LA REESTRUCTURACIN EMPRESARIAL 1.

DEFINICIN: Es un proceso de cambio y mejora significativa de algunas o todas las variables estructurales de la Empresa, que se realiza en un periodo limitado de tiempo (meses) con el objetivo de mejorar sustancialmente la estructura y los aspectos que la afectan y que engloban a toda la organizacin. Si la reestructuracin es adecuada, la empresa tendr las bases para ser eficiente y rentable. Muchas veces la reestructuracin es un paso previo a un cambio sustancial de la estrategia. O sea que en la mayora de los casos los cambios estructurales son acompaados por significativos cambios estratgicos. 2. MOTIVOS DE UNA REESTRUCTURACIN Pueden ser: a) Por cambios importantes en el entorno. Ejemplo: Un pas de economa cerrada abre la economa. Al caer las protecciones aduaneras la empresa enfrenta competencia externa que usualmente presenta productos de buena calidad y bajo costo. Se modifican precios internacionales. Aparece una novedad tecnolgica importante. El consumidor cambia de gusto. b) Determinados por razones internas. Ejemplo: La empresa debe procurar la rentabilidad. La empresa quiere lograr mayor flexibilidad para encarar una estrategia diferente. La empresa cambia de propietario (fusiones; adquisiciones; etc). 3. NECESIDAD DE UN DIAGNSTICO Determinar si es necesaria una reestructuracin implica realizar un diagnstico completo, externo e interno de la empresa. SEALES INTERNAS Y EXTERNAS: EXTERNAS: Los resultados de la empresa en relacin a la competencia (su competitividad) es quiz el indicador ltimo que seala la necesidad de una reestructuracin. Ello se observa en factores como la evaluacin de las ventas, participacin del Mercado, rentabilidad, punto de equilibrio, etc. INTERNAS: Toma de decisiones lenta, excesivo control, demasiadas reuniones, burocracia (procedimientos engorrosos y con demasiados pasos),etc. Ejemplos: Irland Steel Co: Encontr que las decisiones operativas en sus fbricas tomaban mucho tiempo y la responsabilidad por las mismas no estaba clara. 4. MAGNITUD DE LA REESTRUCTURACIN

Una vez aceptada la necesidad de la reestructuracin se debe determinar dos cosas muy importantes: la magnitud de la reestructuracin y el tiempo disponible. a) Magnitud de la reestructuracin: La magnitud de la reestructuracin depender de la naturaleza del problema. Normalmente cuando se decide reestructurar hay que tomar medidas significativas. Se debe precisar en cunto se quiere reducir los costos o gastos, en cunto se quiere aumentar el retorno de la inversin, las utilidades, etc. Tambin deber indicarse si es necesario reducir sustancialmente el personal. b) Tiempo Disponible: Depende de las necesidades y grado de urgencia de la empresa. El tiempo disponible determina el enfoque de la reestructuracin, la posibilidad de hacer estudios detallados posteriores, el tipo de medidas a tomar y la naturaleza del proceso de cambio. 5. LA FINANCIACIN DE LA REESTRUCTURACIN Se necesitan recursos para financiar una reestructuracin; encarar una nueva accin comercial, despedir gente, modernizar una lnea de produccin, computarizar una sistema de cobranzas, etc., requieren dinero. Muchas veces la empresa ha llegado a una situacin tan difcil en que ni siquiera tiene capital de trabajo suficiente, los gerentes tienen que hacer malabarismo para pagar los sueldos y los proveedores y se van postergando el pago de otros gastos. En estos casos para salir de este crculo vicioso deben estudiarse todas las posibilidades; aporte de capital de actuales propietarios, busca de nuevos socios, financiacin extraordinaria de bancos y proveedores, venta de activos, etc. 6. CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA ANTES DE UNA REESTRUCTURACIN a) Reestructurar no es igual a eliminar gente: Muchas empresas preocupadas por reducir sus gastos y costos eliminan personal. Se encuentran al poco tiempo que el trabajo se acumula, la gente que ha quedado est sobrecargada y al poco tiempo comienzan a crecer las horas extras y el personal. Si no se elimina trabajo es difcil reducir sustancialmente personal. b) Las medidas de reestructuracin estn relacionadas con la estrategia: Esta puede ser diversificacin, concentracin, diferenciacin, etc. c) Simplificar y Reasignar: En una empresa el simple cambio de un proceso de produccin requera mltiples aprobaciones y varias semanas. El 70% de los cambios deba hacerse fuera del proceso normal para poder cumplir con los planes de produccin. Se empez entonces a clasificar los cambios segn su criticidad y costo. Slo los ms importantes empezaron a necesitar aprobacin superior. El ahorro de los gastos fue de ms de 105 y la velocidad de aprobaciones se increment notablemente. d) Hay que mirar hacia afuera: Empresas proveedoras pueden ofrecer ciertos servicios a menores costos, y muchas veces con una mejor calidad (servicios de terceros). Su especializacin y volumen de trabajo les permite trasladar ciertos beneficios al cliente. Actividades que pueden realizarse a travs de servicios de terceros pueden ser: limpieza, comedor, seguridad, capacitacin, impresin, cobranzas, etc.

EJEMPLOS DE IDEAS DE REESTRUCTURACIN (Aclaracin: no todas pueden ser adecuadas para la misma empresa) ASPECTOS ESTRUCTURALES FSICOS VARIABLE IDEA CONCRETA

Tamao

Reducir la cantidad de fbricas u oficinas. Crear oficinas de ventas en otros pases Relocalizacin Relayuot Vender o alquilar espacio no usado Reducir la capacidad instalada (si el facto de utilizacin es bajo) Vender o alquilar activos no utilizados Mejorar la cultura de la organizacin. Transformar el ambiente de apata, falta de inters, temor por el futuro en un clima de optimismo, confianza y espritu de equipo. Eliminar personalidades nocivas. Tener una mezcla de personalidades.

Localizacin y uso del espacio

Instalaciones

ORGANIZACIONALES

Cultura

Humanos

Estructura Organizacional FINANCIEROS PASIVO

Evitar excesiva centralizacin. Compra de deuda con descuento. Renegociacin de deuda con proveedores para aumentar plazo y bajar la tasa de inters. Conversin de deuda en acciones. Venta o alquiler de activos no usados u obsoletos. Aumento de capital de trabajo por aporte en efectivo de propietarios por emisin de acciones/bonos/obligaciones negociables, etc. Transformar SAC en SAA o empresa estatal en empresa privada. Dividir la empresa en varias empresas legalmente diferentes.

ACTIVO

LEGALES

La relacin entre la compaa y los trabajadores descarta el paternalismo y abraza la auto alianza o auto dependencia. La clave es responsabilidad compartida, los empleadores tienen que proveer oportunidades de auto mejoramiento, los empleados deben tomar a cargo sus propias carreras y la capacitacin y educacin ser un proceso permanente. La tecnologa de la informacin y telecomunicaciones posibilitarn que muchos de los trabajadores del maana desde su hogar o desde su oficina mvil puedan realizar su trabajo con slo conectar su computadora de escritorio o Notebook a un medio de comunicacin que lo enlace con su oficina matriz. Las reglas de juego en el nuevo mundo de trabajo, su organizacin y evaluacin ser diferente y se promover las relaciones horizontales dentro de la organizacin. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL Est organizada alrededor de Procesos no de Tareas La jerarqua se aplana Se utilizan equipos para administrar todo Los clientes determinan el desempeo Se premia el desempeo en equipo Se intensifica los contactos con clientes proveedores Se informa y capacita a los empleados