Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEORA SITUACIONAL
Texto
Autor Curso Profesor Integrantes:

: Introduccin a la Teora General de la Administracin

: Idalberto Chiavenato : Doctrinas Administrativas : Mario Granda Caraza Blas Bautista, Roxana Huamn Guillermo, Erick Amrico

Ciclo Turno Aula

:I : maana : 102

Ciudad Universitaria, 24 de junio de 2013

1. INVESTIGACIN DE CHANDLER
En 1962, Chandler estudi la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas Chandler demostr que cada empresa haba sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia, y que estuvo determinada de manera gradual por su estrategia de mercadeo. Esto corresponde a la forma organizacional que la organizacin asumi para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de recursos para atender a las demandas del ambiente. Estas empresas pasaron por un proceso histrico que involucro de cuatro fases distintas:

1. ACUMULACIN DE RECURSOS. Se inici despus de la Guerra de la Secesin americana (1865) con la expansin de la red de ferrocarriles que provoc un fortalecimiento de mercado de fierros y acero, lo cual facilit el rpido crecimiento urbano, y el moderno mercado de capitales. En esa etapa las empresas ampliaron sus instalaciones de produccin y no organizaron una red de distribucin. La preocupacin de materias primas favoreci el crecimiento de los rganos de compra y la adquisicin de empresas proveedoras que detenan el mercado de materias primas. Surge el control por integracin vertical que permiti la economa a escala.

2. RACIONALIZACIN DE LOS RECURSOS Se inicio en pleno periodo de la integracin vertical. Estas empresas integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon ms recursos (instalaciones y personal) del que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una

estructura funcional con clara definicin de lneas de autoridad y comunicacin. Los beneficios dependan de la racionalizacin de la empresa y su estructura debera adecuarse a los cambios del mercado. Para reducir riesgos de movimientos del mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeacin (planeacin y control de la produccin, determinacin de plazo de entrega), la organizacin (creacin de departamentos funcionales) y la coordinacin (relacin entre fabricacin e ingeniera, diseo de productos y comercializacin, compras y fabricacin).

3. CONTINUACIN DEL CRECIMIENTO La reorganizacin general de las empresas en la segunda etapa permiti el aumento de la eficiencia en las ventas, compras, produccin y distribucin, reduciendo las diferencias de costos entre las diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducan las oportunidades de reducir an ms los costos. Es cuando surge la decisin para la diversificacin y bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificacin, la nueva estrategia de diversificar provoco el surgimiento de departamento de investigacin y desarrollo (I&D), ingeniera de producto y diseo industrial

4. RACIONALIZACIN DEL USO DE RECURSOS EN CRECIMIENTO Estrategia de mercadeo para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados. Cada lnea pas a ser administrada por una divisin autnoma e integrada que involucraba todas las divisiones del staff necesarias. Segn Chandler la estructura es consecuencia de la estrategia, y la estrategia es el comportamiento de la empresa ante el medioambiente.

2. INVESTIGACIN DE BURS Y STALKER

Tom Bursm y G.M.Stalker son dos socilogos que investigaron las industrias inglesas con el fin de hallar la relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de las industrias.

ORGANIZACIONES MECANICAS

Estructura burocrtica en base a la divisin del trabajo .mtodos, procedimientos y deberes rutinarios.

Cargos ocupados por los especialistas en las respectivas tareas, desarrollndola aisladamente de las otras tareas que presenta la empresa.

Las decisiones son centralizadas por el mximo nivel de la organizacin. Se establece jerarquas de autoridad entre los niveles, las autoridades se basan en instrucciones y control del comportamiento de los trabajadores para la realizacin de las tareas. Sistema de control rgido debido al reducido nmero de subordinados. Sistema de comunicacin vertical, con un predominio de la comunicacin descendente que se da por medio de rdenes y la ascendente que presenta filtros debido a la jerarqua de autoridades.

nfasis en las reglas y procedimientos formales.

nfasis en los principios universales de la administracin planteados por la toris clsica debido a que estos principios muestran cmo debe organizarse y dirigirse una empresa. La empresa mecanicista se basa en la estructura interna dejando de lado el entorno que lo rodea, mostrndose como un sistema cerrado, fijo e inestable ante el cambio.

ORGANIZACIONES ORGNICAS Estructura organizacional flexible adaptable a los cambios e innovaciones, con divisin de trabajo no muy definida debido a los constantes cambios internos. Las organizaciones se modifican, los cargos y rganos es decir estn en constante cambio interno y externo debido a su adaptacin al ambiente. Las decisiones son descentralizadas, y delegadas a los mandos inferiores como tambin no hay reglas y procedimientos preestablecidos. El conocimiento es ms importante que el nivel jerrquico debido a los cambios y flexibilidad es necesario la competitividad y habilidad de las personas. La amplitud de mando es mayor porque los superiores tienen mayor nmero de subordinados que se enfocan en los resultados y no en el desempeo de las tareas. Se da mayor confiabilidad a la comunicacin informal, la comunicacin verbal prevalece ms que la formal, se da el trabajo en equipo y se proporciona incentivos. Actividad grupal y en conjunto predomina la comunicacin lateral y horizontal. nfasis en las relaciones humanas es decir relaciones interpersonales, espritu de equipo y las comunicaciones. La empresa orgnica es un sistema abierto, flexible y complejo en constante interaccin con el ambiente para su adaptacin e integracin.

3. INVESTIGACIN DE EMERY Y TRIST

Contextos Ambientales: Adems de los intercambios internos, el sistema procesa intercambios externos. Para comprender el comportamiento de la organizacin, es importante considerar su relacin con el ambiente. La tarea primaria de la administracin de una organizacin como totalidad consiste en relacionar el sistema total con el ambiente externo y no solo la regulacin de las partes internas entre s. Existen cuatro clases de contexto ambiental, cada una de las cuales propicia determinada estructura y comportamiento organizacionales. A cada contexto ambiental corresponde cierto tipo de organizacin ms adecuado.

AMBIENTE TIPO 1: ENTORNO ESTTICO Y ALEATORIO Es el medio ms elemental y tranquilo. Corresponde al mercado de Competencia Perfecta de los economistas: organizaciones meramente competitivas venden productos homogneos, pero cada organizacin es tan pequea que ella sola no puede influir en el mercado ni en las dems organizaciones del ambiente. Sus objetivos son relativamente estables y estn distribuidos al azar (aleatoriamente) sin conexin alguna. Sobreviven en pequeas unidades aisladas y es muy difcil que puedan adaptarse a otro ambiente. No distinguen entre tctica y estrategia. Ejemplos: bares, depsitos, oficinas artesanales.

AMBIENTE TIPO 2: ENTORNO ESTTICO Y SEGMENTADO Aunque tambin es esttico, los objetivos estn concentrados de alguna manera. Corresponde al modelo de Competencia Imperfecta de los economistas. Es la competencia monopolista. Es necesario que cada organizacin conozca su mercado y que este conocimiento se refleje en el proyecto de su producto o servicio. Toda organizacin puede tener cierto control sobre el mercado ambiental, pero no puede afectar a las dems organizaciones. Las organizaciones de este nivel tienen objetivos relativamente concentrados, son multifuncionales y muy jerarquizadas. La coordinacin y el control se hallan centralizados. Requieren especializacin en su tecnologa para la consecucin de sus objetivos estratgicos. Se dedican a elaborar un tipo de producto en una regin donde no existe un mercado competitivo. Su supervivencia depende de su conocimiento del medio. Es fundamental la velocidad de respuesta ante la variacin ambiental.

AMBIENTE TIPO 3: ENTORNO PERTURBADO Y REACTIVO Ambiente ms dinmico que esttico en el cual se desarrollan organizaciones del mismo tamao, tipo, objetivos, que disponen de las mismas informaciones y pretenden servir el mismo mercado. Las confrontaciones ya no ocurren al azar. Todos saben que van a hacer los dems. Las oportunidades de cada organizacin aumentan en la medida de su conocimiento del medio y de la velocidad de sus acciones. La flexibilidad exigida por este medio estimula cierta descentralizacin al tiempo que premia la velocidad y calidad de las decisiones. Corresponde al Mercado Oligoplico de los economistas. Las actividades de una organizacin repercuten adversamente en los dems. Surgen rivalidades. Las organizaciones matriciales son las ms comunes en este entorno. Se dedican a negocios diversificados o actan en un mercado muy disputado. Ej.: Compaas petroleras o cementeras.

AMBIENTE TIPO 4: ENTORNO DE CAMPOS TURBULENTOS Complejidad, turbulencia y dinamismo. Hay un alto grado de incertidumbre que obliga a la

empresa a enfrentar situaciones cada vez ms impredecibles. Las organizaciones no pueden adaptarse con xito mediante competencia, sino que requieren colaboracin para reducir la incertidumbre tecnolgica. Esto permite crear un mecanismo de control obedecido por todas las organizaciones del entorno.

4. INVESTIGACIN DE LAWENCE Y LORSCH

Realizaron una investigacin sobre la confrontacin entre la organizacin y el ambiente basados en la preocupacin de las caractersticas que la empresa debe tener para enfrentar las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado. A. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN Consiste en que las organizaciones se dividen en departamentos en los cuales cada uno tiene un funcin especializada, estos departamentos tienden a reaccionar ante el ambiente de manera diferente dependido a su especializacin, es decir del ambiente surgen ambientes especficos que les corresponde departamentos especficos de la organizacin. DEPARTAMENTO DE VENTAS MERCADO

B. CONCEPTO DE INTEGRACIN Consiste en la unificacin de esfuerzos y la coordinacin de los departamentos debido a las presiones provenientes del ambiente. Componentes de integracin Sistema formal de coordinacin para asegurar la integracin. Relacin administrativa directa entre los departamentos. Jerarqua administrativa. Creacin de un departamento de integracin.

C. CONCEPTO DE CERTEZA Para comparar los ambientes que rodean a la empresa se ha desarrollado como base a la certeza respecto al ambiente, es decir la certeza que las empresas tienen sobre la dinmica del ambiente. Los administradores tienen como tarea el estudio de los eventos que ocurren el ambiente para poder tener un mayor grado de certeza y as nuestra previsibilidad sobre el ambiente aumentara o por el contrario si hay mayor incertidumbre aumentara la imprevisibilidad. Componentes Claridad en la informacin sobre el ambiente Relaciones causales: comprensin de las relaciones de causa y efecto sobre las decisiones y acciones de la empresa sobre el ambiente. Tiempo y retroalimentacin: tiempo necesario para conocer el efecto de una accin o accin de una empresa sobre el ambiente.

D. TEORIA SITUACIONAL Las organizaciones no tienen solo una forma nica de organizar por el contrario tienen que adecuarse necesariamente y sistemticamente a las circunstancias y condiciones que presenta el ambiente. Lateora situacional presenta los siguientes aspectos: La organizacin por naturaleza es un sistema abierto. Las organizaciones presentan variables organizacionales complejas e interrelacionadas entre s y con el ambiente es decir variables externas y las internas como tambin el tipo de solucin utilizado en los conflictos interdepartamentales e interpersonales.

EXIGENCIAS Y CAMBIOS AMBIENTAL ES

ENTRADAS

GRADOS DE INTEGRACION Y DIFERENCIACION AL ENFRETARSE AL AMBIENTE

SALIDAS

DESEMPE O Y XITO EMPRESAR IAL

La estructura interna de la organizacin representa un conjunto de tres puntos de confrontacin. Confrontacin organizacin ambiente Confrontacin grupo- grupo Confrontacin entre el grupo y la organizacin

Aplicacin Las empresas tiene diferentes criterios para la adecuacin de la organizacin y el ambiente como tambin criterios de adaptacin entre el trabajo, empresa y personal es por eso que la teora situacional explica que los principios de las organizacin no son absolutos.

 Las empresas cuyas metas son previsibles funcionan mejor con una organizacin en base a normas muy formalizadas y una divisin jerrquica clsica.

Las empresas que tienen metas an muy inciertas funcionan mejor con una estructura menos rgida y la participacin de los empleados en las decisiones de la empresa.

5. INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD

Joan Woodward, sociloga inglesa, inicio una investigacin para saber si los principios de la administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa cuando se llegaban a la prctica. La investigacin involucro una muestra de 100 empresas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamao oscilaba entre 100 y 8.000 empleados. Al iniciar el estudio, Woodward comprob que no haba una asociacin significativa directa entre las prcticas administrativas y su eficiencia en los negocios, o el tamao de la empresa. Inicialmente las 100 firmas fueron clasificando a las empresas en tres grupos amplios de tecnologa de produccin: 1. PRODUCCIN UNITARIA: Se producen unidades o pequeas cantidades. Cada producto, a su vez, se modifica al fabricarse. Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas. El proceso es menos estandarizado y menos automatizado. El centro de operaciones es el producto. Ej.: Produccin de navos.

2. PRODUCCIN EN MASA: Se produce gran cantidad. Los obreros trabajan en una lnea de montaje u operando mquinas que pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el producto. Las mquinas y equipos (de tecnologa flexible) se distribuyen en locales previamente determinados que los lotes de produccin recorren en la secuencia del proceso productivo. Ej.: Empresas ensambladoras de automviles.

3. PRODUCCIN AUTOMATIZADA: Uno o pocos obreros controlan el proceso de produccin, total o parcialmente automtico. La participacin humana es mnima. Las mquinas y equipos (de tecnologa fija) se distribuyen en locales previamente determinados a travs de los cuales fluyen los productos por el proceso productivo, que siempre es igual. Ej.: refinera de petrleo. La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo organizacional. Existe una profunda correlacin entre estructura organizacional y xito empresarial, al igual

que entre niveles jerrquicos de la estructura organizacional y grado de previsibilidad de tcnicas de produccin (directamente proporcional).

6. EL AMBIENTE
El ambiente es todo aquello que rodea externamente a la organizacin, en la cual la organizacin mantiene una importante relacin en la cual se mantiene intercambio y transacciones, el ambiente est presente en los sistemas abiertos ya que todo lo que ocurra en este influir en la estructura interna de la organizacin. a. Mapas ambientales Debido a que el ambiente es complejo, las organizaciones no pueden llegar a conocerlo en su totalidad, es por eso que las organizaciones necesitan estudiar, tantear y explorar para poder entender al ambiente, en otras palabras la organizacin necesita crear mapas ambientales para poder estudiar al ambiente.

b. Ambiente general Es el ambiente que rodea a las organizaciones, en cual todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa oindirectamente a las organizaciones. El ambiente general se constituye de una seria de condiciones comunes para todas las organizaciones. Condiciones tecnolgicas: el desarrollo de otras organizaciones influye mucho en las organizaciones, principalmente en el mbito de la tecnologa e innovacin debido a esto las organizaciones deben adaptarse e incorporar tecnologa para poder mantener la competitividad del mercado.

Condiciones legales:constituyen la legislacin vigente que afecta directa o indirectamente a las organizaciones son leyes de carcter comercial, fiscal y civil etc., estos son elementos normativos que influyen en el desarrollo de las organizaciones.

Condiciones polticas: son las decisiones polticas establecidas por el estado que influyen en el comportamiento de las organizaciones entre ellas encontramos el clima polticoideolgico, estabilidad e inestabilidad y las polticas fiscales y tributarias etc.Influyen positiva y negativamente en las operaciones y actividades de la organizacin.

Condiciones econmicas: constituye la coyuntura econmica es decir el contexto econmico en general que condiciona el comportamiento de las organizaciones.

Algunas variables econmicas permanentes son: Nivel general de las actividades econmicas del pas. Nivel de desarrollo econmico de la regin donde se halla la empresa. Balanza de pago del pas y disponibilidad de divisas.

Condiciones demogrficas:

Los factores demogrficos influyen profundamente en el ambiente externo como la estructura interna de la organizacin, las organizaciones al analizar estas variables puede analizar el mercado actual y el potencial. Algunas variables demogrficas son: crecimiento demogrfico. Distribucin geogrfica. Distribucin por sexo.

Condiciones ecolgicas: El ecosistema se refiere al sistema de intercambio ente seres vivos y su ambiente, en las organizaciones recibe el nombre de ecologa social donde las organizaciones son influenciadas e influencian por aspectos de comunicacin, clima y transporte etc.

Condiciones culturales: Las organizaciones se encuentran influenciadas por la cultura del medio social donde se desarrollan por medio de sus clientes y los integrantes de toda la organizacin.

Algunas variables son: La estructura del presupuesto familiar de gastos. La actitud respecto al dinero y al ahorro. La homogeneidad o heterogeneidad de las estructuras raciales y lingsticas del pas.

c. Ambiente de tarea Es el ambiente especifico de cada empresa, es el ambiente general ms prximo est constituido por las dems instituciones, grupos e individuosetc. con los que la organizacin interacta para poder funcionar.

El ambiente de tarea consta de cuatro sectores principales: Consumidores o usuarios: En esta parte se sitan los clientes o consumidores de las organizaciones, es decir el mercado de clientes donde adquieran los productos finales o salidas de las organizaciones.

Proveedores de recursos: Aqu se ubican los proveedores de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de las organizaciones recursos materiales, recursos financieros y fuerza laboral etc.

Competidores: Aqu se ubican las organizaciones que compiten entre s para obtener los recursos necesarios para poder desarrollar sus actividades y llegar a conquistar el mercado.

Entidades reguladoras: Las organizaciones estn sujetas a otras organizaciones que regulan y fiscalizan sus actividades como rganos del gobierno que elaboran reglamentos.

d. Tipologa del ambiente Aunque el ambiente sea uno solo cada organizacin est expuesta apenas a una parte de esta Y cada una de estas partes presenta caractersticas diferente de las dems. A. En cuanto a su estructura: los ambientes pueden clasificarse en homogneos y heterogneos. Ambiente homogneo: cuando se compone de proveedores, clientes y competidores semejantes. El ambiente es homogneo cuando hay poca segmentacin o diferenciacin de los mercados. Clientes homogneos

Proveedores homogneos

Organizacin Homogne

Ambiente heterogneo. Cuando hay diferenciacin entre los proveedores, clientes y competidores, es decir heterogneo porque hay segmentacin de los mercados.

Proveedores heterogneos

Organizacin

Clientes heterogneos

B. En cuanto a su dinmica: los ambientes pueden clasificarse como estables e inestables: Ambiente estable: es el ambiente caracterizado por poco o ningn cambio es decir un ambiente previsible y tranquilo.

Ambiente inestable: es el ambiente dinmico que presenta muchos cambios, es aquel en el cual los agentes estn en constante cambio que provocan inestabilidad e incertidumbre en la organizacin.

7. TECNOLOGA
Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin de transformar.

A) LA TECNOLOGA PUEDE CONSIDERARSE DESDE DOS NGULOS DIFERENTES Tecnologa como variable organizacional y Tecnologa como variable ambiental. - Tecnologa como variable ambiental La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea

- Tecnologa como variable organizacional La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organizacin, incorporada a este y, por lo tanto influye en l y en su ambiente de tarea. B) LA TECNOLOGA COMO CONOCIMIENTO ACUMULADO Ayuda a la capacidad del hombre para alcanzar objetivos individuales o colectivos. Produce efectos colaterales no intencionales, proporcionales en magnitud a los efectos deseados. Provee caminos alternativos que pueden seleccionarse en la consecucin de los objetivos. Proporciona herramientas para analizar y comprender sistemas complejos. Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos, lo cual permite definir aspectos de la condicin humana.

C) TIPOLOGA DE THOMPSON 1. Tecnologa de eslabones en cadena: El acto Z podr ser ejecutado despus de completar con xito el acto Y, que a su vez de depende del acto X. Es el caso de la lnea de montaje de produccin en masa.

2. Tecnologa Mediadora: Vincular proveedores con clientes. La complejidad consiste en que debe funcionar dentro de modalidades estandarizadas, mientras que los clientes o compradores son diversos y estn distribuidos en el espacio y el tiempo. Ej.: Banco de prstamos, agencia de publicidad.

3. Tecnologa Intensiva: Focalizacin de una gran variedad de habilidades y especializaciones en un nico cliente. Emplea tcnicas diversas para modificar un objeto especfico. La seleccin, la combinacin y el orden de aplicacin estn determinados por la retroalimentacin que brinda el propio objeto. Ej.: hospital general, taller mecnico. Clasificacin por versatilidad:

d) Thompson y Bates Clasifican a la tecnologa en dos tipos bsicos: 1. Tecnologa Flexible:

Aquella que puede utilizarse para varias y distintas finalidades. Clasificacin de Productos u objetivos: 2. Tecnologa Fija: Aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios diferentes, porque fue desarrollada solo para una actividad especfica. La influencia de la tecnologa (sea flexible o fija) es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organizacin.

1. Producto Concreto: Puede ser descrito con gran precisin, identificado con gran especificidad, medido y evaluado.

2. Producto Abstracto: No permite descripcin precisa ni identificacin o especificacin claras. No tiene correspondiente fsico concreto capaz de permitir una dimensin descriptible. Combinaciones de clasificacin: Tecnologa fija y producto Concreto: Posibilidades de cambio tecnolgico mnimas e incluso difciles. La gran preocupacin reside en que el mercado rechace o no utilice el producto. Su estrategia global se centra en la comercializacin del producto. Ej.: Empresas automovilsticas.

Tecnologa fija y producto abstracto: La organizacin es capaz de cambiar, aunque dentro de los lmites impuestos por la tecnologa fija. Su estrategia se centra en el soporte ambiental requerida para el cambio. Es necesario influir para que se acepten los nuevos productos que la organizacin desea ofrecer. Ej.: Instituciones educativas altamente especializadas.

Tecnologa flexible y producto concreto: La organizacin puede ejecutar cambios y adaptar mquinas y equipos para elaborar un producto nuevo o diferente. La estrategia hace nfasis en la innovacin mediante investigacin y desarrollo. Ej. Productos electrnicos.

Tecnologa flexible y producto abstracto: Gran adaptabilidad al medioambiente. La estrategia se centra en obtener consenso externo respecto al producto o servicio y procesos de produccin, ya que son muchas las posibilidades de cambio tecnolgico y el mayor problema es seleccionar la alternativa adecuada. Ej.: empresas de relaciones pblicas.

8. TIPOLOGA DE PERROW
Consiste en considerar que todas las organizaciones realizan trabajos por lo cual requieren del empleo de tcnica y tecnologa. Esta tecnologa son los medios por el cual las materias

primas son transformadas en productos finales para el mercado. Lasmquinas y equipos solo son componentes de la tecnologa debido a que tecnologa para Perrow son las tcnicas empleadas que permiten la transformacin de las materias primas. A. Variabilidad de los estmulos que se presentan en el trabajo: Constante mente en el trabajo se presenta problemas o situaciones rutinarias hasta un punto en el cual la situacin comienza a verse ms desconocidas y se presentan una variedad en los problemas (la materia prima y los estmulos son diferentes).

B. La reaccin de los individuos ante los estmulos del trabajo: Esto se da desde aquellas situaciones o problemas posibles de analizar por qu hay reglas establecidas hasta un punto donde las soluciones de los problemas no son posible de analizar.

C. Efectos de la tecnologa: Segn la tecnologa que la empresa utilice, existen tres formas de operacin productiva:

1. Operaciones de tecnologa intensiva o de capital intensivo: Consiste en utilizar de manera intensiva de las mquinas y equipos, generando mecanizacin y automatizacin, aqu se emplean equipos y maquinaria automtica y tecnolgica que llegan a reemplazar el trabajo de los empleados, reducir la intervencin del hombre en el trabajo y el establecimiento de rutinas. Estas operaciones las encontramos en las empresas petroqumicas, refineras de petrleo y productoras de cemento etc.

2. Operacin de fuerza laboral intensiva: Consiste en el empleo intensivo de personas con habilidad manuales y fsicas, hace nfasis en la manufactura y la artesana. la tecnologa de fuerza laboral intensiva representa la etapa de mayor utilizacin de obreros. Esta operacin da en los servicios de oficina y construccin civil e industrial.

3. Operacin de tecnologa media: consiste en la conjugacin de mquinas y equipos de personas que deben operarlos y manejarlos .aqu intervienen las dos tecnologasanteriores.

9. ORGANIZACIN
Para esta teora no existe la universalidad de los principios de la administracin y tampoco una nica manera de organizar y estructurar la organizacin. La estructura y conducta son variables dependientes y las variables independientes son el ambiente y la tecnologa.

Las organizaciones se dividen en tres noveles organizacionales: Nivel institucional o estratgico

Es el nivel ms elevado y consta de directores, propietarios o accionistas y de los altos mandos en la organizacin. Toman decisiones y definen objetivos, este nivel est caracterizado por su extroversin pues se relaciona con el ambiente y se enfrenta con la incertidumbre. Nivel intermedio

Nivel mediador o gerencial, se cuida dela articulacin interna entre el nivel institucional y el operacional. Acta en la eleccin y captacin de recursos necesarios. Es el ms problemtico con las decisiones tomadas anteriormente (nivel institucional). Los componen las personas u rganos que logran alcanzar los objetivos de la organizacin en la aplicacin de la estrategia. Nivel operacional

Nivel tcnico o ncleo tcnico, nivel ubicado en las reas inferiores de la organizacin, el cual se conecta a problemas de ejecucin diaria y la realizacin de tareas y operaciones bsicas de la organizacin.

10. ORGANIZACIN POR EQUIPOS

Comienza a implantarse equipos en las organizaciones es decir las organizaciones comienzan a delegar autoridad y responsabilidad hacia todos los niveles mediante la creacin de equipos participativos para lograr el compromiso de las personas para hacerlas mscompetitivas. Equipo multifuncional: aqu se crea una atmosfera de equipos en la cual hay un lder, cada miembro reporta a su equipo como a su departamento funcional. Los equipos permanentes: sus miembros trabajan juntos por inters comn , es decir por poseer la misma especialidad o funcin y reportan al mismo gerente, se basan en la formalidad. Ventajas de la estructura de equipos: Aprovecha las ventajas de la estructura funcional como la economa a escala, la especializacin lo cual genera una relacin grupal ms intensa. Reduce la barrera interdepartamental, lo que conlleva a un mayor compromiso entre las personas por la mayor cercana. Debido a la descentralizacin las decisiones por los equipos son msrpidas ya que no necesitan aprobacin. Mayor motivacin de los miembros debido a la mayor participacin en los proyectos grandes. La creacin de equipos acaba con la jerarqua lo cual reduce a los gerentes y por lo tanto costos.

Se incrementa el tiempo dedicado a la coordinacin debido a las reuniones de equipos multifuncionales por las solicitudes diferentes que pueden ocasionar conflictos. Los equipos pueden provocar una descentralizacin exagerada, originando que no haya planeacin.

11. ENFOQUE en REDES

Llamada red dinmica, la estructura en red significa que esta desagrega sus funciones tradicionales (produccin, ventas, ingeniera, contabilidad, etc.) y las trasfiere hacia unidades separadas interconectadas por una pequea organizacin coordinadora, que se transforma en el ncleo central.

a. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN EN REDES Tiene las siguientes ventajas:

1. Permite competitividad en escala global, aprovecha ventajas mundiales y alcanza calidad y precio en sus productos y servicios. 2. Flexibilidad en su fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas donde sean necesarias, cambia rpidamente sin restricciones ni limitaciones lo que le permite nuevas oportunidades en el mercado. 3. Costos administrativos reducidos, reduce en nmero de niveles jerrquicos.

b. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN EN REDES Tiene las siguientes desventajas: 1. Falta de control global, Los gerentes no operan todo en su empresa y depende de contratos, coordinacin, etc. 2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas, si la empresa subcontratada deja de cumplir el contrato, el negocio se perjudica. No existe control directo sobre las operaciones. 3. La lealtad de los empleados se debilita, pues estos pueden ser sustituidos por otros contratos de servicios, disminuye la cultura corporativa. Sin lealtad, la organizacin no puede ser competente contra los productos y mercados mutables.

12. HOMBRE COMPLEJO

El hombre es un sistema complejo de valores, percepciones, caractersticas personales y necesidades, en la cual es capaz de mantener un equilibrio interno frente a las exigencias hechas por las fuerzas externas. El hombre tambin es variable porque tambin tienes motivaciones jerarquizadas y sujetas al cambio dependiendo de la situacin. El hombre es un ser transnacional: el hombre tan solo no recibe insumos del ambiente si no reacciona y se anticipa ante ellos provocando cambios. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos: el hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios estar es de percepcin, valores y motivos. Estas tres variables se interrelacionan e influencia para determinar la informacin que el sistema debe recoger del ambiente. Los sistemas individuales no son estticos: la forma en la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situacin est en funcin a la historia de su desarrollo situacional, pero esto tambin depender del contexto ambiental o situacin en la que se encuentre.

13. MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIN SEGN VCTOR VROOM

Este modelo nos muestra la dependencia del nivel de productividad de tres fuerzas bsicas en cada individuo: 1. Expectativas. Son objetivos individuales como dinero, seguridad en el trabajo, aceptacin social, reconocimiento y sus objetivos. 2. Recompensas. Relacin observada entre productividad y alcance de los objetivos personales. 3. Relaciones entre expectativas y recompensas. Capacidad observada de aumentar la productividad para la satisfaccin de expectativas con las recompensas. Estos factores determinan la motivacin del individuo para producir. Este modelo se basa en la tesis que dice que la motivacin es un proceso que orienta la conducta (resultados intermediarios) para alcanzar un determinado fin. Para que la persona logre en resultado final que desea, debe realizar varios resultados graduales (parth goal).

14. TEORA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO

Se ha investigado cual es el tipo de liderazgo ms apropiado para propiciar un desempeo eficaz de los trabajadores en la empresa , pero hasta ahora no se ha llegado a establecer un investigacin lgica sobre l , debido a que muchos consideran que el liderazgo directo orientado en la tarea es mejor y otros el liderazgo indirecto orientado hacia las relaciones es mejor , por el cual estos resultados llevaron a establecer que no existe un tipo mejor de liderazgo debido a que todo depender de la situacin. A. Enfoque de Fidler Plantea que los estilos de liderazgo dependen de la situacin y que no es posible plantear un modelo de liderazgo para todas las situaciones, para esto desarrollo una medida en una escala sencilla que indica el grado en que el lder considera favorable al individuo con quien puede trabajar mejor. El lder que considera favorable a las personas con quien puede trabajar mejor en consecuencia se enfoca en las relaciones humanas.

El lder que no considera favorable al individuo con el que podr trabajara en consecuencia enfatiza la tarea a realizar.

Fidler identifico tres dimensiones situacionales que influyen en el liderazgo eficaz: 1. Relacin lder miembro: sentimientos de aceptacin entre el lder y sus miembros. 2. Estructura de tarea: nos habla de la estructura de la tarea es decir al grado del trabajo pudiendo ser rutinario o variable e indefinido. 3. Poder de la posicin del lder: es la autoridad formal del lder distinta a su autoridad personal.

B. Enfoque de Hersey y Blanchard Hersey y Blanchard intentaron integrar los conceptos de Fiedler, Argyris, Maslow, Herzbrg y Shein etc. para poder desarrollar la teora del ciclo vital del liderazgo, utilizando los aportes este enfoque plantea que a medida que tiene aumentar el nivel de madurez de sus seguidores, el comportamiento del lder exige una tarea menos estructurada, as mismo exigir las relaciones de apoyo socioemocional.

C. Eficiencia y eficacia Segn los autores dela teora situacional toda organizacin debe considerar los puntos de la eficiencia y eficacia. Eficacia: es la capacidad de la organizacin de satisfacer una necesidad en la sociedad mediante los productos y servicios que brinda. Eficiencia: es la relacin entre lo que se obtiene y puede obtener, es decir se trata de orientar de la mejor manera las tareas y funciones para poder utilizar los recursos de la manera ms

racional posible en otras palabras la optimizacin de los recursos por medio de mtodos y tcnicas.

CRTICA
La teora situacional es una teora surgida recientemente, entre sus estudios tenemos el ambiente, aunque nos dice sobre como las organizaciones y el ambiente estn en constante interdependencia el anlisis es todava precario. La teora situacional pone mucho nfasis en el relativismo debido a que para esta teora la administracin de las organizaciones es situacional y circunstancial lo absoluto y universal no se admite en la administracin es ,decir para esta teora no hay solo un camino para la administracin adecuada si no varios caminos que te ayudaran a analizar y qu hacer ante las diversas circunstancias .Esta teora tambin enfatiza al ambiente como algo determinante y que condiciona la conducta y caractersticas de la organizacin . La tecnologa es tomada como una variable independiente condicionante en la cual influencia fuertemente las caractersticas de la organizacin y los conocimientos de los miembros de la organizacin considerndoles una variable exgena y endgena, la tecnologa es muy importante para las organizaciones pero esta teora tiene una visin muy exagerada de esta. Esta teora aparte de tener pequeos puntos dbiles como los tocados anteriormente es la teora que nos permite tener un panorama ms amplio en la administracin debido a su carcter eclctico que integra a las teoras anteriores es decir brinda diversas tcnicas y mtodos de las teoras anteriores para aplicarlas en las diferentes situaciones.

CASO REAL APLICATIVO

SOLUCIN: 1. Las razones del xito en ese entonces fue la unin de l a f u e r z a d e ventas con innovacin tecnolgica en equipos de copiado ya que esta idea fue rechazada por algunas empresas que no vean ninguna utilidad prctica, la empresa decidi tomar el dominio de la industria de copiadoras. La cada la tuvo dado a la falta de estudio de mercado, y gracias a esa falencia la competencia ve la necesidad de productos con menos funciones, ms pequeas, de menos velocidad y algo mas econmico para la demanda que se presentaba en el momento. E s o e s i n n o v a c i n d e m e r c a d o s , d e clases, productos. El regreso se debe a la cada que tuvo la empresa. Por tal motivo decidenimplementar estrategias bsicas para la recuperacin. Como la primera, reenfocar la produccin de copiadoras, y la segunda hacia donde llevar la compaa de ah en adelante. 2 . Los factores ambientales esternos se pueden tomar como lanecesidad que surge de los clientes en estar al da con la innovacin tecnolgica en cuanto al cambio digital, debido a esta necesidad surgen las estrategias de cambio de la empresa para las recuperaciones la misma.