Jimmy Luis

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION TITULO: DEFICIENTE CALIDAD DEL
SERVICIO AL CLIENTE Y SU IMPLICANCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA FINANCIERA EDYFICAR TARAPOTO SAN MARTIN AUTORES: HERNANDEZ GUEVARA LELY YISELA GONZALES RAFAEL JIMMY LUIS SERNA LOPEZ YOLANDA
TARAPOTO PERU 2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN
DEDICATORIA A nuestros padres por el sacrificio realizado, Para ayudarnos a culminar esta etapa de nuestra vida, Por ser nuestra fuente de inspiracin, y por que Siempre nos apoyan moral y econmicamente.
El GRUPO
GESTIN DE PERSONAL II
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios todo poderoso por Darnos sus bendiciones para seguir adelante Con esfuerzo y perseverancia y as culminar Este trabajo, a la facultad de Ciencias Econmicas de la UNSM Y a la Lic. Adm. Lady Arvalo Alva por la orientacin en la realizacin De este trabajo.
EL GRUPO
NDICE
DEDICATORIA AGRADECIEMIENTO CAPITULO I: GENERALIDADES I. II. III. IV. TITULO AUTORES ASESOR LOCALIDAD DONDE SE DESARROLLARA EL PROYECTO
CAPITULO II I. SITUACIN PROBLEMTICA II. FORMULACIN DEL PROBLEMA III. OBJETIVOS General Especfico
IV. JUSTIFICACIN V.MTDOS Y TCNICAS 5.1. Mtodos 5.1.1. Mtodo cuantitativo de tipo descriptivo y explorativo 5.1.2. Tcnicas de campo 5.2. Tcnicas 5.2.1. Tcnica de fichaje 5.2.2. Tcnica de recoleccin de datos
VI. POBLACIN Y MUESTRA 6.1. 6.2. Poblacin Muestra
VII. OPERATIVIZACIN DE VARIABLES 7.1. Hiptesis 7.2. Variables Variable independiente Variable dependiente CAPITULO III MARCO TERICO I. ANTECEDENTES II. MARCO CONCEPTUAL 2. CONCEPTO DE SERVICIO 2.1. Importancia 2.2. Reglas para prestar servicios 2.3. Caractersticas 2.3.1. Los servicios son ms intangibles que tangibles. 2.3.2. Los servicios son menos estandarizados y uniformes. 2.3.3. Perecederos. 2.3.4. Inseparabilidad 2.3.5. Los servicios no pueden ser protegidos por patentes.
3. DEFINICIN DE SERVICIO AL CLIENTE 4. CALIDAD DEL SERVICIO 4.1. Aspectos de la calidad de servicio 4.1.1. Elementos tangibles. 4.1.2. Cumplimiento de promesas 4.1.3. Actitud de servicio.
4.1.4. Competencia del personal. 4.1.5. Empata 4.2. . Importancia De La Calidad Se Servicio 4.3. Los cuatro pasos de la calidad en el servicio al cliente. 5. DEFINICIN DE CLIENTE 5.1. Tipos De Clientes 5.1.1. Cliente interno 5.2.2. Cliente Externo 5.2.Definicin De Valor Para El Cliente Y Satisfaccin 5.2.1. Valor para el cliente 5.2.2. Satisfaccin del cliente
6. Herramientas Para Vigilar Y Medir La Satisfaccin De Los Clientes 6.1. Sistemas de Quejas y Sugerencias 6.2. Encuestas de Satisfaccin de Clientes 6.3. Compras Fantasmas 6.4. Anlisis de Clientes Perdidos
7. Como Atraer Y Retener Clientes 7.1. 7.2. Como atraer clientes Como retener clientes
8. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 8.1. 8.2. 8.3. Objetivos del DO Caractersticas reas de intervencin
8.3.1. Clima Organizacional 8.3.2. La satisfaccin 8.3.3. Comunicacin interna 8.3.4. Desarrollo de la carrera 8.3.5. Evaluacin de desempeo 8.3.6. Comunicacin Interna 8.4. Proceso del Do
8.4.1. Recoleccin de datos 8.4.2. Diagnstico Organizacional 8.4.3. Accin de intervencin 8.5. Pro y Contra del DO
8.5.1. Beneficios 8.5.2. Limitaciones 8.6. Modelos del Do
8.6.1. Modelo Managerial Gris o Do del tipo Grid 8.6.2. Modelo de DO Lawrence y Lorsch 8.6.3. Modelo 3-D de eficiencia Gerencial CONCLUSIONES CAPTTULO IV Bibliografa Web grafa ANEXO
CAPITULO I: GENERALIDADES
I. TITULO DEFICIENTE CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE Y SU IMPLICANCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA FINANCIERA EDYFICAR TARAPOTO SAN MARTIN
II.
AUTORES GONZALES RAFAEL JIMMY LUIS HERNANDEZ GUEVARA LELI YISELA SERNA LOPZ YOLANDA
III.
ASESORA LIC.ADM. LADY DIANA ARVALO ALVA
IV.
LOCALIDAD DONDE SE DESARROLLARA EL PROYECTO
TARAPOTO- SAN MARTN
CAPITULO II
I. SITUACIN PROBLEMTICA CMO INFLUYE EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA FINANCIERA EDYFICAR DE LA CIUDAD DE TARAPOTO EN LAS OFICINAS DE PLATAFORMA?
II.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
El acelerado proceso de globalizacin del sistema econmico mundial, ha trado como consecuencia que las empresas reorienten su inters hacia la excelencia, en l sus servicios, dada la necesidad que tienen de competir para obtener y/o mantenerse dentro del mercado mundial. En el escenario nacional, muchas empresas, especialmente las pequeas y medianas, estn inmersa en esta dinmica en la que se entiende que la excelencia en la calidad es factor competitivo, pero un gran nmero est siendo afectado por la deficiencia cultural que poseen sus organizaciones en cuanto a patrones de calidad y rendimiento, desconociendo el escenario mundial, resultado de ignorar las tendencias del mercado y su segmento natural, logrando con ello entorpecer su crecimiento, permanencia u obtencin de nuevos mercados. Rezagados frente a un consumidor que decide con cual producto o empresa ha de identificarse. Siendo una de estas empresas la entidad financiera Edyficar Esta problemtica se origina debido a que se mide en muchas ocasiones, de forma errada, con base a parmetros que la empresa considera que significan cumplimiento parar el cliente, y, cumplimiento significa en opinin del mismo desarrollar y entregar el servicio prometido de manera adecuada y oportuna por lo que alcanzar solo una de las dos significa incumplimiento.
Desde sus orgenes, EDIFICAR ubicada en el departamento de San Martn ha buscado el desarrollo de una relacin de confianza y buen servicio con sus clientes, garantizndoles un trabajo hecho de manera tica, transparente y responsable. Se cuenta con un estricto Cdigo de tica y de Transparencia Empresarial, para asegurar que todo trabajo sea realizado de una manera honesta, objetiva y justa. Sin embargo, todos tenemos una historia que contar sobre mal servicio que hemos recibido en esta entidad, desde cajeros gruones a vendedores insistentes, lentitud en el servicio, etc. Por lo que su misin no est siendo cumplida, se debe luchar por corregir los errores y plantearse una estrategia que permita mejorar la atencin a sus clientes. Adems para poder tener dicho servicio se debe contar con personal capacitado, buenas relaciones humanas, tanto dentro de la empresa como con los clientes y proveedores. La buena comunicacin y relaciones humanas eficientes permiten la unin en la empresa y el trabajo en equipo, con armona y compaerismo.
III.
OBJETIVOS
3.1. General: Conocer la influencia del mal servicio al cliente y sus implicancias en el Desarrollo de la Financiera Edyficar en ciudad de Tarapoto.
3.2. Especfico: Evaluar las causas de la mala atencin y cmo interviene en la relacin EMPRESA- CLIENTE. Identificar las implicancias en el Desarrollo Organizacional, con el fin de lograr una alta calidad de servicio.
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Realizar un programa de accin que contribuya a mejorar los problemas para lograr la calidad de servicio.
IV. JUSTIFICACIN El presente estudio se realizara con el propsito de dar a conocer los fundamentos de la calidad de servicio y su influencia en el Desarrollo Organizacional de la Entidad Financiera Edyficar Tarapoto San Martin; adems la importancia que tienen los colaboradores en la empresa, pero sobre todo de cmo ellos ayudaran e influirn en el Desarrollo Organizacional atreves del buen servicio que brindan al cliente. Este trabajo tienen como propsito concientizar a los colaboradores de la Financiera Edyficar, sobre la importancia de la calidad de servicio que se brinda al cliente y como este puede influir en el Desarrollo Organizacional, comprendiendo que el cliente es el fin y no el medio. V. MATERIALES, MTDOS Y TCNICAS
5.1. Mtodos 5.1.1. Mtodo cuantitativo de tipo descriptiva y explorativa.
5.2. Tcnicas 5.2.1. Tcnica de fichaje: APA Papel 8 1/2 X 11 2.5 cm de margen en cada lado del papel Letra Arial 12 pt Texto a doble espacio y alineado a la izquierda, excepto en tablas y figuras Dos espacios despus del punto final de una oracin. Sangra a 3 espacios en todos los prrafos.
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5.2.2. Tcnicas de recoleccin de datos: 5.2.2.1. Ficha tcnica de la encuesta
VI. POBLACIN Y MUESTRA 6.1. 6.2. Poblacin: Entidad: Trabajadores de la entidad Financiera Edificar Muestra: 15 trabajadores
VII. OPERATIVIZACIN DE VARIABLES 7.3. Hiptesis: El mal servicio al cliente influye en el desarrollo organizacional. 7.4. Variables 7.4.1. Variable independiente: Implicancia En El Desarrollo Organizacional 7.4.2. Variable dependiente: Deficiente Calidad Del Servicio Al Cliente.
FINALIDAD DE LA ENCUESTA La finalidad de realizar las encuestas, es identificar el mal servicio a los clientes y cmo influye en el Desarrollo Organizacional de la Financiera Edyficar., la cual se realiz a los trabajadores de las reas de plataforma. COBERTURA Se realiz las 15 encuestas en las oficinas de la Financiera Edyficar a los colaboradores del rea de Plataforma, que realizan sus labores de lunes a sbados. POBLACION Los colaboradores que laboran en el rea de Plataforma de la Financiera Edyficar, teniendo como muestra 15 colaboradores.
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NUMERO DE PREGUNTAS Para el presente trabajo se realiz la siguiente encuesta con un nmero de 10 preguntas cerradas. Cada pregunta responder al Objetivo General o a los Objetivos Especficos.
TEMAS INVESTIGADOS
Mal servicio al cliente Desarrollo Organizacional
PREGUNTAS A LOS TRABAJADORES DE LA FINANCIERA EDYFICAR A continuacin srvase a contestar las siguientes preguntas marcando solamente una alternativa. Tiempo de laborar en la empresa: Meses___ Aos____
1. Cmo cree usted que brinda al cliente un servicio de ptima calidad? a) Excelente b) Muy bueno c) Bueno d) Regular e) Malo 2. Ud. Se siente conforme con el puesto de trabajo en el que labora? a) Bien b) Regular c) Mal
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3. Considera Ud. que la financiera recoge de manera adecuada las quejas y sugerencias de sus colaboradores? a) Siempre b) A veces c) Nunca 4. Los colaboradores se esmeran por cumplir a cabalidad sus obligaciones? a) Siempre b) A veces c) Nunca
5. Cree Ud. que el sistema operativo le permite realizar de manera eficiente su trabajo? a) Excelente b) Muy bueno c) Bueno d) Regular e) Malo 6. Cunto demora la emisin de un crdito a un cliente? a) 2 horas b) 4 horas c) 6 horas d) Un da 7. De qu manera fluye la comunicacin entre los colaboradores? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral
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8. Los colaboradores deberan recibir el apoyo adecuado de la gerencia para desarrollar muy bien su trabajo? a) Si b) No 9. Ests de acuerdo con el tipo de capacitacin que Ud. recibe? a) Si b) No 10. Qu frecuencia la Financiera realiza incentivos a sus colaboradores? a) Siempre b) Aveces c) Nunca
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RESULTADOS
1. Cree usted que brinda al cliente un servicio de ptima calidad?
TABLA N 1 SERVICIO AL CLIENTE
RESPUESTAS Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

TOTAL GRAFICO N 1
TOTAL 0 2 6 7 0
15
PORCENTAJE 0 13 40 47 0
100
SERVICIO AL CLIENTE
50 40 30 20 10 0 40 47
13 0 Excelente Muy bueno Bueno PORCENTAJE Regular 0 Malo
Fuente: Elaboracin propia.
Permite conocer la percepcin de la calidad de servicio que los clientes internos brindan la financiera Edyficar dentro de las oficinas de plataforma; atravs de las encuestas, el 47% de los colaboradores estn convencidos que desarrollan un servicio regular, el 40% opina que el servicio brindado es bueno, y el 13% considera que su servicio es de optima calidad. Consideramos que hay una dificultad en la organizacin para que no todos los colaboradores opinen de la misma manera.
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2. Ud. Se siente conforme con el puesto de trabajo en el que labora?

TABLA N 2 CONFORMIDAD CON EL PUESTO
RESPUESTAS Bien Regular Malo TOTAL
TOTAL 9 6 0 15
PORCENTAJE 60 40 0 100
GRAFICO N 2
Fuente: Elaboracin propia
Se puede observar que dentro de la financiera Edyficar en su gran mayora existe una conformidad en su puesto de trabajo que cada uno de sus colaboradores desempeas de acuerdo a sus responsabilidades, donde 60% de colaboradores se sienten bien, y el 40% se siente inestable en su trabajo.
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3. Considera Ud. que la financiera recoge de manera adecuada las quejas y sugerencias de sus colaboradores?
TABLA N 3 QUEJAS Y SUGERENCIAS
RESPUESTAS Siempre Aveces Nunca TOTAL
TOTAL 6 8 1 15
GRAFICO N 3
Mediante este grfico podemos observar que el recojo del sistema de quejas y sugerencias no es tan efectiva porque el 53% opina que solo son escuchados a veces, solo un 40% opina que sus quejas son recogidas siempre y con un 7% de poblacin siente que la financiera nunca recoge lo que piensan.
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4. Los
colaboradores
se
esmeran
por
cumplir
cabalidad
sus
obligaciones?
TABLA N 4 CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES
RESPUESTAS Siempre A veces Nunca TOTAL
TOTAL 9 6 0 15
GRAFICO N 4
Para toda organizacin el cumplimiento de las obligaciones de sus colaboradores es algo vital para su funcionamiento y desarrollo en este caso el grafico muestra que la entidad financiera el 60% siente siempre cumple con sus funciones con toda cabalidad y el 40% opina que solamente a veces llegan a cumplir con sus funciones, dicho resultado puede estar relacionado con el hecho de no esmerarse para brindar un buen servicio al cliente lo que estara influyendo de cierta manera en su desarrollo organizacional.
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5. Cree Ud. que el sistema operativo le permite realizar de manera eficiente su trabajo?
TABLA N 5 EFICIENCIA DEL SISTEMA OPERATIVO
RESPUESTAS Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL
TOTAL 0 3 7 5 0 15
PORCENTAJE 0 20 47 33 0 100
GRAFICO N 5
EL grafico muestra que en un 20% el sistema operativo les permite realizar de manera eficiente su trabajo, un 47% opina que le permite realizar normalmente sus funciones, pero existe colaboradores que sienten que el sistema no les ayuda mucho en el cumplimiento de los crditos lo que generara disconformidad en el usuario.
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6. Cunto demora la emisin de un crdito a un cliente?

TABLA N 6 TIEMPO DE EMISION DE UN CREDITO
RESPUESTAS 2 Horas 4 Horas 6 Horas Un da TOTAL
TOTAL 2 1 3 9 15
PORCENTAJE 13 7 20 60 100
GRAFICO N 6
A travs del grafico podemos observar que el tiempo que lleva emitir un crdito en dos horas es de un 13%, en cuatro horas es un 7%, en seis horas s un 20% y en un da es un 60%; tiempo que depender del tipo de crdito a realizar por la financiera.
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7. De qu manera fluye la comunicacin entre los colaboradores?

TABLA N 7 COMUNICACIN ENTRE LOS COLBORADORES
RESPUESTAS Ascendente Descendente Lateral TOTAL
TOTAL 7 0 8 15
GRAFICO N 7
Mediante este grafico podemos sealar de que manera fluye la comunicacin dentro de la Financiera Edyficar, esto permitir conocer la eficiencia que se realizan en cada una de las actividades laborales que cada colaborador desarrolla; ya que se considera que el 47% se realiza de una manera ascendente, el 53% mediante la forma lateral; y 0% de forma descendente.
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8. Los colaboradores deberan recibir el apoyo adecuado de la gerencia para desarrollar muy bien su trabajo?
TABLA N 8 APOYO DE LA GERENCIA A LOS COLABORADORES
RESPUESTAS SI NO TOTAL
TOTAL 10 5 15
PORCENTAJE 67 33 100
GRAFICO N 8
Dentro de las organizaciones es muy importante resaltar el apoyo de la gerencia hacia sus colaboradores esto permitir brindar una confianza en los colaboradores, por el cual se estima que el 67% si reciben apoyo de la gerencia, y el 33% mo casi siempre reciben el apoyo adecuado
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9. Ests de acuerdo con el tipo de capacitacin que Ud. recibe?

TABLA N 9 CAPACITACION DE LOS COLABORADORES
RESPUESTAS SI NO TOTAL
TOTAL 11 4 15
PORCENTAJE 73 27 100
GRAFICO N 9
En este grafico podemos apreciar si el colaborador est conforme con la respectiva capacitacin que recibe por medio de la financiera Edyficar, ya que se aprecia que un 73% est conforme por la capacitacin que recibe, y en otra parte se estima que 27% no est satisfecho con las respectivas capacitaciones.
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10. Qu frecuencia la Financiera realiza incentivos a sus colaboradores?

TABLA N 10 INCENTIVOS A LOS COLABORADORES
RESPUESTAS Siempre A veces Nunca TOTAL
TOTAL 7 8 0 15
GRAFICO N 10
En el presente grafico permite conocer el nivel de incentivo que realiza la Financiera Edyficar, con el objetivo de promover el desarrollo organizacional para los colaboradores, ya que se estima que un 47% se realizan de una manera eficiente el incentivo hacia los colaboradores, ya que el 53% no casi la Financiera realiza incentivos.
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CAPITULO III MARCO TERICO

I. ANTECEDENTES En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio tambin lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. La calidad se logra a travs de todo el proceso de compra, operacin y evaluacin de los servicios que entregamos. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situacin imprevista exija nuestra intervencin para rebasar sus expectativas. Como resultado de nuestra investigacin, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio. Desde que el cliente est en contacto con la empresa se le debe dar la impresin que recibir un excelente servicio que compensar sus necesidades. La calidad en el servicio es tan importante hoy en da que una falla en l es ms daina que una en el producto, ya que ste puede ser sustituido, pero el mal servicio como la mala atencin, no se puede sustituir. La exigencia por parte de los clientes o consumidores hacia el cumplimiento de los requisitos de los productos y/o servicios es cada da mayor a nivel mundial.
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Investigaciones Extranjeras A nivel internacional si existen registros de investigaciones acerca de la calidad, el funcionamiento y servicio que ofrecen los diferentes las empresas a nivel mundial, tambin podemos encontrar foros, documentos electrnicos y pginas en las cuales se registran datos y comentarios de opiniones personales que se interesan por el tema , pero ello no fue suficiente para encontrar alguno especifico, sobre el servicio al cliente y su influencia e en el desarrollo organizacional. Algunos documentos electrnicos y pginas resaltantes sobre el tema de servicio al cliente y la organizacin son los siguientes. Caso De La Calidad En Hoteles De Montaa (Caso: San Martn De Los Andes, Patagonia, Argentina) Sara JoanaGadotti Dos Anjos (2008).Esta investigacin se desarroll con el objetivo de conocer el propsito de la investigacin as como generar y aplicar una herramienta de tipo metodolgica que le permita a los administradores y propietarios de alojamientos de San Martn de los Andes medir la calidad de los servicios en forma sistemtica e integral. Esta propuesta tomar como base la comparacin entre las expectativas y las percepciones de los usuarios acerca de ciertos indicadores y dimensiones relativos a la calidad para el servicio de hoteles en este destino de montaa. El mayor aporte que se desea efectuar es el de conocer la influencia del mal servicio en el desarrollo de la organizacin para mejorarla y poder hacer frente a nuestra competencia.Http://www.aedem-virtual.com/articulos/126565939900.pdf.
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Caso De Investigacin Sobre El Funcionamiento Del Centro De Estudios De Negocios Contables Y Administrativos CENCA Jess Alberto Snchez Valtierra (2009).La presente investigacin tiene por objetivo conocer como es el servicio y funciona miento del C entro de estudios de Negocios Contables y Administrativos CENCA el cual se caracteriza por el compromiso con la eficiencia, excelencia y calidad, a fin de poder hacer frente al compromiso que tienen con todos sus clientes. Es por ello que CENCA ha desarrollado una investigacin dentro de sus establecimientos para conocer el grado de satisfaccin no solo de sus alumnos que son su pilar ms importante, sino tambin conocer cuanta importancia tiene el brindar Un buen servicio en el desempeo adecuado de la organizacin.
http://www.scribd.com/doc/15568020/Calidad-en- El-Servicio. II. MARCO CONCEPTUAL
2. CONCEPTO DE SERVICIO:
Una mercanca comercializable aisladamente; o sea un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades de los clientes. RAPAHMEL (1974) pg. 18. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y Vocabulario: Un servicio es tambin el resultado de un proceso. Segn se define en la norma ISO 9000 versin 2000
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Los servicios son acciones, procesos y ejecuciones que nosotros efectuamos para fidelizar a nuestros clientes, se debe entender al servicio no solo a las empresas que
Engloban en este sentido, pues en una empresa de productos el servicio forma parte de este producto por ejemplo en una compaa de cosmticos se entrega el producto pero el servicio se lo puede percibir en el empaque, calidad del producto, el contacto que hay entre vendedor -cliente, es por ello que la mayora de veces nos encontramos con la frase los bienes ofrecen un servicio. ZEITHAML (1992) pg. 104.
EL grupo. De los conceptos anteriores podemos decir que Una mercanca Intangible, resultado de un proceso que permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades de los clientes.
2.1. IMPORTANCIA. Es importante hablar del servicio, pues este se encuentra implcito en cualquier actividad comercial por ejemplo en el caso de que acudamos a una tienda esperamos recibir el mejor servicio, sea en rapidez, amabilidad, etc; lo mismo ocurre cuando visitamos una pgina virtual esperamos que esta sea rpida, de fcil comprensin que nos ofrezca garanta y confidencialidad en el momento del pago, en definitiva todos esperamos que se nos trate como un rey pues una mala experiencia hace que la percepcin sobre dicho establecimiento decaiga, y genera lo que se conoce como comunicacin boca a boca, y los empresarios saben que esto representa una prdida para la institucin. El servicio va ms all de la cortesa y la amabilidad se lo considera como un valor agregado para el cliente, debemos tener presente que el cliente es cada vez ms exigente en este sentido, los clientes buscan a empresas en donde se pueda depositar confianza, credibilidad aunque muchas veces no lo notemos los cliente
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evalan constantemente la calidad en el servicio, la manera como lo perciben. Si una empresa no da importancia a este aspecto no ser competitiva o lo que es peor no podr permanecer en el mercado.
La experiencia de vivir un mal servicio es la causa principal de la prdida de clientes cuantos de nosotros en determinado momento nos encontramos con un mal servicio ya sea que no nos atienden pronto por que la vendedora se encuentra conversando por telfono, leyendo y cuando se pide que se nos atienda lo hace de manera descorts o ni siquiera le presta atencin.
2.2. REGLAS PARA PRESTAR UN BUEN SERVICIO. Para prestar un buen servicio se encuentran las siguientes reglas:
Regla de Platino.- Debemos actuar con nuestros clientes como consultores, asesorar sobre los que ello requiere no necesitan, no obligar o manipular a nuestros clientes para que compren dicho producto y/o servicio por que definitivamente los gustos de los clientes no sern igual a de los empleados. Regla de oro.-Se rige bsicamente en Tratara los dems como te gusta a ti que te traten
Las personas que dirigen las empresas es decir los lderes conciben al servicio como la clave del xito pues saben que constituyen la parte integral del futuro de la organizacin, fundamentalmente el servicio es la mejor estrategia para generar beneficio seguida de sus polticas de precio, portafolio de productos, etc., la bsqueda de ofrecer un buen servicio no es una tarea fcil, se debe lograr cada da, semana, mes y ao y debe estar en un constante anlisis, tampoco se debe pensar que ofrecer un buen servicio es la solucin de los problemas.
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2.3. CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS Entre las caractersticas ms comunes se encuentran las siguientes: 2.3.1. Los servicios son ms intangibles que tangibles. Se entiende por intangibilidad que no puede ser tocado palpado, ni tampoco puede ser definido fcilmente. Por ello el servicio es el resultado de un esfuerzo o un trabajo, por el contrario un producto es un objeto es algo que si es tocable; pero no existe una regla general que demuestre que un servicio vendido puede ser tangible. Los servicios pueden ser consumidos pero no pueden ser posedos. Esto se debe a que los servicios son ejecuciones o acciones en lugar de productos, bsicamente esta es la diferencia principal entre un producto y un servicio. El valor que le demos al servicio depender de la experiencia personal.
2.3.2. Los servicios son menos estandarizados y uniformes. Significa que dos servicios nunca sern idnticos o iguales esto se debe a varias razones la primera es que nuestros clientes tienen demandas diferentes, perciben el servicio de manera nica de hecho desde el punto de vista de los clientes a menudo los empleados son el servicio; la segunda radica en que los empleados por ms que se esfuerzan jams prestarn un servicio igual o semejante este puede dar distintas a dos clientes en un mismo da, dependiendo de las
impresiones
necesidades o de la hora de la venta ya que si el uno fue en la maana, cuando el vendedor esta relajado sin presiones ser una buena impresin pero si en cambio est va en la tarde en donde ya se encuentra fatigado la imagen del servicio ser diferente, por ello es necesario dar capacitacin las personas que estarn encargadas en brindar servicios a nombre de nuestra empresa. En vista de que los servicios se basan en personas o equipos ellos son los que prevalecen por ello es difcil que el servicio pueda ser realizado eternamente de forma uniforme y estandarizada.
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2.3.3. Perecederos. Este se refiere a que los servicios no se pueden almacenar, preservar y revenderse es decir no se pueden realizar en otro momento, por ejemplo en el corte de cabello que este lo realice equvocamente no podr regresarlo, pero lo que si podr es disear estrategias para recuperar la buena disposicin de su cliente en caso de que ocurra un problema, en definitiva si se prest inadecuadamente un servicio no se puede revisar. La produccin y consumo del servicio se realizan en el mismo momento: No es posible crear un almacn de servicios.
2.3.4. Inseparabilidad En los servicios la produccin y el consumo son parcial o totalmente simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin de venta, esta inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio.
2.3.5. Los servicios no pueden ser protegidos por patentes. Puesto que pueden ser copiados y es muy difcil que puedan ser protegidos, por ello es de vital importancia que el servicio se diferencia de los dems. Serna (2006) pg. 17. 3. DEFINICIN DE SERVICIO AL CLIENTE El tener un enfoque bien definido hacia el cliente y una orientacin hacia el servicio constituye un reto para toda organizacin, el servicio que se ofrece a los clientes es importante siempre y actualmente constituye un elemento bsico para el xito o fracaso de muchas empresas, ya que una relacin cordial entre el proveedor y el cliente y sobre todo una relacin comprensiva ante cualquier tipo de reclamo conforman una ventaja competitiva.
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El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compaa disea para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos. De esta definicin deducimos que el servicio de atencin al cliente es indispensable para el desarrollo de una empresa. SERNA, (2006) pg. 19 Todas las actividades que unen a una organizacin con sus clientes en esta definicin se enfatiza que el servicio al cliente es una gama de actividades que en conjunto originan una relacin. Gaither (1983) pg. 72 El servicio al cliente actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluye interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o correo. Lovelok (2009) pg. 647 En conclusin podemos decir que el servicio al cliente es conjunto de estrategias que una compaa disea para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes que en conjunto originan una relacin entre vendedorcliente. Una de nuestras tendra que referirse a cmo lo vamos a ofrecer, qu actitudes van a tomar nuestros colaboradores, precio, si se le va a ofrecer un servicio gratuito por un ao o determinado tiempo por la compra de un determinado producto, un elemento clave del servicio al cliente se encuentra en la capacitacin humana de todo el personal con nfasis a quienes se involucren directamente con el cliente pues de ellos depende que el cliente regrese o no. Tanto el cliente interno (colaboradores) como externo deben sentirse cmodos en la organizacin en el caso de que un cliente interno sea tratado mal como podemos esperar que ellos traten bien a nuestros clientes externos. El grupo.
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Como lo hemos sealado anteriormente el servicio enfocado al cliente debe: Centrar todos sus procesos al cliente. Orientar toda la gestin al concepto de creacin de valor para los clientes (los clientes, siempre, han comprado valor y slo valor). Incorporar una cultura de servicio adquiriendo as la empresa una mejora constante en sus servicios. Utilizar el servicio como distintivo de la empresa convirtindose en un elemento diferenciador acompaado de una fuerte ventaja competitiva. Desarrollar nuevas medidas cuyo objetivo ser el de establecer nuevos criterios y sistemas para la medicin del desempeo de la empresa, sus diferentes reas y personas, permitiendo as relacionar directamente la satisfaccin de los clientes con los objetivos financieros y las mediciones operativas. Manejar efectivamente las tecnologas.-Aprovechando al mximo las tecnologas que se nos presente con el objeto de mejorar las relaciones con nuestros clientes, entre ellos diseos de pginas web, correo electrnico, CRM (Customer Relationship Management, se entiende como la Gestin de Relacin con clientes).
4.
CALIDAD DEL SERVICIO
Ofrecer calidad en el momento de la entrega del servicio constituye la mejor publicidad que se puede ofrecer a nuestros clientes y como todos sabemos el objetivo de toda publicidad es el de vender, convencer, construir una marca para el futuro. La calidad de los servicios debe ser contemplada desde la ptica de los clientes indicando que es el resultado de un proceso de evaluacin, donde el consumidor compara sus expectativas con la percepcin del servicio que ha recibido. El autor
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pone el nfasis en el cliente, indicando que la calidad de servicio es un concepto que gira alrededor de la figura del cliente. Grnroos (1984) pg. 20.
La calidad es lo que el consumidor dice que es, y la calidad de un producto o servicio particular es lo que el consumidor percibe que es. Por tanto, un primer enfoque sobre la calidad de servicio es su naturaleza subjetiva ya que depende de las percepciones propias del consumidor. Buzzell y Gale (2005) pg. 24 .
En contraposicin a las teoras anteriores, autores como defienden que resulta posible definir exclusivamente la calidad de servicio en funcin de las percepciones sobre su prestacin y no a partir de las expectativas. Cronin y Taylor (1992) pg. 19.
A partir de las teoras estudiadas podemos definir la calidad de servicio como un concepto subjetivo, que depende de las opiniones de los clientes, y que resulta de una percepcin del cliente sobre la prestacin del servicio comparado con unas impresiones previas al consumo. EL grupo.
4.1. ASPECTOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO Algunos aspectos que intervienen en la calidad el servicio son:
4.1.1. Elementos tangibles. Son aquellos que se refieren al aspecto fsico de la empresa tanto equipos como la presentacin del local, imagen del personal, si estos aspectos tangibles se encuentran eficientemente estructurados puede provocar que el cliente realice su primera actividad comercial con la organizacin.
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4.1.2. Cumplimiento de promesas. Se refiere al hecho de realizar oportunamente y eficazmente el servicio acordado para ello la empresa deber contar con procesos claramente identificados y definidos pues a la vista de los clientes estos son muy importantes en la entrega de servicio, si se cumple cabalmente esto puede hacer que el cliente regrese a la organizacin.
4.1.3. Actitud de servicio. Las empresas con frecuencia no superan este aspecto, pues los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados, y este es el factor que los clientes consideran el ms importante en el momento de la evaluacin del servicio.
4.1.4. Competencia del personal. Aqu el cliente es muy crtico pues estar en una constante evaluacin para percibir si el cliente conoce la empresa para la que trabaja, el producto y/o servicio que vende, si domina las condiciones de venta, polticas, si responde con claridad las inquietudes del vendedor y sabe orientarlo, en conclusin si es suficientemente competente.
4.1.5. Empata Se refiere al hecho de que se maneje una fcil comunicacin que es lo que buscan sus clientes para adquirir sus productos, tambin se encuentra la facilidad de contacto es decir que el vendedor est disponible aprestar un buen servicio sea este por telfono, personal, e-mail, etc, y por ltimo un cliente busca ser tratado como nico.
4.2. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO El cliente es cada vez ms exigente, y la percepcin de la calidad difiere de una persona a otra. Adems el cliente cada vez es ms selectivo y est mejor informado, a esto se le suman las dificultades econmicas sufridas por el pas y el estancamiento
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del poder adquisitivo. Por todo esto se dice que la empresa que triunfa es aquella que otorga mejor calidad. Hay que tener en cuenta la actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio, ya que sta cambia cuando se conoce mejor el producto, y mejora su nivel de vida, es decir en un principio se puede satisfacer con un producto base, pero luego sus exigencias aumentan. Tambin impacta en la percepcin de la calidad del servicio aquellos smbolos que rodean al producto. Estos signos, verbales o no, que acompaan al servicio como por ejemplo, mirar al cliente a la cara, cederle el paso, sonrer al verlo o llamarlo por su nombre, tienen un papel fundamental. Por otra parte, la informacin que transmiten estos smbolos puede modificar la percepcin de la calidad
4.3. LOS CUATRO PASOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE. La calidad en el servicio al cliente se puede considerar como un proceso, ya que si todas nuestras actividades se realizan con la conciencia plena de que segn cumplamos con el proceso alcanzaremos el objetivo deseado: satisfacer a nuestros clientes. Y para esto podemos basarnos en algunos pasos para la calidad en el servicio al cliente. A. Transmitir una actitud positiva. B. Identifique las necesidades del cliente. C. Satisfaga las necesidades del cliente. D. Asegrese de que sus clientes regresen.
A. Transmitir una actitud positiva. Podemos considerar que la actitud positiva es un estado mental influenciado por sentimientos, tendencias razonadas y actuadas. La actitud que se transmita ser la actitud que generalmente recibir. La actitud positiva puede transmitirse a travs de su:
GESTIN DE PERSONAL II 37
Apariencia: Ya que nunca se tiene una segunda oportunidad para dar una primera impresin positiva, la gente con ms xito en los negocios con servicio al pblico dice que ser listo significa reflejar una imagen positiva.
El lenguaje corporal: Este lenguaje puede hacer ms de la mitad de los mensajes que quiera comunicar por ejemplo: Manteniendo su cabeza erguida y derecha. Sus brazos se mueven de manera sencilla y natural. Mantener los msculos relajados y bajo control. Mantener una sonrisa natural. Mantener contacto visual con la
El sonido de su voz.: El tono de su voz o la forma en que dice las formas, es a veces ms importante que las palabras que emplea. Escuche el sonido de su propia voz, ya que el tono de voz que utilice al dirigirse a los dems puede significar la diferencia entre: Un xito aceptable en el trabajo o un gran xito. Un servicio adecuado al cliente o un servicio de calidad al cliente.
B. Identifique las necesidades del cliente a travs de:
i. El conocimiento de puntualidad: El conocimiento del tiempo requerido para el servicio es muy necesario a fin de otorgar un servicio de calidad.
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ii. Anticipacin de las necesidades del cliente, pregntese: He considerado las necesidades de mis clientes? Qu necesitar despus mi cliente? Cmo puedo mejorar el servicio a mis clientes? Ahora ofrezca ese servicio, sin necesidad que el cliente lo pida.
iii.
La atencin: Es la habilidad de entender lo que sus clientes puedan necesitar o querer. Para lograr esto usted debe analizar al cliente con empata es decir, con comprensin, esto significa ponerse en el lugar del cliente.
iv.
Las cuatro necesidades bsicas del cliente. Al igual que usted, sus clientes necesitan: ayuda, respeto, comodidad, empata, satisfaccin, apoyo, una cara amiga, es decir, satisfacer las siguientes necesidades bsicas del cliente. ser comprendido. Aquellos que eligen los servicios que usted presta necesitan sentir que son comprendidos. Esto significa que los mensajes que el cliente enva deberan ser interpretados correctamente. Las emociones o barreras de lenguaje pueden interponerse en la buena comunicacin. sentirse bienvenido: Cualquiera que haga negocios con usted y que no se sienta bienvenido, no regresar. La gente necesita sentir que est contento de verla y que sus negocios son importantes para usted sentirse importantes. El ego y la autoestima son una poderosa necesidad humana. A todos nos gusta sentirnos importantes. Cualquier cosa que haga para procurar que un cliente se sienta especial, es un paso hacia la buena direccin.
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la comodidad. Los clientes necesitan comodidad fsica; una sala de espera donde descansar, conversar, o hacer negocios. Tambin necesitan comodidad psicolgica; la seguridad de ser atendidos, y que sus necesidades sern cubiertas.
v. La habilidad para escuchar: Hay cinco formas para ser un buen oyente. _ Dejar de hablar _ Evitar distracciones _ Concentrarse en lo que la otra persona est diciendo. _ Buscar el significado real _ Proporcionar retroalimentacin al emisor
vi. La retroalimentacin es importante para sus clientes y debe conocer: _ Qu desean sus clientes _ Qu necesitan _ Qu piensan _ Qu sugerencias tienen
C. Satisfaga las necesidades del cliente D a su cliente lo que quiera; el primer paso para dar un servicio de calidad al cliente es reconocer y entender todos los servicios que su organizacin quiere proveer.
Obligaciones complementarias: Ningn trabajo consiste cien por ciento en relaciones con el cliente. Tratar a los clientes de una manera especial significa realizar las obligaciones complementarias con energa e inters positivo, tal y como lo hace en los otros aspectos de su trabajo. A menudo, las obligaciones
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complementarias se comparten con otros compaeros. Prestar ayuda, hacer amena su participacin, forma parte del servicio de calidad.
Enviar mensajes claros: La forma en que se comunique puede llevarlo al xito o al fracaso en el trabajo. A continuacin se muestran algunos enunciados para enviar un buen mensaje. _ Siempre debe tratar de asegurar la confianza del cliente. _ Repetir el mensaje que el cliente le da puede ayudar a eliminar malos entendidos. _ Cuando se da un mensaje, es importante usar palabras fciles de entender. _ Reforzar un mensaje verbal con un escrito en ocasiones puede facilitar la comunicacin. _ Un buen empleado mantiene cada tiempo a su supervisor bien informado.
Diga lo apropiado: A pesar de que ya ha comunicado mucho a travs de su apariencia y lenguaje corporal; es importante completar su habilidad para comunicarse mediante la seleccin de las palabras apropiadas a fin de expresarlas en el tono de voz apropiado.
Las ventas eficaces: Usted vende su servicio a travs de: _ La difusin de los servicios disponibles _ La explicacin de las caractersticas de estos servicios _ La descripcin de los beneficios de estos servicios
Enfrentar los retos de la computacin: Conforme pasa el tiempo, cada vez ms empleados necesitarn aprender de computacin. Un nmero creciente de trabajos requiere cubrir las necesidades de servicio al cliente a travs del uso de una computadora.
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D. Asegrese de que sus clientes regresen.
El trabajo para satisfacer quejas: Como manejar las quejas: _ escuche cuidadosamente la queja _ repita la queja y d a entender al cliente que la oy correctamente _ disclpese _ reconozca los sentimientos del cliente (enojo, frustracin, desilusin, etc.) explique qu accin tomar para corregir el problema _ agradezca al cliente por presentarle el problema
Aprendiendo a poner de su parte a los clientes difciles: Cuando se enfrenta a una situacin difcil y no sepa cmo manejarla, consulte a su supervisor. Algunos problemas requieren ser atendidos por el supervisor, si es as, descubra las reas de estos problemas y observe cmo se manejan.
Tomando la delantera en el servicio: Es simple y llanamente ir ms all de lo que espera el cliente, sorprendindolo tomando como base todos los puntos vistos en esta obra.
La prctica de todos los principios de servicio de calidad al cliente sera conveniente para dominar en el grado mayor que se pueda por parte de todos los miembros de la organizacin.
5. DEFINICIN DE CLIENTES El cliente es "el comprador potencial o real de los productos o servicios". Segn la American Marketing Association (A.M.A.),
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El cliente es "una persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final). Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), "cliente" es un "Trmino que define a la persona u organizacin que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artculos infantiles. Resulta la parte de la poblacin ms importante de la compaa. Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., En este punto, teniendo en cuenta y ampliando lo anterior, planteamos lo siguiente. Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.El grupo. 5.1. TIPOS DE CLIENTES Los clientes se pueden clasificar de la siguiente manera:
5.1.1. Cliente interno: Se refiere al que recibe o es el beneficiario de las salidas o resultados de los esfuerzos del trabajo de los procesos internos de la organizacin.
5.1.2. Clientes Externos: Se refiere al que recibe o es beneficiario del servicio o comprador de los productos de una empresa
5.3. DEFINICIN DE VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIN 5.3.1. Valor para el cliente, Es la diferencia entre los beneficios que espera recibir del satisfactory el costo total que debe soportar (tiempo, esfuerzo, dinero). En la figura siguiente el autor define los determinantes del valor entregado al cliente. Kotler, Peter (2001) pg.118.
El valor para el cliente a travs de dos componentes, el Valor de Uso y la Seal de Valor. El Valor de Uso se desarrolla a travs del aumento del desempeo del producto o servicio para el cliente, o reduciendo el costo para este. La Seal de Valor se obtiene por medio de influir a travs de la comunicacin en la percepcin del cliente. Michael Porter. Definimos como Valor para el Cliente a la relacin entre el Beneficio funcional y emocional percibido por el cliente y el Costo monetario y no monetario (tiempo, energa, psquico, etc) percibido por el cliente. El grupo, 5.3.2. Satisfaccin del cliente Que el comprador quede satisfecho o no despus de su compra depende del desempeo de la oferta en relacin con las expectativas del comprador. En general: Satisfaccin: Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcin que tiene una persona la comparar el desempeo (o resultado) percibido de un producto, con sus expectativas. Kotler, Peter (2001) pg. 37: La satisfaccin es funcin del desempeo percibido y de las expectativas. Si el desempeo se queda corto ante las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si el desempeo coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si el desempeo supera las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado. EL grupo.
Muchas empresas ponen la mira en una satisfaccin elevada porque los clientes que estn meramente satisfechos podran cambiar fcilmente si se les presenta una mejor oferta. Quienes estn altamente satisfechos estn mucho menos dispuestos a cambiar. Una satisfaccin elevada o un deleite crea un vnculo emocional con la marca, no slo una preferencia racional. El resultado es una alta lealtad de los clientes. Para una empresa un cliente muy satisfecho o encantado vale 10 veces ms que un cliente satisfecho. Es muy probable que un cliente altamente satisfecho
permanezca fiel a la empresa muchos ms aos y que compre ms que un cliente satisfecho.
Cmo forman sus expectativas los compradores? Con base en experiencias de compra previas, consejos de sus amigos y conocidos, e informacin y promesas de la parte vendedora y de sus competidores. Si la gente de Marketing eleva demasiado las Cmo forman sus expectativas los compradores? Con base en experiencias de compra previas, consejos de sus amigos y conocidos, e informacin y promesas de la parte vendedora y de sus competidores. Si la gente de Marketing eleva demasiado las expectativas, es probable que el comprador sufra una decepcin. Por ejemplo, HolidayInn lanz una campaa hace unos cuantos aos a la que llamo Nada de sorpresas. Sin embargo, los huspedes de sus hoteles siguieron encontrando mltiples problemas, y HolidayInn tuvo que cancelar la campaa. Por otra parte, si la empresa fija expectativas demasiado bajas, no atraer suficientes compradores (aunque s satisfar a los que compren). Algunas de las empresas de mayor xito en la actualidad estn elevando las expectativas y proporcionando un desempeo acorde con ellas. Esas empresas ponen la mira en la satisfaccin total del cliente (STC), Xerox, por ejemplo, garantiza satisfaccin total y reemplaza el equipo de cualquier cliente insatisfecho dentro de un perodo de tres aos despus de la compra, cubriendo todos los gastos. Cigna anuncia: Nunca estaremos 100% satisfechos si usted no lo est. Y uno de los anuncios de Honda dice: Una razn por la que nuestros clientes estn tan satisfechos es que nosotros no lo estamos. Nissan invita a los compradores potenciales a que los visiten y sean huspedes de su automvil (en lugar de invitara probarlo) porque, en japons, la palabra cliente significa husped.
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6. HERRAMIENTAS PARA VIGILAR Y MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES Existen diversas herramientas para medir el nivel de satisfaccin de los clientes, entre ellas encontramos: a. Sistemas de Quejas y Sugerencias Una organizacin centrada en los clientes facilita que sus clientes presenten sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles proporcionan formatos para que los huspedes informen lo que les gust y lo que no les gust. Algunas empresas centradas en los clientes, establecen lneas directas sin cargo por larga distancia (nmeros800). Las empresas tambin estn aadiendo pginas Weby correo electrnico para facilitarla comunicacin bidireccional. Estos flujos de informacin proporcionan a las empresas muchas ideas de calidad y les permiten actuar rpidamente para resolver problemas.
b. Encuestas de Satisfaccin de Clientes Los estudios muestran que aunque los clientes estn satisfechos con una dcada cuatro compras, menos del 5% de los clientes insatisfechos se quejan y la mayora de los clientes compra menos o cambia de proveedor. Por tanto, los niveles de queja no son u n a b u e n a medida de la satisfaccin d e l o s c l i e n t e s . Las empresas con sensibilidad de respuesta miden la satisfaccin de los clientes directamente
realizando encuestas peridicas: cuestionarios o llaman por telfono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y tambin piden las opiniones de los compradores en cuanto al desempeo de sus competidores.
Al recabar datos de satisfaccin de clientes, tambin resulta til hacer preguntas adicionales para medir la intencin de volver comprar, sta normalmente ser alta si la satisfaccin del cliente es alta. Tambin es til medir la posibilidad o disposicin de recomendar a la empresa y la marca a otros. Un puntaje de boca en boca
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positivo elevado indica que la empresa est produciendo mucha satisfaccin entre sus clientes.
c.
Compras Fantasmas
Las empresas pueden contratar personas para que se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos fuertes y dbiles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de los competidores. Estos compradores misteriosos, incluso pueden probar si el personal de ventas maneja bien o mal diversas situaciones. Por ejemplo, un comprador misterioso podra quejarse acerca de la comida de un restaurante para ver cmo el establecimiento maneja la queja. Las empresas no slo deben contratara compradores misteriosos, sino que los gerentes mismos deben de salir de sus oficinas de vez en cuando, participar en situaciones de venta con su empresa y con sus competidores en las que sean incgnitos, y experimentar por s mismos el tratamiento que reciben como clientes: Una variante de esto es que los gerentes llamen por telfono a su propia empresa para hacer preguntas o quejarse , y vean cmo se manejan sus llamadas.
d.
Anlisis de Clientes Perdidos clientesquehandejadode
Lasempresasdebendeponerseencontactoconlos
compraroquehancambiadoaotroproveedorparaenterarsedeculfuelacausa. CuandoIBMpierdeuncliente,realizaunesfuerzoexhaustivoparaaveriguarenqu fall.No sloesimportanterealizarentrevistasde salidacuandolos clientesdejande
comprarsinotambinesnecesariovigilarlatasadeprdidadeclientes.Sidichatasa vaenaumento,esunaindicacinclaradequelaempresanoestlograndosatisfacer alosclientes.Kotler, Peter (2001) pg. 40.
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Cuando los clientes califican la satisfaccin con un elemento del desempeo de la empresa; digamos la entrega la empresa necesitare conocer que sus clientes varan en cuanto a la forma en que definen una buena entrega: podra querer decir una pronta entrega, entrega a tiempo, que el pedido est completo, etc. Sin embargo, si la empresa tuviera que detallar cada elemento los clientes tendran que contestar un cuestionario enorme. La empresa tambin puede darse cuenta de que dos clientes podran afirmar que estn altamente satisfechos por diferentes razones. Uno podra ser fcil de satisfacer casi siempre y el otro podra ser difcil de complacer, pero qued contento en esta ocasin particular.
Las empresas tambin deben tener presente que los gerentes y vendedores pueden manipularlas calificaciones de satisfaccin quedan los clientes. Por ejemplo, ellos podran ser especialmente amables con los clientes justo antes del sondeo, o podran tratar de excluir a los clientes descontentos del sondeo. Otro peligro es que si los clientes saben que la empresa tiene un inters extraordinario en complacer a sus clientes, algunos podran expresar insatisfaccin(a pesar de estar satisfechos) con el fin de recibir ms concesiones.
7. COMO ATRAER Y RETENER CLIENTES
7.1.
Como atraer clientes
7.1.1. Aumenta tu promocin. Lo s. Suena raro, pero en estos tiempos la gran mayora de los empresarios disminuyen sus gastos publicitarios. Esto es un error. Cuando hay una recesin, tu objetivo es aumentar tu publicidad para atraer a los clientes a travs de especiales, cupones y descuentos. La economa mejorar y ser a ti a quien los clientes elijan.
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7.1.2. Ofrece algo gratis A quin no le gusta algo regalado? Ofrece un reporte, una consulta, una linda bolsa con la compra del traje. Ingniatelas y ofrece cosas gratis para atraer a los clientes.
7.1.3. Enfcate en un cliente especfico Otro error que cometen los empresarios es querer venderle a todo el mundo. Especifica quin es tu cliente y atrelo con las dos estrategias que mencion arriba. 7.1.4. Aumenta tu credibilidad La gente compra de aquellos que conocen y en los que confan. Qu ests haciendo para aumentar tu credibilidad en el mercado? Algunas ideas son escribir artculos y distribuir comunicados de prensa. Una vez posicionado en el mercado como experto, el cliente te elegir. 7.1.5. Verifica tus promociones La publicidad se hizo para atraer la atencin, el inters, el deseo y la accin de los clientes. Esto se conoce como la estrategia AIDA. Si tu promocin no contiene estos elementos, ests malgastando tu dinero. 7.1.6. Usa Internet Las ventas estn bajando en los negocios fsicos, pero no en los negocios en Internet. Esto segn la revista Internet Retailer, que analiza a las 500 empresas ms exitosas en Internet. En un artculo reciente, Circuit City tuvo una baja de un 10% en ventas en su negocio fsico, pero un alza dramtico del 40% a travs de su pgina de Internet.
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Segn el artculo, el consumidor piensa que en Internet podr encontrar mejores precios. As que empieza tu pgina web o aumenta su actividad promocional.
i.
Clculo de los Clientes Perdidos Nobastaconserhbilesparaatraernuevosclientes,la Demasiadasempresaspadecenun elevadorecambiode ellos.Es empresadebeconservarlos. clientes,es decir,ganan
nuevosclientesperoprontopierdenmuchosde aguaa sutasade
comoaadircontinuamente
unaollaquetienefugas.Lasempresasactualesdebenponermsatencinen desercindeclientes(larapidezconquesepierdenclientes).Lareduccin
delatasadedesercinrequieredecuatropasos:
a) Laempresadebedefinirymedirsutasaderetencin.Enelcasodeunarevista, tasaderenovacionesesunabuenamedidadela
la
retencin.Enelcasodeuna
universidad,podrausarse latasaderetencinentreelprimerysegundoao.
b) Laempresadebedistinguirlascausasdelaprdidadeclienteseidentificarlas quesepuedancontrolarmejor. c) Laempresanecesitaestimarqu tantasutilidadespierdecuandopierdeclientes.
Enelcasodeunclienteindividual,lasutilidadesperdidasequivalenalvalordepor vidadelcliente;esdecir,elvalorpresentedelflujodeutilidadesquelaempresa habraobtenidosielclientenohubieradesertadodemaneraprematura. d) Laempresanecesitadeterminarcuntolecostarareducirlatasadedesercin. Entantoelcostoseamenorquelasutilidadesperdidas,laempresadebergastar esacantidadparareducirlatasadedesercin.
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e) Porltimono
hay
nadamejorquesimplementeescuchara
losclientes.Algunas losgerentesen
empresashancreadounmecanismocontinuoquemantienea contactopermanenteconlaretroalimentacindeclientes.
ii. Como ReteneralosClientes Lamentablemente,casitodalateoraylaprcticasecentranenelartedeatraera nuevosclientes, msqueenelderetenera clientesactuales.Tradicionalmente,seha
hechohincapienconseguirventas,noenforjarrelaciones;enpre-venderyvender msqueencuidaral clientedespus. Noobstantealgunasempresassiemprehantenidounapasinporlalealtady retencindeclientes. la
Laclavepararetenerclienteseslasatisfaccin.Unclientemuysatisfecho: Semantienelealmstiempo. Compramscuandola empresaintroducenuevosproductosomodernizalosproductosexistentes. Hablafavorablementedelaempresaysusproductos. Prestamenosatencinalasmarcasylapublicidaddelacompetenciayes menossensiblealprecio. Ofreceideasdeproductooservicioalaempresa. Cuestamenosatenderloqueaunclientenuevoporquelastransaccionesse vuelvenrutinarias.
Portodoesto,a
unaempresale
convienemedirlas
satisfaccindelosclientescon
regularidad.Laempresapodrallamarportelfonoacompradoresrecientese
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN indagar ellosestnmuysatisfechos,simplementesatisfechos,indiferentes, insatisfechosymuyinsatisfechos. cuntosde
Hoyenda,msymsempresasestnreconociendolaimportanciadesatisfacera losclientesactualesy conlaretencindeclientes: deretenerlos.Heaqualgunosdatosinteresantesrelacionados
Adquirirclientesnuevospuedecostarcincovecesmsquesatisfacery
reteneralos
clientesactuales.Serequieremuchoesfuerzoparainducira clientessatisfechospara quecambiendeproveedor. Unaempresapromediopierdeel10%desusclientescadaao. Unareduccindel5%enla tasadedesercindeclientespuedeincrementarlas
utilidadesentreun25%yun85%,dependiendodelaindustria. Latasadeutilidad retenido. delosclientestiende aaumentar durante lavidadelcliente
Haydosformasdefortalecerla retencindeclientes. Unaeseregirgrandesbarreras paraelcambio.Losclientessernmenospropensosacambiardeproveedorsiello implicamayorescostosdecapitalodebsqueda, cliente leal. Unamejorestrategiaes o laprdidadedescuentosde
entregaraltasatisfaccina
losclientes.Esto
dificultaqueloscompetidorespuedansuperarlasbarrerasparaelcambioconslo ofrecerpreciosmsbajosoestmulosparacambiar.
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8. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente CHIAVENATTO (2009) pg.420 Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". RICHARD BECKHARD (1969) pg. Capitulo II, 2.1 "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. MENDOZA (2000) pg. 3 Esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional. FRENCH Y BEL (1989) pg.1 Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. GEORGE O DONELL (1916) pg. 2
53
Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas en valores, para mejorar la eficiencia de la organizacin y el bienestar de los trabajadores. STEPHEN P. ROBBINS(2009)pg.420 11
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y el aturdidor ritmo de los propios cambios". BENNIS (1950) pg.1 De los conceptos anteriores podemos decir que el Desarrollo Organizacional, es el esfuerzo de la organizacin encaminada a cambiar actitudes para lograr una mayor eficiencia dentro de ella y por lo relacionado conseguir resultados de satisfacciones tanto para la empresa como para el cliente.EL Grupo
8.2.
OBJETIVOS DEL D.O
Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.
8.3.
CARACTERSTICAS DEL D.O
Como caractersticas bsicas del Desarrollo Organizacional giran alrededor de un enfoque de la organizacin total para que la misma responda con eficiencia. El D.O. es un programa integral cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del sistema para un mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el cambio de
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manera coordinada y complementaria. Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de cambio hacia una organizacin que aprende, es decir un sistema que asimila experiencias y crece da a da en su esfuerzo por prevenir problemas y la ptima resolucin de conflictos. Analiza el medio externo como el interno de la organizacin. Enfoca la Organizacin Global Orientacin Sistmica Utiliza agentes de cambio nfasis en la solucin de problemas Aprendizaje experimental Procesos grupales Retroalimentacin intensiva Orientacin contingencial Desarrollo de Equipos Enfoque interactivo
8.4.
REAS DE INTERVENCIN
Las reas en las cuales se recurre ms al uso de las tcnicas del D.O. cubren campos como: El clima organizacional Entendido como el ambiente donde se desarrolla las interacciones humanas de los miembros de la organizacin. sta en funcin directa con el estilo de direccin, los mecanismos de control y sobre todo de los incentivos al personal.
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La satisfaccin Ingresamos al tema de motivacin. La satisfaccin est directamente relacionada con el comportamiento del individuo, esto se mide a travs de productividad o de ndices de ausentismo y de moral interna. La comunicacin interna La forma como se desarrolla el proceso de comunicacin, la incidencia en darle valor a la comunicacin informal antes que la formal, la presencia de barreras de comunicacin constante, Estos indicadores son estudiados para determinar el plan de mejora en la empresa. El desarrollo de la carrera En una organizacin las personas deben desarrollarse, tanto en el terreno profesional como en lo personal. La lnea de carrera sustentada en las polticas de la organizacin puede hacer que el principio de Peter: Las personas progresan hasta llegar a su nivel de incompetencia , sea de difcil cumplimiento. La evaluacin del desempeo El premio o el castigo, conocidos mecanismos de correccin en la conducta del ser humano, es aplicado como resultado de una evaluacin del desempeo. Existe un estudio por una Universidad donde se indica que la evaluacin del desempeo es de carcter coercitivo (sancionador), en la empresa peruana. La comunicacin interna La forma como se desarrolla el proceso de comunicacin, la incidencia en darle valor a la comunicacin informal antes que la formal, la presencia de barreras de comunicacin constante, Estos indicadores son estudiados para determinar el plan de mejora en la empresa.
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El desarrollo de la carrera En una organizacin las personas deben desarrollarse, tanto en el terreno profesional como en lo personal. La lnea de carrera sustentada en las polticas de la organizacin puede hacer que el principio de Peter: Las personas progresan hasta llegar a su nivel de incompetencia, sea de difcil cumplimiento.
8.5.
PROCESO DEL D.O
El modelo cclico del D.O sigue el mismo proceso lgico ante la bsqueda de la solucin a un problema. Ante un problema es comn proceder a su identificacin, despus a recolectar informacin de los orgenes del mismo, Con estos datos se efecta un diagnostico, y se traza un plan de accin, El proceso es continuo, acompaado de una constante evaluacin. Avanzamos o, estamos igual?
Grfico n 1
Modelo cclico del D.O : Desarrollo Organizacional Lic Ricardo Candela Casas
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Grfico n 1 Como se ve en el grafico; el proceso de inicia con la identificacin del problema (quizs un clima laboral negativo). Se procede a un diagnostico (a travs del apoyo de un especialista en D.O, el cual realizara un estudio previo), los resultados obtenidos son confirmados con los directivos de la empresa para lograr un diagnostico conjunto. Se planea el proceso de accin (las intervenciones) y se evala los resultados a travs de la integracin de datos posteriores a la accin (Mejoro el clima laboral?)
En el grfico, se presenta la esencia de este proceso.
PROCESO 1. RECOLECCION DE DATOS 2. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL 3. ACCION DE INTERVENCION
Grafico N 2: Proceso del D.O
1. Recoleccin de datos Haremos una breve resea de los pasos que debe cubrir esta etapa. Recoleccin de datos y mtodos de recoleccin Consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos tiles para su recoleccin dentro de la empresa. En una empresa estatal peruana, se tena el problema de una alta rotacin del personal. Para lo cual se solicito la participacin de especialista en D.O.
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Tcnicas y mtodos de descripcin del sistema organizacional Se procedi a un anlisis de los procesos de seleccin, induccin y de estilos directivos presentes en la empresa. Relaciones entre los elementos y subsistemas Se relacion los resultados obtenidos con la informacin de las encuestas de desvinculacin (son cuestionarios que llenan las personas que renuncian a la empresa). Identificacin de problemas importantes en la organizacin. Se identific que la razn de la alta rotacin del personal, se encontraba en el estilo de direccin aplicado: una constante labor bajo presin.
2. Diagnostico Organizacional Aqu se define fundamentalmente, Que debemos hacer para cambiar? Proceso de solucin de problemas Se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de problemas. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y su diagnstico. Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnostico tambin se verifican las estrategias alternativas y los planes para su implementacin. Identificacin de disfunciones organizacionales En una cadena de restaurante peruana, se encontr que los mozos y los cocineros tenan una rivalidad permanente. Las razones eran desconocidas para la Gerencia. Incluso la Gerencia no saba que haba rivalidades, hasta que el diagnstico de la organizacin mostr esta realidad.
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Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
Establecida el rea de desacuerdo:rivalidad, se procedi a establecer prioridades en el cambio de comportamiento del personal.
Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su Implementacin
Una estrategia estudiada y aprobada por la Gerencia era cambiar a todo el personal. La situacin de permanente conflicto y un proceso muy largo de convencimiento al factor humano involucrado lo justificaba.
3. Accin de intervencin Aqu se aplican las tcnicas del D.O. En otras palabras es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de DO, que sigue a la fase del diagnstico. En esta fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema empresarial particular. Laboratorio de sensibilidad ( T Groups-grupos de entrenamiento) Por lo comn se realiza en un lugar alejado de la empresa. Una reunin expresamente destinada a romper las barreras de comunicacin en los miembros del grupo humano que forman la empresa. Anlisis
transaccional
AT-
Auto
diagnstico
de
las
relaciones
interpersonales) Se inicia con una conferencia sobre los principios del Anlisis transaccional, el cual despus de convierte en taller. Las personas deben aplicar estos principios en la reunin.
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Consultora de procedimientos ( o de procesos)
El especialista en D.O., realiza un anlisis de los procesos tpicos de la organizacin y determina en cuales de estos, es posible hacer mejoras o cambios significativos.
Desarrollo de equipos
El equipo de trabajo (por lo general miembros de un mismo departamento o rea de la empresa) es concientizado sobre el funcionamiento de los equipos, as tambin reciben entrenamiento para elevar la productividad del mismo.
Tcnica de reunin de confrontacin ( modificacin del comportamiento)
Una tcnica que solo debe ser aplicado por especialistas, en ocasiones estas reuniones de confrontacin generan choques emocionales muy duros, pero es aceptado que en determinadas ocasiones las personas cambian cuando son afectadas profundamente en lo sentimental.
Tcnica de retroalimentacin de datos o feedback
Esta tcnica de suministros de informacin, es de intervencin total de la organizacin. Aqu se descubre el misterio de: Cmo estamos?
8.6. PRO Y CONTRA DEL D.O.
8.6.1. BENEFICIOS La razn de ser de este sistema es la bsqueda planeada del cambio, como elemento fundamental para lograr mayor motivacin, productividad. Una mejor calidad de vida del trabajador. El lograr la satisfaccin, mejorar la resolucin de conflictos, un mejor desempeo de los equipos.
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Los equipos se interrelacionan mejor, al haber encontrado y corregido los puntos en los cuales fallan al comunicarse . El compromiso de las personas con los objetivos de la empresa, lo que se llama Ponerse la camiseta . Un incremento del deseo de mejorar, as como un ausentismo bajo y una rotacin mnima, son consecuencias de un clima laboral positivo, si es logrado a travs de la aplicacin de los mecanismos del D.O. suele tener una retroalimentacin en permanente crecimiento. La elevacin de la motivacin, como elemento que dirige la conducta de los individuos de la empresa. Estamos en el mismo barco, y remamos hacia la misma meta.
8.6.2. LIMITACIONES El tiempo, costo, su dificultad de evaluar. As como la invasin de la privacidad personal, son manifestados como elementos limitantes para su aplicacin. La posibilidad de fracaso, est presente, como en todo proceso donde se interrelacionan personas. Un estudio previo minucioso, la experiencia de los consultores elegidos y el cumplimiento de la Gerencia y los directivos de las instrucciones de los expertos en el tema, pueden reducir en gran magnitud este problema. Los directivos de la organizacin debern evaluar si es conveniente o no aplicar este mecanismo para forzar el cambio en la empresa. Solo el tiempo, manifestado como limitacin, podr decirnos si la organizacin ha crecido como ente productivo o si los problemas humanos la han convertido en un caos de convivencia frecuente.
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8.7. MODELOS DEL D.O
MODELO MANAGERIAL GRIS O DO DEL TIPO GRID.
Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado por Balke yMouton (1964,1978) Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DOes estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa.Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton,1968) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de undiagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras ms comunesque obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake yMouton (1968) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una listade 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin.Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia.Que las otras ochos (el 74% indic la comunicacin, el 62% mencion la planeacin);por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayorfrecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin las dos ms amenudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las caractersticas de losgerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes sonsntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran amayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el resultado de que la organizacin no cuentecon estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio
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Poco acertado.De la naturaleza de la supervisin que se practica en la organizacin se deriva losproblemas de comunicacin. Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoquedel desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el planestratgico de la organizacin como la falta del mismo, as como el estilo o enfoque dela supervisin o de la administracin. Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo
estratgicoorganizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa.Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento yestilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modeloestratgico ideal para la organizacin. Fundamentados en la tecnologa D.O adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las organizaciones: 1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad. 2. 3. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.
EJEMPLO :
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Grfico n 3 : El Grid en una versin ms practica
Dos conceptos son importantes: 1. Excellence gap: es la discrepancia en relacin con su estndar de excelencia. 2. Confirmacin de la excelencia empresarial: para verificar si la empresa es o no excelente, los autores proponen la utilizacin de la rbrica empresarial.
LAS SEIS ETAPAS DEL GRID.
MODELO DE DO LAWRENCE Y LORSCH Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnstico y accin para el DO, cuyos conceptos principales son: 1. Concepto de diferenciacin e integracin: la organizacin representa la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
2. Concepto de confrontaciones: todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas. Esos recursos incluyen recursos materiales, ideas, conocimientos, habilidades, sentimientos y valores.
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Etapas del DO, segn Lawrence y Lorsch
Grfico n 4 : Etapas del DO, segn Lawrence y Lorsch
MODELO 3-D DE EFICACIA GERENCIAL El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporcin en que l es capaz de transformar su sitio de forma apropiada en situaciones de cambio. Los principales conceptos de la Teora tridimensional son: Eficacia gerencial: la eficacia gerencial debe evaluarse en trminos de producto (resultado) en lugar de insumo, es decir, ms por aquello que el administrador alcanza en resultados que por aquello que hace. Estilos gerenciales: la conducta gerencial est compuesta de dos elementos bsicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente orientado hacia la tarea y el gerente orientado hacia las relaciones.
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Los cuatros estilos bsicos de la T. Tridimensional:
Grfico n 5 : Cuatros estilos bsicos de la T. Tridimensional
3.7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL MARKETING El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su .rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultar mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente.
Para abordar el mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos la organizacinest Llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.Para
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abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office. El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
QUE NO VE EL CLIENTE?BACK OFFICE Gestin de aprovisionamiento Gestin de fabricacin (procesos) Gestin de tecnologa Gestin humana Gestin de costes y financiera Gestin gerencial y administrativa
En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se generadesde adentro.
QUE ES LO QUE VE EL CLIENTE?FRONT OFFICE Productos y marcas Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas)
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CAPTULO IV
RESULTADOS
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BIBLIOGRAFA BUZZELL, ROBERT Y GALE, BRADLEY: "The PIMS Principle", The Free Press, New York, EstadosUnidos, 1989. CHRISTOPHER H. LOVELOCK, JOCHEN WIRTZ Comprensin de los mercados de servicios, productos y clientes, Pearson Educacin de Mxico, 2009 - 647 pginas). CHIAVENATO , Idalberto. Administracin de Recursos Humanos .Mc Graw Hill.2007.Hill.2001 GAITNER Frances, Creative Customer Service Management,Internacional Journal of Physical distribution,Vol N 3,1983) Grnroos, Christian. Marketing y Gestin de servicios, Diaz Santos, Madrid. Espaa. 1990. KOTLER, Philip, Marketing , Mxico ,Pearson Education., 8a edicin, 2001, 244pp SERNA GOMEZ HUMBERTO, "Servicio al Cliente. Mtodos de Auditora y Medicin" En: Colombia 1999. ed: 3R Editores ISBN: 9589613705 v. pags. 222
70
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71
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RESPUESTAS Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

13 0 Excelente Muy bueno Bueno PORCENTAJE Regular 0 Malo

Fuente: Elaboracin propia.

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2. Ud. Se siente conforme con el puesto de trabajo en el que labora?

RESPUESTAS Bien Regular Malo TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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RESPUESTAS Siempre Aveces Nunca TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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RESPUESTAS Siempre A veces Nunca TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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RESPUESTAS Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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6. Cunto demora la emisin de un crdito a un cliente?

RESPUESTAS 2 Horas 4 Horas 6 Horas Un da TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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7. De qu manera fluye la comunicacin entre los colaboradores?

RESPUESTAS Ascendente Descendente Lateral TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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Fuente: Elaboracin propia

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9. Ests de acuerdo con el tipo de capacitacin que Ud. recibe?

Fuente: Elaboracin propia

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10. Qu frecuencia la Financiera realiza incentivos a sus colaboradores?

RESPUESTAS Siempre A veces Nunca TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

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CAPITULO III MARCO TERICO

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http://www.scribd.com/doc/15568020/Calidad-en- El-Servicio. II. MARCO CONCEPTUAL

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