FILIAL - AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MINERA

Psicologa de la Seguridad

TEMA:
CONFLICTO Y NEGOCIACION

PROGRAMA DE INTERVENCION LABORAL

PREVENCION DE RIESGOS LABORALES

AUTOR:
ESPINAL QUISPE, WILFREDO VELA VARGAS, VICTOR QUISPE PACHECO, JUNIOR MAYTA FLORES, EUSEBIO VILCA ARONES, JOSE

AREQUIPA PER 2012

Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales

DEDICATORIA

A Dios que permite que siga aun entre libros, el mirar siempre adelante para mi capacitacin constante; a mis hijos, que son mi motivacin constante y con su apoyo estoy llegando a concretar otra meta

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad Tecnolgica del Per, institucin que mantiene en los ltimos tiempos un liderazgo importante en el pas, permitiendo que todos los Peruanos tengamos acceso a una educacin de alto nivel. A todas las autoridades, quienes saben proyectar con iniciativas importantes, diferentes especialidades que permiten elevar el nivel cultural de nuestro pas y preparar a las personas a alcanzar nuevos ideales. A sus catedrticos que con slidos conocimientos, prestos estuvieron a compartir sus experiencias en el nter aprendizaje.

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INDICE
INTRODUCCIN PROGRAMA DE INTERVENCIN LABORAL Fundamento, justificacin e importancia. I. CONDUCTAS OBSERVADAS Y REGISTRADAS Registrar comportamiento, comn y cotidiano II. OBJETIVOS DEL PROGRAMA 2.1 Objetivos Generales 2.2 Objetivos Especficas III. MARCO TERICO REFERENCIAL IV. COMPORTAMIENTO LABORAL A SER MANIPULADA - Comportamiento a influir o ser modificado - Criterios de evaluacin V. ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN Breve descripcin de la organizacin y/o estructura del programa de intervencin ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES: Etapas, objetivos, metas, estrategias y evaluaciones por etapa y en general VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES VII. RECURSOS Humanos Materiales VIII. CONCLUSIONES IX. SUGERENCIAS X. BIBLIOGRAFIA

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales INTRODUCCION

Negociar significa ponerse de acuerdo. Desde siempre, las personas han intercambiado sus productos a partir de negociar la cantidad y calidad de sus ofertas. Incluso cuando no existe producto y lo intercambiable es la fuerza de trabajo, se establece una negociacin a partir de la cual se valora dicha fuerza y se la convierte en productos (dinero en la sociedad moderna), que son aceptados como conversin del, en este caso, trabajo. El problema fundamental de la negociacin se halla en el equilibrio del intercambio. Cuando lo ofrecido y lo que se demanda estn equilibrados (a partir de valoraciones cuyos parmetros pueden ser el esfuerzo, la necesidad, la utilidad, etc.), la negociacin no debe ser conflictiva; cuando, por el contrario, la valoracin de las dos partes no coincide, entramos en un proceso conflictivo que debe ser resuelto para proseguir, para que el intercambio se produzca. No creemos vlida la definicin de negociacin como el proceso de resolucin de un conflicto. Negociar se negocia siempre, dado que ella nicamente implica en s misma una valoracin de lo intercambiado y un acuerdo bilateral. En la actualidad, no obstante, tendemos a asociar la idea de negociacin a la de resolucin de conflictos por la va del entendimiento. No siempre es as, lamentablemente, puesto que una gran cantidad de problemas se resuelven de forma imperativa, decidiendo una parte lo que conviene a las dos o lo que, forzosamente, debe asumir la otra. En este trabajo hablaremos de la negociacin como solucin ms que de conflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo vlido para las dos partes, asumido libremente por ellas y obtenido a partir de tcnicas de comunicacin interpersonal.

En el campo de la prevencin, la necesidad de establecer negociaciones es evidente, ms hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Leyes laborales y seguridad salud ocupacional, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado (pactar horas de formacin, determinadas acciones preventivas, prendas de protecciones individuales o colectivas, interpretaciones de la evaluacin de riesgos, etc.). El empresario, los representantes de los trabajadores, los propios trabajadores directamente, las figuras legales representativas creadas por la ley, etc. estn obligadas a hablar, a comunicarse, a exponerse mutuamente sus necesidades y sus problemas intentando, y obteniendo, un resultado concreto. El estrs es una respuesta de adaptacin, con la mediacin de caractersticas individuales y/o procesos psicolgicos y que es consecuencia de cualquier accin, situacin, acontecimiento externo que inflige demandas fsicas y/o psicolgicas a la persona. La investigacin se fundamentar en La legislacin Peruana vigente. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo 29783 y su reglamentacin D.S. N. 005 2012 T.R., los que estamos inmersos en Seguridad sabemos que el estrs
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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales laboral genera un coste personal importante por las bajas que conlleva, ausencias en el trabajo, escasa motivacin que afecta al nivel productivo y aumento de accidentes de trabajo. Todas estas consecuencias se reflejan, adems en las prdidas personales, en costes anuales muy elevados que podran disminuir, si cada empresa realizase un estudio preventivo de los agentes que lo provocan y se pusieran en prctica estrategias para manejar el estrs en la organizacin.

El estrs laboral es un problema socio-productivo que es muy notorio en la poblacin Arequipea y por ende de la empresa Lpices y Conexos S.A., la mayora de la personas padecen de enfermedades causadas o agravadas por el estrs. Estos trastornos generalmente afectan al sistema nervioso autnomo, que controla los rganos internos del cuerpo. Por otro lado los eventos externos como generadores de estrs no necesariamente son muy notorios para los dems, sino que pueden acumularse en sus efectos hasta que llega al lmite, causando graves enfermedades en la gran parte de trabajadores que padecen de este problema.

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PROGRAMA DE INTERVENCIN LABORAL (Riesgos laborales) Fundamento

En la empresa Lpices y Conexos S.A. existe un problema actual entre los trabajadores y los directivos. Los trabajadores aducen que no tienen las condiciones de seguridad en planta tiles de escritorio, no se les brinda los EPPs adecuados, que hay mquinas que producen mucho ruido, hay reas en donde falta iluminacin adecuada y ventilacin, los extractores de polvo y gases producen mucho ruido, sealan que todo lo descrito dan como resultados diversos malestares en los trabajadores Qu es el estrs? Desde la Psicologa, el estrs se puede entender de 3 maneras: El estrs como estmulo Estrs como una presin externa que afecta al individuo de forma temporal o permanente. La investigacin pone el nfasis sobre el entorno e ignora las diferencias individuales a la hora de percibir y actuar ante el estresor. El estrs como respuesta Estrs como una respuesta general del organismo ante una demanda excesiva. Segn Seyle, nos defendemos de los estresores siguiendo un patrn, el Sndrome General de Adaptacin. Sin embargo se critica que ni tiene en cuenta la respuesta psicolgica, ni todos actuamos igual ante los estresores. El estrs como transaccin: Es la ms aceptada porque es ms completa. El estrs se entiende como el resultado de una transaccin entre el individuo y las demandas. Se le da gran relevancia a la evaluacin de la situacin por parte del individuo. Puede ser primaria (evaluacin de los posibles riesgos) o secundaria (si la situacin implica riesgos, cmo se va a afrontar esta).

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Importancia
Por qu es tan relevante el estrs en las organizaciones? Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (2009), el 30% de la poblacin activa sufre estrs laboral, siendo esta cifra mayor en los pases en vas de desarrollo. En Europa, la Tercera Encuesta sobre Condiciones de Trabajo de la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo (2011) identifica el estrs como la segunda enfermedad laboral ms frecuente. Las organizaciones son cada vez ms conscientes de los costes que esto genera, tanto directos como indirectos (mayor absentismo, menor motivacin, etc.)

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Justificacin
Es necesario analizar los posibles estresores del entorno de la empresa Lpices y Conexos S.A. para tratar de eliminarlos, as disminuir las fuentes que originan el estrs es los trabajadores que ha originado reclamos contantes y conflictos con la organizacin Estresor es todo evento, situacin o cognicin que provoque emociones negativas en el individuo. Hay que destacar tres aspectos: Hablamos de estresores potenciales, ya que las consecuencias negativas dependen tanto de la persona como de la situacin. La naturaleza del estresor depende de si es una preocupacin cotidiana, un evento importante o una situacin problemtica. Las ideas y los pensamientos tambin pueden ser estresores si generan reacciones negativas. Aunque se han creado distintas categoras de los estresores, para este trabajo vamos a seguir la de Cox, Griffiths y Rial-Gonzlez (2000), que distinguen entre estresores fsicos, y psicolgicos, y estos ltimos en los relativos al contexto y los relativos a las tareas del puesto. Se piensa como hiptesis que el estrs laboral afecta a la empresa Lpices y Conexos S.A. y trae como consecuencia la disminucin del rendimiento, el aumento del ausentismo y las intenciones de abandonar la organizacin . Tambin se cree que los dos estresores que ms problemas han suscitado en cuanto a sus efectos en el rendimiento de los trabajadores han sido el conflicto y la ambigedad de rol de la organizacin en temas de seguridad e higiene ocupacional. Como antecedente podemos indicar que se ha estudiado la relacin rendimiento-sobrecarga de trabajo, sin resultados concluyentes. I. CONDUCTAS OBSERVADAS Y REGISTRADAS Registro de Comportamientos Los trabajadores de la planta de tiles de la empresa Lpices y Conexos S.A., muestran las siguientes conductas como resultado del seguimiento realizado para levantamiento de datos de este estudio sobre comportamientos, la muestra se hacen de un universo de 126 trabajadores. Las tcnicas para la recoleccin de estos datos, son la observacin y entrevistas

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales COMPORTAMIENTO

COMUN. Los trabajadores muestran una conducta comn en: Irritacin Descontento Cansancio Incomodidad Observan el reloj a cada instante Solo se limitan a ejecutar sus tareas, no hacen nada adicional a pesar que su labor les exija Se percibe molestias con los directivos de la organizacin, sienten que la empresa no se preocupa por su bienestar

TIEMPO
Los tiempos promedios del seguimiento establecido para el estudio es de: 48 horas con 36 minutos El tiempo indicado es el consolidado general en el cual se ha detectado los comportamientos comunes que se detallan. El seguimiento para obtener la informacin se ha dado con 02 horas en horas de la maana de 10:00 a 12:00 y en las tardes de 15:00 a 17:00 horas

REPETICIONES
Se han detectado las siguientes repeticiones en general Irritacin: 36 Cansancio: 13 Incomodidad: 68 Observan reloj a cada instante:142 Se limitan a ejecutar sus tareas, no hacen nada adicional a pesar que su labor exige: 47 Se perciben molestias con la organizacin: 31

CARACTERISTICAS
Las caractersticas comnmente observadas y manifiestas son: Los trabajadores molestos y descont no muestran inters por el producto que trabajan Los trabajadores que muestran cansancio e incomodidad son los que mayores observ de producto no conforme han registrado Los trabajadores que miran constantemente la hora, son los que han salido de planta apenas son sirena Los trabajadores que exclusivamente se limitan hacer sus tareas, no han realizado acciones de colaboracin con sus compaeros y tampoco reportan mermas por turno Los trabajadores que en las entrevistas han indicado molestias con la organizacin, son los que influyen en sus compaeros para estos hagan lo minino indispensable en sus actividades. Se les escucho decir se ve que te han aumentado el sueldo, sobn, amarillo, arrastrado, etc.

COTIDIANO. Los trabajadores mostraron las siguientes conductas cotidianas. Bajan velocidad a Mquinas Van al bao cada cierto tiempo Tratan de incomodar al compaero obstruyendo labores Llaman a mecnicos por problemas simples

Los tiempos promedios del seguimiento establecido para el estudio es de: 48 horas con 36 minutos El tiempo indicado es el consolidado general en el cual se ha detectado los comportamientos cotidianos

Se han detectado las siguientes repeticiones Cotidianas. Los datos son promedios x da Bajan veloc mquinas: 12 Van bao cada cierto tiempo: 22 Incomodan al compaero obstruyendo labores: 31 Llaman asistencia mecnicos: 14 Descuido de materias primas,

Las caractersticas comnmente observadas y manifiestas son: Los trabajadores no muestran inters por cumplir con los estndares de produccin Los trabajadores sindicalizados son los que tratan de influir e incomodar a sus compaeros para que no realicen las tareas con mejor performance Los trabajadores que llaman constantemente

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que ellos pueden solucionar Descuidan las materias primas Producen mermas que se pueden evitar Van observando constantemente el resultado de las labores de sus compaeros para hacer exactamente lo necesario Si hay defectos en el producto que estn trabajando no hacen nada por corregir y solo comunican a CC para parar la mquina Olvidan o no prestan atencin a las recomendaciones de sus supervisores No utilizan los procedimientos de trabajos establecidos, trabajan como mejor les parece No registran las mermas reales de su turno Realizan limpieza y relevo por obligacin descritos. El seguimiento para obtener la informacin se ha dado con 02 horas en horas de la maana de 10:00 a 12:00 y en las tardes de 15:00 a 17:00 horas descontrol: 08 Producen mermas que se pueden evitar: 27 Observan resultado de labores de compaeros para hacer solo lo necesario: 58 No hacen nada por corregir defectos en los productos que estn trabajando y solo comunican a CC con el fin de que paren la mquina: 26 No prestan atencin a las recomendaciones de los supervisores: 13 No utilizan procedimientos de trabajo establecidos: 31 No registran mermas reales: 69 Realizan limpieza por obligacin de los supervisores, no hay compromiso: 72 a los mecnicos son los que se van al bao en ese periodo de tiempo Los operarios sindicalizados son los que producen mas mermas en sus puestos de trabajo y no registran Los operarios sindicalizados con los que constantemente observan el resultado del trabajo de sus compaeros y no con el fin de brindar soporte, si no para inducir a que no produzcan ms que ellos Los trabajadores que no prestan atencin a las indicaciones de sus supervisores son siempre los mismos y pertenecen al grupo de representantes de los trabajadores Los trabajadores descontentos con la organizacin son los que no utilizan los procedimientos de trabajo establecidos y trabajan cambiando lo establecido, adems de no registrar mermas reales de su turno Los operarios en su mayora hacen limpieza por miedo a sanciones

Anlisis de datos Los datos obtenidos nos indican claramente que los trabajadores tienen una conducta NEGATIVA como respuesta a la falta de atencin a sus reclamos de parte de la organizacin, con lo que probamos que hay un conflicto existente que merece atencin inmediata

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales II. OBJETIVOS DEL PROGRAMA 2.1 Objetivos General Realizar un programa de intervencin laboral en los trabajadores de la empresa Lpices y Conexos S.A., en la ciudad de Arequipa en el perodo marzo mayo de 2012. La finalidad es contribuir al anlisis de la situacin de la negociacin colectiva en la empresa Lpices y Conexos S.A. en un contexto de accin sindical de los trabajadores respecto a la seguridad industrial 2.2 Objetivos Especficos Determinar los niveles de intervencin Determinar los factores que influyen en el desempeo de los trabajadores Estructurar un taller de tcnicas de relajacin para disminuir el nivel de estrs de los trabajadores.

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales III. MARCO TERICO REFERENCIAL Negociar es el proceso que se suscita para llegar a una mutua satisfaccin de dos o ms partes a travs de una accin de comunicacin, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas. Profundizando se puede decir que negociacin es el proceso de discusin que busca lograr un compromiso coherente entre varias fuerzas y conjuntos sociales, en el sentido de conferir viabilidad y realismo a las propuestas de cambio. Para construir una opcin aceptada por el conjunto de las partes en conflicto, es preciso generar viabilidad y factibilidad de las opciones surgidas de la negociacin. Se trata de armonizar las diferentes visiones e intereses para elaborar una propuesta nica. De esta manera, la negociacin tiene como razn de ser crear las condiciones, en cuanto a resultados a obtener se refiere, para producir algo mejor de lo que se podra obtener sin negociar. Por ltimo, negociar implica cumplir una serie de normas si se quiere que este proceso llegue a ser eficaz. En este trabajo hablaremos de la negociacin como solucin ms que de conflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo vlido para las dos partes, asumido libremente por ellas y obtenido a partir de tcnicas de comunicacin interpersonal. En el campo de la prevencin, la necesidad de establecer negociaciones es evidente, ms hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Leyes laborales y seguridad salud ocupacional, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado (pactar horas de formacin, determinadas acciones preventivas, prendas de protecciones individuales o colectivas, interpretaciones de la evaluacin de riesgos, etc.). El empresario, los representantes de los trabajadores, los propios trabajadores directamente, las figuras legales representativas creadas por la ley, etc. estn obligadas a hablar, a comunicarse, a exponerse mutuamente sus necesidades y sus problemas intentando, y obteniendo, un resultado concreto. No siempre que negociamos es para solucionar un conflicto. Sera muy interesante modificar esta concepcin y hablar de proceso de negociacin como valoracin (cada parte valora segn su subjetividad e intenta buscar un

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales denominador comn) de un producto, de un servicio, de una realidad e intercambiar equilibradamente lo ofertado y lo dado a cambio, lo solicitado y la correspondiente respuesta. Lamentablemente, esto ocurre en pocas ocasiones y ello determina la aparicin de un conflicto. Para poder hablar con propiedad del trmino deberamos indicar que sus caractersticas son: 1. Las dos partes se oponen 2. Las mismas dos partes creen conocer la opinin del otro 3. Cada uno considera que el otro es reticente a la concesin 4. Existe un deseo de vencer 5. Ambas partes se sienten emocionalmente mal (sentirse en situacin de conflicto) Deberamos indicar que dicho conflicto se origina entre partes que pueden estar formadas por colectivos o por personas individuales, incluso se puede originar en el seno de un mismo miembro (o una persona consigo misma. Conflictos intrapersonales). En todo caso, la importancia del nmero y de la calidad (en el sentido de poder para tomar decisiones), es clave, dado que el conflicto es una confrontacin y que en su resolucin pueden pesar argumentos de fuerza o de poder. Si las fuerzas estn igualadas, y el conflicto mantiene inquebrantablemente los puntos citados antes, la solucin no puede hallarse. Es imposible. La lucha continuar hasta que una de las fuerzas se manifieste inferior, momento en el cual la solucin llegar impuesta por la fuerza superior. Los momentos de confrontacin entre fuerzas que miden su poder es ms frecuente de lo que imaginamos. Evidentemente, en esos momentos no existe posibilidad negociadora. El fracaso de la confrontacin generada por fuerza iguales negadas al dilogo, puede darse en varias modalidades diferentes: 1. Desviar el conflicto (ante la imposibilidad de solucionarlo lo pasamos a otra partes, sin que ello quiera decir que nosotros lo hemos resuelto). 2. Negarlo (el problema se oculta, las consecuencias aparecern tarde o temprano. Una modalidad de negacin es el retraso, se trata de aplazar lo mximo posible el momento de confrontacin).

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales 3. Calmarlo formalmente (se adoptan formas superficiales que aparentan calma pero el problema surge cuando menos lo esperamos. Se trata de incidir sobre los sntomas en lugar de abordar la enfermedad) 4. Imponer una solucin (es la guerra abierta en la que siempre se dar un vencedor y un perdedor) Las cuatro modalidades representan fracasos del proceso, unos violentos, otros capaces de esconder las dificultades durante un tiempo pero que finalizarn tambin en soluciones violentas (la propia eternizacin del conflicto es una situacin violenta). Slo la evidencia de la imposibilidad de llegar a una solucin (en casos de confrontacin), sea la que sea, puede determinar el cambio de estrategia. Sera bueno no llegar a esa situacin y proceder a negociar partiendo del deseo de compartir y no de la constatacin del fracaso. Para qu negociar? En principio, diramos que negociamos porque es la forma civilizada de llegar a un objetivo. La negociacin no ha sido, a lo largo de la historia, una frmula frecuente. Un gran nmero de momentos histricos se han caracterizado por su negativa a negociar o, mximo, han llegado a ella cuando el fracaso del que hablbamos se ha hecho evidente. Negociar es un signo de civilizacin. Pero ello tiene unas connotaciones prcticas que el tratamiento y conocimiento de los grupos han puesto de manifiesto. Negociar tiene ventajas: 1. La participacin en la obtencin de los resultados, potencia al participante a defenderlos. 2. Esa participacin integra a las partes en un proceso del que se busca su calidad (hacerlo bien puesto que, en parte, es mo). 3. Los participantes se sienten valorados , aceptados en sus posibilidades personales. 4. De un proceso de negociacin surgen las responsabilidades compartidas (aunque no lo sean legalmente). 5. De un proceso de negociacin, la parte ms dbil suele salir ganado compensaciones concretas, la par te ms fuerte suele consolidar posiciones y prever la solucin de nuevos conflictos.

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales 6. La imagen de la persona o grupo negociador aumenta en credibilidad (negociar, en el sentido estricto de la palabra significa tolerancia y respeto). 7. Desaparece la tensin de conflicto (esto es trascendental para la mejora de las condiciones de trabajo y para la productividad, del tipo que sea, en general). 8. Negociar es poner en marcha la creatividad individual o de grupo (permitir y valorar las opiniones de los dems, aceptando soluciones que inicialmente no se haban contemplado). Negociar con la pared Por lo que estamos diciendo, deseamos dejar claro el concepto de que, ante todo, negociar es una tcnica. Ms que hallar las tcnicas de la negociacin (que las hay, y ya entraremos en ellas), deseamos decir que, en la actualidad, trabajar negociando constantemente es una tcnica de trabajo operativo. Si deseamos decirlo en otras palabras podramos decir que casi identificamos el trmino negociar con el de participar. Todos los elementos del grupo juegan su papel individual (desempean su rol) y ste es aceptado, es comprendido, es discutido en un vaivn de ofertas/demandas que se convierte en una fuente de creatividad. Para ello es necesario que los participantes en el proceso adquieran una predisposicin al intercambio; esto quiere decir a la recepcin. Entendemos por recepcin la capacidad de escuchar el mensaje que nos llega y de ser capaces de valorarlo. Un proceso de escucha (valga la denominacin) supone: 1. Establecer los momentos oportunos para hablar. 2. Partir de la credibilidad necesaria para que el otro est dispuesto a manifestar sinceramente sus ofertas. 3. Establecer la suficiente confianza para que el proceso se d sin tensiones. 4. Buscar la sintona (ver la N.T.P. sobre la Programacin Neurolingstica) necesaria para entender al otro en todas sus manifestaciones. 5. Eliminar el bloqueo personal de reaccionar negativamente contra el mensaje que llega (permeabilidad/ predisposicin de escucha/actitud positiva frente a la recepcin). 6. Disponer de un margen de concesin (capacidad de aceptar ideas nuevas).

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales 7. Disponer de un margen de modificacin (capacidad para modificar una idea personal consolidada a partir de las argumentaciones del otro. No de las presiones del otro). 8. Valorar positivamente el simple hecho de negociar (creer en la negociacin para la obtencin de objetivos concretos). Negociar con una pared es, en consecuencia, una prdida de tiempo. Negociar con una pared es el ejemplo ms claro de lo que anteriormente enuncibamos: enfrentarse a una fuerza superior. La negociacin no existe. nicamente es factible atacarla a martillazos, lo cual supone la confrontacin que deseamos rehuir. Una pared no negocia porque desconoce que la negociacin es una tcnica que le conviene, a la larga o a la corta. El problema que se nos presenta podra ser denominado quien es la pared? Porque en muchas ocasiones el fenmeno pared somos todos o lo ejercemos todos con igual empeo. El negociador debera preguntarse a cada paso del proceso qu muestras de pared est dando. Dicho de otra manera: en un proceso de negociacin, los dos participantes son emisores y receptores simultneamente; lo que establecen realmente es una relacin interpersonal (sometida a todas las reglas de tal relacin), de la que se espera obtener una conclusin. Cada participante, si no cumple los requisitos de escucha que hemos enumerado, est hablando con una pared. Dos paredes hablando entre s establecen un proceso comunicativo denominado dilogo de sordos. Ablandar la pared es manipular? Si la pared es un muro inabordable, nuestras posibilidades son pocas (recordemos que el muro puedo ser yo). Debemos proceder a reblandecer su estructura para obtener algo de permeabilidad a nuestro mensaje. Es esto un proceso de manipulacin? Si lo que favorecemos son sus esquemas de recepcin, no. Si lo que abordamos es (por presiones, miedos, compasin, etc.) la decisin en s, estamos ante una manipulacin. Al emisor, dicha manipulacin puede serle til pero debemos recordar que el objetivo se ha obtenido por mtodos no naturales, sin el deseo de la otra persona o grupo y que, a la larga, pueden recaer sobre nosotros los aspectos negativos que, sin duda, se han acumulado. Para ablandar los aspectos de recepcin sera interesante, inicialmente, ver cuales son los problemas que stos, los receptores, suelen atribuir al rechazo de una negociacin.

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales Sealaremos algunos de los aspectos enunciados por Patrick Audebert Lasrochas que se dieron como respuesta a una encuesta en la Association pour le Progrs du Management, APM de Francia: 1. Temor a los malentendidos (ser mal interpretado haga lo que haga y diga lo que diga. Existe una predisposicin hacia m, histrico/popular, que es proclive a generar malentendidos). 2. Cmo obtener informaciones fidedignas? (probablemente, va a ser difcil que alguien me hable con objetividad). 3. Cual es mi situacin en el conflicto? hasta dnde puedo llegar? 4. Temor a la transmisin posterior de las conclusiones. (Cmo lo digo a los dems? Temor a otros estamentos que puedan criticar los acuerdos). 5. Pnico a todo tipo de conflictos. Los conflictos son siempre malos. Jams se sale bien de un conflicto. Es imposible negociar nada. (Se trata de una actitud negativa ante la necesidad de enfrentarse a algo. Como decamos, esta postura suele conllevar soluciones del tipo aplazamiento o negacin). 6. Problemas relativos a la transparencia de los mensajes. (Estn hablando de una cosa pero, realmente, pretenden otra). 7. Temor a que no salga nada constructivo. (Hablar por hablar, reuniones eternas que no llevan a nada, perder el tiempo, deseos de escaparse del trabajo). 8. Cmo deslindo lo que son intereses personales de lo que en la realidad es un problema del grupo? (Muchos de los que solicitan cosas lo hacen por intereses personales; cada uno tira hacia la solucin de sus problemas concretos; en esta reunin vamos a hallar tantas ideas como necesidades personales; nadie es capaz de ver los problemas globalmente). 9. Dificultades para descubrir los deseos escondidos de los diversos grupos (Confrontacin ms o menos escondida de diversos intereses grupales, al margen de los objetivos de la negociacin). 10. Sern coherentes las conclusiones con la cultura de la empresa? (Siempre lo hemos hecho de la misma manera; temor a cambios que representen modificar ideas y formas de hacer tradicionales). 11. Desconfianza sobre el momento oportuno en el que deben poderse en prctica las resoluciones tomadas (Es ste el momento de hacer esto? no conllevar mayores problemas hacerlo ahora?).

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales 12. Cmo ser capaz de meterme en la piel del otro y decodificar correctamente lo que demanda? (Desconfianza en las propias posibilidades y en la capacidad de recepcin de los mensajes). 13. Cmo mantener las conclusiones de una negociacin en pocas de crisis? (Desconfianza en si lo conseguido ser posible llevarlo a la prctica en los malos momentos). Esta desconfianza, si es sincera y no es un engao premeditado para negar cualquier tipo de mejora, puede convertirse en uno de los grandes frenos de la capacidad negociadora, especialmente si las conclusiones a las que se llega implican gastos econmicos no previstos en momentos de dificultad. 14. Temor a que la negociacin ocupe demasiado tiempo y que esto dificulte el normal funcionamiento de la empresa. La negociacin puede aparecer compleja y duradera, lo que genera un rechazo incluso inconsciente. 15. Duda ante la posibilidad de ser persuadido en un error. Numerosos participantes en una negociacin creen que pueden ser convencidos (incluso engaa dos) de algo que, en el momento de la realidad no es la solucin correcta y nicamente fue el logro de unos beneficios particulares. (Temor a ser convencido fcilmente y estar en un error). 16. Duda respecto del interlocutor que se ofrece en la negociacin. Susceptibilidad frente a l. (Experiencias negativas que me mueven a la desconfianza o duda de su buena fe o de sus posibilidades. Temor a caer en una trampa dadas las caractersticas del interlocutor). 17. Desconfianza ante una negociacin que se presenta con un grupo de interlocutores diferentes entre s. No tanto porque sus intereses difieran (que ya ha sido citado), sino porque incluso difieren sus lenguajes, su cultura (pertenecen a mbitos diferentes), su forma de ver el problema o la experiencia que aportan. 18. Es una prioridad para la empresa la realizacin de lo que se debate en la negociacin? 19. Miedo a que participen en la negociacin elementos extraos al grupo de interesados. ste puede ser un motivo de temor o duda muy importante y que niegue o dificulte el encuentro. Se trata de los denominados submarinos, de las personas o grupos intrusos, que pueden llevar la negociacin hacia derroteros ajenos a los intereses de la empresa. 20. Oposicin entre rigor y creatividad. Hasta dnde los interlocutores sern rigurosos y no se basarn nica y exclusivamente en argumentos generados por ellos? La creatividad es positiva (es una de las posibilidades de toda

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales negociacin), pero debe establecerse un margen de concrecin basada en el conocimiento de los temas tratados. 21. Dudas sobre el momento oportuno de la intervencin (tema muy relacionado con las dificultades tcnicas de los negociadores. Miedo tcnico a no disponer se estrategias oportunas). 22. En la misma lnea que el apartado anterior, existe la duda sobre el tipo de comunicacin que debe establecerse a lo largo del proceso. No olvidemos que los elementos negociadores son personas que, en ms ocasiones de las que creemos, sienten ciertos reparos en intervenir en grupo. Existen bloqueos comunicativos que pueden dificultar el dilogo, que pueden originar conflictos o sensaciones (PNL) negativas. 23. Dificultades para mantener a lo largo del tiempo las propuestas de la negociacin. Determinadas culturas presuponen un cierto incumplimiento (voluntario o no) a lo largo del tiempo. Esto genera una sensacin frustrante en los que participan; sensacin que puede convertirse en una verdadera actitud negativa ante nuevas situaciones de negociacin. Es lo que podramos denominar pereza negociadora por creer que las conclusiones no sern duraderas. 24. Dudas respecto a que el conflicto haya surgido de una falta de informacin. Tambin puede ocurrir que ese conflicto haya surgido de una informacin que ha sido mal decodificada. 25. Problemas respecto a los gastos que pueden surgir de la negociacin. Este es un aspecto, lgicamente, muy preocupante (especialmente en el campo de la prevencin), si los negociadores, todos ellos, no ven clara la correlacin existente entre los posibles gastos inmediatos y las obligaciones legales, por una parte, y los beneficios a largo plazo, por otra. 26. Finalmente, debemos sealar que un miedo a la negociacin es tambin el temor a que sta se alargue demasiado, a no saber cuando finalizar. Cabe recordar tambin que, frecuentemente, este temor abarca a todo tipo de reuniones.

Lgicamente, la forma general de abordar estas situaciones es negar, neutralizar el temor. Esto es posible mostrando de forma sincera los intereses que nos mueven e intentando evitar, en lo posible, que los miedos se reproduzcan en todos los participantes.

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Cuando el temor deja de serlo y se convierte en una realidad, debemos favorecer los mecanismos que la reconviertan. Para ello, lo ms importante es conocer la realidad en la que nos movemos. Una de las claves tradicionales para el xito de la negociacin es el conocimiento de los vectores negativos que pueden intervenir en ella; estos vectores se descubrirn al hacer un anlisis lo ms acertado posible de la realidad (su realidad) de cada uno de los participantes. Si desconocemos cuales son los aspectos negativos que le mueven a no negociar, poco podremos abordarlos para tranquilizar (en expresin popular) al receptor. Si desconocemos cuales son los temores que le convierten en una pared, no podremos, como es lgico, buscar la adecuada estrategia de ablandamiento. En todo caso, ablandar no es presionar (en purismo negociador), es detectar el problema que bloquea el proceso y abordarlo claramente. Debemos entender que el vector que bloquea no es nicamente el del otro, que tanto est en una parte como en otra y que, generalmente, evidenciar el problema es una buena manera de empezar. Si hiciramos una breve sntesis de los puntos enumerados, podramos resumirlos diciendo que las trabas ms frecuentes que halla el inicio de un proceso negociador son: 1. Dudas sobre la sinceridad del demandante (intereses, grupos, intereses particulares, intereses escondidos, etc.). 2. Dudas sobre la credibilidad de algunos de los participantes (falta de preparacin e informacin, falta de adecuacin al tema, etc.). 3. Problemas sobre la operatividad concreta de la negociacin (viabilidad, perdurabilidad, no eternizarse, etc.). 4. Dudas sobre la capacidad tcnica de negociar (tcnicas de negociacin, comunicacin, lugar y duracin de las reuniones, etc.). 5. Miedo al cambio que se desprenda de las conclusiones (miedo personal frente a otros estamentos, cultura de empresa, etc.). 6. Dificultades econmicas que surjan de la negociacin (gastos imprevistos, pocas de crisis, etc.). Notemos que son seis aspectos capaces de bloquear, en las innumerables formas en que pueden aparecer, cualquier posibilidad de iniciar el proceso, de concluirlo o de convertirlo en operativo. El trabajo inicial de los participantes debe ser, pues, evitar que estos fantasmas (reales o ficticios) surjan o hallar la manera ms adecuada de atenuarlos.

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales IV. COMPORTAMIENTO LABORAL A SER MANIPULADA 4.1 Comportamiento a influir o ser modificado Bajo rendimiento de los trabajadores (desempeo) El mbito de la intervencin y la prevencin no ha suscitado tanta atencin como el de la investigacin de los estresores. En este trabajo de investigacin, se ha prestado ms atencin a la prevencin del estrs en el trabajador (uno de los motivos del conflicto) y a modificar las caractersticas de este que a cambiar el trabajo o la organizacin.

4.2 Criterios de evaluacin Se tom como base los modelos de: Kompier, y cols. (1998) y Schaufeli (1999), proponen estos factores clave para el xito de los programas de intervencin:

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Una aproximacin sistemtica y por fases. Para cumplir este criterio se analizar el problema en 03 fases (primaria, secundaria y terciaria) Un anlisis adecuado del problema. Se analiza el problema de forma detallada en base a la recoleccin de datos ( ver cuadros) Combinar medidas dirigidas al trabajo con aquellas dirigidas a los trabajadores. Estas medidas se detallan en las fases de trabajo Colaboracin de los trabajadores. Se ha tomado como base la informacin de los propios trabajadores, en especial de aquellos que se muestran imparciales Apoyo de la direccin. Se tiene el apoyo total de la organizacin en este estudio Realizar evaluaciones rigurosas. Las evaluaciones se han ejecutado en base entrevistas, observacin y data Hacer una planificacin temporal realista. Hemos realizado una calendarizacin que nos permita cumplir con los objetivos del estudio Garanta de confidencialidad y anonimato. Se brind total confidencialidad y anonimato aquellos trabajadores que nos dieron informacin para este estudio

V. ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN Descripcin de la organizacin Lpices y Conexos S.A. (Layconsa) es una empresa peruana, que nace el 28 de abril del ao 1967 como la nica empresa dedicada a la fabricacin de lpices de grafito y colores, en el pas. A lo largo de estos 45 aos, y a pesar del surgimiento de diversas empresas extranjeras importadoras de productos asiticos, Layconsa se ha convertido en una empresa lder en la fabricacin de tiles escolares y de oficina. La organizacin requiere optimizar el rendimiento de sus trabajadores solucionando sus conflictos generados por reclamos por el medio ambiente de trabajo, para esta finalidad es indispensable determinar las causas por el cual existen trabajadores con estrs laboral. Esta investigacin est orientada exclusivamente a los trabajadores de la planta tiles de escritorio ubicada en

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales Ernesto Gnther # 245. Parque Industrial Arequipa, la investigacin est enmarcada en el periodo marzo mayo del 2012.

Debido a la falta de estudios sobre problemas con estrs laboral en la empresa Lpices y Conexos S.A., es de gran relevancia investigar los factores que dan origen el estrs laboral, el presente estudio ofrecer aportes orientados a satisfacer las necesidades de los trabajadores, as como tambin, entender la asociacin de ciertos factores.

En cuanto al agotamiento emocional en los trabajadores, se alude a la situacin en que ellos sienten que ya no pueden dar ms de si mismos a nivel de rendimiento e indicadores de productividad; es una situacin de agotamiento de la energa o los recursos emocionales propios, una experiencia de estar emocionalmente agotado debido al contacto "diario" y mantenido con los procesos productivos en donde deben laborar

Por lo expuesto anteriormente y debido a lo preocupante que resulta esta patologa en el sistema de trabajo de los trabajadores de la organizacin, se decide realizar este estudio con el propsito de investigar la existencia del sndrome del estrs laboral en los trabajadores de la empresa Lpices y Conexos S.A. de la ciudad de Arequipa, para as poder definir las variables sociales ms caractersticas e identificar los sntomas que manifiestan una mayor cercana a presentar la enfermedad dentro de los trabajadores de esta organizacin que da a da incrementa en sus filas ms trabajadores, con ello se podrn dar pautas claras de intervencin precoz, necesarias para la mejora del rendimiento productivo y clima laboral en la empresa

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Estructura del programa de intervencin Primaria Secundaria y Terciaria Estructura de Actividades Preguntas bsicas 1.- Para qu? 2.- De que personas u objeto? 3.- Sobre qu aspectos? 4.- Quin o quines? 5.- Cundo? 6.- Dnde? 7.- Qu tcnicas de recoleccin? 8.- Con qu? 9.- En qu situacin? Informacin Para comprobar los objetivos de la investigacin y la hiptesis. Directivos y trabajadores de la empresa Lpices y conexos S.A. Sobre el estrs laboral y el desempeo de los trabajadores Wilfredo Espinal Quispe Marzo Mayo 2012 Planta Lpices y conexos. Parque Industrial - Arequipa. Encuestas, entrevistas, observacin A travs de cuestionarios (papel y lpiz) Ambiente favorable

Intervencin Primaria: Aqu trataremos de reducir o eliminar de forma proactiva las fuentes de estrs (variable indep) que han dado del resultado de las entrevistas y observaciones en planta. En esta intervencin se contempla La mejora del diseo de los puestos de trabajo Reorganizacin de horarios Participacin en la toma de decisiones en temas de seguridad e higiene ocupacional

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Pasos a seguir fueron. (Schaufeli 1999 intervencin primaria que consta de 5 pasos: Preparacin e introduccin. Informacin de lo que se pretende hacer y sensibilizacin para involucrar al personal Redistribucin de maquinaria y equipos en planta, nuevo Layout en planos Charlas de seguridad diaria de cinco minutos, con la participacin de todos los trabajadores, cada operario prepara tema que desea tocar Identificacin de los problemas y evaluacin de riesgos. Los problemas se identificaron utilizando entrevistas y observaciones, los riesgos utilizando el IPERC: CONCEPTO Es la respuesta fisiolgica o psicolgica del individuo ante un agente negativo derivado directamente del trabajo. CATEGORIA o Respuesta fisiolgica INDICADORES o Problemas digestivos o Respiratorios circulatorios ITEMS o El ambiente fsico en el trabajo le ocasiona estrs?

o Respuesta psicolgica

o Agotamiento emocional

o Se siente emocionalmente agotado por su trabajo?

o Agentes negativo

o Olores malos o Ruido Polvo o Qumicos

o Siente que trabajar con madera le ocasiona estrs?

o

En su trabajo est expuesto a riesgos laborales como: ruido, polvo y qumicos?

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales La mejora del diseo de los puestos de trabajo Reorganizacin de horarios Participacin en la toma de decisiones en temas de seguridad e higiene ocupacional Planificacin de la intervencin. La intervencin para disminuir los riesgos laborales y minimizar el conflicto se ejecuta una vez identificados los principales problemas, realizadas reuniones con los trabajadores para explicarles los objetivos del trabajo de intervencin laboral, se pide la participacin de todos los involucrados Implantacin y ejecucin de intervenciones. Para la implantacin de la mejora de los puestos de trabajo, se moviliz maquinarias y equipos a nueva ubicacin del Layout previamente aprobado con la intervencin de todos los usuarios. Con lo descrito se mejoraron los puestos de trabajo en cuanto a espacios, iluminacin artificial y natural reclamados por los operarios En lo que se refiere a la reorganizacin de horarios estos quedan Antes: 5:00 a 15:10 12:00 a 21:10 21:00 a 6:10 Ahora: 5:00 a 13:10 13:00 a 21:10 21:00 a 5:10 Con el horario indicado el personal cumplir su jornada laboral y acumular 2.5 horas a la semana, las mismas que pagar en acuerdo con sus jefes directos En cuanto a la participacin en la toma de decisiones en temas de seguridad e higiene ocupacional, el comit de seguridad informar en reunin de forma semanal los resultados del sistema de Gestin de Seguridad a todos los trabajadores, a la vez deber velar porque todas las inquietudes y solicitudes de los trabajadores se analicen e implementen

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales Evaluacin de las intervenciones. Las intervenciones realizadas han sido recibidas de buena forma por los trabajadores, el clima de trabajo a mejorado y los estndares de desempeo y produccin han mejorado en un 15 %

Intervencin Secundaria: En esta intervencin NO modificaremos la organizacin (ambiente de trabajo), sino que se espera que cambie el individuo (desempeo, variable dependiente). Estn dirigidas a reducir las consecuencias del estrs sobre el individuo. Las medidas sern proactivos (preventivos) y reactivos (para los trabajadores ya muestran estrs). CONCEPTO CATEGORIA Son las acciones o o Acciones o comportamientos comportamient observados en los os empleados en su actividad laboral. o Actividad laboral INDICADORES o Trabajo ITEMS o El estrs influye en el desempeo de sus actividades en su lugar de trabajo?

o Aburridas o Rutinarias
o

Las actividades en mi trabajo son aburridas y rutinarias?

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales Restructuracin cognitiva 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Capacitacin en los puestos de trabajo donde se desempean Instruccin en la operacin de maquinas y equipos Capacitacin en el uso de instructivos de operacin y POEs Programa de capacitacin en mantenimiento preventivo: Orden y Limpieza, lubricacin, tolerancias y ajustes Identificacin de sealizacin Seguridad e Higiene Ocupacional Uso adecuado de equipos de proteccin personal Capacitacin en uso e identificacin de especificaciones tcnicas de los productos que se trabajan en planta

Adecuada seleccin de personal En reuniones con el rea de recursos humanos se ha diseado un plan de seleccin de personal que contempla un periodo de induccin para personal nuevo de 30 das, luego de la induccin los supervisores directos presentarn informe pidiendo su continuidad o retiro Entrenamiento en relajacin Como novedad se est implementando una capacitacin en relajacin para el personal, en esta actividad se brindarn medidas que ayudaran a mantener un clima laboral adecuado. Dicha capacitacin estar a cargo de un profesional Psiclogo contratado solo para esta finalidad y los talleres sern de carcter obligatorio de 12:00 a 12:20 los das mircoles de todas las semanas Intervencin Terciaria Con la intervencin de terceros (empresas especialistas) se dar tratamiento especial aquellos trabajadores que se hayan detectado estrs y que estn sumamente afectados. Esta es una intervencin reactiva personalizada permanente

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tiempo Actividades
Elaboracin del Proyecto PROGRAMA DE INTERVENCION LABORAL Organizacin del trabajo de investigacion Diseo de investigacion: Fundamento, justificacin e importancia Planteamiento teorico CONDUCTAS OBSERVADAS Y REGISTRADAS - OBJETIVOS DEL PROGRAMA MARCO TEORICO REFERENCIAL IV. COMPORTAMIENTO LABORAL A SER MANIPULADA ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCION Sustentacin del Informe Final Formulacion de Resultados

MAYO 2 3

JUNIO 3

JULIO 2 3

VII. RECURSOS Los recursos humanos que se utilizaron en esta investigacin fueron los siguientes Investigador: Wilfredo Espinal Quispe Encuestadores: Junior Quispe y Vctor Vela Recopilacin de informacin administrativa en archivos: Nilton Mayta. Recopilacin de informacin digital y virtual: Jos Vilca Anlisis y consolida informacin: Wilfredo Espinal Quispe

Recursos materiales y servicios Computadora porttil Carpeta de mano Papel y Lpiz Grabadora de mano Filmadora USB

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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin de riesgos laborales VIII. CONCLUSIONES

Los integrantes del grupo luego del resultado del trabajo de investigacin estamos de acuerdo en que hay que avanzar en la idea de la salud organizacional. Por dos razones: El nfasis en la necesidad de atender simultneamente al bienestar del empleado y de la organizacin. La salud ocupacional y la relacin bienestar del empleado-rendimiento organizacional se debe analizar desde una perspectiva de multinivel

IX. SUGERENCIAS

Tener en cuenta los estresores no de forma aislada, sino combinada, y analizar nuevos estresores surgidos de las nuevas formas de trabajo Las relaciones entre el estrs y el bienestar son ms complejas de lo que se planean muchos estudios, hay que introducir otro tipo de relaciones (moduladores, mediadas, curvilneas, etc.) que arrojen luz en el asunto. La necesidad de investigar las relaciones entre el estrs y otros aspectos de la cultura organizacional (ej. La implicacin en la organizacin, la eficacia organizacional, etc.) Incluir medidas de carcter ms objetivo. Triangular las medidas, es decir, identificar al menos tres evidencias del nivel de estrs del individuo. Realizar estudios longitudinales.

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