208.-Bueno es tener una idea grande, alimentar un bello ideal; pero si el ideal es quimrico y la idea se queda en imaginacin, todo esto no es nada. Es preciso que el ideal encarne en la realidad y aqu es donde el jefe, para no extraviarse, para evitar toda desviacin entre la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en s mismo el sentido de la realidad. 209.-La misin de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio que no conviene al soador; quien al vivir en la estratsfera olvida que tiene la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra. 210.-Es un oficio que tampoco conviene al pesimista mrbido, quien no queriendo ver mas que el lado malo de las cosas, de los hombre y de los sucesos, se ha hacho incapaz de descubrir todas las posibilidades que se le ofrecen escondidas. 211.-Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya natural sencillez se pone por juguete de los astutos y charlatanes. 212.-Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber obrado porque ha hablado, y que no se da cuenta que, al pagarse de palabra, se alimenta de ilusiones. 213.-El cargo del jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra. Puede todo resumirse en este principio: la falta de adaptacin a la realidad es la ineptitud primera para el mando. 214.-Influenciada por la filosofa subjetiva y por causa del exceso de enseanzas puramente tericas, la inteligencia no es para muchos la facultad de ver lo real, sino la facultad de especular y disertar brillantemente. Del hombre hbil para hablar se dice: es inteligente. Constryanse sistemas en la imaginacin, amontonndose hiptesis; creerase perder el rango yendo a ver sobre el terreno lo que hay. Ha sido una gran debilidad, en todos los departamentos de la actividad nacional, de los estados

directores. Demasiados espritus brillantes se haban de tal manera acostumbrado a hacer juegos de manos con los sistemas financieros, econmicos y militares, que haban perdido el contacto con las realidades humildes de la vida y antes con el sentido comn.

215.-Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer objetivamente la realidad y conocer lo que la realidad puede sostener de posibilidades ahora y en lo venidero. 216.-Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada del jefe 217.-La peor alteracin del espritu es el ver las cosas como uno quiere que sean, en vez de verlas tales como son. 218.-No os contentis con lo que se os diga aconsejaba Foch, id a verlo con vuestros ojos. No os pregunto que es lo que pensis. Decidme lo que hay... hechos, hechos. Hay que verlos. Esos quedan. No los haris desaparecer con el sentimiento. 219.-Tener sentido de la realidad es conocerse a si mismo, conocer sus posibles tan bien como sus limites. Esto forma parte de los datos del problema, y se ha de tener el valor de saber lo que es antes de tener el valor de saber lo que se quiere. 220.-Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse estrilmente de los efectos de los subordinados, poner todo el empeo en aprovecharlos segn su capacidad. 221.-Tener sentido de lo real es desconfiar de las frmulas totalmente hechas. No hay formulario tan completo en el que los casos que se presentan tengan una solucin ya impresa de antemano. Hay que estudiar y resolver cada caso por si mismo. Las soluciones totalmente hechas son cosa de empleados de oficina, es decir, de los que no se atreven, o porque no saben, o porque no conocen mas que el famoso precedente administrativo, padre de la odiosa rutina, que atolla tantas energas para trasformarlas en estriles. 222.-El jefe ha de andar siempre alerta. Jams ha de considerar su organizacin como definitiva.

Desde cierto punto de vista resulta menos difcil poner una institucin en marcha que el mantenerla en buen orden de marcha, puesto que la vida es algo tan variable que se necesita renovar incesantemente los conceptos para encuadrarlos en las nuevas condiciones de las circunstancias y de la personas. El jefe que se adormeciese en la rutina no tardara en perder contacto con la realidad y pronto llegara a ser un inadaptado. 223.-Un jefe se hace viejo ya desde que rehsa volver a pensar los problemas, ya desde que no se siente con fuerza para renovar sus conceptos y los cuadros. 224.-El desarrollo de la accin hace olvidar con sobrada frecuencia la necesidad de volver a pensar, para toda empresa, continuamente en su origen, espritu, mstica y porvenir. Uno ha arrancado con gran entusiasmo; Luego, falto de tiempo, absorbido por la faena que sobreviene al da deslzase en el automatismo. Un jefe de estado o un industrial ingenioso tendr a su lado un grupo de hombres de ciencia encargados de este nico empeo: de reponer la obra a punto, de cuidarla con inteligencia y espiritualidad. Hoy sera conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de misin en todos los organismo colectivos, considerando su funcin no como una amable sinecura, sino como una de las mas esenciales entre todas (1). 225.-El jefe jams debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay inters, cuando toma las palancas del mando en las manos, de que no se resuelva todo, y sobre todo de no dar la impresin de que quiere cambiar por el simple placer de cambiar algo. Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya por experiencia, ya por estudio, se imponen, sin dejarse jams detener por la objecin: siempre se ha hecho as lo pasado es interesante para explicar lo presente; mas nunca para sujetar a los que desean hacer el porvenir. 226.-Hay que estudiar los asuntos, repeta Foch constantemente. Y el estudiaba a fondo todos los suyos. Desde luego, encarga el examen de los mismos a los que trabajan con el. mirad tambin todas las vueltas y revueltas. Quien le informe no ha de llevarle impresiones: No os pido vuestra manera de pensar, si no cosas precisas, realidades.

Hasta cuando pregunta si hace fri, no se ha de responder: el aire es fresco, sino cuntos grados marca el termmetro. Informes seguros, exactos, comprobados; solo los hechos constituyen para l una base slida no os apoyis en frases si no en hechos. Con estos podis construir. No os paguis de palabras si queris no ser pagados con decepciones. Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: Yo creo que ... se hace el elegante: pienso que el enemigo har esto... o aquello. Mal: yo creo yo creo... se ha de estar seguro! Hay que estudiar, ver las posibilidades, contarlas, juzgar, decidir, y entonces va bien. (1) 227.-Muchas reglas tenidas por intangibles por los practicones de espritu corto cesan de ser aplicables a poco que cambien los datos del problema. De querer aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado invariables, se terminan en evidentes absurdos; tambin los que han profundizado en estas cuestione sean filsofos u hombres de accin, todos al unsono han vituperado el abuso del formulismo.- nada mas perjudicial al estado que aquellos que quieren gobernar las naciones por las mximas que sacan de los libros. Pocas mximas son para todos verdaderas. Nada es absoluto en la guerra. Fuera los moldes, hay que aprender a discurrir. 228.-Tener el sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay que tienen, a veces, la tentacin de hipnotizarse con un detalle y de no mirar tal por menor. El verdadero jefe no pierde de vista el conjunto; mira siempre en su espritu presente la sntesis de que est encargado. Esto le facilita el poder mirar el sentido de las proporciones y el dar a cada cosa su relativa importancia. 229.-El jefe. Deca Lyautey a de ser el tcnico de ideas generales. Pero las ideas generales no han de ser vagas generalidades. Vea las relaciones algunas veces lejanas que unen dos problemas; d a la cuestin presente su verdadero valor, sin disminuirlo, porque haya de tener repercusiones sin aumentarlas, porque no es la nica que nos interesa y porque no debe triunfar a costa de otros asuntos o de otros intereses igualmente legtimos. 230.-La energa de espritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto con miras a trabajar en el anlisis arduo de un asunto difcil como para concentrarse rpidamente sobre una cuestin urgente que resolver, abarcando fuertemente, de

una vez, todos los datos de la cuestin y todas las incidencias de la solucin. Esta energa supone una intuicin que ningn ingenio geomtrico puede detener en su vuelo; una extensin de miras que ninguna especialidad absorbe; una flexibilidad de adaptacin que ninguna rutina anquilosa; una solicitud de los acuerdos que ninguna psicosis de detalle reduce, y , finalmente, esta cultura general que, dando conocimiento de todo, prepara a comprenderlo todo. 231.-Tener sentido de lo real es tambin desarrollar en s ese como olfato, que permite ver al instante las nuevas posibilidades que se presentan con un cambio de situacin para utilizarlas y tomar una nueva decisin adaptada a las circunstancias. 232.-Hay que saber, segn el dicho de Talleyrand, aceptar lo inevitable para hacerlo utilizable. 233.-Es necesario que la intuicin del jefe sea constante y que su capacidad contractiva sea templada por el sentido prctico de las posibilidades de realizacin. No es el lanzarse adelante, sin reflexin, contando solo con su audacia o con su buena estrella, porque, segn confesin del mismo Napolen, con la audacia se puede emprender todo, empero no se puede hacer todo 234.-Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales son, solo que nos manifiesta que podremos hacer con ellas otras cosas. No por su capricho, si no por el bien pblico no arrebatado quimricamente por la imagen que proyecta ante s, con clarividencia traza la ruta por lo mejor del terreno. Su misin, y primeramente para s, prefiere lo real a su ideal, como prefiere su faena a su persona.(1) 235.-Unos no ven mas que las dificultades; otros quieren ignorarlas. Lo mejor es ver las posibilidades pensando en las dificultades y hallar en las primeras recursos para vencer las segundas. 236.-Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo presente, como es, y se trabaja para que en lo venidero estn algo mas ajustadas a lo que deben ser. 237.-Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de brazos ante la fatalidad, hay tambin un optimismo pernicioso, que sustenta la ilusin so pretexto de conservar la confianza.(2)

238.-Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni tampoco las ideas; mas para cada circunstancia hay entre ellos uno bueno y manada mas. Quiz es el menos bello de todos, el menos grandioso, el que conquistar menos gloria; pero, seguramente, es el nico que la realidad hace posible, y ese es el que ha de escogerse. El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisin, debe tener esta nocin de lo posible. Si le falta, podr ser un esttico militar eminente, pero no un jefe de veras.

VIII.- Competencia

239.-El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe. No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia para a estar en disposicin de servir mejor, y su autoridad moral crecer en proporcin de las muestras que diere de valor. 240.-La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de los subordinados. Su competencia ha de consistir esencialmente en poseer las nociones generales necesarias y el suficiente conocimiento de las diferente ramas de actividades para organizar el conjunto de ellas. Cuanto mayor es la responsabilidad del jefe, tanto mas ha de evadirse de la especializacin, mientras que cuanto mas el agente un ejecutor, tanto mas ha de dar pruebas de su capacidad tcnica. 241.-La competencia especfica del jefe es una competencia de gobierno, que consiste en prever, organizar, mandar, comprobar, en orden a la faena o misin que se ha de llenar; competencia que permite apreciar los valores relativos y ponderar las oportunidades; competencia psicolgica que se adquiere con la prctica del manejo de los hombres. 242.-La competencia profesional no es solo una condicin de prestigio, si no cuestin de moralidad. la mayor inmoralidad -escriba Napolen a su hermano Jos- es ejercer un cargo que no se sabe. 243.-No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No habra jefes. El jefe domina las ideas generales: ese es su propio dominio. Si, adems, tiene algn otro talento particular, tanto mejor, o, quiz, tanto peor. Quiz tanto peor, porque si tiene la debilidad de entregarse a sus xitos, se achicar y no ser mas que un especialista. El jefe deja los especializados para cuando han visto que sern tiles y eficaces, y dentro de los limites prefijados. El es quien se esfuerza para dominar la situacin, orientando y coordinando los esfuerzos.

244.-La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de todo, si no en tener dominio de las cosas para tomarlas miradas desde lo alto. 245.-No hay que pedir al jefe que sea competente en todo aunque ha de tener en su favor una competencia indiscutida e indiscutible, sino para hacer, al menos para juzgar, apreciar y decidir con conocimiento de causa. 246.-El que no es ms que militar, no es sino un mal militar; quien no es ms que profesor, no es sino un mal profesor; quien no es ms que un industrial, no es sino un mal industrial. El hombre completo, el que quiere cumplir de lleno su destino y ser digno de guiar a hombres; en una palabra, ser jefe; este tal ha de tener sus ventanales abiertos a todo lo que honra a la humanidad. (1) 247.-Adems de la competencia tcnica requerida, la competencia peculiar del jefe es la que consiste en el arte de crear la unidad, sabiendo ordenar y coordinar los esfuerzos de cada uno con miras a la obra comn. 248.-La victoria no se contenta con la virtudes de ultima hora. La realidad del campo de batalla es que all no se estudia; se hace, sencillamente, lo que se puede para aplicar lo que se sabe. Desde luego, para poder all un poco es necesario saber mucho y bien. (2)

IX.- Espritu de previsin

249.-El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe sobre el porvenir. El jefe no puede trabajar solo al da. Ha de prever para plazo mas o menos largo las consecuencias de sus decisiones, la oposicin o dificultades que puede encontrar y la parada que tendr que montar en la diferentes hiptesis. 250.-La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que permite la rapidez del clculo y la prontitud de decisin. si estoy siempre dispuesto deca NAPOLEN, es por que antes de emprender he mediado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos aos y tengo previsto lo que pueda ocurrir. 251.-A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de improvisacin cuando las circunstancias lo piden. Y, al contrario, si deliberadamente se remite perezosamente a la inspiracin del momento, se camina al desastre. 252.-No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que hacer en una circunstancia no esperada para los otros, sino la reflexin, la meditacin (1). 253.-Difcilmente se imagina cuanto se esfuerzan los grandes jefes en prever con precisin. Vase a MANGN preparando la revancha del fuerte de Douaumond: Nada se ha dejado a la ventura. Utiliz todos los informes recibidos de sus aviones, de las patrullas, de los desertores, los clasific recortados, verificados que trabajo supone todo esto! Slo entonces acometi y el triunfo fue completo. El mismo mtodo en 1917 en Fismes: En el mapa se contaba, no por kilmetros, si no por metros; cada salida de las trincheras estaba estudiada en las mltiples posibilidades; se notaban los menores accidentes del terreno, las ruinas de las casuchas, los troncos de los rboles cascados; se trasladaban las seales para orientarse en las fotografas de avin y en los planos directivos; el tiro de la artillera y el alcance del tiro, el desplazamiento de los caones, el avance de la infantera, a la cobertura de los obuses; todo estaba determinado en un segundo (1)

254.-El jefe que est siempre en vela, en previsin de dificultades, en intuicin de los acontecimientos; el que no proyecta su voluntad en el misterioso provenir, par plantar en l con anticipacin jalones de su marcha: iniciativas, creaciones, campaas, propaganda...; que no sabe, cuidadoso de lo real, son atosigar la imaginacin, construir un plano, establecer un programa, combinar horarios, asegurarse de las posiciones de repliegue o de las lneas de socorro, no es mas que un encargado de negocios, inerte valiente, rutinario, que al no dominar la vida ser por ella dominado y vencido.

255.-Cuanto mas precisa sea la idea que el jefe se forme de lo venidero, tanto la idea tendr mas probabilidad de convertirse en realidad. Querer no significa solo decir lo que se quiere; es representarse con energa como se obrar. (MAUROIS: Dialogues sur le Commandement.)

X.- Conocimiento de los hombres

256.-El arte de conducir hombres es difcil. Lo es primeramente por que depende de dones naturales desigualmente repartidos, y tambin porque las leyes psicolgicas, que son la base de las relaciones entre jefes y subordinados, estn muy poco conocidas. 257.-Un hombre de experiencias, entrado en aos, que rpidamente lleg a sacar adelante una empresa industrial, empleando numeroso personal, responda a los amigos que se admiraban de un tan rpido xito; Yo no conoca las mquinas, es verdad; pero conoca bien a los hombres. 258.-Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para ver lo que valen (1) 259.-Conocer sus oficio bueno es, y puede ser lo bastante para el artesano que trabaja solo; pero el jefe, por definicin, tiene que mandar a otros hombres, y el conocimiento de los hombres a los que ha de mandar le es tan necesario como el conocimiento de la tarea para la que los debe mandar. 260.-El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a los que debe formar. Siendo toda educacin un contacto, no es posible tener contacto con ellos si no hay unin entre las dos partes: el jefe y sus subordinados, adaptacin del que manda al que obedece, a fin de que un da haya adaptacin del que obedece al que manda. (1) 261.-El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: the right man in the right place. Un hombre que se encuentra delante de una tarea que le puede, parece zurdo y desmaado; un hombre que ocupa el sitio que le conviene parece siempre inteligente. 262.-No siempre resulta fcil hallar para cada uno el sitio que le conviene; mas por experiencia se sabe que muchas veces basta un desplazamiento, al parecer insignificante, para convertir en bueno a un mal obrero. 263.-Es falso decir que el hombre vale tanto como otro hombre, y hay que conocer bien a sus hombres para poner el hombre preciso en el sitio que le convine.

264.-El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones de adaptar las rdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que se lo merezcan mucho de iniciativa y teniendo mas de la mano a los que no puedan actuar solos, con todo un teclado que recorre desde la orden a secas hasta la sutil persuasin. Hay jefes tan poco hbiles, que cuando han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer todo lo contrario de lo que se ha dispuesto. 265.-Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser estimado como excelente por otro jefe, solo porque el segundo ha sabido ganarlo, mientras que el primero no lo comprendi.

266.-No juzguis de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos los incapaces de lo que generalmente se cree; lo que s son muchos los mal aprovechados, a quienes no se ha dado el empelo que convena. 267.-Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesin mientras sus miembros no se conocen mutuamente, y conocen a su jefe, y se creen conocidos de todos ellos; el ser humano tiene necesidad de sentirse apreciado, asimilado, comprendido, conocido, para entregarse totalmente a la faena que tiene impuesta, y ser capaz de excederse a si mismo si sabe que su jefe cuenta con l. Personalmente para un esfuerzo que hay que hacer. 268.-Todo hombre tiene mas o menos confusamente el sentido de dignidad humana, y espera que su personalidad sea reconocida. Ser tratado como un nmero o como una simple rueda de una mquina determina en l un complejo de inferioridad que tratar de compensar con la indiferencia, la rebelin o el desprecio. 269.- El jefe tiene que dar a cada uno la impresin de que le reconoce una individualidad propia, que no le confunde con los otros, que le distingue por tener una existencia y valor singulares en medio de la multitud de semejantes. 270.- este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor habilidad y la mayor fuente de su poder: este es el secreto de los caudillos de los pueblos. (NAPOLEN, tirando de la oreja: Hola, t; te vi en Marengo!)

271.- el jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre, sin olvidar que el nombre es para cada uno la palabra mas dulce e importante del diccionario. 272.- el conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud la moral del grupo y de terminar lo que se le puede exigir en un momento dado sin peligro de provocar desorden. Este es el que da la sensacin de lo que se llama lo practicable , sin l la disciplina se rompe. 273.- todo jefe, que es ms o menos educado no puede ejercer su bienhechora influencia mas que siendo a la vez perspicaz para adivinar las necesidades, las aptitudes, los gustos, los caracteres y los reflejos de sus hombres. No es bastantemente conocer el corazn humano; es preciso tener el instinto de adivinar lo que pasa en el alma de los encomendados. 274.- Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las simplificaciones exageradas. El hombre no es siempre razonable y sencillo, sino un ser con mltiples tendencias, que se compensan y equilibran las unas con las otras, sometido, adems, a variaciones mas o menos frecuentes, segn el temperamento, el carcter, la salud, el ambiente que le rodea, los acontecimientos que le afectan. 275.- conocer, segn la etimologa francesa (connaitre = naitre avec), es nacer con, vivir con, sentir con. No hay verdadero conocimiento sino en cuanto se simpatiza, se penetra en las penas y dificultades de cada uno, se sabe sustituirle en su puesto. 276.- el hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de sus inquietudes; mas vale que la confidencia sea recogida por el jefe, que podr rectificar el error o testimoniar la simpata. De toro modo, el hombre est tentado de pedir ayuda a un ignorante o a un irresponsable. 277.- el jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los subordinados. Esto le dar ocasin para observaciones fecundas, porque as podr sorprender infraganti las ms espontneas reacciones, a la vez que podr romper las timideces que paralizan y provocan las conferencias que dan descanso. 278.- el hombre que carece del instinto de adivinar lo que pasa en el alma de sus subordinados puede ser un genio en otro plan, pero nunca ser un jefe de verdad.

279.- el hombre que se queja no exige necesariamente que se le de una satisfaccin; desea sobre todo, ser escuchado con inters y que se provoque una decisin en el sentido que sea. 280.- para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en s, enfrente de ellos, una disposicin afable y benvola, porque los defectos, frecuentemente, son mas visibles que las cualidades. Adems, la importancia de un defecto no puede ser algo absoluto en valor, depende esencialmente de la cualidades que le contrapesan y de la naturaleza de la funcin encomendada al interesado.

XI.- Benevolencia de espritu

281.- Las relaciones humanas entre jefes y sus subordinados se producen por naderas, al da, a la ventura de circunstancias y ocasiones; pequeeces, nadera; una corta conversacin sin objeto determinado, sostenida con tono sonriente, una pregunta tan corta como esta: Cmo esta usted?, cuando se adivina algo de cansancio posible; una palabra que indica vuestro inters por lo que a l interesa. En un palabra, todos esos gestos minsculos, discretos , sinceros, que se dirigen a un hombre; a esas pequeeces con las que uno quiere parecer humano, contribuyen a despejar la atmsfera que los inevitables choques del servicio tienden de continuo a cargar. Con frecuencia permiten contestar con calma algunas preguntas espinosas, explicables, hacerse comprender mejor y hacer aceptar con mas facilidad sus decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a las exigencias del servicio todo lo que tienen de duro y costoso, permitiendo atenuar o corregir las torpezas y las observaciones, quiz demasiado secas o bruscas. Contribuyen, mas que todo, a crear atmsfera de colaboracin y confianza. 282.- Sus disposiciones para con nosotros son tan benvolas y favorables que podemos desearle. Facilitan nuestros deberes, sin que las haga desagradables ninguna muestra de orgullo. No hace sentir las distancias sociales, con tal que se guarden. Es justo; su seriedad jams es inmerecida. Se da uno cuenta que es la razn, no el sentimiento, lo que gua. 283.- La simpata y compresin mutuas constituyen, entre los miembros de una colectividad, el lazo que produce la armona en la accin. Todos los grandes sentimientos pueden responder a la llamada de la simpata, y el jefe avisado sabr aprovecharlos y hacer reinar la concordia entre sus subordinados. 284.- Despus de haberse impuesto el respeto y consideracin de los sbditos por su valor personal y por el ejemplo que les da en toda ocasin, el jefe ganar su confianza interesndose por los detalles de su vida, escuchndoles afablemente, siempre que no lo impidan las reglas de la disciplina; probndoles que , despus del cumplimiento del servicio, el principal cuidado del comandante es el bienestar de la tropa. (2)

285.- Dse a los hombres la impresin de que sus preocupaciones personales interesan a sus superiores.

286.- El sbdito es particularmente impresionable en presencia de su jefe. No le consiente de buena gana mezclarse en los asuntos privados; todo el complejo paterno se pone en juego nuevamente en presencia del jefe, lo mismo que en presencia del padre. Por consiguiente, no es posible ayudar a los subordinados dndoles consejos de alto a bajo . esos consejos les hieren, les irritan, no pueden seguirlos. El medio nico es que el jefe se ponga al lado de ellos y les comunique sus propias experiencias, sin pretensiones de enjuiciamiento; as esto no resulta una ingerencia en las vidas privadas, si no un don de experiencias personales puesta a disposicin de ellos. 287.- El jefe, manifestando a los sbditos que los conoce, no se preocupa por lo que les atae, ganara fcilmente el corazn de unos y de otros y conseguir la confianza mucho antes que si en su presencia no se sale en ninguna circunstancia de la fra y distanciada reserva, pareciendo por otra parte confesar de este modo la poca fe que tiene en su autoridad. 288.- Saber hablar a un soldado de manera que se le muestre que se le conoce y comprende es uno de los mas seguros medios de ganar su confianza, de hacer que nazca en l la seguridad de que, en caso de peligro, sus intereses sern amparados en la medida posible, pues estarn reconocidos. 289.- la criatura humana busca con avidez la simpata comprensiva. Por tanto, las alegras y las penas del trabajador no pueden tomarse como fenmeno que solo a l concierne, sino una ocasin para el jefe de faena de ponerse en comunicacin con un alma. El jefe que se acerca a sus empleados en los momentos de sus pruebas o de sus triunfos penetra mas hondamente en su corazn, en tan breve instante, que dure muchos aos de trabajo impuesto. Siempre servir a la causa la expresin de simpata: el alistamiento, el ascenso, el nacimiento de un nio, la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen excelentes ocasiones al jefe de trabajo para manifestar su inters, para estrechar los lazos que le unen al empleado y de provocar, por lo mismo, sentimientos recprocos.

290. cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del soldado para con el oficial, no es porque este le haya exigido algo penoso o peligroso; ser porque lo ha exigido con un tono que significa indiferencia o desprecio. El noventa por ciento de las veces el oficial duro para el servicio y para el fuego, pero que sabe hablar con humanidad a su soldados, compartir su vida y, como suele decirse, -explicarles el golpe-, es mas amado y mejor seguido que otro jefe menos exigente, pero grosero, fro y desdeoso. 291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en la paz, o bien slo a vuestro hermano mayor, a vuestro abuelo, que haya omitido un da trataros con afecto. Estalla al punto el despecho, la clera, la amargura rencorosa, el sufrimiento y confesad que quienes estn siempre bajo jefes o superiores lo sentirn cien veces al da y que lo suean por la noche. Pensad tambin que todos esos nubarrones se disipan con una mirada apacible, y de seguro haris con toda el alma la obra de divina caridad de vuestra fineza a tantos seres que sienten necesidad de ella (1). 292. No es buen sistema responder a la antipata, a un mal proceder con otro mal proceder. No hacis mas que envenenar las cosas. Pensad intensamente que estis lleno de benevolencia para con el inferior; pronto le veris transformado. Proceder as no es debilidad, sino energa superior, la que vence al mal con el bien. 293. No podis pensar que satisfaccin tan superior y completa hay en tener en la mano una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son bondadosos...(1). 294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse estrilmente de los defectos de los subordinados, pone su empeo en utilizarlos segn sus habilidades. 295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el jefe puede jactarse de conquistar a todos los subordinados; algunos se quedarn distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se dejarn ganar sino con el tiempo. Das vendrn de infiltrarse el mal espritu, la mala voluntad y todas las molestas pequeeces que la siguen. Pero si no os desanimis y si desinteresadamente os esforzis por ser humanos con todos y siempre, terminaris por formar una atmsfera de confianza y de simpata, cuya bienhechora influencia experimentarn todos. 296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana tendencia a olvidar las cualidades para no ver

mas que los defectos de los que se nos acercan: segn el dicho de SHAKESPEARE, tallamos sus defectos sobre bronce, y escribimos sus virtudes sobre el agua: Mens evil manners live in brass; their virtues we write in water.... Fenmenos, por otra parte, muy comprensibles, porque las ms hermosas cualidades nos parecen, a la larga, naturales, mientras que la manifestacin repetida de un efecto acaba cansando la paciencia. Este error de ptica es tanto ms peligroso cuanto mas inconsciente, aunque puede corregirse haciendo de vez en cuando el balance intelectual y moral de sus colaboradores: pnganse, de una parte, las cualidades, habiendo pesado bien su valor, y de la otra, los defectos; pero apreciados en su justa proporcin, y comprense los provechos y los perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los defectos con un poco de indulgencia y no os privis de un excelente jefe de servicio con el pretexto de que es algunas veces difcil de soportar. Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a ellas antes de combatirlas, deca NAPOLEN. Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consigis hacer presentarse a vuestro derredor la hipocresa. 297. Todos conocen la celebre orden del da de G. Q. G. Francs del da 19 de mayo de 1917: Nuestros oficiales... titubean en manifestar a sus jefes las dificultades de ejecucin que ellos comprueban, por miedo de ser tachados de espritus apocados. De esta tmida abstencin resulta que el mando superior mantiene, a las veces, rdenes que no habran dudado en completar o en diferir si hubiera estado mejor informado. Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se atrever un inferior a exponerlas a su jefe sino cuando est seguro de ser escuchado con odo simptico. Por esto aade la orden del da: El superior ha de dispensar a sus subordinados una acogida benvola, manifestar el deseo de ayudarles a resolver las dificultades que los detienen, pasar lista de los informes tiles y hasta provocarlos. La actitud afable del jefe est conforme con las mas nobles tradiciones del Ejercito francs... cuando se disminuye tiende a provocar un estado molesto y censurable: los agriados confan su rencor a los indiferentes o a los incompetentes creando poco a poco una atmsfera de disgusto e inquietud que puede llegar a ser peligrosa. Esto es verdad, no solo en el ejercito, sino en todo.

XII.- Bondad de Corazn

298. Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la bondad, dijo MONTAIGNE. Aunque pudiera hacerme temer, todava prefiero hacerme amar. 299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto bueno, pero no se resiste a la influencia de un corazn bueno... que se rodea de una atmsfera en que se baan las vidas y se impregnan de la misma sustancia que l... 300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una accin, tanta era su bondad terminada aqulla, su longanimidad se confirmaba en toda ocasin, en su manera de tratar y juzgar a los individuos... todava lo oigo repetir: El jefe nunca se engaa por exceso de bondad (1). 301. Hay una manera de ser que influye en la manera de ver. Recprocamente, los que ven el buen fuera de s, prueban que lo han experimentado en s. (Nota 17). 302. Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo, pensemos que antes desert de nuestro corazn. 303. El espritu recto, el corazn bueno, no se dejan alucinar ni por la falta ni por el mal... Sin ser exclusivos, saben buscar preferentemente el buen meollo...; en una teora encuentran el embrin de la verdad...; en un gesto, el deseo mas amplio que l...; en un alma, el poder generoso...; en el grano de mostaza, un rbol, en potencia... 304. La recompensa del capitn no estn en las notas del comandante, sino en la mirada de sus nombres (2). 305. La recompensa del jefe no tanto son las felicitaciones del superior, cuando el mudo, pero total afecto de cuantos sienten, aun los ms bajos en la escala, que forman parte de la casa. En cuanto a los altos jefes, su amor me ha interesado siempre infinitamente menos que el de mis subordinados, nicos que yo anoto (3).

306. el corazn seco bien podr hacerse temer; pero se est mal servido por esclavos. 307. Es un error el creer que la indulgencia y la delicadeza estn vedadas a la autoridad. Conocido es el dicho de TURENA a uno de sus oficiales: A nadie hablo yo con dureza...; pero os har cortar la cabeza en el punto que os neguis a obedecer. Arranque de un jefe que, sobre todo, tena autoridad porque era equitativo, y cuya indulgencia y humanidad han llegado a ser proverbiales: Severo para consigo, tena todas sus desgracias por faltas; indulgente con los que haban faltado, hacia pasar sus faltas por desventuras. 308. Tal es el poder del corazn! Aquel que no ha conseguido ampararse en nuestros pechos, que no confi en sus rdenes y que no espere llevarnos lejos por el camino de la obediencia. Pero quien se haya hecho dueo de nuestros corazones, ya puede atreverse a exigir. Lo puede pedir todo. La autoridad fuerte es la que est apoyada en la fuerza del amor. (1). 309. La cima de la habilidad est en gobernar sin fuerza, escribe justamente VAUVENARGUES; y LACORDAIRE deca an ms exactamente: No se puede reinar en los hombres cuando no se reina en los corazones. 310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva fuerza, no hay duda, es capaz de impulsar la ejecucin momentnea de una determinada faena; pero no puede obtener esta adhesin total de las voluntades, de los espritus y de los corazones, absolutamente necesaria al jefe para cumplir su misin. Esta adhesin no la conceden los subordinados ms que si sienten en el que los gua amor profundo y sincero; deseo de entregrseles con todo su corazn y con toda su inteligencia; voluntad para hacerles realizar de lleno, en funcin de su dignidad, todo cuanto hay en ellos en potencia y, por tanto, de hacerles colaborar a la obra comn. As mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y solo a partir de eso puede un hombre pedirlo todo a los que tienen por misin el conducirlos; entonces solamente puede llamarse en verdad jefe. Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del interior no ha respondido a la confianza del superior, en tanto que un inmenso cambio de amor verdadero no se haya establecido entre todos los que, en diversas escalas de la jerarqua, han de colaborar al trabajo comn (1).

311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y queridos, y no valen nada con un jefe que no le inspira estima ni confianza (2). 312. Una buena palabra es, muchas veces, mas eficaz que una buena razn (3). 313. Cuanto mas alto es la jerarqua y mas encumbrado est uno, ms obligado est a ser bueno (4). 314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no. 315. cuando LA BRUYERE quiso trazar la verdadera grandeza de alma, traz el retrato de Turena: La verdadera grandeza es libre, dulce, familiar, popular; ella se deja tocar y manejar; nada pierde cuando se la ve de cerca; cuanto ms se la conoce, ms se la admira; se dobla por la bondad hacia los inferiores y sin esfuerzo recobra su direccin natural. Nos acercamos a l con libertad y respeto... Y ah esta el secreto de los sentimientos tan particulares que inspira a los hombres de su tiempo en los que van unidos al efecto y la admiracin. 316. Hablando de un residente que poco haba sobresalido, deca LYAUTEY: Es muy inteligente, pero nunca har nada, porque est falto de la partecita del amor, sin la cual ninguna grande obra humana se lleva a cabo. 317. Muchas veces hay hombres tmidos y desconfiados, cuyos corazones se abren por la cordialidad y se cierran por la grosera. 318. Hablando de sus soldados, satisfecho: Mis hombres, tendra por lo ponerles esta nota de soberana opresiva, solcita inquietud, lo mismo que el padre mos, o el cristiano: Hermanos mos. dice el oficial, mismo, que no sino siempre de que dice: Hijos

319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la salud, de la moral de todos los que tiene a su cargo. Pero an ha de tener mayor cuidado de la dignidad de ellos. Respecto a ella, jams ser delicado en demasa. El progreso social no ha hecho ms que afinar la susceptibilidad de los hombres, quienes tienen derecho de querer no ser tratados como menores eternos.

XIII.- Respeto de la dignidad humana

320. Un Jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres humanos y que al lado del servicio tiene sus intereses, sus cuidados, sus sentimientos humanos. El jefe comprensivo ha de interesarse con discrecin y tacto por todo lo que es humano en ellos. 321- La cuestin social es, ante todo una cuestin de atenciones (1). 322. El deber ms esencial del jefe al frente de los subordinados es, aun en el ejercicio del mando, el reconocer el valor de hombres y el tratarlos segn su dignidad de personas racionales y libres. 323. Porque el Hombre es persona, no pertenece ms que a si mismo y a Dios; no podra pertenecer a otro hombre que pudiera considerarle como cosa. Sera esto volver a un concepto pagano de la autoridad, segn el cual, en la antigedad, el amo posea sus esclavos con el mismo titular que sus rebaos o sus tierras.

1(1) Len Hamel 324. El servicio, en primer lugar, es cierto. Pero el Servicio no lo es todo; Para qu servira una hermosa tarea por el bien de la humanidad, si termina por hacer menos hombres a los que tienen que trabajar en ella? 325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que sea formativa; ha de permitir a los hombres que tomen sus responsabilidades. Se procede como hombre segn se comprende el porqu de sus actos. 326. De la educacin cristiana se ha conservado la idea hermosa y profunda de que todo hombre es importante, no slo en cuanto es un sujeto, un cuidado, sino en cuento es un hermano, individuo fraterno (1). 327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el servicio; antes halla en ste la satisfaccin de un instinto natural de fidelidad, siempre y cuando est seguro del aprecio y confianza de quien le manda y reciba de l trato humano. 328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una individualidad, que es toda su riqueza y orgullo, no puede menos de poner misteriosamente en el tono una como llamada de un hombre a otro hombre,

manifestacin de un profundo y fundamental sentimiento de igualdad, a pesar de la diferencia de jerarquas. No hablemos de esa igualdad insultante, de esos pequeos que resultan mandiles o taparrabos, de esa flamante juventud que slo inspira disgustos a quien la adula, sino de esas relaciones nobles de un hombre con otro hombre, de uno (1) Maurois, En parlant de Lyautey a otro, seor feudal el uno, vasallo el otro, unidos por el deber preciso del mando y de la obediencia. As, en tiempos del feudalismo, jerarquizando hasta el abuso y abundante en clebres y trgicas obediencias, corra el raudal escondido y vivificante de la fraternidad cristiana de las almas iguales ante Dios , a pesar de las desigualdades naturales y universalmente (1). 329. Una mala palabra, una falta de atencin, una expresin dura y despectiva, pueden hoy sembrar el rencor que maana se presentar en clera. 330. Cuando ms elevado en dignidad est un jefe, tanto con ms miramiento ha de tratar la susceptibilidad de sus subordinados, porque una flecha cuando cae de ms alto, ms honda se clava, y as toca el corazn puede ser mortal. 331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del inferior una herida incurable. 332. El mariscal De Belle-Isle escriba a su hijo Os recomiendo que delante de los soldados no usis expresiones duras ni eptetos denigrantes, y jams profiris ante ellos palabras innobles y bajas. Creedme, hijo mo, ste es el nico medio bueno que por s hace respetar las rdenes tornarlas agradables y acelerar su ejecucin; inspirad en los soldados esa confianza en sus oficiales, que es la madre de la buena disciplina y los xitos. (Nota 18) (1) El Capitn Morel, en Revue dInfanterie, julio 1930: Esprit de finesse et de commandement. 333. Vase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831 por un artillero al general Drouot, a cuyas rdenes haba servido en 1809: A mi juicio, lo principal es hacerse querer del soldado, porque si el coronel no es amado, no hay mucho empeo en hacerse matar por las rdenes de uno a quien se detesta. En Wagram, cuando aquello arda y nuestro regimiento hizo tanto, creis que de no haber sido vos como erais, los artilleros de la Grande hubiesen maniobrando tan perfectamente? Yo, mi general, jamas he hallado un coronel que haya sabido hablar a los soldados como vos; erais severo, lo admito, pero erais justo; es decir hablabais al soldado como si hubiera sido vuestro ideal, Hay oficiales hablan a los soldados como si los oficiales fuesen soldados, unos iguales, y esto lo tengo yo por nada.

334. El Jefe debe empearse en caer entre l y los subordinados una atmsfera y unas relaciones de colaboracin verdadera. Y no es el medio mejor para esto interesarles en la faena que se ha de cumplir, habiendo que participen, en la medida que sean capaces, del ideal que persegus? 335. Cada cual de nosotros est, naturalmente, persuadido de que respeta la persona de sus colaboradores. Todo nombre valiente busca el hacerlo; pero guardar ese respeto hasta el cabo, no es tan fcil como se cree. Porque respetar la persona humana en cada uno de los subordinados es hablarles con la misma estima que a los jefes (1). (1) A. Carrard, le Chef, sa formation et sa tache, Pg. 17. 336. un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario, debe darse importancia, y su gesto arrogante simboliza la grandeza que ha de tener en servir. Sera deshonrar semejante gesto, todo confianza y grandeza, hacerle significar bajeza o debilidad. 337. Desde las primeras instalaciones de fbricas en Francia, cules son las que no han ido a la huelga? Por todas partes donde lo hemos podido comprobar haba fbricas en que el jefe estaba en contacto personal con los subalternos; en las que el (hombre) , como persona humana, era el objeto de su atencin y cuidados; en las que el jefe saba interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las novedades de casa, les proporcionaba ayuda personal efectiva. Conoc en un deseos establecimientos un jefe que empieza sus relaciones de fbrica por lo personal. Quiere que los subordinados le informen de las fiestas o de los duelos, de los aniversarios, de las dificultades momentneas de los hombres que les ha confiado. Solo despus se entra en la parte tcnica. Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por otra parte, se hubiera hecho por los obreros, stos han entrado en el taller y han manifestado su odio profundo contra los jefes que les haba tratado, en ltimo trmino como mquinas de produccin (1). 338.Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar la dignidad personal de los subordinados; stos jams cumplen evidentemente con su ideal absoluto. Pero tenemos que servirnos de los subordinados tales cuales son, utilizando sus cualidades y aun sus defectos, los que muchas veces no son otra cosa que exageraciones de las cuales. Esforcmonos por mandar y obedecer con buen humor; el hombre malhumorado y el encolerizado estn enfermos; por lo tanto, son, momentneamente, seres de calidad inferior. Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es educado, educa a los que dirige; cuando no es grosero, se rebaja a s mismo. En presencia del superior la falta de educacin es una falta contra la disciplina; en presencia del inferior es, adems una cobarda.

Slo la delicadeza hace soportable la dureza de un reproche. Hablemos siempre dulcemente, lo cual no empece para hablar con firmeza: al dar rdenes, al hacer observaciones con tono demasiado levantado, enloqucese a los subordinados, indceselos a gritar, pnese fiebre en el servicio (1). 339. Los obreros, aplastados por la maquinaria, han sido mucho tiempo vctimas del progreso de una tcnica sin alma y de un liberalismo pagano, que los ha reducido a la categora de material humano, menos apreciado muchas veces que la maquinaria que cuidaban. De ah ha resultado en el alma obrera un complejo de inferioridad que ha conducido ac y all a reacciones de violencia. Desde el momento en que un jefe respeta la altivez de sus hombres y los trata de veras como a hombres, empieza a estar resuelta la cuestin social.

XIV.- Espritu de Justicia.

340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de este nombre reclama de quien tiene autoridad sobre l. 341. Reste sentimiento de justicia es tan innato en el corazn del hombre, que toda injusticia hasta en el jefe amado, le intranquiliza, le revuelve, le encabrita. Comprender que un superior sea exigente, severo si se quiere; pero si es derrotado por una maniobra desleal, o por una acato arbitrario, guardar en el hondo del corazn una secreta herida, que exhalar un da a otro en amarga queja, en tenaz rencor y quiz en odio implacable. 342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discrecin, saber reconocer la buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas que han frenado el esfuerzo de quien ha procedido lo mejor que pudo. 343. Ser justo es atribuir, a quien de hecho lo merece, y sobre todo a un inferior, el mrito de tal idea ingeniosa; saber reconocer lealmente la parte que ha cada colaborador suyo corresponde en el xito. 344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin dejarse guiar nunca por sus simpatas o antipatas; conceder el ascenso segn la vala y aptitudes probadas, y no segn el peso de las recomendaciones o la habilidad en el arte de adular que pudiera poseer el candidato. 345. Ser justo es respetar la jerarqua por uno mismo creada, reforzada la autoridad de los que han sido puestos al frente de un servicio o de una seccin, y no intervenir en su radio sin contar con ellos. 346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no buscar el hacerla recaer en otro; menos todava echarla a un subalterno, que no ha hecho ms que ejecutar, lo mejor que pudo y con los medios de que dispona, las rdenes imprecisas o incompletas. 347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misin una rectitud irreprochable, que hace ms para asegurar el ascendiente moral sobre una colectividad que el empleo de todos los artificios del mando. 348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase por inocente en concepto de un amo que sin examinar las cosas por s mismo da odos a las calumnias (1). 349. Nuestros inferiores tiene derecho a la justicia absoluta: hagamos todos nuestros esfuerzos para drsela.

No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino confianza: que no teman, antes bien deseen la presencia del jefe. Protejmosles siempre cuando han ejecutado o han credo ejecutar nuestras rdenes . 350. Nada de intiles exigencias. El francs no gusta de estar siempre molestado por tonteras. Por lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo, hagamos comprender a nuestros inferiores la razn de nuestras exigencias; hagmosles comprender que la disciplina es necesaria, no slo para el servicio, sino para el bien de cada uno (1). 351. El jefe defender siempre a sus inferiores si sus rdenes le valen por advertencias; debe irradiar lealtad, por que es deshonor del jefe mandar a sus inferiores con doblez porque l no anda con sinceridad. 352. Pensad que todo ser humano es perfectible. Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables, Tened cuidado en nunca fichar definitivamente a un hombre. Nada habra ms injusto y debilitante. 353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podra intentar hacer para mejorarse o corregir, como este pensamiento: para qu? Estoy fichado. 354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras veces. Cuidaos de la impresin que os han dejado en un contacto fugitivo hace ya muchos aos. Despus han podido modificarse. No os fiis slo vuestros recuerdos. 355. Cuntos grmenes de rebelda depositados durante la guerra en millares de almas de soldados por la arrogancia de jefes indignos El Corazn del Soldado no buscaba para entrenarse ms que admirar: rodeaba con verdadera ternura al jefe que haba ganar su estima. Pero esta necesidad de admiracin y afecto se converta en clera y en desprecio en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza (1). 356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez de los grandes, as todo jefe supremo ha de vigilar para que los ejecutores obreros, soldados, marinos, sean tratados por sus subordinados con justicia y honor. Ah est el papel ms difcil, porque el deber del patrn es doble: no debe debilitar la autoridad de sus lugartenientes, pero no debe tolerar abuso de autoridad. 357. Un acto de la justicia es el no hacer jams promesas que no se pueden cumplir. Si es tan difcil Cumplir lo que se promete, es porque muy difcil no prometer ms que lo que se promete, es porque es muy difcil no prometer ms que lo que se est seguro de poder cumplir.

358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la franqueza. De Ernesto Psichari decan sus hombres: Es tan sincero que se tienen ganas de imitarle. 359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para conseguir el fin de la accin militar, exige de parte del oficial no solo la firmeza, sino tambin cierto respeto de las distancias. Quien quiera mandar slo por amistad y persuasin, renunciando al prestigio del grado, a esa especie de poder absoluto que dan los galones, se expondra a graves disgustos; el procedimiento, sin duda, tendra xito en los mejores, mientras que los peores se aprovecharan de l para sustraerse a la obligacin, y aun los mejores no tardaran en pedir a gritos justicia y a perder nimos.

XV.- Firmeza

360. Excelente mtodo de mando es la firmeza, cuando es una manera habitual de ser; pero es poco eficaz si procede a golpes inconsiderados. Tenis derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de la clera; sed estables en la seriedad. 361. El jefe ha de merecerse la reputacin de que es un hombre que sabe lo que quiere y lo que quiere hasta el fin. Esto no le empece de escuchar una observacin justificada de los subordinados y de corregir los errores de sus decisiones o de sus directivas. 362. Nada tan daino como la debilidad y la cobarda. Y nada tan humano como la firmeza. Los regmenes de cobarda son los que cuestan ms al mundo, y en definitiva son los que pueden acabar y los que realmente acaban en la atrocidad. No me gusta un bonachn que est en el poder. Quiera Dios que nuestros seores sean firmes; es todo lo que les pedimos. Para quien est de sbdito nada hay ms daoso que la hombra del bien bobera-del que est arriba (1). 363. Este hombre (el Capitn) era duro; justo, s; pero con justicia severa y no indulgente. Ninguno de sus subordinados crey jamas que fuera posible, o no hacer, o no hacer ms que a medias lo que l haba ordenado, y cada uno saba, o mejor senta, que estaba completamente en peligro de recibir un balazo en la cabeza en caso de faltar. Todas las maanas, lo mismo en la lnea que en el cuartel, revisaba su compaa, a paso largo, practicando su justicia, como l deca. No dejaba pasar nada ni toleraba que un hombre o un graduado no hiciese su oficio. Frecuentemente acompabale, y algunas veces le vi demasiado riguroso; parecame que en su puesto hubiera sido ms complaciente; pero hoy veo que l tena razn. La regla inflexible es siempre buena, pero protege contra el desorden, y el que es severo es bienhechor. Adems, aumentaba su severidad a medida de la graduacin, porque a sus ojos un grado era un aumento de deberes antes que un aumento de sueldo o bienestar. Y en verdad que no se privaba de sacudir con vigor a sus suboficiales y oficiales. Yo lo fui lo mismo que los otros, y fuertemente, sin pensar jams en quererle mal (2). 364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas son buenos todos los medios de hacerse valer y de aplastar a los otros en la

carrera. Aprovecha todas las ocasiones para decir de sus camaradas cualquier cosa de desventaja y para hacer resaltar la superioridad propia, no queriendo saber la de los dems. Desde que se presiente que un jefe se deja influenciar de tales arribistas y que se tienen ms probabilidades de prosperar haciendo lo mismo que hacer ellos, que no trabajando en su puesto a conciencia, entonces todo cambia; cada uno se encierra en su trabajo, nada comunica ya a sus compaeros y, a su vez, empieza a intrigar. La colaboracin ideal se cambia en desconfianza, en lucha solapada de cada uno contra todos; la atmsfera se hace irrespirable. 365. Otra clase de colaboradores hay todava ms peligrosos, porque son ms difciles de descubrir. A presencia de los jefes son serviciales sumisos, acordes con todo, sin personalidad. Delante de los subalternos con duros, cargantes, distanciados, desconfiados. No puede sufrir que los dems prosperen. Aqu es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe apreciar cada uno en su justo valor, sin permitir que por celos o envidia ni diferencia sea olvidado ste o aqul. (Nota 20) 366. Sed afables, pero no ingenuos. Estad preparados para hacer confidencia; pero no os confiis sino con entero conocimiento. 367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien. 368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones para salir bien, graduad sus responsabilidades y su autoridad. Mejor es aumentrsela que no el disminursela en vista de los fracasos. 369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un influenciado, para quien el ltimo en hablar es el que tiene razn, se le tiene por jefe. 370. Todo el que no se deja manejar es un jefe. 371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe estn celosos unos de otros y se discuten con demasiada avidez las seales de su estima. El patrn ha de adivinar y apaciguar estas susceptibilidades, que debilitan peligrosamente el cuerpo. Como un chfer experimentando sabe, al or el ruido de su motor, que uno de los cilindros no va bien, as el jefe nato siente que el equipo no rinde y busca la causa de ello y la encuentra. Esta causa es frecuentemente minsculas: un grano de polvo en un tubo, un encogimiento de hombros, que no era ms que un tics (contraccin involuntaria), y que se tom por un insulto. Lyautey tena el instituto de las cosas: Fulano se queda a trasmano, deca, y al momento, con dulzura y firmeza, le haca sentir la espuela (1).

372. Proseguid hasta tanto que hayis conseguido un resultado. No se debe abandonar cosa alguna sino cuando se ha llegado al trmino. Cuando no se logra resultado, nada est hecho. Hay que acabar (2). 373. El jefe debe ser un hombre de carcter. Tener carcter no es lo mismo que tener mal carcter, como lo creen muchos. Es s caber conservarse libre e independiente; es mandar sin buscar la satisfaccin inmediata, aunque legtima y apetecible por otra parte. Es, cuando se tiene la certidumbre de una verdad, saberse mantener en ella, cueste lo cueste, suceda lo que sea. Es saber mantenerse solo en la barra esperando cuando todo lo del rededor se cansa. Finalmente, es saber ser imparcial en su conciencia y reconocer sus yerros.

XVI Ejemplo.

374. Quiralo o no, el jefe es un blanco o hito. Los ojos de los subordinados estn dirigidos constantemente sobre l, y el ejemplo tiene tanto mayor peso cuanto ms es l ms apreciado. 375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan el acto o una actitud lo que hasta entonces slo era una idea abstracta del entendimiento. (Nota 21). 376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la razn pura; necesitan ver su ideal encarnado en un hombre, que los obliga a su seguimiento por la seduccin del ejemplo. (Nota 22). 377. El jefe que da el ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres, por que siempre acaba por merecer y conquistar su confianza. 378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres mas alto que su voz, y cuando la vida esta en contradiccin con sus palabras, hay una falta de lgica que escandaliza a los dbiles y rebela a los fuertes. 379. El concepto de la autoridad varia en la accin y situaciones peligrosas; disminuye la que al jefe presta el grado, mientras crece la que le da su carcter y el ejemplo. 380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un modelo ejemplar de trabajo. No se obtiene fcilmente de otros la colaboracin si no se exige todava ms de s mismo. 381. El jefe que se abandona a la ley y el esfuerzo mnimo autoriza tcitamente a sus hombres para que hagan lo mismo. El hombre moderno no admite disciplina si no es reciproca y si que el manda no cumple los deberes de su cargo con tanta exactitud cuanta exige de sus subordinados. 382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua como prescindir de legtimas comodidades, desdear la riqueza y los honores; cuando se da cuenta de que slo una pasin le mueve: la buena marcha del grupo y la satisfaccin de los inferiores, entonces tambin el se deja ganar de la generosidad y no quiere ya rehusar nada a quien nada se concede. 383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que recibe nunca pasar de subalterno, jams ser jefe. 384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en el servicio y que, fuera de esto, el jefe pueda hacer lo que quiera. No; lo que el subordinado a de poder encontrar en su jefe es, desde luego, ejemplo en el trabajo; pero despus es la manera de vencer y resolver los problemas de la vida en general; la influencia no puede ahondar mucho si el ejemplo no es total.

385. A medida que se haciende mas alto, hay menos frecuente inspeccin de los superiores; por tanto debe la conciencia del jefe agrandarse al paso que subiendo de la jerarqua, se encuentra mas libre y solo. 386. En otro tiempo mi lema era: << Ciencia y conciencia.>> Tambin hoy lo conservo, pero invirtiendo los trminos y poniendo primero conciencia y despus ciencia. S, primero conciencia. Es lo ms importante (1).

XVII.- Humildad

387. El mandar es una funcin pblica; para ella se prepara uno desembarazndose del mezquino egosmo, de las preocupaciones demasiado interesadas y de la vanidad que suele acompaarla. 388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho de nosotros mismos y l proponernos como ejemplo. No hay cosa ms desagradable que un hombre siempre pagado de s mismo. Efectivamente, el ejemplo no es eficaz sino cuando naturalmente se impone a la intencin de los subordinados; sera grosero error psicolgico creer que se puede acrecentar el efecto til con afirmaciones gratuitaso con gargarismos de cumplido; por que el espritu de contradiccin, dormido en toda alma, s despertara en los colaboradores y secretamente vendra a demoler el efecto que creiais producir. (Nota 23) (1). 389. El jefe debe haber nacido grande o ha de llegar a serlo; pero no se es grande sino en la medida en que se es desinteresado de s mismo. Como afirma Lacordaire, <<Todo lo que en l se ha hecho de miserable se hizo en nombre del inters.>> 390. La misin del jefe esta confiada esencialmente para el bien comn; ni el capricho ni el inters, ni el orgullo deben dictar al jefe sus decisiones. 391. Sin humildad, la fuerza no es mas que violencia; slo la humildad permite aminorar los peligros, disminuir los defectos, reconocer y reparar las faltas. 392. Cuando algo no marcha, las nueve dcimas de los hombres tienen una tendencia muy natural para justificarse, de buscar razones fuera de ellos, es decir, a su lado, probando que quien tiene la culpa es el vecino. Pues bien, cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura de una situacin, a de procurar pertenecer a la dcima ltima, a la que sabe reconocer leal y francamente, sin hipcrita humildad, que a podido engaarse... y que sabe buscar el medio de hacer lo mejor en lo venidero, o de hacerlo a ser mejor, que es ms exacto. Todos nos equivocamos: nadie cumple su oficio hasta la perfeccin, y yo no tengo, en verdad, pretensin de desempear el mismo, de manera irreprochable; pero, al menos, cuando alguien me indica, o veo yo mismo que las cosas no caminan, cuido de hacer que caminen, pueden hacer que caminen mejor y no busco el excusarme en mis adentros (1). 393. l yo es odioso, sobre todo en el ejercicio de la autoridad: <<Toda autoridad que no es humilde es grotesca>> - dice Ferster -. Decir: <<Yo soy el amo>> Es ridculo; decir: << Yo tengo razn>>, es pedante; decir: <<Por m tienes trabajo>> es rencoroso y tirnico. 394. El jefe no tiene que bajarse delante de los superiores. Conviene para las relaciones humanas, que goce de prestigio. Pero ante la obra que se hace a de permanecer modesto. Por la sumisin a los datos reales, siempre debe acordarse de que el jefe, por ms grande que sea, nunca es la regla de la vida del mundo, sino que es un intrprete.

395. El gran enemigo para el espritu de equipo es el orgullo, que hace que, apuro de referirlo todo a s mismo, se llegue a ser incapaz de comprender las necesidades ajenas, y, por tanto, de colaborar con ellos. 396. El verdadero jefe es desinteresado. Va hasta el fin por que su deber es l alcanzarlo; no va por su medro personal. No busca sus ventajas personales ni su gloria; recuerda que no es jefe sino para representar o realizar el bien comn; no es jefe para s, sino para los dems. 397. El jefe tiene que guardarse de aceptar de sus colaboradores la mejor lisonja. No estn all para alabarle ni para criticarle; aunque algunas crticas de parte de los colaboradores son admisibles cuando estn presentadas con respeto y son la expresin de su entrega a la causa comn. Pero la lisonja de un subordinado rara vez es desinteresada. Y es tanto ms daosa cuanto ms sutil. <<Creemos aborrecer la adulacin, cuando lo que odiamos es la manera de adular>> - dijo la BRUYERE -, y hay que confesar que se acaba por ser menos exigente con la manera cuando se deja dominar por la costumbre. 398. El hombre tiene necesidad de apoyarse en algo mayor que l. Busca un ser superior que le gue y con quien pueda contar, porque pocos hombres soportan la idea de estar del todo solos. Por tanto, con facilidad tendr el subordinado tendencia de atribuir al jefe cualidades sobre humanas. Tanto mas fcilmente caer en esto cuando el jefe se permita favorecer est tendencia que lisonjea a su amor propio, por que gusta de <<figurar>> y de sealar su <<superioridad>>. Pero es un juego peligroso, por que rodendose de halagadores, que no ven ms que por sus ojos, se priva de la ayuda de la sana crtica de personas que pueden ver la cosa desde otro punto de vista, y pierde as el contacto con el medio en el que vive. No puede guiar con conocimiento de causa. 399. Por excelentes que sean las cualidades, el jefe no es un superhombre, y pronto o tarde el subordinado se da cuenta de que haba sobretasado al superior. Si este es modesto, el inferior no achacar su error de ptica ms que as mismo, y no modificar nada en la intensidad de su entrega. Pero si, por le contrario, estima que ha sido engaado por las promesas que no se han sostenido, resulta en el una violenta reaccin que puede llegar al desprecio del jefe. 400. Un jefe no puede tener ilusionados por largo tiempo a los que manda. Despus de algunos tanteos, aqullos le conocen. De ser humilde en su juicio, el jefe es ms fuerte en presencia de los otros; verdico para s, puede pedir a los otros que sean veraces ante l. Hay una manera de decir a un hombre, mirndole sin dureza a los ojos: <<a m no me cuentes eso>>, yo desinflo todo bluff. Se conoce pronto a los jefes a quienes <<no se llena la cabeza con estopa>>. A sos se atreve uno a confesar sus flaquezas, pero es para preguntar como el mdico: <<Cmo podr curar?>> (1). 401. El jefe de veras jams habla de s: nunca dice: <<Yo.>> se incluye en el conjunto y dice: <<Nosotros>> mientras que el <<yo>> sea la preocupacin cntrica, se constituye en trmino final de su actuacin y explota ms o menos conciente mente a los dems para su servicio. No comprende su misin si no a partir del momento en que se arranca de s mismo para entregarse sin interrupcin al inters general. 402. Jams hagis de profeta, ni vencedor ni vencido: <<Ya lo haba dicho yo..., lo tena previsto..., una vez ms tengo o he tenido razn..., bien tena anunciado lo que ha acontecido...>>; por que si, en efecto, habiais previsto lo sucedido, una de dos: o habis tomado las medidas consiguientes, y en tal caso no hay porque trompetear la victoria, o no habis tomado las medidas que se imponan, y en este caso

vuestro inters esta en callar por que haciendo de profeta inatendido os hacis ridculo u odioso a todos vuestros colaboradores. 403. El signo ms seguro de la fecundidad de un jefe es el verle trabajar para su sucesor, conocido o desconocido, por que es prueba de que supone la duracin de su obra por encima de su persona. 404. Un hombre no es ms que un hombre, y ha de recordarlo cada da. El que no entra dentro de s y no se pone constantemente en un situio delante de Dios, caer fatalmente en el orgullo; sus esfuerzos quedaran estriles, por que no puede abarcarlo todo con su inteligencia, siempre limitada, y porque con el orgullo ha perdido la preciosa facultad de escuchar. 405. La virtud capital de un jefe, y quiz la ms rara, es la humanidad. Si nuestros jefes no estn profundamente convencidos de esto, sino saben aceptar las inevitables lecciones que les vienen de los hombres y de las cosas, si persisten en su opiniones hasta llegar a no querer escuchar a nadie, pronto sern intiles, por estar desgastados y avejentados. A buen seguro encontrarn imediatamente un coro de admiradores y se creern que estn apoyados por los subordinados, sino por todos, al menos por los que son inteligentes, comprensivos... Que tengan cuidado. Los ms servirles adoradores que tornarn contra ellos a la primera ocasin que les parezca su sinters est en adular a otro. Y esperando abusarn muy pronto del seor a quien afectan servir, desde luego para servir a s mismos. Son demasiadas las personas que confunden voluntad y terquedad, y mal carcter. Es, por el contrario, prueba de una gran fortaleza de alma el aceptar una advertencia, escuchar una observacin, el reflexionar en ella, despojndose de sus ideas propias y doblando la voluntad. El hombre que reconoce lealmente que se ha equivocado, o, ms sencillamente, que no lo sabe todo, se engrandece singularmente. Y por aadidura conquista, al conquistarse a s, una magnfica independencia. Ah est tan slo la verdadera libertad: dura es la esclavitud de un hombre ante otro hombre; pero es peor todava la esclavitud de s mismo (1).

CAPITULO TERCERO LA JEFATURA SUMARIO

I.- El arte de formar y educar. II.- El arte de organizar. III.- El arte de mandar. IV.- El arte de comprobar. V.- El arte de reprender. VI.- El arte de castigar. VII.- El arte de neutralizar las resistencias. VIII.- El arte de animar y recompensar. IX.- El arte de hacerse ayudar. X.- El arte de formar equipo con los dems jefes.

I El arte de formar y educar.

406. Todo verdadero jefe es un educador, porque se esfuerza en sacar del ser humano que asocia a su faena todas las virtudes acultas de que es capaz, a fin de guiarle a que se sobre puje as mismo para realizar cuanto su misin espera de l. 407. El verdadero jefe no es el propietario de una especie de talismn reservado para su uso; es un despertador de iguales. Gusta de que el ms humilde de sus trabajadores est hecho a su imagen y de enfocar sobre l el reflejo de un hombre libre, creador, atrevido. Regocjase cuando alrededor ha esparcido iniciativa, lucides, desicin de espritu, franqueza, en aquellos que hace poco eran todava nios ante la vida (1). 408. Uno de los medios mejores para ganar la confianza de un hombre es dirigirle a sobre pujarse a s mismo, y no pocas veces el tratarlo como mejor que lo que dicen las apariencias. 409. El jefe educador habr de ver, por encima de los defectos y vicios que forman la corteza, las cualidades profundas de las cuales hay que hacer al individuo a adquirir conciencia, para que, encantado de alegra en vista de las desconocidas riquezas, se aplique a darles valor. 410. No hay cosa que determine ms a un hombre a perfeccionarse que la persuasin de estar comprendido y animado por su jefe. 411. Siempre se hace con inteligencia y corazn aquello que a cada uno interesa y en lo que sobresale. En fuerza de este principio, el jefe hase de aplicar a despertar el inters del subordinado por las faena que se ha de hacer y ponerle en condiciones de tener xito en ella. 412. La educacin dada por el jefe debe conducir a desarrollar en el subordinado el amor del esfuerzo, el sentido de la responsabilidad del gusto en comn.

a) Amor del esfuerzo.

413. El gusto del esfuerzo mnimo conduce a la rutina, quiebra los arranques ms generosos y esteriliza las actividades ms prometedoras. 414. Nada se gana sin prdida, y las cosas tanto valen cuanto cuestan. 415. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la fecundidad. 416. El hombre no es esforzado naturalmente, y para infundirle la costumbre de vencerse y de encontrar en su vencimiento la suficiente alegra que compense el

esfuerzo empleado, es preciso haber determinado en l una actitud positiva en presencia de las dificultades que le aguardan, con una de las dos siguientes: << Las dificultades estn hechas para ser vencidas.>> << las dificultades no son barreras que nos detienen, sino trampolines que nos facilitan el sobrepujarnos, obligndonos a subir.>> 417. A propsito de educacin escriba DUGS: << el maestro que trata de instruir sin inspirar amor a la instruccin es un herrero que machaca un hierro fro.>> Otro tanto puede decirse del jefe que intenta obligar a los hombres sin inspirarles gusto por el esfuerzo y por la faena que se ha de hacer. 418. La educacin del esfuerzo debe tambin conducir a desarrollar el gusto por el trabajo bien hecho, el cuidado de los detalles bien acabados en cada uno y el sentimiento del orden, sin el cual todo lo dems resulta despilfarro e incuria. 419. Hase de amar el esfuerzo; hase de hacer con amor lo que se hace. 420. la educacin del esfuerzo es tanto ms necesaria cuanto que el hombre, por instinto de conservacin, est propenso a evitar el peligro y a buscarse comodidades. 421. No tanto se trata de imponer los esfuerzos cuanto de provocarlos hbilmente, por que no hay obra de verdadera y honda educacin sino en la medida en que hay adhesin y colaboracin. 422. Uno de los mejores medios de estimular el esfuerzo de los subordinados es hacerle saborear el contenido del progreso realizado y, todava ms, la satisfaccin de estar en disposicin de servir mejor. 423. El ser humano es complejo. Es un campo de lucha de tendencia profundas, que se corrigen y se neutralizan. El papel del jefe, sobre todo cuando quiera cumplir su deber de educador, es el llamar a todas las tendencias generosas que estn ocultas en cada hombre y neutralizar con ellas los instintos de pereza y miedo al sacrificio, que no son sino formas del instinto de conservacin. (nota 24). 424. << No rechaces al hroe que hay en tu alma >>, dice NIETZSCHE al hombre que quiere merecer tal nombre . En todo ser humano, sea como sea, hay siempre una llama en potencia, una mecha humeante. Toca al jefe sealar las faenas o restringirlas, segn sean necesarias, en relacin con lo que cada uno lleva en s de herosmo latente. 425. Para desarrollar en los hombres el gusto del esfuerzo est permitido estimular el amor propio. <<La falta de amor propio y de sana estimacin escribe P. KIEFFER en Educacin y equilibrio- quebranta los arranques del alma, mata el espritu de iniciativa, y crea seres pasivos e inertes.>> 426. Gurdese mucho el jefe de pedir esfuerzos desproporcionados con las actuales posibilidades de sus subordinados, a los que los han de poner. Progresivamente hay que acostumbrar a los hombres a triunfar de los obstculos siempre ms difciles, de tal manera que no se desanimen, sino que confiando en los medios, entren en ganas de continuar progresando. 427. Hay una grave equivocacin en concebir el progreso como un fin que no busca otra cosa que facilitar al hombre ms y ms medios para que haga cada vez

menos esfuerzos. El progreso no es legtimo sino cuando llega a ser un medio para servir ms y mejor. b) Sentido de la responsabilidad 428. Lo que esencialmente diferencia al hombre y al autmata o al animal es que el primero est dotado de libertad y, por tanto, de responsabilidad. Despertar el sentido de la responsabilidad en los subordinados es para el jefe uno de los ms eficaces medios de hacernos ms hombres. 429. Cuntos hombres tomaran mas a gusto su faena si se les hubiese presentado sta como un servicio social del que se sintieran responsables!. 430. Cuntos hombres pondran tambin todos sus sentidos para lograr el resultado que se espera de ellos, si pensaran que su jefe tiene puesto en ellos su confianza!. 431. En una gran fbrica de productos qumicos el contramaestre explica a un obrero novel cmo debe portarse ste, e insiste, sobre los tres graves accidentes que pueden producirse de no observar estas prescripciones. Todo esto es normal. A partir de ste instante el contramaestre puede tomar una de estas actitudes: mostrar desconfianza, hacindole temible la <<inspeccin>> o manifestar confianza dicindole: <<precisamente por que es peligroso os eleg para este trabajo, por que se que puedo contar con vos>>. Esto no suprime la necesidad de la inspeccin; pero sta se convierte en una ayuda bien vista o en una comprobacin del deber cumplido (1). 432. Uno est tanto ms interesado en una faena cuando ms capaz se siente de hacerla; mejor comprende su utilidad y encuentra ocasiones de probar su inteligencia e iniciativa. 433. Dos tendencias se dan en la necesidad de independencia: la una, negativa, consiste en no querer someterse a la disciplina: la otra , positiva, consiste en querer elegir por s el mejor medio para llegar a la meta que se ha propuesto. El arte del jefe consiste, consiguientemente, en llevar a sus subordinados a que hallen por s mismos el medio mejor para lograr el fin comn. En este concepto ha de ser un animador y no un dictador. 434. El hombre tiende siempre ha protestar del trabajo que se le confa. 435. Dos maneras hay de obrar un jefe : <<desembarazarse>> del trabajo desagradable y de menos importancia con los subordinados, o <<confiar>> el trabajo que estn capacitados de hacer. Si el estado del alma del jefe es bueno, con facilidad encontrar la frmula correspondiente, por ejemplo: <<Querrais encargaros de este quehacer?, porque tengo empeo en que est bien hecho>>. Los hombres llevados de esta manera trabajaran con muy otro sentimiento del deber, con muy otra nobleza profesional, con muy otro placer en el trabajo, aunque las condiciones exteriores fuesen tratados de otra manera. c) Gusto del trabajo en comn

436. La idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al mismo tiempo el sentimiento de solidaridad, en virtud del cual nuestros actos nos siguen, y nada de cuanto hacemos es indiferente para el bien general del conjunto. El arte del verdadero jefe esta en despertar ese sentido de solidaridad en todos los subordinados.

437. Poner interiormente de perfecto acuerdo un equipo es difcil frecuentemente. No ha de tolerar el jefe que cada servicio adquiera espritu de casta y como un patriotismos local, que lo pondra en guerra con los dems servicios. Trtese, en los ferrocarriles, de la traccin y de la exploracin, o, en un estado mayor, del gabinete primero y segundo, es de importancia que el jefe haga comprender a todos que un ejercito, una fbrica, un pas, formar un cuerpo nico y vivo y que toda lucha de un rgano con los otros sera literalmente un suicidio (1). 438. Slo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo techo no es suficiente para producir la cohesin y espritu de unidad. Un grupo, sea cual sea, si se quiere que no se deshaga en esfuerzos estriles y muchas veces contradictorios, ha de llegar a ser un organismo vivo en el cual trabaje todo pensamiento en armona con los otros, inspirndose todos en el pensamiento del jefe superior, asimilado por los jefes subalternos y transmitindose hasta los ltimos peldaos de la escala, diverso en el modo, inmutable en el fondo. 439. Buena es la divisin del trabajo; pero hace de vigilar que los servicios no olviden la accin colectiva, que no se desconozca entre s, que colaboren amistosamente, de modo que no se llegue a un mosaico de esfuerzos yuxtapuestos, sino una accin concorde multiplicada. 440. El hombre esta fcilmente inclinado a ponerse en un punto de mira personal para juzgar de todo. En una medida tomada por un jefe con facilidad no ve ms que el lado vejatorio o simplemente molesto para l. No acierta a colocarse en el punto de mira del orden general y del bien comn, que tiene sus exigencias . Necestase cierto grado de abnegacin propia para mirar las cosas desde el punto de vista del conjunto; ms oficio es del jefe aplicarse a ser comprender a sus subordinados la relacin de cada directiva con la prosperidad o con la relacin de la faena comn. 441. El espritu de asociacin en comn opnese diametralmente al de la concurrencia, en el que se ha fundado hasta nuestros das la vida social y todos los mtodos de educacin y enseanza. El espritu de concurrencia opone los intereses particulares y excita los egosmos: pone el inters general y el bien comn en segundo grado; crea clases, hace oposicin, suscita las luchas sociales y las guerras.

II.- El arte de organizar 442. Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden; es decir, organizar. 443. un coronel no manda a 3000 hombres; un jefe de batalln, 1000; un capitn , 250. el coronel manda a 3 batallones; el comandante 4 compaas; el capitn, 4 secciones; el jefe de seccin, 4 escuadras. No lo olvidaremos. Instruyamos a nuestros directos subordinados y mandemos por medio de ellos; sobre todo no nos pongamos hacer sus veces, que no estaramos en nuestro oficio (1). 444. En la vida, lo mismo que en el ejercito, el tcnico va en importancia general detrs del organizador. Uno de los generales franceses que se a hecho tristemente ilustre en el pasado, Bazaine, a devorado muchos disgustos porque haca oficios de ayudante, pues iba tan pronto a corregir un tiro como a mandar la posicin de un arma o la de un tirador, sin permitir nada a sus generales agrupados en derredor y que solicitaban, que mendigaban casi, una orden o una idea de conjunto capaz de sostener la accin suya propia.

445. El jefe, si quiere estar a altura de su cargo, debe, desde luego, organizar su propio trabajo y encontrar el tiempo necesario para ocuparse de los problemas que le incumben como jefe, a saber: la divisin del trabajo, el prudente reparto de trabajo en proporcin de las diferentes aptitudes de los colaboradores; luego, la coordinacin del movimiento en funcin de la idea directriz que se a de realizar. 446. En cuanto al orden y mtodo sirve de ejemplo el mariscal Yyautey. Para terminar una obra hay pequeeces que el jefe debe saber hacer por s mismo. Entre las faenillas de cada da hay una que el mariscal llamaba <<hacer la cocina>>; era capital; cuando el mariscal haca la cocina, no haba que intentar interrumpirle. <<T comprendes esto es demasiado importante>>, deca l mismo al amigo que entraba en su gabinete en tal momento, y tenia que aguardar, algo asombrado y quiz impaciente, hasta tanto que hubiese puesto exactamente cada cosa en su sitio. En ello pona su atencin totalmente, de manera que cada papel, cada carta, cada nota, fuese, a la primera, al lugar sealado, en la <<carpeta>> de uno de los oficiales del Estado Mayor; al cestillo, para <<contestar>> a los <<compromisos adquiridos>>, o al legajo <<para tener a la mano>>. No era esto una mana de burcrata, sino la conviccin de que un orden real y metdico es el fundamento de toda accin profunda y duradera (1). 447. Segn crece la perfeccin de un ser y segn son mas numerosos los rganos, ms diferencian el esfuerzo: un rgano, una funcin. Es la ley de la divisin del trabajo, cuya inobservancia produce confusin. 448. Luego de estar el trabajo separado, ha de ser repartido enseguida a los operarios, contando con las aptitudes de cada uno. De esto resulta un cuadro de organizacin que fija para cada uno el trabajo, el suplente, los colaboradores y el superior. Un principio del agrado no M. FAYOL es: <<para un acto determinado el ejecutante no ha de recibir ordenes ms que de un jefe solo>>. As esta asegurada la unidad de mando, que se diferencia de la unidad de direccin, pero del todo necesaria siendo la violacin de esta ley una de las causas ms ordinarias del malestar orgnico, de la vacilaciones, desorden, ofensas y conflictos. Por lo mismo, prohibe al superior mayor actuar apartando a los intermediarios, aunque exigen, igualmente, una definicin categrica de los poderes. 449. La divisin del trabajo ofrece algunos peligros que apuntan nada menos que a destruir la unidad viva del grupo o de la empresa, y el deber del jefe a de ser reducir incesantemente las tendencias centrfugas, hacia una coordinacin fecunda. Uno de los mejores medios para asegurar la coordinacin ser la conferencia o conformacin frecuente de los jefes de servicio en presencia del director, para hacer conocer a cada uno las necesidades, las dificultades, los recursos de los otros, resolver los problemas de inters y asegurar la marcha armoniosa del conjunto. Para que dichas conferencias sean provechosas se debe comunicar con tiempo a cada uno y bastante pronto para que pudiera estudiar el orden de las cuestiones que se trataran. No se traten en comn ms cosas que las interesantes para todos los participantes y liquidar con rapidez los asuntos pendientes (dejando para estudiarlos fuera de la reunin los que no estn madurados para una decisin rpida); educar a los jefes de servicio para que presenten las preguntas en forma clara y concisa, proponiendo ellos mismos despus las soluciones que les parecen mejores. La tarea del jefe ser, por tanto, dirigir a sus jefes de servicio con preguntas, para serles precisar las ideas y conducirles o la solucin que ellos desean, y despus sancionar (ocasionalmente protocolizar) la decisin tomada. 450. En todos los consejos hay para el jefe un escollo que ha de editarse: el hablar demasiado. Los jefes que hablan siempre ellos no saben escuchar y dejar que

hablen los subordinados jams sabrn exactamente lo que hablan, lo que resulta mas grave, matar toda iniciativa en sus colaboradores. 451. Gracias al concurso de todos los servicios y de todas las competencias es como se elabora el programa de las reuniones de consejo. Cada uno de los agentes, preguntado sobre el prximo pasado, pese al presente que le envuelve y predice el futuro que sospecha. Cuando a esta experiencia y balance se a juntado la ciencia de los especialistas, entonces, informado de todo, juzgndolo todo, el jefe pondr su parte como ordenador y resolver sus planes. 452. Calclese lo que cuesta este trabajo. Ha exigido de los participes un grande esfuerzo de inspeccin e imaginacin. Supone que todos tiene inters por la empresa y que se dedican con ella con celo y que son bastante estables para conocer lo pasado y las posibilidades. Pero de parte del jefe reclama ms trabajo y ms capacidades. Especialmente la competencia, el valor de mirar al porvenir y mandarlo; tambin el valor de comprometerse cuando tan fcil es <<esperar y ver=waid and see>>, y por encima de todo, el arte de estimular la colaboracin de los jefes de servicio. 453. La recompensa es segura: reduciendo al mnimo las sorpresas, vacilaciones, falsas maniobras, cambios de orientacin, caprichos de los dirigentes, incertidumbre de los dirigidos, funda la reciproca confianza, asegura la inteligencia a media palabra de las rdenes y directivas y en presencia de sbitos acontecimientos proporciona calma, fuerza y habilidad. Por otra parte, slo as es posible apreciar con certeza los resultados obtenidos, confrontados con las previsiones concebidas, y permite la educacin del personal, tan importante para la suerte del negocio(1). 454. La reunin semanal de cuadros parece una excelente ocasin de establecer el balance de la vida de la compaa durante la semana transcurrida. En el curso de este consejo de familia, los buenos resultados se hacen observar, los errores notados con espritu estrictamente educativo, exento de toda polmica personal, marcado con la serenidad, pero siempre en busca de las causas para explicar los efectos. Adems, los mismos reparos se repiten sin cesar. Su repeticin a travs de casos diferentes acaba poco a poco por sorprender, convencer a los mas incrdulos y traducirse en la ejecucin por hechos sin tacha (1). 455. Si para remediar la lentitud inevitable del camino jerrquico se emplea la pasarela o paraje inmediato de un servicio a otro, el jefe superior a de autorizarlo y se le debe dar cuenta. 456. No hay accin eficaz ms que la organizacin, y no hay organizacin ms que donde se da jerarqua. Todos deben colaborar para el fin propuesto; pero cada uno desde su puesto. Tan hermoso resulta obedecer con miras a una accin de conjunto como el dar rdenes para conseguirla. 457. se debe evitar a toda costa las falsas situaciones en dos asociados que tienen iguales poderes, sobre los mismo hombres; cuentan con que la amistad, la mutua confianza, las solicitud de inters comn, el tacto, harn intil el inmediato reparto y atribuciones. Esta ilusin dura poco. A esta indecisin siguen de cerca la irritacin y la desavenencia. 458. Las cargas aplastantes y las excepcionales cualidades que impone o exige la funcin <<capital>> hacen con pena resaltar los dficits humanos. Limitados en el tiempo, en el espacio, en los conocimientos adquiridos y en la capacidad, no es

una necesidad para ellos el completarse unindose con otros?. Si, ms a condicin de que al multiplicarse los rganos el poder ordenado sea nico. Por esta razn todo jefe se rodea de un Estado mayor, que le sirve de ojos, manos, piernas, orejas, boca, cerebro y memoria y competencia, con lo que multiplica sus medios de ver, de escribir, de or, de estudiar. Pero de cualquier forma que se presenten: de secretarios, de especialistas consejeros, mesas de estudio, laboratorio, etctera, no son ms que rganos poderes subsidiarios de la persona nica del jefe. No tiene ninguna autoridad ordinaria y es peligroso que el jefe delegue; quiz pone la firma, pero nunca tienen el mando. FAYOL es de parecer que, si falta el jefe, sea reemplazado por un directo inferior, ms no por un oficial por un oficial de estado mayor. 459. Una preocupacin dominante del jefe ha de ser el colocar en su sitio conveniente a cada uno de los hombres de quienes dispone, o, en otros trminos, buscar para cada uno un encaje; quiere decirse la situacin en que pueda l responder afirmativamente a estas preguntas: estar bien? trabajar bien?. 460. Como hay una escala de valores, hay una escala de cargas. Lo esencial es concordarlas exigencias del puesto con las facultades de un hombre; hay quien ser un excelente jefe de compaa y nunca ser un buen jefe de regimiento.

III.- El arte de mandar. 461. Lo que ms aprecian los hombres en el jefe es el mandato (1). 462. Mandar no es doblegar las voluntades, y aun menos quebrantarlas, sino buscarlas para conducirlas a adherirse a los actos necesarios a la realizacin de la faena encomendada. 463. El verdadero jefe no busca el dar ordenes por mandar, sino que se esfuerza en hacer que nazca en los subordinados el deseo de colaboracin voluntaria. 464. El mandar no es nada. Lo importante es comprender bien en los que se tiene encomendados y en hacerse comprender bien de los mismos. Entenderse bien es el secreto de la vida (2). 465. Nunca he mandado tal como se cree. He trado a cuanto me rodeaban a mi modo de pensar, y esto es todo (3). 466. El arte de mandar es el arte de guiar a los hombres de manera que se obtenga de ellos el mayor rendimiento para la causa que se sirve, con el mnimo de rozamientos y el mximo de colaboracin. 467. El subordinado nunca debe ser considerado como una simple mquina para cumplir rdenes, sino como un ser humano dotado de inteligencia y libertad, llamado por el jefe a colaborar de cerca o de lejos con l, en vistas a una faena o a un ideal que lo excede y a que junto sirve, cada uno en su puesto. 468. Mandar no es imponer su voluntad a esclavos pasivos; para el jefe de verdad, apoyado en un equipo bien seleccionado, mandar es aconsejar y guiar. Y

entendida as la autoridad, lejos de ponerse la comunicacin de ideas entre jefes y subordinados, la suscita y desarrolla. Para los verdaderos jefes, para aquellos que por la elevacin de su inteligencia parecen cernerse por encima de lo vulgar, el aislamiento moral es rara vez de temer, por que saben ganarse la confianza en su derredor, y por que de esta confianza nacen con mas frecuencia los sacrificios que los abusos (1). 469. Atindase a esta palabra: <<orden>>. Tiene doble sentido y esto afortunadamente; feliz coincidencia. Marca una relacin curiosa, pero cuan curiosa!. Orden es la indicacin precisa dada a un subordinado de lo que tiene que hacer. Orden es tambin en un sentido mucho mas amplio, el armonioso arreglo de los elementos de un todo para que responda a una concepcin de conjunto. El jefe no ha de dar rdenes sino en funcin de un orden general preconcebido. 470. Si el derecho de mandar es un ttulo para la autoridad, el talento de hacerse obedecer es el que le da la talla de jefe. 471. El mando no se reparten y cuando se vio en la Repblica Romana elegir dos cnsules, al menos estaba claramente establecido que mandasen por turno. El jefe es nico responsable y libre, dentro de los trminos fijados a sus atribuciones (1). 472. Cuando deis una orden, nunca descuides sealar por su nombre al que es responsable por su cumplimiento. 473. La responsabilidad, cuando mas se reparte, ms tiende a cero. 474. El jefe no tiene que buscar lo que piensan o desean los subordinados para ser una suma de las intenciones; aunque, por otra parte, debe hacer llamadas a su experiencia y proximidad a la realidad (frecuentemente mayor que la propia) en que se a de trabajar, para intentar descubrir la verdad de la accin. Por esto, en la fase de consejo, de preparacin de trabajo que se ha de hacer, el jefe debe rodearse de consejo; cuando haya examinado, escogido, decidido, a de dar las ordenes, sin tener que alegar excusas y sin tener que cuidarse ms de saber si corresponden a la mayora de las advertencias recogidas. 475. En la eleccin que haga no ha de esperar la infalibilidad. La realidad es demasiado compleja y nuestras inteligencias excesivamente dbiles. Pero hay que pensar que, por su funcin y situacin, la decisin que haya tomado ser la mejor aproximacin, la solucin suficiente para obrar, solucin que todos conjuntamente trabajarn por hacerla verdadera, guardndola con toda sus fuerzas y mejorndola en su curso de la accin. 476. Toda orden dada compromete la responsabilidad de quien la da. Un jefe digno de mandar debe tener la necesaria entereza de carcter para cargarse de buena gana esta responsabilidad. Si la teme, es incapaz; si la huye, es indigno. 477. La cosas duras, penosas, peligrosas, no amedrentan al soldado que tiene valor y dignidad. Esto le llevar a cumplir con seguridad e inteligencia todo lo necesario, entre sonrisas, herosmos y sacrificio apasionado por su jefe, siempre que ste sepa mandar. 478. Es preciso hacerse comprender y para esto dar las ordenes netas, claras, leales, que no parezcan estn redactadas para esquivar responsabilidades eventuales y

para dejar caer sobre los inferiores el peso de los fracasos y la vergenza de los reveses. 479. El jefe no ha de implorar obediencia: debe mandar con calma. Si tiene el derecho y el deber de explicar una orden, jams tenga inters en llegar a discutirla. Un jefe no debe dejarse manejar por los subordinados. 480. Una orden que por su forma o aplicacin parezca arbitraria, tirnica, restrictiva de la libertad personal, arriesga bloquear el instinto de confianza, y provocar el resentimiento y an el descarado antagonismo. Ms bien templada con algn prudente comentario y lograris una reaccin psicolgica completamente distinta; abriris las esclusas por las que correr, guiada por la razn, la energa que habris soltado. Habris hecho funcionar el instinto de conservacin, o hasta el instinto gregario, si la orden dada interesa a la seguridad del grupo. Pongamos por ejemplo una orden que limite, restrinja o suprima los permisos; desde luego, provocar una reaccin hostil. Ms suponed que, al mismo tiempo, el comandante anuncia una epidemia en el vecindario; ante el peligro que se debe evitar desaparece toda objecin (1). 481. Es cosa experimentada que los subordinados realizan la idea del jefe tanto mejor cuanto mejor han comprendido el objeto y la comunicacin, y ponen tanto ms ardor en el trabajo cuanto ms hacen suya la idea y ms a despertado el jefe en ellos el deseo de realizarla. 482. Un comandante de compaa dijo a los veteranos la vspera del licenciamiento: <<habis sido buenos soldados hasta hoy. Los seris hasta el ltimo instante. A pesar de vuestra salida, maana, de madrugada, dejaris los dormitorio bien arreglados: quiero poder ensearlos a los nuevos reclutas como modelo.>> Jams recordaba el jefe haber quedado el cuartel tan limpio el da del licenciamiento (2). 483. Una decisin cuyas razones se han comprendido y aprobado, ser aplicada con el mximo de conciencia y eficacia; una decisin aceptada a regaadientes ser saboteada voluntaria o involuntariamente. 484. Las ordenes han de ser claras, pues nada enerva ms la autoridad que las ordenes equivocadas que siempre parecen dar pie al jefe para criticar a los subordinados. 485. Algunos niegan al ejercito el derecho a <<querer comprender>> y no le dejan otro recurso que el de la obediencia pasiva. Esta teora, que se encamina a negar a los soldados el carcter de criaturas humanas ya considerarles como ruedas de una mquina, da por resultado matar no slo el instinto de curiosidad, sino tambin la confianza de s. La depresin moral, consiguiente a la ignorancia, engendra el desorden. El espritu humano es activo y no se puede nutrir del vaco sino se le proporciona algn alimento, la imaginacin acaba por deformar la realidad. Vale ms muchas veces confesar a las tropas un fracaso que el dejarlas en la incertidumbre (1). 486. Ser exigentes, pero sin olvidar que tendris tanto mas derecho a hacerlo cuando vuestros subordinados ms hayan comprendido lo bien fundado de vuestras exigencias.

487. Hay que arreglrselas para no tener que repetir mucho la misma orden. Por eso no se a de dar una orden sino en tales condiciones que los que tenga que ejecutarla la hayan entendido y comprendido y puedan realizarla inmediatamente. 488. La vacilacin de un jefe permite suponer que al dar la orden a tropezado con las dificultades de la ejecucin; desde entonces el inferior no piensa en obedecer, espera pacientemente la contraorden. Un mandato dado netamente consigue la adhesin casi automtica. Servir de prueba una observacin tomada de la vida cotidiana: un viajero sale de una estacin importante, con una mano lleva la maleta y la otra frioleramente metida en el bolsillo. Un individuo a la larga un prospecto con decisin. Sin reflexionar, el viajero saca la mano que iba muy calientita en el bolsillo y coge el papel, que tirara al momento siguiente. S por el contrario, el repartidor hubirale ofrecido el prospecto con vacilacin, aquel hubiera pasado de largo a lado sin molestarse. Cuando un hombre tiende la mano a otro, hay que hacer un esfuerzo de voluntad para no estrecharla, aunque el individuo sea antiptico. Un gesto bien hecho y resulto arrastra casi automticamente a ejecutar un gesto de conexo; lo mismo una orden dada sin vacilar implica el comienzo de la ejecucin (1). 489. Cualquiera que sea el mtodo de aproximacin adoptado, es recomendable el proceder por afirmacin, mejor que por negacin. La frmula <<cumplid la obligacin>> contiene una fuerza psicolgica de propulsin muy superior a la formula negativa: <<no estis sin hacer nada>>. Igualmente, no hay para que hacer jugar una cualidad negativa: el miedo, por ejemplo, all donde se puede acudir para lo mismo a una cualidad positiva, como el amor propio. 490. Jefes hay que, pensando en imponerse a los subordinados, buscan intimidarlos y hacerlos perder sus facultades. No se admiren si terminan por perder algo de confianza y del afecto de sus colaboradores ms acrrimos. 491. Si se ha podido decir que el oficio militar despersonaliza al hombre, es cuando la autoridad habitualmente procede con rdenes absolutas, sin ganarse la razn y la voluntad de los ejecutantes. En tal sentido, aquel famosos: <<no se ha de buscar comprender>> podra pasar en la boca del soldado, expresin natural de una especie de desesperacin ante un esfuerzo cuyo alcance se escapa. Por el contrario, el buen oficial a de hacerlo ms frecuentemente posible comprender y movilizar el espritu del soldado a la vez que el cuerpo. Si slo decs a los que abren hoyos mientras llueve: <<cavad esos hoyos y aguantad la mojadura!>>, no tenis delante ms que mquinas humanas irritadas por el sentimiento de su miseria y desgracia aunque a escondidas, y crispadas contra vos. Mas si habis sabido con una palabra bien dicha explicarles la razn de vuestra orden, la utilidad de este remate de trinchera; si habis dado a estos humildes maniobreros de conciencia de una solidaridad activa con todos los que contribuyen a la gran obra de la guerra entonces habis salvado a unos hombres. 492. Ante todo, respeto absoluto de la forma, lo cual no implica en manera alguna debilidad. Efectivamente, toda acto del jefe tiene doble aspecto: el fondo y la forma. Si hay que dedicarse a dar siempre ordenes justas, inspiradas por el cuidado superior del bien del servicio, y no por capricho ni fantasa personal, tambin hay que esforzarse para obrar siempre con tacto y guardar buenas maneras. (Nota 25). Demasiado frecuente es ver que ordenes justificadas dan lugar, por su forma, a que criticas que destruyen su efecto.

Pregntese frecuentemente: <<qu pensara yo si estuviese mandado o reprendido as? Cules seran mis reacciones internas?>>(1). 493. El arte de mandar no esta en pensar y decidir en vez y por todos los subordinados, en los que la pereza de espritu llevan la indisciplina. Se han de dejar a los subjefes las decisiones de su incumbencia (2). 494. Cuando hayis encomendado una misin, pedid a vuestro colaborador que os presente el programa, el presupuesto o el plan de su obra antes de proceder a ejecutar. as podris dar vuestro beneplcito con conocimiento de causa, verificar si el plan propuesto coincide y casa bien con el plan general, poner oportunamente los reparos necesarios (que prevenir es mejor que curar) y poneros en condiciones de poder sostener con mas fuerza, si es necesario, la obra de vuestro colaborador, mientras que est realizando. 495. El jefe ha de inhibirse de dar ordenes directamente sin pasar por los grados jerrquicos normales. 496. Cuando una orden urgente a empezado a ejecutarse no pretendis mejorarla en el curso de la ejecucin con intempestivas modificaciones; las rdenes complementarias no haran otra cosa que embrollar la ejecucin. 497. Ver claro no es mucho. Dar la orden es una cuarta parte; las tres cuartas parte es hacer que se ejecute (1). 498. Orden dada, cuya ejecucin no se vigila, es orden en vano (2). 499. Antes de tomar decisiones, discusin; despus de tomadas, ejecucin. Todos obedecen (3). 500. Tolerar que una orden, cualquiera que sea, no se ejecute, es consentir en una abdicacin (4). 501. La nocin del servicio no empaa la de amistad ni la perjudica, ms bien la enriquece, dndole sentido. En el tiempo en que la accin no esta inmediata y el jefe necesita reflexionar y rodearse de advertencia, lo natural es conferenciar con sus colaboradores, solicitar sus avisos, provocar las discusiones. Pero una vez juzgue que ha reunido todos los elementos de su decisin y la ha tomado, ya no se trata de amistad; se trata de servicio. Cuando se ha dado una orden, debe ejecutarse. Se a expuesto la idea, sean dado las instrucciones, cada uno debe de seguirlas y no hacer nada ms (1). 502. Autoritario, Lyautey era, no obstante, el hombre menos obstinado, menos prevenido, menos rgido que haya. Asimismo era de una flexibilidad extraordinaria, de una agilidad casi felina. Escuchar con serenidad todas las indicaciones. No eliminaba sino a los que juzgaba ininteligentes. Pero desde que una observacin le pareca fundada, aunque fuese opuesta su manera de ver, la tena en cuenta. Su juicio se formaba metdicamente. Trataba siempre de asegurarlo. Cuando se haba pensado en todo, y pesado y puesto a punto, entonces tomaba la decisin. Desde aquel momento se abra una zanja. El era un jefe que manda. Su voluntad era una vara de hierro: ni admita discusin, ni retraso, ni desidia. Era tenaz, exigente, trepidante, arrolladora, insaciable. Nada ni nadie poda doblegarla. De mxima serenidad en la preparacin, y de mxima voluntad para le ejecucin. Tal fue la teora de mando Lyautey. As fue l (2).

503. Sea cual fuere intuicin inicial y la perseverancia posterior, el jefe se ver con frecuencia obligado a rectificar las primeras rdenes generales. Ms para justificar una contraorden no es bastante valorar el obstculo; para pesar exactamente la situacin es preciso poner en el otro platillo de la balanza las posibles repercusiones de la contraorden y tener previstos los modos que impedirn que degenere en desorden. En todo caso, es un precaucin que nunca se encarecer demasiado explicar a los colaboradores interesados los motivos de un cambio eventual en las <<rdenes iniciales>>. Temed el confesar que os habais equivocado, o que los acontecimientos os han rebasado; esto sera pensar que los colaboradores no son capaces de notarlo por s mismos, y si tuvierais de ellos opinin tan mezquina, ni tendrais razn para conservarles cerca de vos. Adems, muchas veces, una dificultad que a distancia os parece infranqueable, y que a juicio vuestro motivara un cambio de mtodo, a vuestros colaboradores, parecer de otro modo, por estar mejor situados que vos para apreciar detalles. Ellos mismos os invitarn a perseverar en la direccin inicial, cuando estabais dispuesto a abandonarla por medio de imponerles un esfuerzo demasiado duro. Mirado de lejos un acantilado parece inaccesible; pero un gua del pas podr ensear el sendero por el que se puede llegar a la cima. Tambin es necesario que vuestros colaboradores sean de los que creen en el esfuerzo y gustan caminar por las alturas(1). 504. No se deben repetir las rdenes; esto sera hacer notar en nosotros que apenas se tiene confianza de su eficacia. Si se teme que una orden haya sido mal entendida, mal comprendida o mal interpretada lo mejor es hacerlo repetir por uno de los que la deben ejecutar. Entonces ser fcil rectificar o precisar.

505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes. Ser consecuente es no pedir ms de lo que se puede y que se est resuelto a conseguir. Esto es verdad aun para la educacin de los nios en las familias donde la madre se pasa el da diciendo a sus hijos: No hagis esto, no hagis eso, pero no castiga severamente cuando el nio sigue hacindolo igual, hay indisciplina y disgusto porque la madre no es consecuente. Lo que es verdad para los nios, lo es tanto ms para los adultos.
505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes. Ser consecuente es no pedir ms de lo que se puede y que se est resuelto a conseguir . Esto es verdad aun para la educacin de los nios. En las familias donde la madre se pasa el da diciendo a sus hijos: No hagis esto, no hagis eso, pero no castiga severamente cuando el nio sigue hacindolo igual, hay indisciplina y disgusto porque la madre no es consecuente. Lo que es verdad para los nios, lo es tanto ms para los adultos.

IV. El arte de comprobar (1)

506. Dar rdenes es cosa fcil; asegurar su ejecucin no lo es tanto, y en esto es en lo que se discierne a los jefes entre todos los aspirantes al poder. 507. Habis dado unas ordenes. Y despus? Hay que ver si se ejecutan. Hay que vigilar a la gente, espolearla. Creedme: si el mando se limitase a dar ordenes, ese oficio no sera difcil. Hay que hacerlas ejecutar (2). 508. Poder organizar, mandar, coordinar, no es bastante. Es necesario que el jefe se asegure de la respuesta que ha dado los hechos a sus proyectos para hacer con urgencia las reparaciones convenientes. 509. La comprobacin es una necesidad para los subordinados y un deber para el jefe. 510. La comprobacin es la que frecuentemente falta: para muchos, la organizacin es un placer de la actividad constructiva, como el trabajo apasionado del inventor que monta una mquina. Lo que sigue: la prueba en el banco de ensayo, la mirada crtica de su propio esfuerzo, la comprobacin de las piezas defectuosas, los retoques o tambin la refundicin, el esfuerzo de memoria, el trabajo de verificar la ejecucin de las rdenes, todo esto es duro, ingrato, sin poesa, fastidioso para el amor propio... Y no obstante, en esto esta toda la responsabilidad (1) (1) Contrler, en francs = revisar, inspeccionar, verificar, comprobar, censurar, examinar, criticar. To control, en ingls = gobernar, intervenir, dirigir. (2) Foch. 511.- Demasiados jefes se imaginan que lo esencial del mando est en dar rdenes; y satisfechos pretenden disculparse del fracaso diciendo con tono amargado y de suficiencia: Y, sin embargo, tena dada la orden de ... Dar una orden no es cosa ; la ejecucin lo es todo. Lo que cuenta son los resultados, y hasta eso llega la responsabilidad del jefe. 512. La orden ha de encarnarse en la vida pasando por los que han de ejecutarla. Pero dada la humana flaqueza, pueden no haber encajado el plan previsto y la realidad vivida. Y es una de las razones por las que se imponen la comprobacin, no una comprobacin minuciosa y vejatoria, sino constructiva, destinada a verificar la adaptacin de la idea a la realidad. 513.- La comprobacin ha de hallar el justo medio entre la continuidad cargante y el retraso que la haga intil. Pude adoptar la forma de inspeccin peridica o tambin de sondeo imprevisto, que permite evitar toda rutina. 514. La comprobacin ha de practicarse de modo que no sea malvola y los subordinados la acepta de buen grado cuando la aprecia como dominada por un pensamiento constructivo, que tiene por objeto, no tanto el corregir las faltas como el sugerir medios para reparar el mal y para trabajar mejor.

(1) Rigaux, La tche des sayes. 515. El jefe debe saber reconocer lo bien hecho; pero no ha de vacilar en manifestar lo que habra debido hacerse; para esto no pocas veces se necesita valor. Puede resultar molesto en ocasiones comprobar que un colaborador no vale para la tarea, y todava ms molesto tener que decrselo. No obstante, es un deber de lealtad mirando al bien comn, del que el jefe no es sino un servidor; un deber de caridad mirando al colaborador deficiente, que necesita ser estimulado en su tarea, o colocado en un puesto en proporcin con sus habilidades; un deber de justicia, mirando a los otros colaboradores, que corren el peligro de quedar en desventaja por la insuficiencia del compaero. 516. Un grupo, sea cual sea, en que no se hace nunca la comprobacin, corre gran peligro de ser vctima de la ley de la degradacin de energa que vale tanto para lo moral como para lo fsico. 517. A puro de tolerancia y abandono se llega a no hacer las cosas sino a medias, hasta el punto de comprometer la causa a la que se haba entregado con generoso impulso, o el trabajo que se haba emprendido con ardor. 518. Una rigurosa comprobacin es uno de los primordiales deberes del jefe, que habiendo hecho con largueza particiones de su autoridad, sabe que est obligado a dar cuenta del ejercicio de tal autoridad, tanto por los otros como por s mismo. Esta comprobacin, para que resulte eficaz, ha de ser personal, hecha por el mismo jefe; rara vez por intermediarios; an menos por el procedimiento del papel de informes; jams por el ejecutor. Ha de ser, por otra parte, terminal, es decir, que ha de llegar directamente al pie de la escala jerrquica, al ltimo ejecutor. Segn dicen todos los que le han conocido, en Marruecos, no amaneca cuando LYAUTEY, desembarazndose por una o dos horas por las cadenas del bufete, haca una escapada a Rabat, con pretexto de revisar los trabajos; pero, en verdad, para tomar en contacto directamente con su pueblo, para saltar la barricada y colocarse en el plano del pblico, para meterse en el cuerpo del administrado. En toda ocasin marchaba de viaje... para ver las cosas en su lugar, en la ciudad, en un puesto, en un bled (1); y all ningn programa, ningn protocolo le estorbaba para quebrar las pantallas y llegar directamente al colono, al empresario, al comerciante, al indgena y dejarles desahogarse; contacto cargado de poder, del que saltaba con frecuencia la chispa de la decisin. (1) Lugar interior desierto del Marruecos Francs.

V.- El arte de reprender.

519. Un jefe que tiene miedo de hacer las necesarias reconvenciones, con el pretexto de quitar historias, es un incapaz , pues crea a su derredor una atmsfera propicia para la organizacin del desorden y del abandono en todas sus formas, y el resultado inesperado es que el jefe pusilnime, que se imagina ganarse las simpatas de los subordinados con su espritu de tolerancia, acabar, a la corta o a la larga, por ser blanco de profundo menosprecio. ( NOTA 26.) 520. Cuando una observacin es necesaria, debe hacerse sin dilacin; el que recibe una represin mucho tiempo despus del caso recriminado, tendr tendencia a creer que habais al principio aprobado sus actos, pero que una influencia extraa o una determinacin a este respecto ha cambiado despus vuestra opinin (1). 521. Hacer resaltar una falta demasiado duramente acusa poco conocimiento de psicologa y con frecuencia una injusticia. El culpable jams es, a su juicio, tan responsable como parece, y una reconvencin demasiado viva corre el riesgo de, al herir el amor propio, desanimar, o lo que es peor, de rebelar al inferior, sin ningn beneficio de nadie. (1) COURAU, Le Patron et son quipe, pg. 208. 522.- Una reprensin desproporcionada a la falta cometida tiene un resultado diametralmente opuesto a lo que se espera. El subordinado se indigna contra la exageracin, que juzga inmerecida, pierde confianza en la justicia de su jefe y con ello toma motivo para olvidar completamente su parte de culpabilidad. 523. Es regla general que las faltas por las que el jefe est mas tentado de indignarse, ordinariamente son aquellas en que tiene l una parte de responsabilidad ms grande, porque o se explic mal o no ha sabido comprobar la ejecucin. 524. Cuando ha de darse una reprensin hay que recordar que menos peligro hay de ser injusto utilizando las circunstancias atenuantes que juzgando con severidad por slo los hechos probados. La malicia, propiamente dicha, es rara, y tambin la mala voluntad. Las negligencias y distraccin, por ms reprensibles que sean, pueden tener explicacin en causas que el jefe tiene la obligacin de averiguar, lo mismo que la tiene de remediarlas. 525. Gurdese mucho de generalizar con precipitacin una falta cometida, atribuyndola a defecto congnito e irremediable, pues, aun siendo verdad, sera un medio infalible de aniquilar para siempre toda posibilidad de levantamiento o correccin. 526. Jams deis una seria represin estando dominados de la clera o de gran nerviosidad; correrais peligro, al exagerar los reproches, de disminuir el

efecto y os desacreditarais ante vuestros colaboradores por causa de vuestra falta de moderacin. 527. Cuando se reprende, siempre hay que tener presente el fin que se quiere alcanzar, que es la educacin y formacin del subordinado; hay, pues, que pensar en las reacciones que nacern en l violentas y no dar libre curso a un momento de mal humor. 528. Cuando dominados por la nerviosidad estis a punto de dirigir a un colaborador unas frases hirientes, o si estis prontos para refrenar su iniciativa con un destemplado mandato, o si sents alguna tendencia a invadir bruscamente sus atribuciones, reflexionad, aunque sea slo un instante, y mentalmente poneos en lugar de vuestro colaborador y preguntaos con sinceridad cmo reaccionarais, dado que se invirtiesen las situaciones, y no hay duda que evitaris una torpeza. 529.- Tambin se ha de tener cuidado de no recordar, con ocasin de una falta, las quejas antiguas. No hay cosa que pueda desanimar ms a un hombre que el pensar que est catalogado de manera desfavorable y definitiva por aquel de quien depende. 530. Tened cuidado con la irona. Puede, s, en cosa de ninguna importancia, contener elegantemente una observacin; pero tratndose de cosa mayor, la irona reviste el mismo carcter que la injusticia. 531. Apreciad las proporciones: no vayis a dar una severa amonestacin por una falta de poca importancia. 532. No intervengis a cada paso: las intervenciones demasiado repetidas, o por nonadas, acaban por gastar la autoridad. 533. No se ha de confundir la firmeza con la brutalidad. La reprensin ms severa puede darse con palabras cultas. Fortiter in re, suaviter in modo. Sobre todo, evitad en vuestras observaciones las palabras injuriosas; vuestro colaborador olvidara el objeto de vuestras observaciones para no acordarse ms que de la injuria. 534. Un jefe exigente puede ser querido, y aun lo es siempre, ms que un jefe indiferente o dbil. El mejor medio para hacer que sea aceptada la severidad es no tolerar cerca de s ms que a los que se aprecia. Todo hombre soporta fcilmente las crticas tan luego como su carcter y su espritu estn evidentemente fuera de lugar. Decir en seguida y con energa lo que se tiene en el pecho es una sabia poltica. Un reproche duro, pero rpido, hace menos dao que un desprecio hostil y burln. Los subordinados deben saber que si no cumplen las rdenes sern sacrificados; pero tambin que, en caso de ir al desastre, cumpliendo las rdenes, ellos estarn a cubierto. Un jefe de verdad siempre acepta la responsabilidad total de sus actos (1). 535. Mejor que agobiar con tonteras al jefe responsable de servicio, examinad las disposiciones por l tomadas, y preguntaos en conciencia si con los elementos de informacin de que poda l disponer no hubieseis vosotros seguido iguales procedimientos. En tal caso, explicadle los hechos de manera objetiva; analizad con l las causas y las consecuencias de su error; pero

dispensaos de todo reproche y, por otra parte, ayudad a vuestro colaborador a corregir sus directivas; si est impresionado del fracaso, le habis proporcionado una ayuda moral preciosa y, de seguro, ganaris en su estima confesando sinceramente que en su puesto no hubierais, probablemente, obrado de otro modo. No obstante, si ha habido error flagrante y vuestro colaborador se ha dejado sorprender por un acontecimiento que habra debido prever, ser l bastante reflexivo, por lo general, y no ser til apesadumbrarlo con ello; nicamente significad le que la falta no pas inadvertida y confiad en la buena fe y sentido del culpable para reconocer y reparar su error. Insistiendo torpemente le incitarais a buscar argumentos especiales para defenderse y acabara por asirse a sus propios argumentos, y bajo la impresin de una sorda rebelda contra vuestra falta de tacto acabara persuadindose que su falta es del todo excusable. Pero si reincide en un error ya cometido, en el que a sabiendas ha quebrantado vuestras rdenes precisas, no haya consideracin que os impida aplicarle la reprensin merecida; por amarga que sea la medicina, es indispensable administrarla sin vacilacin. Con todo, guardad en ella modo, que las medicinas ms eficaces son nocivas en crecidas dosis (1). (Nota 27.) (1) COURAU, op. cit., pg. 307 536. Hay un mtodo de vivir y de pensar que llamar yo negativo; otro, que llamar activo, positivo. El primero consiste en ver siempre lo defectuoso en los hombres y en las instituciones, menos para remediarlo que para tomar ocasin de alabarse: a volver de continuo la vista atrs y a buscar preferentemente lo que separa y desune. El segundo consiste en mirar alegremente la vida de frente y los deberes que impone; en buscar en cada ser lo que tiene de bueno para desarrollarlo y cultivarlo; en no perder jams la esperanza en el porvenir, fruto de nuestra voluntad; en sentir por las faltas y miserias humanas esa compasin valiente que produce la accin y no nos consiente ms la vida intil (1). 537. El jefe que echa la culpa a los subordinados jams llegar a nada; ms bien debe tenerse por responsable de su formacin. Haba un jefe industrial que gustaba repetir que cuantas veces tena que dar una reprensin a uno de los subordinados, tena la impresin de que l estaba equivocado, porque deca : una de dos: o haba exigido demasiado o no haba preparado lo bastante , dirigido y vigilado al subordinado. 538.- En la reprensin hay que establecer una diferencia entre los hechos que materialmente se pueden comprobar y los hechos de interpretacin; podis decir a un colaborador que trabaja insuficientemente ( hecho de comprobacin); pero le harais una herida mortal, y no os creera adems, si le decs que est falto de inteligencia, que es torpe ( hecho de interpretacin) (2). (1) ELISABETH LESEUR. (2) COURAU, op. cit., pg.208.

Por desgracia, la educacin consiste para muchos en aprovechar las faltas cometidas para ponerlas ante los ojos del culpable, hasta conseguir que no tenga otra conciencia de s mismo como delincuente y que haya perdido toda especie de entusiasmo para levantarse ms. (1). 540. Si tenis que hacer una observacin, dadle la forma de consejo bastante seguro. Nunca repitis lo que ya habis corregido. 541.- El reporte del jefe verdadero no es ducha que enfra, sino soplo que aviva el ardor (2). 542.- Cuando con ocasin de un incidente mnimo se hacen revivir todas las quejas antiguas, es como si se buscara encarcelar al hombre en sus ingratos recuerdos (3). 543. Nunca se debe dejar largo tiempo a un subordinado bajo la impresin de un reproche, aunque fuera merecido; porque todo reproche determina un complejo de inferioridad que busca hallar compensacin por una actitud interior de desconfianza, o de oposicin, cuando no acaba ya en desaliento, ya en desprecio. Por esto, todo reproche, para ser educativo, debe terminarse con una llamada alentadora a lo que todo hombre lleva en su fondo con ms estima. 544. Hace aos un ingeniero suizo verific una encuesta entre gran nmero de obreros manuales de las mejores fbricas. Por medio de preguntas indirectas, ajenas a toda sugestin, busc saber de lo que dichos obreros se sentan. El resultado fue que, en el 90 por 100 de los casos, lo que ellos ms teman era el tener que encajonar reproches inmerecidos. El trabajo, hasta el que exteriormente estaba en condiciones desfavorables, slo en tercero o cuarto lugar les resultaba desagradable.

VI.- El arte de castigar.

545. Castigar es hacer justicia, no es enajenarse por fuerza las simpatas, porque los hombres tienen el sentido de lo justo, y algunos no comprenden el alcance real de sus actos sino cuando las consecuencias estn a la vista. ( Nota 28.) 546. La sancin automtica general y unida a la inobservancia de una ley slo es un medio emprico rudimentario, indispensable algunas veces, pero que se queda en una manera primitiva de justicia ciega. El castigo, para que sea eficaz y justo, ha de estar adaptado a cada caso particular. 547. Una mirada, algunas palabras, bastan al jefe apreciado para expresar su satisfaccin o su desagrado. Un ejemplar castigo dado a tiempo consigue, de seguro, su intento. Quien levanta la voz y castiga a menudo, es perjudicial. Las amonestaciones vehementes y los vejmenes destruyen la confianza en s y para con los otros. El mdico ni previene ni cura las enfermedades tan slo con drogas: utiliza los maravillosos recursos de la naturaleza, puesta en las mejores condiciones posibles de desarrollo y de resistencia.

548. Castigar no slo es un deber, sino que, sobre todo, es a menudo un deber penoso, al que no tiene derecho a sustraerse. El castigado ha de darse cuenta de que no nosotros, sino la ley y los reglamentos, cuyos representantes somos, le castigan. Jams castiguemos en un momento de irritacin: generalmente aguardemos al siguiente da para fijar el castigo. Oigamos al que ha cometido alguna falta y busquemos de buena fe con l las circunstancias que puedan ser atenuantes. Cuando estemos ciertos de tener que habrnoslas con un individuo malo, inaccesible a los buenos procederes, paguemos, paguemos sin descanso hasta que se cambie o desaparezca. Esforcmonos para no dejar nunca juntos a los malos, pues para buenos y malos la unin es la fuerza. Nunca reprendamos a un graduado delante de sus subordinados; rebajndole en nuestra presencia disminuiramos el principio de autoridad. Jams dudemos sin motivo de la palabra de los subordinados, que sera una injuria sin fundamento. Si nos damos cuenta que nos ha mentido, tendremos el derecho de castigarle con tanta ms severidad cuanto que habamosle mostrado ms confianza (1). 549.- No podis creer qu superior y completa satisfaccin hay en tener en las manos una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son dulces... (2). (1) DE MAUDHUY. (2) LYAUTEY. 550. Antes de fijar un castigo es con frecuencia ventajoso preguntar al culpable a solas, escuchar sus explicaciones sin interrumpirle, buscando penetrar su pensamiento y las circunstancias que han motivado su accin. Entonces ser ms fcil descubrir las excelentes disposiciones que estn muchas veces en estado latente en el nimo del delincuente, y si se pone un castigo, o como saludable advertencia, o como ejemplo, hacrselo aceptar de corazn, como medio para rehabilitarle. 551. La falta puede provenir de muchas cosas: 1.- La orden inicial fue mal concebida por el jefe; por tanto, hay que corregirla. 2.- La orden estaba bien concebida, pero ha sido mal interpretada por el subjefe. Entonces la falta est en los dos: en el jefe, que deba haberse asegurado de que haba sido comprendido haciendo que se repitiera la orden; en el subordinado, que ha aceptado la tarea que se le confiaba sin cerciorarse de que haba tomado bien la voluntad de su jefe. Por lo tanto, cada uno en su puesto ha de juzgarse responsable. 3.- La orden estaba correcta y la transmisin de ella fue buena; slo que la persona encargada de la faena careca de la capacidad deseada para vencer las dificultades encontradas. Tambin entonces la falta es doble: el jefe no debiera haber confiado una faena demasiado difcil al subordinado; este ltimo, por su parte, no deba aceptarla, o cuando menos, deba haber hecho su informe en vista de que no se hallaba preparado para cumplir la misin que se le tena confiada. 4.- Los puntos 1,2 y 3 estn todos en orden, pero el subordinado no se ha molestado.

En este ltimo caso, y slo en este caso, la falta recae enteramente en el subordinado, a menos que el jefe del ltimo no se sienta tambin responsable por no haber sabido despertar en aqul el inters necesario. 552. En el nimo del jefe la mala reputacin no ha de perseguir constantemente al delincuente, y las sanciones han de ser consideradas mucho ms como un medio de liberar al culpable de la falta cometida que de ejercer contra el una medida coercitiva. Tambin es preciso que sepa el delincuente que, una vez cumplida la pena legal, estar considerado como si nunca hubiese merecido represin. 553. Sobre todo, no deis jams al hombre la impresin de que esta <<notado>> (aun cuando sea objeto de estrecha vigilancia), y que todos sus actos sern criticados por principio; antes, por el contrario, que si lo hace bien, se tendr la satisfaccin de decrselo. As es como empiezan las reparaciones (1). 554. Quebrantar una voluntad es siempre esterilizar un ser; pero no siempre es aniquilar la rebelin. 555. Quiz las faltas seran menos numerosas si se desarrollase ms el sentimiento de comunidad y, de rechazo, el sentimiento de la responsabilidad comunes. Entonces la falta de un miembro se convierte en falta de todo el cuerpo, y en vez de agobiar al infeliz, esfurzase cada uno en ayudarle a desquitarse y superarse. Es algo parecido a un entramado: la falta de uno perjudica a todo el equipo; a cada uno le interesa que el desfalleciente sea apoyado, sostenido, animado. <<En la cruja de los O.S. los marineros castigados estaban alineados delante del despacho de Arbos, vigilados a la vista del cabo de armas. All estaban cinco, entre todos y por todos, lo cual, para un efectivo de 600 hombres, era honroso. Cada maana, Arbos, se impona el verlos uno por uno, despus de <<la audiencia>> que les conceda Leblond, quien, lugarteniente del vapor fusilero, estaba a cargo de la disciplina de a bordo. El segundo juzgaba que el derecho de castigar era una de las prerrogativas esenciales del mando, y sostena de buena gana que un castigo, por suave que sea, y por un delito lo ms caracterizado, no se deba imponer sin que antes se hubiese establecido un contacto humano entre el delincuente y la autoridad superior. Cuando De Esmond entr, Arbos, sentado en su bufete, acababa de preguntar a un marinero: -As que, Marsot, a pesar de la palabra que me habas dado, otra vez te has emborrachado abominablemente. -Si, mi comandante. -Y tu estimas que esto est bien? -No, mi comandante; pero.... -Pero, qu...? -Me he contenido ms de un mes. -Exacto, y es meritorio, sin duda para recuperarte habrs procurado resistir a la patrulla que te ha recogido en tierra?. Primer castigo, t te has proporcionado que se te quite tu portamonedas y no podrs enviar a tu madre el dinero convenido. El marinero baj la cabeza. - De l tiene, no obstante, necesidad la pobre anciana, y los ciento veinte francos que te has gastado o perdido, hubiralos ella empleado mejor!

-Si, mi comandante. -En fuerza de nuestras convicciones estoy obligado a alinearte quince das, lo que te privar de la salida en Bizerta y en On. Tanto peor para ti. Ms como yo no quiero que tu madre tenga el disgusto de saber que t te has portado mal, recibir ella lo que t le habras mandado <<sin tu borrachera>>. Slo te prevengo que como no quiero borrachos a bordo del <<Guichn>> en la prxima escapada te desembarco. Marsot se cuadr, juntando los talones. -Gracias por el envo, comandante-dijo-. desembarcarme, creo que no llegaris a ese extremo. -Promesa?. .Promesa, mi comandante. -Bin fo en tu palabra. Puedes retirarte (1). Y en cuanto a

(1)POUMEYROL, Lducation moral du soldat, pgina 183. (1) PIERRE VARILLON, Feux Masqus, <<Revue Deux Mondes>>, 1 de julio 1944.

VII.- El arte de neutralizar las resistencias.

556.-Por lo mismo que el jefe est obligado, en virtud de su misin a pedir a los subordinados algunos esfuerzos, y aun algunos sacrificios, no ha de admirarse de tener que encontrar resistencias. Estas resistencias sern individuales o colectivas, descaradas u ocultas, pasajeras o persistentes. El ideal sera prevenirlas; ah es donde se conoce al jefe que tiene buen olfato. En todo caso, hay que reducirlas y neutralizarlas; en esto se conoce al jefe que tiene maa. 557.-Frecuentemente, lo que encabrita a un hombre no es tanto el esfuerzo que se le pide. Nadie gusta de recibir rdenes. Un <<querra usted hacer esto?>> es, a menudo, ms eficaz que un <<haga usted esto>>, por que trata con miramiento la altivez del subordinado y le da, adems, la impresin de que coopera ms bien que ejecuta. 558.-Sacrificios hay para los cuales es mejor aguardar a que el ambiente favorable est creado para pedirlos; si no, corre riesgo de exponerse a una oposicin que, brotando del instinto de conservacin, ser peligroso que aparezca como legtima defensa. 559.-En todo ser humano se da un complejo de sentimiento que no todos afloran a la conciencia clara. Cuando os dirigs a lo mejor que hay en un hombre, acuds a la luz, a lo desconocido del interesado, a los buenos sentimientos que van a ser aliados vuestros. 560.-A pesar de todo vuestro tacto y bondad, encontrares, no obstante, descontentos, impresionables, que habrn interpretado mal vuestras intenciones y darn otro sentido a vuestras palabras. La tontera humana es insondable y variada en sus manifestaciones. No os sorprenderis de nada, ante todo, tened calma; nada eches a lo trgico. Intentad averiguar la causa de esta oposicin sorda. Con mucha frecuencia la causa ser una palabra mal comprendida, un gesto mal interpretado, una decisin juzgada como arbitraria. La imaginacin aumenta

los hechos, los generaliza, y pronto el subordinado toma en su fantasa la figura de vctima y de perseguido. Con los recalcitrantes sealados no temas sajar el absceso en una conversacin sincera, para poner las cosas en su punto. Desinflando la tripa y dando confianza, restableceres la paz. 561.-Nunca aceptes discutir con uno de vuestros subordinados delante de otros. A solas, en vuestro despacho, podres acudir a los argumentos <<ad hominem>>, que ni por vos ni por el interlocutor son presentables ante una galera. Tanto ms que cualquier hombre rehuir siempre el confesar sus culpas delante de los camaradas, y si tenes evidentemente la razn, nunca os perdonar el haberle humillado en pblico. 562.-Cuando ms excitado est vuestro interlocutor, tanto ms afable y tranquilo habes de permanecer. Cuando tengas que discutir con alguno que sabes est tirante, arreglaos para proponerle las preguntas que pongan un s en sus labios. Por el mismo hecho de obtener de l un s, le desirritas. 563.-A quien por todos los lados ve obstculos y dificultades y se da el malsano placer de agrandarlos, presentadle los xitos que lleva ya obtenidos. Inmediatamente ganas para vuestra causa su amor propio. 564.-La mayor parte de estos a quienes se les mete en la cabeza son, sencillamente, vctimas de un complejo de inferioridad contrado muchas veces en la primera infancia; cuando teman por ejemplo, quedar anulados en la vida por otros ms fuertes que ellos. Esta impresin est en algunos transformada en horror a la humillacin y ha concluido en una timidez que paraliza; en otros, por reaccin interior han provocado la actitud desconfiada y de precaucin, y hasta de protesta <<a priori>>, contra todo mandato de autoridad; frjanse as la ilusin, por una especie de compensacin, de conquistar su independencia y de salvaguardar su dignidad. Poco a poco esta manera de obrar lleg a ser un hbito, un verdadero reflejo del que ellos no tienen conciencia. Lo que importa con estos temperamentos es permanecer bueno, indulgente, animador, sin suprimir nada de las exigencias legtimas. Cuando les das una orden, de ninguna manera pongas atencin en su mal humor o en sus recriminaciones, ni tampoco discutis. Pero no exijis inmediata ejecucin; dejad que la idea haga su obra; volved ms tarde a contemplar vuestra orden, sin mentar para nada su resistencia ni parecer que os hayis por ella impresionado lo ms mnimo. El espritu se habr habituado a la idea de obedecer, y la resistencia habr cado por s misma. 565.-Un jefe debe aceptar reclamaciones de sus subordinados? Hay que distinguir, pues hay muchas clases de reclamantes. Se da el reclamante ocasional, que sinceramente crese lesionado en sus intereses. A ese odle con benevolencia esforzandoos por conocer bien su punto de vista. Si est justificada su reclamacin, agradecedle el haber venido a encontraros, por que es para vosotros la ocasin, no solo de prevenir o reparar una injusticia, sino de descubrir una falla en vuestra organizacin. Si sus reclamacin cae en falso, mostrdselo con paciencia y bondad. No le manifestis ningn resentimiento, sino considerad su gestin como una seal de confianza por parte de l; quedar de ello impresionado y reconocido.

Pero se da tambin el reclamante constitucional, que es una especie de manaco de la reclamacin. Esta mana precede a menudo de un traumatismo psquico sufrido en la infancia. Los nios destetados demasiado pronto, por ejemplo, estn sealados de esto; toda la vida reclaman el seno de la nodriza, del que se les ha privado; tan slo el objeto de su deseo hase transformado, y se traduce en gratificaciones, vacaciones suplementarias, galones, acumulacin de tratamientos, etc. Reclamarn los inquietos, quienes en realidad tiemblan por la seguridad del porvenir. Eso los hipnotiza en su caso propio; no piensan ms que en s y llegan a incapacitarse para comprender el punto de vista de otro. En algunos esta mana de reclamar puede crecer hasta llegar a ser como una exigencia mental; reclamar a cada instante; no son ellos mismos si no estn reclamando el hecho. Cuando tengas que habroslas, con un reincidente en la reclamacin, manifestaos firme; apoyaos, si es preciso, en la ley, en las reglas, en las convenciones, en las costumbres; si es posible, ensedselas y hacedle leer en voz alta un texto escrito justificativo de vuestra negativa. El documento escrito tiene un carcter imperativo, sagrado, que impresiona. Manifestadle adems que una aceptacin de su demanda sera una injusticia que perjudicara a los otros. 566.-Entre los que se oponen a la actuacin del jefe estn los que podran llamarse los sublevados, con temperamento de jefes. Al poseer al menos algunas de las cualidades que forman a los jefes, sufren por su situacin de subalternos y se sienten mal adaptados a ella. Con los tales se ha de proceder con tacto y firmeza a la vez. Con tacto, por que si se percatan de que los estimas en su vala y que estis decididos a confiarles, tan pronto como sea posible, una orden en consonancia con sus aptitudes reales recibirn ellos la impresin de estar rehabilitados a sus ojos, y la rebelda se apaciguar. Con firmeza, por que es conveniente hacerles or, sin equvocos ni escapatoria posibles, que en inters de la misin que conjuntamente debis todos cumplir, cada uno en su puesto, jams toleraris una autoridad ms o menos oculta que arruine la vuestra. 567.-No levantaris contra vosotros a una colectividad. Subrayad los denominadores comunes que renen a los subordinados con el jefe y, particularmente, la misin comn, que es el fundamento de vuestra unidad. 568.-Cunto ms prestigio hayis adquirido por vuestro valer tcnico y moral; cuanto ,ms hayis conquistado los corazones por vuestra equidad, vuestra bondad, vuestro desinteresado entregamiento, tanto ms fcilmente conseguiris vencer las resistencias.

VIII .-El arte de animar y recompensar.

569.-Encuntranse jefes que estn siempre dispuestos a intervenir cuando se trata de hacer reproches o de imponer un castigo, pero que nunca tienen una palabra de aliento o de alabanza, pretextando que cuando cumplen su tarea los hombres no hacen ms que su deber. Cumplir el deber no siempre es

cosa fcil, y el hombre est hecho de modo que tiene necesidad de sentirse sostenido por la aprobacin de los que tienen el encargo de guiarles. Es para l un motivo de confianza el andar por buen camino y un estmulo para progresar. 570.-Nada mina el ardor de un hombre como el sentimiento de que los jefes se muestran indiferentes a sus pruebas, a sus gozos, a sus trabajos. 571.-No podra creerse hasta qu punto es el corazn humano sensible a los procederes de confianza o a los contrarios. Dudar <<a priori>> de un subordinado, sobre todo joven, es cerrarlo. Dudar de su enmienda despus de una falta, es perderle del todo. 572.-Cuantas magnificas energas estrelladas porque no encontraron en horas decisivas una... Justa recompensa, un inteligente estmulo, una amistad que despertara el valor! (Nota 29.)

573. Es ley en psicologa que el medio mejor de provocar la repeticin de un acto bueno es unirlo en la memoria con la idea del deber cumplido y con un sentimiento agradable. Para muchos, la satisfaccin de la conciencia ha de ser reforzada con el placer de ser comprendidos y recompensados. 574. hay en cada hombre valores positivos y constructivos que deben encontrarse y desarrollarse. Necestase dar valor a sus fuerzas y aptitudes, ya que para l este es el medio de afirmar su personalidad. Nada alienta ms a un hombre, sea quien sea, que el sentimiento de tener un jefe que le ayude a valorar los dones que tiene recibidos. 575. El obrero acepta mal que sus aptitudes se vean negadas, ignoradas o desestimadas, y si se le retira la confianza , reacciona contra la organizacin de la que se cree vctima. El remedio mejor es proporcionarle ocasin de mostrar su valor, su iniciativa y su juicio, acudiendo a la emulacin. Delegndole en caso necesario una faena que extrae para l alguna personalidad, se borrar el sentimiento de subordinacin cuyo peso soportaba mal. 576. Guardaos de aquel deplorable efecto de rancios y regaones jefes para quienes el esfuerzo ms laudable no arranca otra cosa que un <Bah!> Enojoso y cuya pasin no se despierta ms que para censurar. 577. Si observis con cuidado quines son los que no pueden elogiar, que critican siempre, que de nadie estn contentos, reconoceris que son los mismos de quienes nadie est contento (1). 578. La necesidad de sentirse apreciado se deriva de la necesidad de afianzarse, de tener xito, de imponerse. El resultado ya atestigua la utilidad del esfuerzo.. La apreciacin de otros, especialmente de los jefes, viene tambin a confirmarle y desempea un papel psicolgico enorme. 579. No hay cosa mejor para poner a flote un hombre que est hundindose en el desaliento que el que se d cuenta de que est mirado con simpata por su jefe y que vea su trabajo apreciado y valorado.

580. Cuanto ms consideris las cualidades buenas de cada uno, tanto ms benvolo seris para con l. Buscad y hallaris algn mrito en los ms desheredados de los hombres. En todo hombre, aunque fuera un bandido, hay por lo menos un 5 por 100 bueno, gustaba decir BADEN POWELL. 581. < Conoc a un hombre que haba hecho muchas obras buenas y un nmero importante de obras reprensibles. Un da que le encontr indeciso entre las diversas inclinaciones comenc a decirle frases que empezaban poco ms o menos como estas: - Usted que es tan bueno... - Usted que tiene tales y tales cualidades... Pues bien, sucedi que aquel hombre se hizo bueno de veras para no decaer de la reputacin que haba adquirido. Si hubiera yo llamado la atencin de tal hombre sobre las bajezas de su conducta, puede ser que pronto hubiera llegado a ser un pirata > (1). 582. El peligro y lucha forman la cuadrilla, que de no verse coronada por el xito, termina por desalentarse y disgregarse. Un jefe digno de tal nombre sabr, pues, manifestar al grupo los resultados conseguidos, aun presintiendo el riesgo que tiene, con el fin de probar con los mismos resultados que se va por el buen camino y se est en disposicin de vencer (2). 583. Por desgracia, es bien raro que el jefe sepa expresar oportunamente su satisfaccin por un determinado esfuerzo o por un trabajo bien hecho. Partiendo del principio de que el trabajo < debe> estar bien hecho, cuando nada se dice es que se est contento. Justo; pero no obstante, < el subordinado necesita or que se le diga que se est contento de l >. Se le confirma de este modo que va bien y que se le aprecia.. Quiere decirse que es preciso repartir alabanzas a diestro y siniestro incesantemente? No, porque no aprovecharan. El arte del jefe est en saber manifestar su contento en el momento en que lo necesite el subordinado, bien despus de un esfuerzo grande, cuando ha vencido dificultades internas o ha hecho un progreso, bien para darle nimos cuando pierde la confianza en s mismo. Nunca se ha de olvidar que el subordinado necesita el aprecio y la confianza de su jefe para poder dar todo su rendimiento. ( 1 ). 584. Todo se puede obtener de un hombre a quien se le ha dicho: < Os pido un esfuerzo que s sois capaz de poner > 585. No es bueno colmar a sus hombres de obsequios. Desde luego, es muy laudable tratar de vez en vez de darles gusto. Pero que no se haga costumbre el recompensar con eso la manera de servir: eso rebasara su ideal. 586. Saber apreciar el esfuerzo de un hombre es hacer que nazca en l un sentimiento de altivez, propio del que crea, y es poner en accin lo mejor que hay en l y tambin consagrar una direccin justa entre el servicio espontneo y la servidumbre.

IX.- El arte de hacerse ayudar

A) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por s mismo, sino el que sabe hacerse ayudar. 587. El jefe no puede hacerlo todo. Est puesto para ver lejos y desde lo alto. Ha de consagrarse a la meditacin, a levantar o trazar planos. Si se pierde en pormenores, se estrecha, se escoge y quita amplitud de visin a todo aquello que concede a la elaboracin de fines intermedios. La meditacin profunda se aviene mal con las minucias de las consecuencias del segundo orden ( 1 ). 588.Para Stanley, el mando se ejercita de alto a bajo por todo el escalafn de la ejecucin. Ejecutar es mandar a su vez. De donde, a la inversa , sguese que mandar es delegar en parte sus poderes de jefe; es distribuir a sus subordinados su dominio de mando. Concepcin concreta y viva: no un jefe y las masas, sino un jefe y los jefes. Una pirmide de jefes!. 589. Lo importante para un jefe es el conservar independiente su espritu para dominar, por el pensamiento y la decisin, la obra, < Cuntas vecesdice M. DE TARDE- hemos odo a Stanley alzarse en trminos violentos contra la falsa mstica del < jefe, que todo lo hace por s mismo >, del < jefe que trabaja dieciocho horas al da ! > <Este supuesto jefe-deca l- no sabe mandar: Si lo hace todo por s mismo, es que no sabe ensear a los otros a trabajar y ayudarle, si no tiene confianza ms que en s, es que no sabe tener confianza con los otros, sealndoles su tarea, si trabaja dieciocho horas al da, es que no sabe emplear sus horas > <Un jefe- repeta otra vezjams est alcanzado; siempre tiene tiempo.> 590. No se ocupe el jefe en detalles, a los que pueden proveer tan bien y mejor que l los agentes subalternos, reservndose para el estudio de los problemas generales, que slo l puede resolver. Prvese, por tanto, de pensar que est mal hecho aquello en que l no pone mano. En vez de atarearse a medida que crecen las responsabilidades, se asegura una libertad de pensamiento y de accin, tanto ms necesaria para el examen de los asuntos supremos; y como no le queda nunca demasiado tiempo o fuerzas para las cuestiones que solicitan constantemente su atencin personal, se desentiende de todo trabajo que no tiene obligacin estricta de desempear por s mismo. As tan slo l no produce; pero lo hace todo, a condicin de < no hacer nada, pero de mandar hacerlo todo >. 591. La marca del verdadero jefe es que sepa encontrar colaboradores y utilizar del mejor modo sus aptitudes. Puede sostenerse tambin que, cuando el jefe es ms hbil en este arte, tanto est destinado a subir ms, pues muchas veces en esto se ve la diferencia de jefes; uno sabe sacar de los dems lo que el vecino nunca llegar a conseguir. (Nota 30). 592. Ser un error del jefe, por temor de que la faena quede mal terminada, que prefiera trabajar l mismo antes que confiar en sus colaboradores. Por una parte , los colaboradores, as dados de lado, pierden toda iniciativa y todo gusto de trabajar, por otra, el jefe, que no puede entregarse a todo, concentra sus cuidados en un detalle y acaba por perder de vista el conjunto de que es responsable.

593. El jefe ha de aceptar que la labor que manda est no tan bien ejecutada como si la hubiese l cumplido; pues llegar un da y quiz ms pronto de lo que se piensa- en que sus colaboradores, entregndose de lleno al trabajo que se les ha confiado, se emplearn en l y lo harn mejor que l mismo. 594. No es oficio del jefe reemplazar a sus auxiliares: < Tengo mis tcnicosdeca LYAUTEY-; yo soy el tcnico de las ideas generales.> 595. La gran maa del verdadero jefe est en saber determinar en sus colaboradores reflejos conforme a los suyos. As, habiendo el jefe enseado a obrar y decidir por s mismos, como lo habra hecho l en su lugar, no ser necesario multiplicar las rdenes con los detalles que supondra la ltima precisin, pues ser bastante comunicar la idea directriz a los colaboradores, de modo que ellos realicen espontnea e instintivamente lo que l mismo habra hecho en su puesto. 596. La envidia del poder en el jefe es la que mata las almas de los jefes entre sus colaboradores. 597. Procurando que hagan se multiplica el jefe. Ingirindose en los detalles, en vez de las responsabilidades que rechaza, se pierde el tiempo y la autoridad. Se cree obrar< mejor >, lo mejor es enemigo de lo bueno (1). 598. El jefe que quiere hacerlo todo por s mismo y no ha sabido rodearse de colaboradores capaces de suplirle, correr el riesgo de ver caer su obra y desorientados sus servicios el da en que por consecuencia de enfermedad o de otra causa cualquiera tenga que ausentarse por un prolongado lapso de tiempo. 599.Ningn jefe ha de hacer por s mismo lo que un subalterno puede hacer tan bien como l a fin de estar libre para las cosas que slo l puede hacer. 600. La autoridad no se ejercita bien sino cuando el poder, que es su detentador, no tiene que dar rdenes ms que a un reducido nmero de hombres, de los que est seguro y que tiene bien conocidos ( 2 ). 601. El jefe verdadero se esfuerza por descubrir todas las cualidades de sus colaboradores, por llamar todas las posibilidades y poner de este modo los talentos al servicio del conjunto. 602. En la vida hay dos categoras de seres: los que chupan, los parsitos; los que irradian, la lite. Nunca me he rodeado ms que de esta flor y nata y ellos decuplicado mi fuerza. (1) B) El arte de escoger sus colaboradores. 603. Las cualidades tcnicas no bastan para ser un jefe. Encuntrense algunas veces hombres de vala que hasta pueden ser eruditos, sabios o tcnicos notables y constituir para el jefe unos excelentes secretarios, pero que no tiene madera de jefe. Fulano ser excelente segundo, y ser deficiente primero. 604. El secreto del xito de Lyautey ha de buscarse en lo que M. TARDE llama < el sentido del hombre > Lyautey lo posea en altsimo grado. < Juzga

al hombre completo y, sobre todo, lo pesa. Sabe Lyautey hasta en donde puede hacerle rendir el mximo.> 605. Los que tienen miedo de las responsabilidades, los faltos de voluntad, los que retroceden delante de los obstculos, los que buscan sobre todo ponerse a cubierto, no pueden ser jefes. 606. Los incapaces de decidirse, que vacilan siempre, los que difieren para ms tarde y cambian a la continua de parecer y decisin, no pueden ser jefes. 607. Pero hay ms hombres de lo que se piensa capaces de subir. Las nulidades no son tantas como se pretende. Si se niega valor a los individuos, es con mucha frecuencia porque no se ha sabido descubrirlo en ellos. 608. Pnganse los mismos hombres a las rdenes de dos jefes. Uno sabr animarles, les convencer de la grandeza de su misin y conseguir resoluciones admirables. Otro se quejar de la incapacidad de los subordinados, correr de uno a otro para reprenderles y desalentarles. Fracasar (1). 609. Alrededor del verdadero jefe encontraris siempre el equipo, el grupo de especialistas fieles, competentes, a los que deja en plena libertad, pues sabe que haran en toda ocasin cuanto es humanamente posible hacerse (2). 610. Hay que buscar hombres de carcter bien templado, libres de padecer muchas veces los excesos de su temperamento. El mal carcter de un colaborador no es redhibitorio sino cuando lo comunica a los subordinados, ponindoles en peligro de < volverles al revs >, o si degenera en incorregible testarudez en la discusin (3). 611. La abnegacin y el sacrificio, que hacen a los buenos colaboradores, son la seal de almas delicadas; pero esas almas generalmente son sensibles por una palabra mal interpretada. Habr quienes tratarn esta susceptibilidad de sentimentalismo ridculo y apenas se cuidarn de ella; mas les excusaris si tenis, como ellos, un alma delicada; sobre todo, tendris gran cuidado de no exacerbarles intilmente, temiendo hacer de colaboradores leales, pero susceptibles, lo que un autor contemporneo llama despellejados morales 612. si queris rodearos de un equipo que tenga carcter, tened el alma bastante levantada para aceptar algn despropsito de parte de un colaborador un poco ardiente, pero afecto; bastar reprenderle dulcemente una vez pasada la crisis. 613. No slo se han de elegir los jefes, sino tambin se ha de escoger el momento de nombrarlos. Si el ascenso tiene lugar demasiado pronto, es un peligro, porque el sujeto corre el riesgo de no estar preparado a la altura de la faena, de hundirse bajo la responsabilidad que no ha podido llevar, o de recurrir a expedientes que son nocivos para la buena marcha de los negocios. Si el ascenso tiene lugar demasiado tarde, hay peligro de tener un jefe que ha perdido todo entusiasmo, toda iniciativa; un jefe que carece del resorte del joven que se lanza esforzado a la conquista de nuevas responsabilidades (1). 614. La tentacin de un jefe un tanto activo est en querer hacerlo todo por s mismo, en particular si no est del todo contento de lo que se hace. Este es un grave error. Un jefe de verdad deja a sus subordinados el mximo de

iniciativa y de autonoma compatible con la buena marcha de los servicios, para que puedan formarse y, desde luego, desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos. C) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espritu de iniciativa y repartirles responsabilidades. 615. el jefe que cumple su oficio no absorbe el mando: lo suscita y lo multiplica. mandar es engendrar mando; es hacer pulular en los tejidos del organismo... estas clulas vivas: los jefes (1). Desde entonces, la ejecucin, hasta el peldao mas bajo de la jerarqua, es un escaln de mando, porque no hay ejecucin sin iniciativa y al jefe corresponde suscitarla hasta el ultimo encargado de la ejecucin de sus rdenes. 616. Para formar colaboradores y facilitar su unin con los compaeros, el jefe no se ha de aislar con ellos estrictamente en los actos de servicio. Tiene inters en desarrollar su competencia y en asociarlos al propio trabajo explicndoles el porqu de sus directivas. Conociendo bien los pasos de vuestras ideas es como alcanzarn ms pronto ese estado del equipo ideal, en que a media palabra cada miembro se posesiona del pensamiento del jefe. Para huir el dao de la yuxtaposicin lo importante es aprovechar todas la s ocasiones para mostrar que la faena de cada cual est relacionada con la de los otros y se ha de armonizar con el conjunto. 617. Una hora de colaboracin sobre un punto concreto hace para la educacin de un equipo ms que una avalancha de notas de servicio o de llamadas al orden. 618. La formacin del jefe no se logra por cursos ex cathedra. Buscando con ellos la solucin a los problemas prcticos de la vida es como el jefe acostumbra poco a poco la mentalidad de sus colaboradores en la lnea de su espritu. 619. el jefe no ha de tener miedo de confiar responsabilidades, a condicin de que estn proporcionadas a la vala y habilidades de quien las ha de llevar. 620. En un equipo hay que mantener la libertad de proponer mejoras. Nada tan nocivo como los repetidos frenazos, que terminan siempre parando el motor; las iniciativas se cansan de ser muchas veces rehusadas. Cuando un equipo est completamente desanimado de haber propuesto innovaciones, est muy cerca de que en l reine la rutina. 621. Es preciso que el jefe sepa aumentar, dentro del cuadro sealado, la responsabilidad de los subordinados al paso que son capaces de soportarla. Tambin hay que ayudar a los subordinados a vencer las dificultades interiores, ensearles a conocer ms, orientarles mejor con respecto a las posibilidades que les aguardan, darles una nocin ms exacta del tiempo necesario para conseguir este o aquel objeto (1). 622. Cada jefe ha de buscar desarrollar en s la confianza, y en los subordinados la iniciativa. 623. Cuando stos hacen una falta, ha de informarse de los motivos que les han hecho obrar as y ayudarles a descubrir por si mismos cmo deban haber obrado; se ha de completar su instruccin para ponerlos de suerte que

no hagan faltas semejantes. Es una equivocacin, cuando el subordinado ha procedido con buena intencin, reprenderle agriamente y con ello disminuir el resto de la confianza en s. Bondad y paciencia no son signos de debilidad cuando el subordinado siente que detrs de la bondad y paciencia, nacida del corazn, est la firme voluntad de llegar a la meta fijada. 624. No temis dar a conocer por juntas generales, por consejos restringidos y, dada la ocasin, por conversaciones individuales las metas de trabajo. Manifestad su grandeza, su hermosura, la responsabilidad que a cada uno corresponde en el resultado apetecido. Tanto como los hombres dejan de interesarse en su trabajo, cuando tienen la impresin de que son ruedas de una mquina, de la desconocen la razn de ser y el rendimiento; tanto se apasionan por un quehacer, que viene a ser su quehacer, porque saben a dnde tiende y cunto pende de ellos el xito. D) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos. 625. Muchas maneras hay de paralizar y, por tanto, de descorazonar a los colaboradores: __interviniendo a diestro y siniestro en el sector que le tenis confiado; __advocando a la continua a vuestro tribunal las causas que son de competencia suya; __no autorizndoles iniciativa alguna; __ pareciendo encontrar ridculo o absurdo todo proyecto que presentan; __ haciendo recaer en ellos las faltas de que vosotros mismos sois ms o menos responsables. 626. el verdadero jefe seala, desde luego, su fuerza en proteger a sus inferiores. Alma de seor. Cul lleva a cul? Si se inmola al primero, se inmolan los humildes para hacer la corte a los poderosos. Si se gobierna a los subordinados y adems se les defiende, como un padre a sus hijos, se llega a la inmolacin propia. Esta fuerza, de que carecen los contemporneos y ms los militares, habr que drsela (1). 627. Tentacin muy grande para las personas de importancia es el no acertar a tener confianza en los dems. Oyese a menudo que los jefes se quejan de sus subordinados: no se puede contar con ellos, dejan siempre pasar las faltas, no tienen iniciativas, etc., y de donde tendran ellos todo eso? se ha procurado sistemticamente desarrollarles en tal sentido?. El jefe que hecha la culpa sobre los subordinados, jams llegar a nada. Al contrario, debe reconocerse responsable de su formacin. Un jefe industrial gustaba repetir que, cada vez que tena que dar una reprensin a alguno de sus subordinados, senta que era l mismo quien era responsable de la falta; porque, una de dos: o haba pedido demasiado, o no haba bastantemente preparado, dirigido o vigilado al subordinado.

628. Jefes hay que para afirmar su superioridad no dudan en denigrar a sus colaboradores. Hacen una cosa nefasta, cuyas primeras vctimas sern ellos mismos. 629. Cuidaos de no infringir una reprensin a un jefe de servicio delante de tercero; sobre todo guardaos de hacerle observaciones delante de uno de los subordinados, si no queris zapar la autoridad y sembrar el desorden en vuestro negocio. 630. Si se escoge un colaborador para descargarse en el de una parte del trabajo, cuya responsabilidad est aceptada, es que se le estima, que se ve en el una personalidad, con sus necesidades de responsabilidad y desarrollo, as como tambin una persona deseosa y capaz de cumplir bien el papel que se le encomiende. Hay que saber despertar la confianza en los subordinados, hacerles partcipes de responsabilidad; as es como se siembra la alegra en el trabajo y se recoge el agradecimiento. 631. Demasiados jefes olvidan la importancia que hay en respetar las competencias de los subordinados. Cierto; cuando la casa est ardiendo, se apaga el incendio antes de preguntar quin lo encendi. Intervenir directamente siempre es posible la cosa quema, pero entonces es necesario advertir inmediatamente a los intermediarios que se han saltado, por que es una ingerencia directa de sus dominios. Si no se hace, tales intermediarios no pueden considerarse responsables, dado que se cambian sus disposiciones sin consultarles ni orientarles. Se les quita de un golpe todo gusto de trabajo y se les mengua autoridad a los subordinados.

632. Trtase de disipar la envidia y los celos que pueden alimentar los subalternos contra sus superiores? Ensalce el jefe la vala tcnica y moral de stos ltimos y consolide su posicin delegando en ellos su autoridad; no solo como es costumbre, para mandar y reprender, sino, adems, para ayudar y recompensar.

E) El jefe tiene que hacer atmsfera.

633. El ambiente de simpata que algunos jefes saben crear en su alrededor es eminentemente favorable para el mejoramiento y coordinacin del equipo. Los colaboradores se inspiran entonces con naturalidad en el ejemplo del jefe, por ese inconsciente mimetismo que nos empuja a modelarnos segn nuestros afectos, y su entusiasmo puede suplir muchas insuficiencias anteriores, allanando las dificultades de adaptacin (1). 634. El trabajo ha de hacer bien a quien lo ejecuta. Habra cada uno de encontrar en su trabajo el sentimiento de bienestar que fluye de la puesta en valor de una fuerza viva arraigada en su naturaleza; el trabajo en comn, la colaboracin en una gran empresa, habra de

corresponder al sentimiento de sociabilidad, a la necesidad de no verse aislado, que se oculta en todo hombre. Poder trabajar y dedicarse a un trabajo que le supera habra de levantar al hombre por encima de s mismo y llenarle de una profunda satisfaccin interior (1). 635. Cualquiera que sea la naturaleza del malestar moral que podis temer en vuestros Colaboradores, encontrareis un excelente remedio preventivo en el buen humor. LYAUTEY recomienda trabajar con pulcritud; yo aadir que tambin se ha de trabajar con alegra. Dad por vosotros mismos ejemplo de bromas, el ejemplo ser contagioso y, esparciendo en torno a vos la animacin por el trabajo, habris con esto ganado tiles simpatas. Siguiendo el consejo de Horacio, aprended a olvidar a tiempo la gravedad-decipere in loco- y no temis, con colaboradores de vuestro plan social y bien educados decir alguna palabra para rer, en medio de una discusin seria; no pocas veces es un descanso til para reanimar la atencin y despertar ideas nuevas. 636. Suceder con frecuencia que se de a una de vuestras palabras mucha mayor importancia que pensabais; o tambin que se haya supuesto en una de las observaciones, una intencin de reprensin que no le habais dado. Es imposible evitar del todo este inconveniente, sobre todo cuando la urgencia de una decisin u otro orden de preocupacin os impiden pesar exactamente las palabras; pero tener cuidado de procuraros, adems de los ratos de trabajos, horas de libre conversacin con vuestros colaboradores y dadles suficiente confianza para tener una franca explicacin.

X.- El arte de formar equipo con los dems jefes.

637. El equipo no es una tropa sometida por la necesidad o la violencia, ni una clientela atrada por los favores que puede distribuir un poderoso... El equipo es un grupo de hombres reunidos por un lazo orgnico; es decir, para el servicio de una obra o de una causa comn, a la que aportan igual entusiasmo y se reparten el esfuerzo requerido en proporcin de los dones habilidades o medios, sin preocupacin de competencias, rivalidades o intrigas, asociados por el resultado de conjunto, no por el xito del tal o cual suerte particular. Esta fue la frmula de todas las grandes obras que han producido las civilizaciones humanas (1) 638. Para que un equipo pueda hacer obra fecunda, es preciso que haya concordia de espritus y voluntades. No todos han de hacer las mismas obras, pero las obras de uno no han de estorbar las de otro. Es necesario que cada cul en su sitio facilite la tarea de su vecino. Para esto cada uno tiene que seguir al menos de reojo, la actividad de los otros, aunque no sea ms que para ajustarse a ellos y sincronizar la suya.

Para eso tambin es preciso que cada uno se olvide de s y no parta como una flecha con riesgo de romper el equilibrio. 639. El trabajo de equipo supone plena confianza de los componentes: confianza mutua en la lealtad y aptitud. 640. Cuando los jefes de servicio no se entienden entre s, resulta un malestar, un verdadero razonamiento de ruedas, y toda la obra padece. Adems, es imposible que en un momento u otro los subordinados no se den cuenta de ello, y entonces el malestar no har ms que extenderse, porque una de dos: o tomarn el partido de uno de los jefes en contra de los otros y aumentar as la oposicin con peligro de comprometer gravemente y de estorbar toda pacificacin de los espritus, o envolvern a todos los jefes en el mismo desprecio, perdiendo confianza en los mismos, ya que no son capaces de entenderse entre s. 641. No se ha de tener la ingenuidad de creer que sea cosa tan fcil el entenderse con los jefes vecinos cuando de hecho se ha de colaborar en junto. Por definicin, todo jefe tiene que ser un carcter, y cuanto ms decididos los caracteres tanto son tambin mas tajantes. Todo jefe tiene que asumir responsabilidades, defender intereses, que bien pueden ser contrarios a los de su colega. Este es el motivo de que se haya de poner de una y otra parte leal voluntad, sostenida por comprensin mutua. 642 .nada hay ms pernicioso para la salud y eficiencia de un equipo que las sistemticas crticas de un eterno descontento. Tanto como es vigorizadora la crtica, aunque sea en forma enrgica, cuando es amable y constructiva en el fondo, otro tanto es disolvente, aunque sea con expresin amena, cuando es negativa y baada en amargura. 643. Quien no se atreve a imaginar y quien no se toma la molestia siquiera de crear, no tiene derecho a criticar las falsas maniobras de los que se atreven y actan... << Compadre, no debes criticar de palabra, sino de obras, tratando de hacerlo mejor que nosotros. >> 644. La atmsfera de un equipo en que cada uno est al acecho de los errores de los otros, pronto se hace irrespirable y paralizante. 645. La primordial ley del equipo es el mutuo auxilio fraternal para el servicio del fin del equipo. Querer hacer gastar a los otros, felicitarse de subrayar la deficiencia de un compaero de equipo, es arruinar la unidad del equipo y hacerlo inepto para realizar su misin: 646. Comprensin, coordinacin, cordialidad, son las tres virtudes principales que ha de tomar a pecho practicar cada socio, si no quiere que su equipo sea herido de muerte. 647. Cada uno ha de estar decidido a no dejarse envenenar de los equivocados por diferencias o discusiones que, entre personas acordes en el fondo, no pocas veces son tanto ms sensibles por la forma. 648. El trabajo de mutua comprensin supone: 1. Que cada uno procure comprender a los otros. 2. Que cada uno procure hacerse comprender por los otros. Un jefe nunca juega al desconocido.

649. Muchas veces es bastante una leal explicacin confiada para disipar los equvocos y poner las cosas en su punto. Lo que s importa de una y otra parte es la lealtad; la mentira es un corrosivo, un disolvente. Las almas comulgan en lo que tienen ms verdad. 650. La franqueza entre los jefes jams ha de ser grosera, y prueba la experiencia que cuanto ms hay que trabajar en comn ms necesario es ser fieles a todas las delicadezas de la mas completa cortesa. Sera un error el creer que porque se vive en comn puede uno dispensrselas. En todo caso, hay que guardarse a toda costa de las discusiones violentas y de esas palabras irreparables, que son la seal de un alma que ha cesado de ser duea de s misma. 651. Siempre es posible, entre hombres de buena voluntad, expresarse un tanto vivamente quiz, sin dejar de estimarse y respetarse. 652. Con mucha frecuencia, cuando uno se pone en lugar del compaero, comprndese mejor su posicin, y se encuentran mejores argumentos para defender la propia, si es realmente defendible. 653. La cordialidad y el buen humor constituyen la atmsfera ideal para un equipo de jefes, teniendo cada uno que contribuir a esto. Sea nuestra preocupacin el progreso moral o hablando en trminos ms corrientes y prcticos, el mejorar nuestro carcter, y evitemos esos rozamientos pueriles, que por servir a un inters personal siembran la divisin, cuando tanta necesidad tenemos de estar unidos. Acaso no es ste el origen de todos nuestros males ? Porque en efecto, Cmo atreverse a predicar la paz y sembrar la discordia ? hablar de concordia y fraternidad y alimentar el odio en los corazones es traicionar al pas (1). 654. Cuando la cooperacin no es franca, la obra se resiente de estos. El actor que busca lucir a expensas de sus compaeros, puede triunfar, pero el conjunto sufrir. 655. Talleyrand era sobrado fino y tena muchsima experiencia de controversias diplomticas para ignorar que en ellas es falta tener demasiada razn, que all se ha de negociar y no abogar, y que nada tanto daa en las mismas como los xitos de relumbrn, que siempre asienta en el pasivo de quien los obtiene el adversario que se aplica a hacrselos pegar. Tena tambin mucha costumbre de los << caros colegas >> para no saber que el humillarlos no es medio de ganarlos o de hacerlos neutrales (2). 656. El Espritu de equipo est empecido o arruinado cuando los hombres no creen en la tarea comn, cuando cada uno pretende no estar de acuerdo ms que con quien le agrada o se le parece, cuando el amor propio pasa a ser regla de los esfuerzos y cuando cesa la estimacin y confianza mutuas, que conservan en toda clase de incidentes la certidumbre de una abnegacin superior a los pasajeros desfallecimientos. (1) CAPITN ROGUERT, Les forces morales, pgina 80. (2) COMIT DE SAINT- AULAIRE, Talleyrand, pgina 321.

657. Trabajar en equipo es incluirse en un movimiento, no es ponerse el movimiento en el bolsillo. Hacer equipo es renunciar con miras al resultado comn, conseguido por la mutua comn ayuda. De aqu resultan, por un lado, sacrificios, esfuerzos a favor de terceros y el desconocimiento de trabajos annimos; pero del otro, numerosas y puras alegras, entusiasmo comn y plenitud de una accin concertada. Hacer equipo es, en esencia, preferir al amor propio el amor fraternal y a la gloria personal la gloria de Dios (1).

(1) PIERRE SCHAEFFER, Le Chef, 15 enero 1934, pgina 34.

CONCLUSIN
El secreto del jefe. 658. Extravase quien, para arreglar los grandes problemas de la humanidad, se desentiende de los grandes principios, que son la base misma de nuestra civilizacin y la esencia tambin del cristianismo ( 1 ). 659. Desde que los hombres pretenden organizar la tierra sin Dios, desde que renuncian a estar parte de la vida contemplativa, o, como deca San Pablo, a esta << conversacin en el cielo >> para la que fueron criados, pronto olvidan que son hijos de un mismo padre y de que son demasiado grandes para que ninguna conquista de la tierra pueda llenar la insaciable necesidad de dicha. Luego se necesitan siempre ms riquezas, ms poder, ms conquistas, ms dominacin; toda participacin la estiman como un atentado contra su hambre de grandeza o de expansin; todo el que pone bice a su avance viene a ser un enemigo. Si la busca de bienes terrenos es el todo del hombre, ya no se puiede limitar esa bsqueda. Al contrario, si lo esencial del hombre est en cultivar la vida del alma y en prepararse para la vida eterna, cabe la posibilidad de poner moderacin en la actividad econmica.

Slo el << Homo religiosus = hombre religioso >> puede estorbar al << Homo Faber = hombre productor >> de transformarse en una bestia insaciable arrebatada por el vrtigo de la grandeza material, verdadero lobo para el hombre. Lase en el Evangelio de San Juan (cap. 13) lo que podra llamarse la carta de la autoridad cristiana, esa admirable escena en que Jesucristo, Dueo y Seor, depositario de toda autoridad, quiso lavar los pies de sus discpulos. Quiso ensear a los que en el curso de los siglos participaran de autoridad a considerarse como servidores de sus inferiores. Quera de este modo defenderles del orgullo y vanidad, que son la tentacin profesional del jefe (1). (1) Foch. 660. Carta que el Presidente de la Confederacin suiza, M. Pilet-Golaz, diriga en agosto de 1934 a una reunin del grupo de Oxford, en Thoune: << He buscado mucho tiempo las hondas causas de la crisis moral econmica que el mundo atraviesa. No he hallado sino una sola que me satisfaga, o ms exactamente, que d satisfaccin a mi razn: nuestra civilizacin cristiana ha perdido el espritu que la animaba, la sostena y elevaba: el espritu de Cristo. << Si de nuevo no se penetra en l, est condenada. Las medidas; casi todas superficiales y temporales, que hoy se han tomado para luchar contra la academia material y espiritual de que estamos amenazados, de nada servirn aun supuesto que la mayor parte de ellas no sean nocivas sino se chapean con una verdadera regeneracin de los corazones. Es decir: yo no veo la salvacin terrestre, lo mismo que la salvacin del alma, sino en un retorno al cristianismo; pero entendido al cristianismo verdadero, ntimo y convencido, no al cristianismos verbal y formulista con que muchos querran contentarse. >> (1) R.P. FORESTIER, Le Chef, Octubre y noviembre 1940. 661. Dirigindose la palabra a los concurrentes a la inauguracin del monumento a los muertos de la escuela Ozanam. En Limoges, en junio de 1941. el general LAURE, secretario general del mariscal Ptain, declar: << La educacin religiosa y espiritual es la ms grande, la ms hermosa y la ms segura garanta de vuestro porvenir. Mediante ella podris ser jefes, no doblaris la frente, daris ejemplo. Los que han aprendido a volverse a la inspiracin suprema de la ms poderosa de todas las fuerzas, es decir, de la fuerza religiosa, sern siempre unos jefes en cuyas filas se puede uno alistar, porque no ajarn el honor...>> 662. El olvido de s, la abnegacin, el amor del prjimo en otros trminos, la humildad y la caridad, esas dos grandes virtudes del Evangelio-, son, tanto en los jefes cono en los sbditos, la base de la ciudad cristiana. Nada es tan necesario como ellas para los que toman como es debido, con respeto y temor, la carga pesada es dirigir a los que Dios ha hecho iguales y a los que Cristo ha hecho hermanos y suyos.

<< Manso y humilde de corazn >>, << amarse los unos a los otros >>, << poner la mira no en ser servido, sino en servir >>, estas palabras del Salvador son al mismo tiempo el programa de la verdadera autoridad y la carta de la obediencia verdaderamente moral ( 1 ). 663. Ser jefe, oficio aplastante cuando se est solo, pero magnifico cuando ser apoya en el mismo Dios. ( NOTA 31.) Ser jefe: el alma de un grupo, el campanario de un pueblo, el ejemplo, el gua, el primero no en los honores, sino en las cargas; no por los galones, sino por los cuidados; el que ha de ser el ms bueno, el ms resignado, el ms prudente, aquel hacia quien se vuelve la mirada cuando caen los torpedos; aquel que no tiene el derecho de quedarse en el refugio, que no est autorizado para tener miedo, que es deudor ante su conciencia y ante Dios, no slo de si mismo, sino de los otros; el que tiene que olvidarse y sacrificarse; aquel a quien la patria ha confiado un nmero determinado de hijos y que puede ser el buen Pastor o el asesino. Ser jefe: qu cualidades, no profesionales, sino morales, exige ese oficio sagrado entre todos ? Qu dones se han de poseer, en guerra y en paz, para ser de los que se siguen o se imitan ? Responder muy sencillamente enunciando las virtudes teologales: fe esperanza y caridad (2). 664. La vida social implica relaciones de autoridad y de sujecin; y como Dios cre al hombre social, ha querido las relaciones de inferior a superior. Someterse a la autoridad de respetar el orden divino; mandar y hacerse obedecer cuando se est investido de autoridad, es tambin cumplir el orden divino. (1) R.M. MERSCH, Morales et Corps mystique, pgina 241. (2) Aspirante JEAN BOUVIER, muerto en el campo de batalla. Es preciso que quien mande pueda sacar la fuerza de imponerse a los otros con la conviccin de que coopera al cumplimiento de la voluntad de Dios, y quien se someta pueda hacer retroceder toda tentacin de rebelda sugerida por la idea de que, despus de todo un hombre vale por otro hombre, en dicindose a s mismo: << Dios lo quiere >> (1). 665. El alma del jefe digno del ttulo me parece tan del todo hermosa, que veo en ella la ms elevada expresin del ideal divino en la criatura humana. 666. Francia necesita jefes inteligentes que comprendan las necesidades presentes de las almas, que penetren iluminados por la Fe los designios del amor de Dios sobre Francia, jefes activos que comprendan el pensamiento de LYAUTEY: << la alegra del alma est en accin >>, procurando ser no << dbiles ilusos >>, sino << slidos constructores >>, jefes llenos de esperanza a ejemplo de PGUY, cuando cant << la admirable pequea esperanza, que todo lo enlaza y al mismo Dios admira >>, y por fin, jefes caritativos y buenos; que ya pas el tiempo de la autoridad dominante y es ahora ms que nunca verdadero que << el secreto del mandar es el amar >> (3). 667. El jefe ha de hacerse querer. Esa es la respuesta a las angustiosas preguntas que se proponen a cada instantes, cuando se considera tan pesada la carga de mandar. La confianza y el afecto son los que que resuelven de hecho todas las dificultades.

(1) KIEFFER, Equilibre et Autorit, pg. 21 (2) DESCHARD, en Le Chef, 18 noviembre 1928, pgina 410. (3) MOR. MARTN, Obispo de Puy, 24 Enero 1941. Hacer que los subordinados se apropien la idea y el plan de la empresa, infundir voluntas en todos los ejecutantes. Pero si en ello se reflexiona, es comunicarles su alma; asimismo, comulgar con ellos en una perfecta concordia, cumplir en comn un deber colectivo, coordinar los esfuerzos para realizar un bien general en la justicia; digamos que es un unir a los hombres entre si por Dios, deber supremo y bien absoluto, y dmosle el nombre teolgico: es propiamente la caridad. 668. la primera cualidad que se exige a un jefe es, desde luego, que sea una persona; es decir, abusando de la etimologa de la palabra, per-son-a. Un jefe ha de ser capaz de sentir el destino, no slo el de la tarea por laque trabaja, sino el de cada una de las personas que le estn confiadas. As, pus, es necesario que cada cual sea bastantes despreocupado de s mismo para poder comprender el plan del Creador (1). 669. Cuantas veces me he relajado como cristiano, he aflojado como jefe. (2). 670. Dios es el soberano Seor, hacedor de todas las cosas. Su autoridad es soberana. Mas en un arranque de amor, asocia a los hombres en su accin sobre el mundo. Lejos de hacer de ellos esclavos, o servidores, ofrceles llegar a ser colaboradores y amigos suyos. (1) A. CARRARD, op. Pg. 68 (2) RIGAUX, La tpache des Sages, pg. 36 Grandeza de la misin del jefe ! Su autoridad es una participacin de la autoridad divina. 671. El Jefe que tiene en sus manos unos instrumentos, ( no es tambin el mismo un instrumento en las manos de Dios ? Al cabo, es la obra de Dios la que se le confa al mandar hacer. Que se trate de conducir un ejrcito, o de fundar una obra, de animar una fbrica o de botar navos, probar de ponerse en comunicacin con el Cielo para conocer a qu le destina lo mismo que a los suyos, la voluntad soberana. Este conocimiento ser el fundamento mejor de su desinters y tenacidad. Tendr menos inconvenientes en pedir a los subordinados que abdiquen sus preferencias para hacer una voluntad unnime, y a tales alturas , la misma obediencia ser ms espontnea. 672. El jefe que ha comprendido su misin de jefe, en un momento u otro sentir que el cargo le sobrepuja. Hay tanta distancia entre el ideal previsto y la realidad vivida, tan grande diferencia hay entre los que se es y lo que debera ser ! Los hombres son a veces tan desconcertantes y los acontecimientos tan desconcertadores ! Adems, a medida que un jefe avanza, parece que por un juego misterioso y fatal, sus responsabilidades aumentan. Entonces es cuando el jefe experimenta la necesidad de una luz y fuerza superiores.

 Donde las encontrar sino cerca de Aquel que es fundamento de toda autoridad, cuyo conocimiento es el foco de toda luz verdadera, cuyo amor es la fuente de toda energa bien- hechora ?. 673. El secreto del jefe no es otro que el mismo Dios, quien no rechaza jams al que viene a El con confianza y humildemente se apoya en El; Dios que ha prometido completar los trabajos de quien obra en su nombre como bueno y fiel servidor. Complevit labores illius. NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR. 1. Pg. 9 nm. 1. - << La definicin, escribi Balmes, es la expliacin de la cosa... Cuando la cosa explicada es la significacin de una palabra, se llama definicin del nombre: << definitio nominis >>. Conviene no confundir la definicin del nombre con su etimologa; porque siendo esta ltima la explicacin del origen de la palabra, acontece muchas veces que el sentido usual es muy diferente del etimlogo. La etimologa ilustra para conocer el verdadero significado, pero no lo determina. >> ( BALMES: El criterio. S.E. Atenas. Madrid, 1941, Cap. XV, nota, pg. 227.) 2. Pg. 12, nm. 14 - <<Ni ha de creer el prncipe que es absoluto su poder, sino sujeto al bien pblico y a los intereses de su estado; ni que es inmenso, sino limitado y expuesto a ligeros accidentes.>> ( SAAVEDRA FAJARDO: Idea de prncipe poltico cristiano; << La Lectura, Madrid, 1927, pg. 353.) 3. Pg. 16, nm. 29.-<<Diligis... omnia quae sunt, et nihil odisti eorum quae fecisti>>... <<tua sunt, Domine>>. Amas todo cuanto tiene ser y nada aborreces de todo lo que has hecho... tuyas son todas las cosas, oh Seor. (sap.cap XI,vv.25,27.) En el mismo libro, captulo VI y versos 3,4 y 5, se lee: << Praebete aures vos, qui continetis multitudines, et placetis vobis in turbis nationum; quoniam data est a Domino potestas vobis, et virtus ab Altsimo, qui interrogabit opera vestra, et cogitationes scrutabitur: quoniam cum esstis regni ejus...>> Dad odos, vosotros los que tenis el gobierno de los pueblos, y os gloriis del vasallaje de muchas naciones. Porque la potestad os la ha dado el Seor; del Altsimo tenis esa fuerza, el cual examinar vuestras obras, y escudriar hasta los pensamientos, porque siendo vosotros unos ministros de su reino...>> <<Non est enim potestas, nisi a Deo.>> (Romanos, XIII, 1.) Porque no hay potestad que no prevenga de Dios. << Dei enim sumus adjutores.>> (1 Cor.III, 9.) Pues somos ayudadores de Dios. 4. Pg. 17, nm 31.- << Tu elegisti me regem populo tuo.>> (Sap. IX, 7.) T me elegiste rey para tu pueblo. << Et elegit David servum suum et sustulit eum de gregibus ovium.>> ( Ps. LXXVIII, 70.) Y escogi a su siervo David, sacndolo de entre los rebaos de ovejas.

5. Pg. 19.- Misin = obligacin impuesta por un oficio, empleo, cargo, dignidad o comisin.

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Pg. 19, nm. 36- <<No tiene otra comodidad el mando sino el poder hacer mas bien.>> (P BALTASAR GRACIN, S.J.: Orculo Manual. Luis Miracle, Aribau, 179, Barcelona, pgina 300.) << El rey es persona pblica; su corona son las necesidades de su reino. El reino no es un entretenimiento, sino tarea; mal rey el que goza sus estados y bueno el que los sirve.>> ( QUEVEDO: poltica de Dios y Gobierno de Cristo; <<La Rafa>>, Madrid 1939, pg. 54.) Pg. 20, nm. 38.- << La dominacin es gobierno, y no poder absoluto, y los vasallos; sbditos y no esclavos.>> (SAAVEDRA FAJARDO: Idea de un Prncipe poltico cristiano, >>La Lectura>>, Madrid, 1927, Pg. 250.) << Ut non dominatorem et servos, sed rectorem et cives cogitaret.>> (TCITO, LIB. 12 Ann.) Que pensara no en dominador y en esclavo, sino en rector y ciudadanos. Pg. 20, nm. 41.- Antgono advirti a su hijo: <<An ignoras, fili mi, nostrum regnum esse nobilem servitutem?>> (IROG.) Acaso Ignoras, hijo mo, que nuestro reino es una noble servidumbre.>> Ms es el reino oficio, que dignidad (SAAVEDRA, ubi supra, nota 7, pgina 251.) << El rey don Fernando el Santo tuvo el reinar por oficio, que consista en conservar los sbditos y mantenellos en justicia, castigar los vicios, premiar las virtudes y procurar los aumentos de su reino, sin perdonar a ningn trabajo por su mayor bien.>> 8Id. Ib., pg. 252.)

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8.

9.

10. Pg. 33, nm. 64.- Fe = confianza, Fidelidad, exactitud, puntualidad. 11. Pg. 36, nm. 85.- <<Tener tanteada la fortuna para el proceder, para el empearse, Importa mas que la observacin del temperamento; que si es necio el que a cuarenta aos llama Hipcrates para la salud, ms el que a Sneca para la cordura. Gran arte saberla regir, ya esperndola que tambin cabe la espera en ella -, ya logrndola ; que tiene vez; y contingente, tan anmalo es su proceder. El que la observ favorable, prosiga con despejo, que suele apasionarse por los osados, y aun como bizarra, por los jvenes. No obre el que es infeliz, retrese; ni le d lugar de dos infelicidades. Adelante el que le predomina>> (P. BALTASAR GRACIN, ubi supra, nota 6, pg. 209 ). Pg. 37. nm 90.-<<No basta que el rey est presente si duerme...,es menester que asista a todo y que abra los ojos, porque los suyos no pierdan la fe.>> (QUEVEDO, ib., pg. 20.)

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13. Pg. 40.- Sentido.- Modo de entender una cosa, juicio que se hace de ella, significado, acepcin de la autoridad. 14. Pag. 42, nm. 109.- <<Ut enim gubernatio patris familias est regia quaedam potestas domi, ita regia potestas est civitatis et gentis unius, aut plurium quasi domestica quaedam gubernatio.>> (ARIST., LIB. 3, Pol. C. L1.) Pues as como el gobierno del padre de la familia es cierta regia autoridad en la casa, as la autoridad regia es como un domstico gobernar de una ciudad, de una o de muchas gentes. 15. Pg. 45,- Espritu = genio, carcter, nimo. Valor, tendencia, ingenio, talento.

16.

Pg. 60, nm 175.- << El entendimiento bien informado gua a la voluntad, si le sigue. La voluntad ciega e imperiosa arrastra al entendimiento, cuando sin razn le precede.>> ( GRACIN; ib., pg. 2.) << El corazn no piensa ni juzga, no hace ms que sentir; pero el sentimiento es un poderoso resorte que mueve el alma, y despliega y multiplica sus facultades. Cuando el entendimiento va por el camino de la verdad y del bien, los sentimientos nobles y puros contribuyen a darle fuerza y brio; pero los sentimientos innobles o depravados pueden extraviar al entendimiento ms recto. Hasta los sentimientos buenos, si se exaltan en demasa, son capaces de conducirnos a errores deplorables.>> (BALMES: El criterio, ut supra, cap. XIX, XI pginas 312 y 313.) Pg. 96, nm. 301.- Influencia del corazn sobre la cabeza, Causas y efectos. (BALMES; El criterio, ut supra, cap. XIX, II, pg. 279.) << Y cul es la causa ? Es que el corazn se ha puesto en juego, es que nosotros nos hemos mudado y nos parece que se han mudado los objetos.>>

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18. Pg. 104. nm. 332.- <<Siempre se ha de llevar la boca llena de azcar para confitar palabras, que saben bien a los mismos enemigos.>> ( GRACIN: Orculo Manual, ib., pgina 294.) Por otro lago, dice el libro de los Proverbios, c. XXVIII, v. 26: <<Dux indigens prudetia, multos opprimet per calumniam.>> Oprimir a muchos con vejaciones el prncipe falto de prudencia.
19. Pag.

20. Pg. 115, nm 365.- <<Hacer concepto, y ms de lo que imparta ms. No pensando se pierden todos los necios; nunca conciben en las cosas la mitad, y, como no perciben el dao o la conveniencia, tampoco aplican la diligencia. Hacen algunos mucho caso de los que importa poco, y poco de lo que mucho, ponderando siempre al revs. (BALTASAR GRACI; IB., pg. 209.) 21. Pg. 118, nm. 375.- Rey que pelea y trabaja delante de los suyos, oblgalos a ser valientes; el que los ve pelear los multiplica, y de uno hace dos... Una cosa es en los soldados obedecer rdenes; otra, seguir ejemplos. (QUEVEDO; ib., pg. 20) 22. Pg. 118, nm. 376. En los peligros, el rey que mira, manda con los ojos. Los ojos del prncipe es la ms poderosa arma; y en los vasallos asistidos de su seor es diferente el ardimiento. Descudase el valor con las rdenes, y disclpase el descuido. (QUEVEDO; ib., pg. 19.) 23. Pg. 121, nm. 388.- Qui se jacta, et dilatat, jurgia concitad. Aquel que se jact y se hincha de soberbia, excita contiendas. (Proverbios, cap. XXVIII, v. 25.) 24. Pg. 134, nm 423.- Es digno de ser ledo y estudiado lo que Balmes estamp en El Criterio en todo el captulo XXII, y especialmente el & XLVI. 25. Pg. 154, nm. 492.- El emperador Galva aconsej a Pisn al adoptarlo por hijo: Cogitare, quid aut nolueris sub alio principe, aut volueris. Reflexiona en lo que no quisieras o querras en otro prncipe. (TCITO, I Hist.)

26.

Pg. 163, nm. 519.- << Qui corripit hominem, gratam postea inveniet apud eum magis quam ille, qui per linguae blandimenta de cipit. >> (proverbios, XXVIII, 23.) Quien corrige a una persona, ser al fin ms grato a ella que otro que la engaa con palabras lisonjeras.

27. Pg. 167, nm 535.- << Hos tamquam pater momens probasti; illos... tamquam durux rex interrogans, condemnasti.>> (Sap. XI, 11.) A los unos los probaste como padre que amonesta; mas a los otros pusiste en juicio, como rey inexorable para condenarlos. 28. Pg. 171, nm 545.- << Cum ergo sis justus, juste omnia disponis: ipsum quoque, qui non debet puniri, condemnare, exterum aestimas a tua virtute.>> (Sap. XII, 15.) Siendo como eres justo, dispones todas las cosas justastamente: y crees ajeno de tu poder el condenar a aquel que no merece ser castigado << Virtus enim tua justitiae initium est.>> ( Idem ib., 16.) Pues tu poder es el prinicipio de la justicia. 29. Pg. 184, nm 572.- <<Bonis amici consiliis anima dulcoratur.>> ( Proverbios, XXVII, 9.) Con los buenos consejos del amigo se baa el alma en dulzura. << Melior est vicinus justa, quam frater procul.>> (Id, ib; 10.) Ms sirve el vecino que est cerca, que un hermano desviado. 30. Pg. 190, nm 591.- <<Saber empear los dependientes. Un empeo en su ocasin hizo personas a muchos, as como un ahogo saca nadadores; de esta suerte descubrieron muchos el valor, y aun el saber quedara sepultado en su encogimiento si no hubiese ofrecido la ocasin. Son los aprietos lances de reputacin, y, puesto el noble en contingencias de honra, obra por mil. Supo con eminencia esta licin de empear la catlica reina Isabela, as como todas las dems; y a este poltico favor debi el Gran Capitn su renombre, y otros muchos su eterna fama; hizo grandes hombres con esta sutileza.>> (BALTASAR GRACIN: Orculo Manual, L. Miracle, Barcelona, 1941, Pag. 293.)

31. Pg. 211, nm 663.- << Qui confidit in corde suo, stultus est; qui autem graditur sapienter, ipse salvabitur.>> (Prov. XXVIII, 26.) El que confia en su propio consejo, es un insensato; mas quien procede sabiamente, se se salvar. << Qui timet hominem, cito corruet; qui sperat in Domino, Sublevabitur. (Prov. XXIX, 25.) El que al hombre teme presto caer; el espera en el Seor, ser exaltado. * * * Merece ser ledo y estudiado con detenimiento cuanto BALMES escribi concienzudamente sobre los principios catlicos de gobierno en su obra. El protestantismo comparado con el Catolicismo, particularmente en los tomos tercero y cuarto. En sus palabras se oye hablar a la razn, sin parentesco con pasiones o circunstancias que puedan modificar el juicio imparcial y sincero de un gran entendimiento ilustrado por la ciencia divina y los conocimientos humanos.

NDICE DE MATERIAS. Pgs. Licencia eclesistica... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... CAPITULO I.- LA MISIN DEL JEFE... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Lo que es jefe ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Por qu se jefes... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... La gran misin del servir... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Lo que hace Jefe ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... CAPITULO II.CUALIDADES JEFE... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . un necesitan jefe: al DEL 4

7 9 13 19 25 31 33 40 45 52 57 62 68 77 80 83 89 96 102 108 113 118 121

Fe en la misin... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Sentido de la autoridad... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Espritu de decisin y de iniciativa... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Espritu de disciplina... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Energa realizadora... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Calma y dominio de s mismo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Sentido de la realidad ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Competencia ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Espritu de previsin... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Conocimiento de los hombres ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Benevolencia de espritu ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Bondad de corazn ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Respeto de la dignidad humana... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Espritu de justicia... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Firmeza... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . Ejemplo... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . Humildad... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

CAPITULO III.- LA JEFATURA. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de formar educar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... y de

129 131 132 135 137 139 146 159 163 171 177 183 188

a) Amor del esfuerzo... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... b) Sentido de la responsabilidad... ... ... ... ... ... ... ... c) Gusto del trabajo en comn... ... ... ... ... ... ... ... El arte de organizar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de mandar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de comprobar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de reprender... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de castigar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de neutralizar las resistencias... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de animar y recompensar.... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... El arte de hacerse ayudar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... a) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por s mismo, sino el que sabe hacerse ayudar... ... ... ... b) el arte de escoger sus colaboradores... ... ... ... ... c) el jefe debe desarrollar en los colaboradores el espritu de Iniciativa y repartirles responsabilidades... d) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... e) El jefe tiene que hacer atmsfera... ... ... ... ... ... ... ... El arte de formar equipo con los dems jefes... ... ... ... ... ... ... CONCLUSIN... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . ... El secreto jefe... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... NOTAS EXPLICATIVAS TRADUCTOR... ... ... ... ... ... ... ... ... del DE

188 192 195 197 200 202 208 208 216

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