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ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

PECE PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA ESCOLA POLITCNICA

Eduardo Batista Silva

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO SOB A TICA DA EMPRESA INCORPORADORA

Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno da certificao em MBA TGP Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios.

So Paulo Novembro de 2003

ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

PECE - PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA ESCOLA POLITCNICA

Eduardo Batista Silva

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO SOB A TICA DA EMPRESA INCORPORADORA

Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno da certificao em MBA TGP Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso So Paulo Novembro de 2003

FICHA CATALOGRFICA

Silva, Eduardo Batista Planejamento e controle da produo sob a tica da empresa incorporadora. So Paulo, 2003. 161 p.

Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno da certificao em MBA TGP Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios. 1

Chegar ao fim um privilgio para quem tem coragem de comear e persistncia para no desistir O Autor.

AGRADECIMENTOS

SUMRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS RESUMO ABSTRACT

SUMRIO 1. INTRODUO.....................................................................................01 1.1 Justificativa..........................................................................................01 1.2 Objetivo...............................................................................................07 1.3 Metodologia.........................................................................................08 1.4 Estrutura do Trabalho..........................................................................10

2.

PLANEJAMENTO

CONTROLE

DA

PRODUO

DE

EMPREENDIMENTOS 2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao........12 2.2 Funo Produo................................................................................14 2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao.....................16 2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao.................16 2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve fluxos.........................................................................................................20

2.3.3

Produo tratada como o preenchimento das necessidades do

consumidor................................................................................................21 2.3.4 Integrao dos trs conceitos de produo Modelo TFV (transformao, fluxo e valor)....................................................................22 2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras..................24 2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo..............................26 2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo........................................28 2.6 Conceitos de Planejamento e Controle...............................................30 2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle.......................................33 2.7 Processos e Etapas do Planejamento.................................................34 2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a Terceiros, Tcnicas e Ferramentas...........................................................47 2.8.1 Processos Iniciais e Preparatrios para Contratao da Empresa Construtora ...............................................................................................49 2.8.1.1 Definio do Escopo......................................................................49 2.8.1.2 Estimativa do Prazo.......................................................................50 2.8.1.3 Estimativa dos Custos...................................................................52 2.8.1.4 Riscos............................................................................................59 2.8.1.5 Contratao da construtora...........................................................62 2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora......67 2.8.2.1 Organizao..................................................................................67 2.8.2.2 Comunicao.................................................................................69 2.8.2.3 Programao Fsica......................................................................71

2.8.2.4 Oramentao...............................................................................81 2.8.2.5 Qualidade......................................................................................85 2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso....................87

3. ESTUDO DE CASO 3.1 Metodologia da pesquisa.....................................................................91 3.2 Estudo de Caso...................................................................................98 3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas..........98 3.2.2. Resultado das entrevistas e dados coletados...............................100

4. CONCLUSES...................................................................................140 4.1 Consideraes finais.........................................................................148

ANEXOS.................................................................................................152

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................160

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte: Black (1996) apud MARQUES (2000) ...................................................07 Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input transformao output - SLACK et al. (1997) ......................................17 Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma seqncia de atividades de converso KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) - ...............................19 Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA, 1992 apud SILVA, 2000) .......................................................................20 Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo KOSKELA (2000) - ...................................................................................22 Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho Fonte: SLACK et al. (1997) - ...........................................29 Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte: PMBOK GUIDE (2000) - ...........................................................................33 Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000) - .....36 Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento Fonte: PLONSK (1996) apud MARQUES (2000) - ...................................41 Figura 2.7.3 - Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor.......43 Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor..43 Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhamento do processo de estimativa de custos e desempenho da obra, pelo autor .........................59

Figura 2.8.2.3.2 - Ciclo de controle ou de realimentao. NOCRA (2000) apud FERREIRA (2001) ...........................................................................76 Figura 2.8.2.4.1: Fluxograma do processo de oramentao convencional versus operacional, CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001) ..............83 Figura 2.8.2.4.2. Comportamento do oramento de custo da obra diante do planejamento e controle, THOMPSON (1981) apud FERREIRA (2001)........................................................................................................84 Figura 3.2.1. Esquema de realizao do estudo de caso, pelo autor.......99

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.3.4 Integrao TFV na produo KOSKELA (2000).............24 Tabela 2.8.1.3 Sugesto de tabela para acompanhamento do processo de estimativa de custos, pelo autor ..........................................................58 Tabela 2.8.2.3.1: Necessidades, Problemas enfrentados, Falhas e Benefcios na aplicao do Planejamento Operacional na Construo Civil, FERREIRA (2001) ...........................................................................75

LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas CPM (Critical Path Method) Tcnica ou mtodo do caminho crtico EAP Estrutura Analtica de Partio do Projeto ED Eficincia de Desempenho do Planejamento em porcentagem MRP I (Materials Requirement Planning) Planejamento dos Requisitos de Materiais MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planejamento dos Recursos de Manufatura MS-PROJECT Software de Planejamento e Projetos da Microsoft PDCA Ciclo que mostra a seqncia a seguir em qualquer processo industrial (plan, do, check e action) PERT (Program Evaluation and Review Technique) Tcnicas de avaliao e reviso de programas PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge WBS - work break-down structure

RESUMO

No atual cenrio do mercado imobilirio, onde os ganhos decorrentes da atividade imobiliria e gesto financeira no so mais sozinhos os mais importantes, aliados ao amadurecimento do mercado consumidor, principalmente no que tange a qualidade e prazo de entrega, verificamos a necessidade de uma maior atuao das empresas incorporadoras nas atividades de planejamento e controle de seus empreendimentos.

Neste sentido, e associado ao fato da empresa incorporadora necessitar de outras organizaes para produzir suas obras, desenvolvemos este trabalho com o objetivo de estudarmos as tcnicas e ferramentas disponveis e aplicveis especificamente ao processo de planejamento e controle de execuo de obras confiadas a terceiros.

As diretrizes apontadas baseiam-se numa reviso bibliogrfica sobre o tema, nas experincias de outros setores empresariais e nos estudos de casos realizados em algumas empresas incorporadoras. Identificou-se que nestas empresas vm sendo aplicadas algumas aes no sentido de melhorar a eficincia de seus processos de planejamento e controle de obras. Entretanto, devido falta de entendimento por parte das empresas incorporadoras de sua funo produo constatamos que estas carecem

ainda de uma coordenao sistmica, de forma a vir potencializar no futuro uma vantagem competitiva.

ABSTRACT

1. INTRODUO

1.1 Justificativa

Nesta poca, diante de um cenrio macroeconmico instvel, muitos investidores tm buscado e buscaro, como alternativa de investimento, o mercado imobilirio, o qual considerado por muitos um investimento slido e de baixo risco.

Muitos destes investidores e incorporadores, algumas vezes, acabam por ter dificuldades na realizao desses empreendimentos. Estas

dificuldades vo desde a no obteno do lucro ou rentabilidade esperada no negcio, at a falta de concluso destes empreendimentos. Em muitos casos essas empresas e investidores acabam por comprometer, de forma irreversvel, seu patrimnio e de seus scios, causando-lhes alm do transtorno econmico-financeiro, empresarial e pessoal, prejuzos sociedade como um todo e ao setor, principalmente quando no se consegue entregar os imveis prometidos no prazo contratado ou eles so entregues sem a qualidade esperada pelo consumidor final, adquirente do imvel.

Estas dificuldades podem ocorrer por diversos motivos, tais como:

falhas na gerncia de integrao de empreendimento; falhas na gerncia do escopo do empreendimento; falhas no gerenciamento do tempo de durao do empreendimento; falhas na gerncia do custo do empreendimento; falhas na gerncia da qualidade do empreendimento; falhas na gerncia dos recursos humanos envolvidos no

empreendimento; falhas na gerncia de comunicaes do empreendimento; falhas na gerncia dos riscos do empreendimento; falhas na gerncia das aquisies do empreendimento.

As causas relacionadas aos problemas supra citados so vrias, e envolvem diversas funes e setores da empresa responsvel pelo

empreendimento. Este trabalho abordar aquelas relacionadas com a funo produo, e em particular pelas dificuldades relacionadas com atividade de natureza de planejamento e controle que so conduzidas pela funo produo.

SLACK et al. (1997) definem a funo produo como a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio...

Considerando que grande nmero de empresas responsveis pelos empreendimentos atuam no mercado imobilirio enquanto incorporadoras, e face aos inmeros problemas possivelmente decorrentes de falhas no planejamento e controle da produo dos mesmos, foi decidido estudar neste trabalho esse tipo de empreendedores da iniciativa privada. No entanto, os conceitos, tcnicas e ferramentas podem ser tambm utilizados por empreendedores pblicos.

A incorporadora, ao confiar a elaborao do projeto a empresas especializadas de arquitetura e engenharia, e a execuo da obra a uma empresa construtora, aliado ao fato do incorporador muitas vezes no ter como origem a construo civil, tendo portanto, baixo conhecimento sobre o setor, passa a despreocupar-se com a produo que confiou a terceiros.

Analisando a definio de SLACK et al. (1997) vimos que essencialmente a empresa incorporadora quem produz o empreendimento, mesmo embora ela confie a elaborao de projetos e a execuo das obras a outras organizaes. Portanto, sua funo produo deve se ocupar da gesto ou administrao da produo, quando interage com outras funes da empresa, tais como desenvolvimento de produtos, finanas, marketing / vendas, contrataes, etc.

Podemos entender tambm que para produzir corretamente um empreendimento, uma incorporadora deve gerenciar as atividades envolvidas na produo, ou seja, organizar, estruturar, prover recursos e dirigir de modo a satisfazer as demandas dos consumidores, utilizando tambm para isto tcnicas e ferramentas para planejamento e controle.

So diversas as naturezas das atividades de planejamento e controle da produo de empreendimentos, relacionadas aos diferentes processos desenvolvidos pela incorporadora, assim identificada:

planejamento e controle do conjunto de empreendimentos, ou seja, da capacidade agregada da produo da incorporadora para atender a todos os seus empreendimentos em andamento;

planejamento e controle global de cada empreendimento; planejamento e controle de projetos, incluindo a concepo completa da soluo, desde os estudos de viabilidade e elaborao de programas de necessidades;

planejamento e controle da execuo de obras confiada a terceiros; planejamento e controle do recebimento de obras; planejamento e controle da comercializao das unidades; planejamento e controle das atividades de assistncia tcnica;

planejamento e controle da cadeia de fornecedores, sobretudo de projeto e execuo;

planejamento e controle da qualidade do empreendimento; planejamento e controle da medida de satisfao dos clientes.

Conforme pesquisa realizada nos Estados Unidos foi montado um grfico de causa-efeito com as possveis causas identificadas para falhas em empreendimentos, conforme mostra a figura 1.1.1.

Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte: Black (1996) apud MARQUES (2000)

Segundo esta mesma pesquisa, o planejamento considerado o processo chave para uma melhor gesto dos empreendimentos.

Um outro objeto de destaque a importncia dada participao do proprietrio no gerenciamento de seus empreendimentos. CLELAND (1994) enfatiza esta importncia quando diz que o gerenciamento bem sucedido de um empreendimento depende do comprometimento do proprietrio no uso da teoria e prtica para desenhar e operar sistemas que permitem gerenciar o empreendimento de maneira pr-ativa.

Esta afirmativa vem ratificar a importncia da participao da empresa incorporadora no planejamento e controle da produo devido ao fato do incorporador figurar como proprietrio do empreendimento.

OLIVEIRA (1999) afirma que o propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro de modo mais rpido, coerente, eficiente a eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar

o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

LIMA JUNIOR (1999) relata que empresas com sistemas de planejamento e controle da produo ativos, de largo espectro e confiveis, se permitem tomar decises mais arrojadas, no conceito de aceitar menores margens de resultado em benefcio de ganhos de escala na produo.

Finalmente, segundo NBR 5670 (1977), o empreendimento de engenharia ou de construo civil o conjunto de obras, instalaes e operaes com a finalidade de produzir bens, de proporcionar meios e/ou facilidades ao desenvolvimento e ao bem estar social.

Portanto, planejaremos e controlaremos a produo do empreendimento, tratado como um conjunto de obras, consolidando-os como fator determinante no sucesso do incorporador.

1.2 Objetivo

Dentro deste contexto, priorizando o uso do conhecimento adquirido no curso MBA Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios e em virtude das limitaes de tempo, o foco da pesquisa limita este trabalho a discutir

especificamente a importncia do planejamento e controle da produo somente no processo de Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiada a Terceiros. Este processo foi escolhido por demandar o maior montante de recursos financeiros, recursos humanos e principalmente por ser estrategicamente um dos mais importantes, pois cuida diretamente da produo dos bens ofertados pela empresa incorporadora.

Este processo ser identificado visando uma integrao funcional e operacional dentro da empresa incorporadora e entre os agentes externos envolvidos no processo de produo (construtores, arquitetos, projetistas, fornecedores, investidores e outros).

1.3 Metodologia

metodologia

da

pesquisa

constou

de

trs

etapas

principais:

levantamento e reviso bibliogrfica; pesquisa de campo; identificao das aes para elaborao de um modelo de gesto e controle da produo para empresas incorporadoras, cobrindo o processo

anteriormente definido, execuo de obras confiadas a terceiros.

A primeira etapa constitui-se em uma pesquisa e uma reviso bibliogrfica, fornecendo elementos que serviro como base conceitual e

instrumental para as etapas seguintes. Os temas abordados nesta pesquisa foram: gesto / administrao da produo, planejamento, planejamento e controle da produo, incorporao imobiliria. Essa pesquisa bibliogrfica cobriu livros, teses, dissertaes, sites e artigos de revistas do segmento. O objetivo foi conseguir respaldo intelectual que abordassem o tema de forma clara e conclusiva.

A segunda etapa constitui-se de uma pesquisa de campo dentro de empresas que tm como atividade a incorporao de edifcios.

As empresas selecionadas tm perfis semelhantes, com uma postura inovadora e pr-ativa frente nova realidade do mercado cada vez mais exigente, proporcionando uma viso realista das prticas existentes no setor.

A coleta de dados se deu atravs de entrevistas, questionrios semiabertos (Anexo 1), observaes diretas feitas nas empresas e anlise de documentos.

AVENIR (1989) apud ZEGARRA (2000) afirma que o estudo de caso um mtodo de pesquisa no campo das cincias sociais que pode ter como objetivo: descobrir novos problemas; sugerir hipteses de soluo; entender um fenmeno ou verificar hipteses previamente estabelecidas.

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Os estudos de casos realizados neste trabalho, tiveram carter exploratrio; a idia principal nesta etapa foi de compreender as estratgias de planejamento e controle da produo adotada pelas empresas, assim como entender as aes que ocorrem dentro da empresa incorporadora e sua relao entre todos agentes envolvidos no planejamento e controle da execuo de obras confiadas a terceiros, em empreendimentos imobilirios.

A terceira etapa consiste no entendimento do fluxo de aes e tomada de decises dentro da empresa incorporadora no processo de planejamento e controle em estudo. Aps, feita a anlise dos dados coletados, identificando-se as principais virtudes e seus potenciais problemas. E, finalmente, sugerimos aes para maximizar a eficincia desses processos nas empresas incorporadoras.

1.4 Estrutura do Trabalho

O trabalho est estruturado em quatro captulos, mais um anexo e as referncias bibliogrficas.

No primeiro captulo so apresentados s justificativas para a escolha do tema da pesquisa, sua delimitao, e os objetivos que se pretende alcanar com o trabalho.

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O segundo captulo discute a importncia do planejamento e controle da produo na estratgia da empresa, inserindo os principais conceitos relacionados ao tema; d especial ateno ao processo planejamento e controle da execuo de obras confiada a terceiros. Levanta, ainda, a sua importncia na empresa incorporadora e prope um questionrio para as empresas que serviro de estudo de caso. Esse captulo serve fundamentalmente como embasamento conceitual para o

desenvolvimento das aes de planejamento e controle da produo propostos no quarto captulo.

No terceiro captulo, empresas estudadas so brevemente descritas e apresentam-se os dados nelas coletados, analisando-os e ressaltando as principais aes no ambiente operacional para planejamento e controle da produo.

Por ltimo, no quarto captulo, apresentamos as principais concluses do trabalho, propondo aes no ambiente operacional para melhoria do planejamento e controle da produo das empresas incorporadoras.

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2.

PLANEJAMENTO

CONTROLE

DA

PRODUO

DE

EMPREENDIMENTOS

O propsito neste captulo revisar a literatura sobre planejamento e controle da produo, destacando seus principais conceitos,

relacionando-os com a execuo de empreendimentos imobilirios, procurando identificar pontos em comum quanto a:

Teoria Clssica da administrao; Funo Produo; Produo na organizao (modelo de transformao); Responsabilidade da administrao da produo; Papel estratgico e objetivo da produo; Conceitos de planejamento e controle; Processos de planejamento;

Tambm, prope e revisa tcnicas e ferramentas para planejamento e controle da execuo e qualidade de obras confiadas a terceiros. Por ltimo apresenta o questionrio elaborado para as entrevistas dos estudos de caso.

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2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao

Henri Fayol (1841-1925), doutrinador e autor pioneiro de livros sobre administrao de empresas, estabeleceu ao longo de sua carreira, entre outros conceitos, o que chamou de elementos da administrao, que foram definidos da seguinte forma:

1. Previso: significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-lo; , desde logo, agir; 2. Organizao: dotar uma empresa de tudo que til a seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capital e pessoal; 3. Comando: constitudo o corpo social, ou seja, equipe de trabalho apta para executar todas as operaes que a empresa comporta, preciso faz-lo funcionar: eis a misso do comando; 4. Coordenao: estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso; 5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos.

At hoje tais conceitos encontram-se vlidos, embora tenham sofrido melhorias e tenham sido complementados por outros, das escolas de administrao que se seguiram ao longo desse sculo.

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Neste trabalho, trataremos apenas das atividades gerenciais dos elementos previso, ou seja planejamento, e controle do processo de execuo de obras confiadas terceiros. Estas atividades estaro sendo tratadas nos nveis hierquicos da incorporadora compreendidos entre os scios diretores da empresa e seus coordenadores de obras.

Prosseguimos tratando da funo produo, que abordar sua relevncia dentro da empresa incorporadora.

2.2 Funo Produo

O reconhecimento da importncia da produo dentro da empresa, pode mudar toda filosofia de gesto de uma empresa incorporadora. Segundo SLACK et al. (1997), a funo produo central para a organizao porque ela quem produz bens e servios demandados por seus consumidores, e portanto, podemos dizer que a razo de sua existncia.

A funo produo dentro da empresa incorporadora trata de analisar junto ao mercado consumidor de imveis as necessidades por ele demandado, buscando-se a partir da, oportunidades de negcios viveis do ponto de vista empresarial. Depois de conseguido isto, ela ir organizar, planejar e coordenar a execuo dos bens ofertados,

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promovendo e dirigindo todas as etapas de seu processo produtivo, desde sua concepo, execuo de projetos, execuo de obras, entrega do produto ao consumidor e assistncia tcnica do empreendimento. A incorporadora normalmente confia a terceiros grande parte dessas etapas, em especial a da execuo de obras, que estudamos nesse trabalho.

SLACK et al. (1997), tambm cita outros trs papis importantes para a funo produo:

como apoio para a estratgia empresarial, desenvolvendo objetivos e polticas apropriadas aos recursos que administra;

como implementadora da estratgia empresarial, fazendo com que a estratgia acontea, transformando decises estratgicas em

realidade operacional;

como impulsionadora da estratgia empresarial, fornecendo meios para vantagem competitiva.

No contexto das empresas incorporadoras, podemos traduzir estes papis importantes em:

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como apoio para estratgia empresarial, na medida em que criam condies para um melhor desempenho dos recursos envolvidos no curso da produo dos empreendimentos, fazendo com que eles fluam de forma transparente e objetiva, vista de todos agentes envolvidos;

como implementadora da estratgia empresarial, quando se obtm sucesso na realizao dos custos e prazos propostos na viabilidade do empreendimento;

como impulsionadora da estratgia empresarial, quando consegue oferecer aos seus consumidores uma qualidade superior e/ou preos inferiores aos praticados no mercado, sem comprometer seu resultado e rentabilidade almejada.

2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao

A anlise histrica da evoluo dos conceitos de produo, divide em trs maiores vises a respeito do tema:

2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao

Quando analisamos a produo de um bem, verificamos a existncia de um processo de transformao. Segundo SLACK et al. (1997) a produo

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envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.

Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input transformao output - SLACK et al. (1997)

Neste conceito, o gerenciamento da produo busca decompor o produto final (output) em insumos, recursos e atividades elementares, objetivandose conseguir o menor custo possvel para cada um deles.

Nesta tica, e tendo como output o empreendimento pronto, temos entre outros como inputs no processo de empreendimento: execuo de obras de um

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estudos preliminares e anteprojetos; projetos legais; projeto do produto e do processo (ou para a produo); memoriais descritivos e especificaes; normas e regulamentaes; recursos financeiros; recursos materiais; recursos humanos; recursos em instalaes e equipamentos; cronograma de atividades; estimativa de custos e oramento.

No contexto da construo civil, KOSKELA (1992) apud SILVA (2000), afirma que tradicionalmente a produo vista como uma seqncia de atividades de converso. Neste modelo, as empresas que o adotam, tentam melhorar seu desempenho atravs da melhoria de cada subprocesso (atividades de converso).

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Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma sequncia de atividades de converso KOSKELA (1992) apud SILVA (2000)

Porm, segundo SILVA (2000), este modelo possui duas falhas principais:

1. ele desconsidera a existncia de fluxos fsicos entre as atividades de cada subprocesso, ou seja, a existncia de atividades que no agregam valor por si mesmas, tais como: espera, armazenagem, movimentao e inspeo.

2. a melhoria em cada subprocesso no leva em conta os impactos que ele vai causar nos demais subprocessos. Portanto, ele carece de uma viso sistmica, integradora, que objetive reduzir o custo total do produto final e gerar valor para o cliente final.

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2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve fluxos

KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) reconceitua a produo, definindo-a como um fluxo de material ou informao a partir da matria-prima at o produto final. Nesse fluxo, o material processado (convertido), inspecionado, est em movimento ou espera. Tais atividades so inerentes e diferentes. O processamento representa o aspecto de converso da produo; a inspeo, movimentao e espera representam o aspecto de fluxo da produo.

Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA, 1992 apud SILVA, 2000) fred. Pg. 33.

Tendo como base o modelo proposto por KOSKELA (1992) apud SILVA (2000), cabe a empresa incorporadora, conseguir entre outros: enxergar sua produo de forma sistmica;

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dividir sua produo em subprocessos gerenciveis; definir a estratgia de produo; planejar o prazo timo de execuo de cada subprocesso; criar mecanismos objetivos de checagem ao longo do ciclo de produo;

ter critrios previamente estabelecidos para aceitao do produto durante a produo e no final de seu ciclo.

Cabe tambm mencionarmos que, aproveitando o raciocnio de KOSKELA (1992) apud SILVA (2000), a empresa incorporadora pode implementar a melhoria do processo construtivo de empreendimentos com a aplicao do conceito do lean production, produo enxuta, na construo civil chamada de lean construction, construo enxuta, que busca melhorar a eficincia de cada subprocesso construtivo, como por exemplo: momento de sua execuo, aspectos logsticos, aspectos de qualidade, segurana, etc.

2.3.3 - Produo tratada como o preenchimento das necessidades do consumidor

KOSKELA (2000) explica que o gerenciamento da produo tambm deve estar focado em buscar solues de projeto de forma a traduzir as necessidades do consumidor.

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Sob a tica da empresa incorporadora, se faz ento necessria busca do conhecimento junto ao seu mercado consumidor, das necessidades e do que ele entende que agrega valor ao produto final, em nosso caso, a obra.

Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo KOSKELA (2000)

2.3.4. Integrao do trs conceitos de produo Modelo TFV (transformao, fluxo e valor)

KOSKELA (2000) explica que os trs conceitos citados acima no so alternativos, no competem entre si, e, sim, so complementares, onde cada um foca determinado aspecto da produo.

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Neste modelo entendemos que a produo deve ser projetada, planejada e controlada aplicando-se os trs conceitos citados anteriormente, conforme mostra tabela abaixo.

Viso da transformao

Viso do fluxo

Viso do valor da produo Como um processo onde o valor para o consumidor criado com base no atendimento de suas necessidades Eliminao de perda

Como um fluxo de Conceituao da produo Como a transformao materiais, composto de "inputs" em "outputs" de transformao, inspeo, transporte e espera

Principais princpios

Realizar a produo de forma eficiente

Eliminao das atividades que no agregam valor

de valores (valor alcanado em relao ao melhor valor possvel) Mtodo de pesquisa

Mtodos e prticas (exemplos) WBS, MRP, EAP

Fluxo contnuo, mtodo de puxar a produo, melhoria contnua

de mercado, onde se busca o conhecimento da qualidade sob o ponto de vista do consumidor

Preocupar-se em Contribuio prtica Preocupar-se com o que precisa ser feito minimizar as atividades desnecessrias Sugesto desse trabalho de nome Gerenciamento de para aplicao destes conceitos atividades ou tarefas Gerenciamento de fluxos

Preocupar-se em encontrar as necessidades do consumidor da melhor maneira possvel Gerenciamento de valores para o consumidor

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Tabela 2.3.4 Integrao TFV na produo KOSKELA (2000)

2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras

Tendo em vista que alguns inputs, necessrios para o processo de transformao que ocorre na execuo de obras, esto sob a responsabilidade de outras organizaes, cabe empresa incorporadora ter capacidade de planejar, gerir e controlar todas as atividades a elas delegadas. O primeiro passo para isso, e para o alcance dos objetivos especficos principais do empreendimento, quanto qualidade, custo e prazo de execuo entre outros, a definio das obrigaes e responsabilidades dos agentes envolvidos.

OSSOLA; TREVES (1996) apud MELHADO (2001) citam algumas das obrigaes dos agentes principais do empreendimento, que tm influncia direta no processo de execuo da obra:

Empreendedor

ou

Incorporador:

capacidade

de

expressar

claramente e completamente os objetivos a serem atingidos; capacidade de identificar restries; capacidade de formular diretrizes e parmetros de controle;

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Projetista: capacidade de traduzir os objetivos e restries em alternativas de solues funcionais e tecnolgicas com desempenho equivalente; capacidade de selecionar a alternativa que demanda o mnimo de recursos; capacidade de traduzir as opes de projeto em nveis de desempenho esperados para produto final;

Construtor: capacidade de construir o produto sem afetar o nvel de qualidade projetado.

Notadamente, fica faltando dentro das obrigaes atribudas ao agente Empreendedor ou Incorporador a capacidade de planejar. Podemos tambm elencar outros agentes muito importantes no processo de execuo de obras:

Agente Financeiro: capacidade de promover financiamentos produo imobilirios; que viabilizem economicamente empreendimentos

Agentes

pblicos:

capacidade

de

regulamentar,

criando

procedimentos condizentes com a realidade do setor; capacidade de operacionalizao de suas obrigaes fiscalizatrias de forma eficiente.

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2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo

Um elemento essencial que a empresa incorporadora deve considerar para bem gerir a execuo de suas obras confiadas a terceiros a definio exata da sua responsabilidade dentro da empresa,

desenvolvendo atividades que se aplicam administrao em geral e da produo em especfico. SLACK et al.(1997) citam algumas atividades que julgam de classes gerais, ou seja, se aplicam a todos os tipos de produo:

entender os objetivos estratgicos da produo; desenvolver uma estratgia de produo para organizao; desenhar produtos, servios e processos de produo; planejar e controlar a produo; melhorar o desempenho da produo.

Ao

adequarmos

estas

idias

para

universo

das

empresas

incorporadoras, e no que se refere especificamente s aes afeitas ao processo execuo de obras por terceiros, podemos dizer:

A empresa incorporadora entende os objetivos estratgicos da produo quando consegue trat-la como pea fundamental para o atendimento de objetivos estratgicos de longo prazo, que pode ser

27

por exemplo o reconhecimento por parte do mercado de sua qualidade, flexibilidade e confiabilidade em seus prazos de entrega;

A empresa incorporadora desenvolve uma estratgia para produo quando consegue interagir no dia a dia com a execuo de seus empreendimentos, dentro de diretrizes e princpios gerais que atingem seus objetivos competitivos de longo prazo, conduzindo s

necessidades de seus consumidores;

A empresa incorporadora tem capacidade de desenhar produtos, servios e processo de produo quando consegue

concomitantemente desenvolver e propor aos agentes envolvidos, pacotes de servios de fcil gerenciamento, criando parmetros para o acompanhamento de todas atividades produtivas envolvidas na execuo da obra.

A empresa incorporadora planeja e controla a execuo da obra quando consegue criar ferramentas eficientes e capaz mobilizar todos agentes nela envolvidos deles (essencialmente melhor projetistas e e

construtor),

tirando

seu

desempenho

conseqentemente, atinge os seus objetivos previstos; mais, quando consegue fazer com que a empresa que contrata para a execuo de

28

sua obra consiga esses mesmos objetivos de seus fornecedores, como sub-empreiteiros, por exemplo;

A empresa incorporadora melhora o desempenho de sua produo quando consegue surpreender seus consumidores, superando suas expectativas quanto qualidade dos produtos ofertados.

2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo

SLACK et al. (1997) definem estratgia da produo como padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao.

A definio de SLACK et al. (1997) mostra que a empresa incorporadora deve ter bem definidos quais sero seus planos e polticas a serem seguidos. Outro fator importante a elaborao de objetivos de desempenho. Nesse sentido, SLACK et al. (1997) enfatizam trs aspectos importantes, e os ilustram atravs da Figura 2.4.1:

as necessidades especficas dos grupos consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa; o estgio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto.

29

Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho Fonte: SLACK et al. (1997)

No contexto da empresa incorporadora verificamos:

necessidade

do

conhecimento

das

necessidades

de

seu

consumidor, quanto por exemplo s especificaes de materiais, acabamentos, uso e manuteno do imvel;

30

a necessidade tambm de estar alerta quanto s mudanas de comportamento dos concorrentes, no que tange a inovaes tecnolgicas, processos construtivos, tendncias de projeto,

problemas patolgicos entre outros;

a importncia de estar atualizada frente ao mercado quanto tecnologia empregada em seus empreendimentos, estando atualizada quanto ao estado da arte das tcnicas construtivas adotadas, devendo sempre estar preocupada quanto s expectativas e novos hbitos dos consumidores, diminuindo-se assim problemas de comercializao e ps-ocupao, mas ponderando e calculando os riscos de todas inovaes tecnolgicas aplicadas.

Sobretudo os dois ltimos desses aspectos tm influncia na etapa especfica de execuo da obra, e devem servir de critrio para a seleo da empresa por ela responsvel.

2.6 Conceitos de Planejamento e Controle

SLACK et al. (1997) definem que planejamento e controle da produo como sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando assim, a execuo do que foi previsto. O mesmo autor tambm define planejamento como atividade que

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garante que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como devido. Isto requer que os recursos estejam disponveis:

na quantidade adequada; no momento adequado; no nvel de qualidade adequado.

Planejamento, no sentido mais amplo, conceituado por ACKOFF (1981) apud MARQUES (2000), como um processo de avaliao e tomada de decises inter-relacionadas antes que haja alguma ao, em uma situao na qual se acredite que ao menos que alguma coisa seja feita, um estado desejado no futuro provavelmente no ocorrer; e se a ao adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser aumentada.

Segundo CLELAND (1994), planejamento uma viso do futuro e o estabelecimento de aes para atingir este estado futuro. Envolve uma interao entre considerar alternativas no futuro e estruturar aes no presente para atingir o futuro desejado.

LAUFER

(1992)

conceitua

planejamento

como

um

conjunto

de

componentes, sendo: processos de tomada de deciso; processos de integrao; processos de hierarquizao; processos de coleta de dados,

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anlise

desenvolvimento

de

alternativas;

desenvolvimento

de

procedimentos; apresentaes em forma de planos; e implementao.

No contexto dos empreendimentos, segundo CLELAND (1994), o planejamento o processo de tornar explcito os objetivos, metas e estratgias necessrias para conduzir o empreendimento com sucesso dentro do seu ciclo de vida, at que o produto ou servios entregue ocupe o seu lugar na execuo das estratgias do proprietrio do

empreendimento.

KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) define planejamento de um empreendimento como a determinao do que precisa ser feito, por quem e quando.

O planejamento um processo contnuo e no linear que ocorre ao longo do ciclo de vida dos empreendimentos (KERZNER, 1998; LAUFER, 1992; PMBOK GUIDE, 2000), conforme ilustra a Figura 2.6:

33

Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte: PMBOK GUIDE (2000)

2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle

Segundo SLACK et al. (1997), um plano a formalizao do que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer. uma declarao de inteno de que acontea. Os planos so baseados em expectativas, contudo, expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro.

Quando operaes tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. H muitas variveis e qualquer uma delas pode contribuir para que um plano se torne no executvel. Controle o processo de lidar com essas variveis. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode

34

significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para trazla de volta aos trilhos. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se confirmem.

LIMA JUNIOR (1993) denomina que o sistema de planejamento a unio de dois sistemas: programao e controle. Salienta que atualmente o sistema de planejamento no uma tarefa messinica de predizer o futuro, mas sim a coleta de informao para deciso, induzindo a matriz do sistema de controle.

2.7 Processos e Etapas do Planejamento

O primeiro passo para o desenvolvimento de um empreendimento imobilirio o conhecimento por parte da empresa incorporadora das etapas e processos envolvidos em seu planejamento.

LIMA JUNIOR (1993) entende como processo de planejamento, a sistemtica pela qual formulamos o conjunto de informaes e anlises, suficientes para que as decises sobre o curso de uma determinada ao possam ser tomadas com maior qualidade. O referencial de qualidade dominante, mas no universal, ser o da busca do melhor desempenho.

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CLELAND (1994) divide o planejamento de empreendimentos em vinte e um processos:

estabelecer a justificativa estratgica do projeto na organizao; desenvolver os objetivos tcnicos do projeto; desenvolver a estrutura analtica do empreendimento; identificar e fazer provises sobre os pacotes de servios; identificar os pacotes de servios a serem subcontratados; desenvolver a programao mestra e dos pacotes de servios; desenvolver a rede de precedncias; identificar questes estratgicas que provavelmente acontecero; estimar os custos do projeto; fazer anlise de riscos; desenvolver os oramentos de fontes e usos; garantir a interface com os sistemas de controladoria da organizao; escolher a estrutura organizacional; fornecer o sistema de informaes; avaliar a cultura organizacional; desenvolver conceitos de controle, processos e tcnicas; desenvolver a equipe do projeto; integrar as ltimas filosofias, conceitos e tcnicas em gerenciamento de projetos;

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dimensionar metodologias;

as

polticas

administrativas,

procedimentos

planejar as auditorias do projeto; identificar os interessados no projeto e planejar como gerenci-los.

O PMBOK GUIDE (2000) divide o planejamento de um empreendimento como um conjunto de dezenove processos, classificados como processo base e facilitadores, conforme ilustra a figura 2.7.1:

Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000)

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Percebemos, ento, que o planejamento no um processo linear e sim um processo de com mltiplos nveis e etapas, caracterizadas por interrupes programadas e no programadas. Portanto cabe empresa incorporadora utilizar todos os processos de planejamento cabveis dentro de cada etapa do empreendimento.

Abaixo, abordaremos as etapas do planejamento de empreendimentos.

De acordo com a Norma NBR 12722 (1992), a execuo do empreendimento feita em vrias etapas, a saber:

fase de estudos preliminares (ou de planejamento); de projetos; de construo; e de recebimento da edificao.

Cabe ressaltar que, segundo a mesma norma, na fase de planejamento, devem constar, entre outros itens, a previso oramentria do empreendimento e a programao das suas diversas fases atravs de cronogramas.

Outro

autor,

MELHADO

(1998),

divide

planejamento

do

empreendimento imobilirio em quatro etapas:

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montagem, onde so realizados os estudos preliminares e o programa do empreendimento;

desenvolvimento do projeto e escolha das empresas construtoras;

organizao e execuo dos servios, onde se destacam as fases de preparao da execuo de obras e gesto da sua execuo (tcnica, administrativa e financeira);

e por fim, entrega da obra e gesto do empreendimento (uso, operao e manuteno).

Percebemos nesta diviso que, desde o incio, ou melhor, principalmente no incio da primeira etapa, h necessidade de conhecimento tcnico por parte da empresa incorporadora, quanto aos possveis processos de produo envolvidos na construo do empreendimento em estudo. Vale ressaltar que nessa etapa geralmente tomada a primeira grande deciso, a compra do terreno.

Aprofundando a anlise da importncia desta fase, podemos afirmar que o domnio das tcnicas e das ferramentas de planejamento e controle da produo aliado ao conhecimento em engenharia, pode significar uma vantagem competitiva importante em relao a outras empresas. Torna-se

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visvel esta vantagem quando por exemplo a empresa consegue propor ou interferir no cronograma de gastos do empreendimento, agindo na mudana dos desembolsos financeiros, oriundos do custo de obras, que por sua vez tm origem na tcnica construtiva adotada para estudo da viabilidade econmica / financeira, tornando assim o empreendimento mais lucrativo e/ou mais rentvel.

Na tica de LAUFER (1992) apud MARQUES (2000) o planejamento do empreendimento de construo dividido nas seguintes etapas:

planejamento pr-incio; planejamento conceitual; planejamento pr-execuo; planejamento detalhado da construo.

Nessa diviso, na viso do incorporador, o conhecimento da funo produo torna-se fundamental e decisiva nas trs primeiras etapas. O planejamento detalhado da construo, quarta etapa, normalmente delegado empresa construtora contratada, cabendo empresa incorporadora apenas controlar essa etapa de acordo com os parmetros estabelecidos no planejamento pr-execuo.

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Outro autor, CLELAND (1994), estabelece como primeira etapa do planejamento de um empreendimento a montagem da justificativa do empreendimento, denominada no PMBOK GUIDE (2000) de

planejamento do escopo do empreendimento. Nessa etapa so desenvolvidos seus objetivos, descritos em nvel macro, o produto final e os sub-produtos a serem entregues em cada fase do empreendimento, alm do posicionamento do empreendimento na estratgia da

organizao

O PMBOK GUIDE (2000) coloca em uma segunda etapa os processos de definio do escopo e das atividades do empreendimento, cujo contedo o mesmo da etapa de montagem da estrutura analtica do empreendimento, que vem a ser o desenvolvimento de uma estrutura hierarquizada que organiza, define e mostra graficamente o produto a ser entregue pelo empreendimento, e o trabalho que deve ser feito para entregar este produto.

Tanto CLELAND (1994), quanto o PMBOK GUIDE (2000), consideram a estrutura analtica como a base do desenvolvimento do planejamento do empreendimento. Geralmente a estrutura analtica apresentada na forma grfica, conforme ilustra a Figura 2.7.2.

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Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento Fonte: PLONSK (1996) apud MARQUES (2000)

A partir da identificao dos pacotes de trabalho, segundo CLELAND (1994), feita a definio dos que sero contratados e os que sero realizados internamente, devendo ser feitos os preparativos para as eventuais contrataes.

No PMBOK GUIDE (2000) essa etapa est contida nos processos de planejamento de aquisies. Nela, so montadas as declaraes de trabalho onde descrito o trabalho a ser executado em cada pacote de servio identificado na estrutura analtica do empreendimento.

O PMBOK GUIDE (2000) restringe a montagem dessas declaraes de trabalho aos pacotes de servio que sero contratados externamente organizao proprietria do empreendimento.

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No contexto das incorporadoras, esta declarao de trabalho tem basicamente os mesmos elementos do memorial descritivo e do caderno de especificaes que definem a edificao a ser construda e que juntamente com os elementos grficos (desenhos e plantas) constitui o projeto da edificao. Estes elementos so fornecidos s empresas construtoras que iro participar do processo de concorrncia ou contratao da execuo de obras do empreendimento.

At este ponto, os modelos de CLELAND (1994) e do PMBOK GUIDE (2000) tratam a questo do o que fazer, ou o escopo do empreendimento. As prximas etapas comeam a tratar o quando fazer. Para resolver esta questo, teremos que desenvolver a programao mestra das atividades assim como definir os pacotes de servios.

O PMBOK GUIDE (2000) considera os processos de desenvolvimento de estimativas de prazo das atividades, sequenciao e desenvolvimento da programao as estimativas de recursos fsicos a serem utilizados nos pacotes de servios definidos pela estrutura analtica. As tcnicas usuais nesta etapa de programao so as redes de precedncia e os grficos de barras.

43

Figura 2.7.3 Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor

A rede de precedncia, segundo o PMBOK (2000), uma representao esquemtica das atividades do empreendimento e suas inter-relaes, conforme ilustra a Figura 2.7.4.

Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), o PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) so tcnicas de anlise matemticas que desenvolvem redes atravs de uma abordagem probabilsticas e determinsticas, relacionando a durao de tempo de cada atividade do empreendimento.

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Utilizando para programao do empreendimento a rede de precedncia podemos simular variaes nas duraes dos pacotes de servio determinados na estrutura analtica e verificar qual ser o impacto no prazo final do empreendimento como um todo, devido sua coneco atravs da rede.

Na prtica, a utilizao do grfico de barras torna-se mais simples e de fcil visualizao por tratar apenas do alocamento de atividades ao longo do tempo; por outro lado no preciso quanto rede de precedncia, principalmente quando da necessidade de simulaes e alteraes de cronogramas.

A prxima etapa trata do processo de estimativa de custo e Oramentao do empreendimento. Neste mesmo ponto CLELAND (1994) apud MARQUES (2000) tambm destaca a importncia de uma anlise de risco do empreendimento em relao aos parmetros de prazo, custo e atendimento s especificaes. O PMBOK GUIDE (2000) destaca as tcnicas mais comuns de estimativa de custo:

estimativa por uso de analogias com experincias similares; estimativa por modelos parametrizados.

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KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) destaca os tipos de modelos de estimativa de custo como:

anlise de regresso matemtica; curvas de aprendizado; modelos baseados em caractersticas fsicas do empreendimento.

Assim, segundo o mesmo autor, as estimativas de custo so divididas conforme o grau de certeza e ordens de grandeza, estimativas aproximadas e estimativas definitivas. Continua ainda o autor dizendo que as estimativas por ordem de grandeza pressupem uma ordem de grandeza de preciso de +/- 35%, as estimativas aproximadas +/- 15% e as estimativas definitivas +/- 5%.

Observando esses dados apresentados por KERZNER (1998) apud MARQUES (2000), verificamos a importncia do incorporador ter um processo de estimativa de custo e oramentao da produo bem estruturado e definido quanto origem dos dados, e critrios usados na formao do custo do empreendimento. Talvez, a forma mais simples, por exemplo, seria defini-los a partir da curva ABC de custos da obra.

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Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a oramentao tem como resultado final o oramento distribudo na escala de tempo. Portanto a programao das atividades do empreendimento precedente para este processo.

O prximo passo, e fundamental, o estudo do risco. O PMBOK GUIDE (2000) coloca como parte do planejamento a identificao, quantificao e desenvolvimento de respostas ao risco. KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) refora a necessidade de gerenciar riscos nos empreendimentos de durao acima de um ano.

No contexto das empresas incorporadoras h necessidade do estudo dos riscos principalmente quanto a:

aumento do custo da obra devido a fatores internos e externos; atrasos de cronograma; problemas de qualidade.

A anlise dos riscos auxilia tambm na criao e parametrizao de limites de tolerncia a serem utilizados anteriormente s aes de interveno e durante o controle da produo do empreendimento.

A prxima etapa no modelo de CLELAND (1994) a escolha da estrutura organizacional segundo a qual o empreendimento funcionar. Para esse

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mesmo autor, essa estrutura servir para organizar a equipe que trabalhar no empreendimento, com definies de autoridade e responsabilidade de todos agentes envolvidos.

Numa prxima etapa do planejamento, CLELAND (1994) refere-se proviso de um sistema de informaes, que permite monitorar, avaliar e controlar o uso dos recursos no empreendimento. Neste momento se define a forma, formato e contedo das trocas de informaes necessrias ao bom andamento do empreendimento.

Por ltimo trataremos da qualidade. O PMBOK GUIDE (2000) faz referncia ao planejamento da qualidade do empreendimento, que envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes ao empreendimento e sua definio quanto a atender esse padro. Segundo o PMBOK GUIDE (2000) os resultados obtidos com esse processo so:

plano da qualidade; definies operacionais; pontos de checagem.

2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a Terceiros, Tcnicas e Ferramentas

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Dentro do objetivo proposto pelo trabalho, planejamento e controle da execuo de obras confiada a terceiros, apresentaremos os seguintes processos de planejamento e controle:

da definio do escopo; da estimativa de prazo da estimativa de custos; dos riscos; da contratao da empresa construtora; da organizao da comunicao; da qualidade;

Para um entendimento melhor, dividiremos esses processos em duas fases, a saber:

antes da contratao da empresa construtora, onde se daro os processos iniciais e preparatrios para contratao, criando diretrizes bsicas para execuo empreendimento. Esta etapa conter: definio do escopo, estimativa de prazo, estimativa de custo, avaliao do risco e contratao da construtora.

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Aps a contratao da construtora, onde estudaremos as ferramentas de planejamento e controle da produo, aplicada a programao das atividades de execuo, oramentao, organizao, comunicao e qualidade.

2.8.1 Processos Inicias e Preparatrios para Contratao da Empresa Construtora

2.8.1.1 Definio do Escopo

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a gerncia do escopo do projeto inclui processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende, definir e controlar o que est ou no includo no projeto.

Para definio do escopo do empreendimento, alm da descrio do produto, estabelecimento das restries e premissas, fica evidenciada a importncia da montagem da estrutura analtica do empreendimento na fase de obras. A estrutura analtica pode ser considerada a espinha dorsal para o desenvolvimento do planejamento do controle da produo, pois todos os outros processos do planejamento so afetados por ela. Esta

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estrutura ir funcionar como orientao para as demais atividades a serem executadas, ou seja, as estimativas, o oramento e a programao das obras, portanto a correta montagem da estrutura analtica da obra o primeiro passo no desenvolvimento do planejamento.

Para o desenvolvimento de uma estrutura analtica eficiente, uma condio se faz necessria, o projeto da edificao detalhado. Mas, esta condio, sozinha, no suficiente, pois embora s vezes, tendo o projeto detalhado em mos, o incorporador no capaz de visualiz-lo, ou melhor descreve-lo em forma de pacotes de servios durante a fase de obras, assim no dividindo o trabalho em componentes gerenciveis. Portanto necessrio o entendimento por parte da empresa

incorporadora de todo o processo construtivo, de forma sistemtica, para ento haver a sua diviso em atividades, e posteriormente a criao de sistemas de controle.

A ferramenta mais usual para controle do escopo segundo o PMBOK GUIDE (2000) a inspeo, a qual inclui atividades tais como medio, exames e testes incumbidos de determinar se os resultados esto de acordo com as exigncias previamente estabelecidas.

2.8.1.2 Estimativa do Prazo

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A empresa incorporadora, ao realizar o estudo de viabilidade econmica / financeira do empreendimento, tem que ter em mos ou adotar como premissa o tempo de durao da obra.

O PMBOK GUIDE (2000) descreve que, a gerncia do tempo, inclui os processos necessrios para assegurar que o empreendimento ser implementado no prazo previsto.

Para tanto, torna-se evidente, a necessidade do incorporador ter em mos detalhamento das atividades envolvidas no empreendimento, ou seja, a sua estrutura analtica.

Por vez, se faz necessrio, tambm, a determinao da rede de precedncia das atividades contidas na estrutura analtica.

As estimativas de prazos devem ser feitas por engenheiros ou atravs de experincias em outros empreendimentos similares.

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), as ferramentas e tcnicas mais usuais para a estimativa da durao das atividades so:

por avaliaes especializadas, que fundamentalmente baseada em informaes histricas, e devem ser usadas sempre que

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possvel. Caso no haja disponibilidade de tal conhecimento, as estimativas tornam-se inerentemente incertas e arriscadas.

Por analogia, onde se usam valores reais de duraes de projetos anteriores ou similares para estimar a durao de uma atividade futura. Este tipo de estimativa tornar-se mais confivel quando as atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia.

Por simulaes, onde so calculadas mltiplas duraes de atividades considerando-se diferentes conjuntos de premissas.

2.8.1.3 Estimativas dos Custos

Concomitantemente com a estimativa de prazo, faz-se, no estudo da viabilidade econmica financeira do empreendimento, a estimativa do seu custo.

Muitas vezes, essa estimativa de custo elaborada de forma urgentssima, visando a tomada de deciso para execuo do empreendimento. Diante desta situao, a pessoa responsvel pelo

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oramento, geralmente um oramentista, enfrenta, entre outros, dois problemas:

projetos incompletos para anlise de custos, acarretando uma srie de incertezas e chutes nas estimativas de quantidades de servios;

falta de uma planilha oramentria adequada para obra em estudo, causando assim incompatibilidades, incertezas e incompreenses quanto ao mtodo e sistema adotado como premissa para execuo da obra.

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios a implementaes das atividades do projeto.

O processo de estimativa inclui identificar vrias alternativas de custo.

Para tanto, mais uma vez se torna imprescindvel a utilizao da estrutura analtica de atividades.

Na prtica, o PMBOK GUIDE (2000) cita quatro ferramentas e tcnicas para estimativa de custos:

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Estimativa

por

analogia,

onde

se

usam

custos

reais

de

empreendimentos similares como base para estimativa do custo do projeto em anlise. mais usada quando no h disponibilidade de informaes detalhadas sobre o projeto. Tem a caracterstica de ser menos dispendiosa que outras tcnicas, porm, frequentemente menos precisas. aconselhvel que seja feita por pessoas que possuem experincia ou percia necessria.

Modelo paramtrico, onde se utilizam caractersticas do projeto (parmetros) em modelos matemticos para prever os custos do empreendimento. Ser mais preciso quando as informaes histricas utilizadas no desenvolvimento forem precisas, quando os parmetros utilizados no modelo forem prontamente quantificveis, e quando o modelo for escalonvel, ou seja, quando funcionar tanto para grandes projetos quanto para menores.

Estimativas de baixo para cima (Bottom-up), onde se estima o custo individual dos itens de trabalho, que so depois sumarizados ou agregados para obter a estimativa total do empreendimento. Sua preciso depende do tamanho dos itens individuais de trabalho; quanto mais itens levantados, maior a preciso.

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Ferramentas

computadorizadas,

so

softwares

especficos,

utilizados como apoio a estimativas dos custos, simplificando o uso das ferramentas citadas acima, e portando agilizando as

consideraes de muitas alternativas de custo.

No contexto das empresas incorporadoras, cabe ainda nesse processo uma ateno especial devido a algumas particularidades relativas execuo de obras:

verificao e estudo da eliminao das reas em projeto que agregam custo mas no agregam valor ao empreendimento;

verificao do ndice de utilizao, ou seja razo entre rea til e rea total de construo, rea util / rea total, deve variar entre (0,70 a 0,90);

verificao quanto as reas de circulao, que no devem ultrapassar de 20% da rea total;

verificao da geometria do projeto, onde quanto maior a rea mais econmica a obra;

verificao do permetro, onde quanto mais quadrado o projeto mais econmica a obra;

verificao do p-direito, onde deve-se buscar compatibilidade de sua altura em relao a modulao da vedao pretendida;

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verificao do ganho devido a repetio como por exemplo em edifcios multipavimentos, onde observamos que, ao aumentarmos o nmero de pavimentos sem alterar a forma estrutural, o custo diminui. Mas devemos ficar atentos tambm que, apartir de um certo nmeros de pavimentos, temos o aumento de custo de elevadores, caixilhos, instalaes, etc.

Para ser eficiente o uso da estimativa de custos por analogia, a incorporadora precisar ter em seu portiflio empreendimentos similares executados ou em execuo, com seus custos devidamente apurados.

Tratando-se da estimativa de custos por modelo paramtrico, a empresas que optarem por sistemas construtivos padronizados, que se adequam independentemente ao tamanho da obra, tero um acerto maior em sua anlise prvia de custos.

J para as estimativas de baixo para cima (Bottom-up), a mais precisa para empreendimentos, se faz necessrio o levantamento quantitativo do maior nmero de itens possvel, alm de uma srie de definies prvias e um tempo razovel para compilao dos dados.

De acordo com a necessidade e/ou urgncia da estimativa de custo, o incorporador poder tambm utilizar simultaneamente todas as

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ferramentas de estimativas de custo mencionadas acima, potencializando seu acerto, tomando alguns cuidados a saber:

1. Definir a estrutura analtica de atividades;

2. Fazer uma estimativa prvia dos custos de cada atividade;

3. Verificar quais atividades tm uma representatividade maior no custo do empreendimento;

4. Utilizar a ferramenta estimativa de baixo para cima (Bottom-up), nas atividades quantificveis e com grande representatividade na

estimativa prvia dos custos, e verificar qual seu novo custo estimado;

5. Utilizar a ferramenta modelo paramtrico nas atividades que tm uma representao importante na estimativa prvia ou nas que ainda no possuam projetos especficos, mas so prontamente

quantificveis de forma genrica, como por exemplo, estrutura em concreto armado. Neste caso prudente a consulta a especialistas para utilizao de parmetros ou ndices apropriados e coerentes com o empreendimento em estudo;

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6. Por ltimo, nas atividades de baixa representao no custo do empreendimento e difcil quantificao, podero, na falta de tempo hbil, ser estimadas por analogia.

No mbito do controle, cabem para retroalimentao do processo de estimativa de custo, a coleta e anlise de alguns dados, conforme exemplificamos na tabela abaixo:

Q.Est.

P.U.Est.

P.T.Est.

Q.N.

P.U.Est.

P.T.N

Q.Real

P.U.Real

P.T.Real

Servio A Servio B Servio C Servio D

Tabela 2.8.1.3, Sugesto de tabela para acompanhamento do processo de estimativa de custos, pelo autor

Onde: Q.Est = Quantidade estimada; P.U.Est = Preo unitrio estimado; P.T.Est. = Preo total estimado; Q.N. = Quantidades nominais, levantadas aps se ter os projetos executivos em mos; P.T.N. = Preo total nominal dos servios, obtido atravs do produto Q.N. x P.U.est.; Q.Real = Quantidade de servio executado e medido;

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P.U.Real = Preo unitrio contratado no servio; P.T.Real = Preo total realizado no servio. Q.Real. = Desvio Global, retro-alimentar o processo de o estudo dos riscos;

Ao relacionarmos estas informaes poderemos melhorar o processo de estimativa de custos como por exemplo: Q.Real. = Desvio no processo produtivo relativo a quantidade de servios; Q.N. Q.N. = Desvio no processo de estimativa relativo a quantidade de servios; Q.Est.

Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhanento do processo de estimativa de custos e desempenho da obra, pelo autor

60

2.8.1.4 Riscos

Conforme dito, necessrio o estudo dos riscos. Nele, segundo CLELAND (1994), coloca-se a probabilidade de que os parmetros adotados de programao, custo e desempenho tcnico apresentem algum problema.

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a quantificao dos riscos envolve a avaliao dos riscos e suas interaes para previso do espectro de provveis resultados do empreendimento. Seu principal foco na determinao dos eventos de risco que justificam uma resposta. Ela complicada por uma srie de fatores incluindo, porm no se limitando, aos seguintes:

as oportunidades e ameaas podem interagir de formas no previstas (atrasos de cronogramas podem forar a considerao de uma nova estratgia que reduza a durao global do projeto);

um evento de risco nico pode causar mltiplos efeitos, como quando a entrega tardia de uma componente chave produz um estouro no custo, atrasos de cronograma, pagamentos de penalidades, e um produto sem qualidade;

61

as tcnicas matemticas utilizadas podem criar a falsa impresso de preciso e confiabilidade.

Continua o PMBOK GUIDE (2000), sugerindo como ferramenta para quantificao dos riscos:

1. Valor monetrio esperado, como ferramenta para a quantificao dos riscos, o produto de dois nmeros;

probabilidade do evento de risco, como uma estimativa da probabilidade de ocorrncia de um dado evento de risco;

valor do evento de risco, como uma estimativa de ganho ou perda no caso ocorrncia do evento de risco;

2. Somas estatsticas, que sero usadas para calcular uma faixa dos custos totais do empreendimento a partir dos custos estimados de itens individuais de trabalho;

3. Simulao,

onde

se

usa

prprio

cronograma

do

empreendimento, feito por exemplo pelo mtodo CPM, e assim

62

simulam-se situaes possveis e verifica-se o impacto quanto ao prazo final do empreendimento;

4. rvores de deciso, que um diagrama que descreve as interaes chaves entre as decises e os eventos probabilsticos associados, de acordo com o entendimento de quem toma as decises;

5. Avaliao especializada, que pode ser aplicado junto ou separadamente s tcnicas mencionadas acima, onde buscar-se-, externamente organizao, o parecer quanto probabilidade de ocorrncia de diversos fatores de risco, classificando-os como de alto, mdio ou baixo impacto sobre o empreendimento.

No contexto das empresas incorporadoras, o estudo do risco se faz extremamente necessrio, pois alm do envolvimento de um montante de recursos financeiros bastante significativo, tambm h a expectativa de uso e ocupao por parte dos consumidores finais do empreendimento, que contam com a ocupao do imvel na data estipulada em seus contratos de compra e venda.

H tambm um outro aspecto significativo que o Incorporador, ao verificar a potencialidade determinados fatores de risco antecipadamente, pode vir

63

a decidir contratar seguros especializados para minimizar os impactos no caso de sua no concretizao.

2.8.1.5 Contratao da construtora

Anteriormente cabem algumas informaes relativas ao processo de contratao de construtoras, que serviro de premissas bsicas nesta etapa. Segundo CARASSUS (1987) apud MELHADO (2001), so atribuies das empresas construtoras:

desenvolver os projetos para a produo relativos sua interveno, garantindo a preparao e a organizao do canteiro de obras, procedendo aos pedidos de materiais e a instalao provisria do canteiro de obras, como a montagem de grua, instalao da central de concreto, etc.;

garantir o fornecimento dos materiais e equipamentos de construo;

gerenciar os trabalhos da equipe diretamente ligada ao canteiro de obras, que inclui o mestre-de-obras, os encarregados, operrios qualificados ou no qualificados e o tecnlogo, normalmente responsvel por vrios canteiros de obras.

64

Melhado (2001) cita que o papel das empresas construtoras depende essencialmente do modo pelo qual foi feita a sua contratao pelo empreendedor.

O mesmo autor descreve que a contratao das empresas construtoras pode ser feita com base em trs alternativas:

desde a origem do empreendimento, no caso em que as empresas construtoras intervm tambm em toda a fase de projeto;

durante a fase de detalhamento do projeto (j legalmente aprovado), caso em que as empresas intervm para fornecer informaes tcnicas, baseadas no desempenho, conforto e durabilidade;

um a dois meses antes do inicio dos servios nos canteiros de obras, a forma clssica.

No modelo do PMBOK GUIDE (2000), esta etapa composta pelo processo de planejamento das aquisies. A gerncia de aquisies, inclui obteno de bens e servios externos organizao executora do empreendimento. Seus processos principais so:

65

planejamento das aquisies, que determina o que contratar e quando;

preparao das aquisies, documenta os requerimentos do produto e identifica os fornecedores potenciais;

obteno de propostas, obtm propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes, cartas-convite, licitao);

seleo de fornecedores, escolha entre os possveis fornecedores; administrao dos contratos, gerencia o relacionamento com os fornecedores;

encerramento do contrato, quando completa e liquida o contrato, incluindo-se a resoluo de qualquer item pendente.

Continua o PMBOK GUIDE (2000), citando que o planejamento das aquisies o processo de identificar que necessidades do

empreendimento podem ser melhor atendidas atravs da contratao de produtos e servios fora da organizao.

No contexto das empresas incorporadoras, cabe neste processo sua maior e mais importante ateno, visto que elas estaro confiando sua produo, ou conforme dito, sua razo de existir, a terceiros.

66

Cabe tambm, nesse momento, descrever as ferramentas e tcnicas de contratao, que no contexto das empresas incorporadoras, segundo KERZNER (1998) apud MARQUES (2000), so:

preo fixo (empreitada global), onde a construtora estabelece um preo global para obra e seu pagamento se d atravs da concluso de etapas pr-estabelecidas;

preo de custo mais taxa fixa, onde a construtora repassa os custos para incorporador e recebe como remunerao uma taxa percentual a ttulo de administrao;

preo mximo garantido com diviso do custo economizado, onde a construtora tambm repassa o custo da construo para o incorporador, mas garante o seu custo mximo, sob pena de ter que custear diferenas a maior, e reciprocamente caso o custo seja inferior ao estabelecido recebe uma bonificao;

preo fixo mais taxa de incentivo, onde o construtor recebe uma bonificao quando, por exemplo, termina a obra em prazo inferior ao cronograma contratado;

67

preo de custo mais taxa de incentivo, quando o construtor recebe uma bonificao quando o custo global da obra fica inferior a valor pr-estabelecido.

Outra modalidade de contratao bastante utilizada o turn-key ou chave na mo e se trata tambm de uma contratao tipo preo fixo.

Por tanto, de acordo com as caractersticas de cada empreendimento, cabe um tipo de contrao, cada qual com suas premissas e restries. Vale tambm ressaltar entre outros pontos que:

as empresas participantes da concorrncia tenham o mesmo perfil, porte, capacidade tcnica e certificaes;

a grande utilidade da criao uma planilha de oramentao, estruturada de forma condizente aos pacotes de servios propostos na estrutura analtica, e de preenchimento obrigatrio pela empresas concorrentes.

Adotando essas medidas podero ser comparados gato com gato, evitando-se desclassificaes injustas ou errneas.

2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora

68

2.8.2.1 Organizao

Nessa etapa sero definidos as pessoas, equipes de trabalho e o modelo organizacional do empreendimento. Ela se caracteriza pela formalizao do elo de responsabilidades entre cada agente envolvido no

empreendimento. O PMBOK GUIDE (2000) aborda essa questo como o planejamento organizacional, onde define como atividade dessa etapa a identificao, documentao, atribuio de funes e relacionamentos dentro do empreendimento.

Como ferramenta para atribuio de responsabilidades entre diversas pessoas e agentes, CLELAND (1994) sugere a montagem da matriz de responsabilidades.

Ainda no contexto da organizao do empreendimento, se faz tambm necessrio a avaliao da cultura da organizao para se determinar a necessidade de treinamento da equipe em relao ao gerenciamento do empreendimento ou algum tipo de ajuste fino.

No contexto das empresas incorporadoras, em muitos casos, no existe departamento tcnico, portanto h necessidade da contratao de um consultor ou profissional ou empresa, para assumir o papel de fiscalizador ou coordenador da obra, representante do incorporador. Como exemplo,

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na Frana, segundo MELHADO (2001), o coordenador, chamado de matre doeuvre, tem a misso de coordenar toda a equipe de projetistas e consultores envolvidos nas diversas etapas do projeto, assistncia s principais decises relativas ao empreendimento (assessoria ao

empreendedor), do controle de custos do projeto e da gesto da interface com a execuo, envolvendo inclusive o relacionamento com as construtoras e com a coordenao de execuo de obras.

Portanto, caso a empresa incorporadora no possua tcnico habilitado para essa funo de coordenador, fica imprescindvel a contratao de um profissional externo organizao.

2.8.2.2 Comunicao

Essa etapa, chamada no PMBOK GUIDE (2000) de planejamento das comunicaes, trata dos processos requeridos para garantir a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes do empreendimentos. O PMBOK GUIDE (2000) atribui como resultado do processo de comunicao o seguinte:

determinao das informaes e comunicaes necessrias para os interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitam dela e como isso ser fornecido;

70

disponibilizao das informaes necessrias para os interessados do empreendimento de maneira conveniente;

coleta e disseminao das informaes de desempenho, incluindo-se relatrios de situao, medio de progresso e previses;

gerao, agrupamento e disseminao de informaes para formalizar a concluso de uma fase ou do empreendimento todo.

Os requisitos para a definio da comunicao so, segundo o PMBOK GUIDE (2000):

determinao da estrutura organizacional do empreendimento e das relaes de responsabilidades dos interessados;

determinao das reas e especialidades envolvidas; determinao das Informaes logsticas sobre quantos indivduos estaro envolvidos no empreendimento e sua localizao;

determinao das necessidades externas ao empreendimento.

Completam dizendo SOUZA; MELHADO (1997) apud FERREIRA (2001), que na prtica, muitas vezes, a falta de planejamento nesse processo resulta em informaes insuficientes e inconsistentes para completar o objetivo do projeto.

71

A manipulao do fluxo de informaes parece ser a chave para organizar o projeto multidisciplinar de qualquer empreendimento de sucesso. Portanto, cabe empresa incorporadora, proprietria do empreendimento, decidir quanto tecnologia a ser empregada no gerenciamento das informaes.

Essa deciso se dar de acordo com a necessidade, ou melhor, velocidade pretendida das informaes oriundas do empreendimento.

Atualmente, a utilizao de softwares desenvolvidos especificamente para gesto de obras e empreendimentos e conectados on line, tornou-se a ferramenta mais eficiente no processo de comunicao.

2.8.2.3 Programao Fsica

Segundo a NBR 5670 (1977), temos que:

cronograma: a representao grfica da programao, parcial ou total, de um servio ou obra na qual se indicam suas diversas fases e respectivos prazos, aliados ou no aos custos ou preos;

cronograma atualizado: resulta da reviso de cronograma anterior, feita de comum acordo pelas partes contratantes, sempre que ocorram circunstncias que a determinam;

72

cronograma

fsico:

representao

grfica

da

programao

da

execuo e do desenvolvimento, parcial ou total, de um servio ou obra.

Dentro do contexto do planejamento e controle da execuo do empreendimento cabem como premissas as consideraes de

ASSUMPO (1996). Segundo ele, os sistemas de planejamento operam com a manipulao de dados para gerao de informaes, como: a necessidade de recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execuo, necessidades de insumos da produo e outras, que devero atender s condies de resultado do empreendimento.

Ainda segundo o mesmo autor, uma estratgia de produo, alm de ser coerente sob o ponto de vista da produo (aproveitamento de recursos, organizao do canteiro, etc.), tambm deve estar voltada para a viabilidade do empreendimento e para os resultados da empresa.

Dentro deste referencial, o autor complementa propondo a execuo do planejamento operacional, que na sua hierarquia superior discute estratgias e metas da produo e, na inferior, responsvel pelo planejamento das operaes ou ordens de produo.

73

luz do autor acima citado, FERREIRA (2001) apresenta na Tabela 2.8.2.3.1 as necessidades, os problemas enfrentados, as falhas e os benefcios na aplicao do planejamento operacional na construo civil. - informao completa sobre o projeto; N - oramento executivo ou operacional detalhado; E - conhecer os critrios de aplicao de cada tcnica construtiva; C - conhecer o uso conjugado das tcnicas construtivas; E - estabelecer a filosofia do gerenciamento; S - haver integrao e manter a comunicao de toda equipe; S - saber como e Quando aplicar as tcnicas de planejamento; I - distinguir entre o que pode e o que no pode ser realizado; D - saber como montar e usar um plano para gerenciar um A empreendimento; D - responsvel pela obra deve comear a trabalhar a partir do E momento da concepo do projeto, elaborao do oramento e na S programao da obra.

74

P
R O B L

- requer anlise sistemtica; - exige previso; - entendimento das atividades e de seus inter-relacionamentos; - uso de tcnicas modernas (computadorizadas);

- imaginao e criatividade.
M A S

- ausncia de planos formais; - abandono prematuro do estudo previamente elaborado; F - falta de confiana nesse trabalho; A - plano elaborado s para atender o cliente; L - viso de curto prazo do gerente, viso limitada do cliente e modismo; H - desconhecimento das tcnicas de planejamento e/ou mau uso A dessas tcnicas S - elaborar um planejamento desprovido da funo de controle e acompanhamento.

B E N

- definir a organizao para executar a obra; - tomar decises e alocar recursos; - integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos;

75

E F I C I O S

- auxiliar na eliminao de problemas relacionados incidncia de perdas e baixa produtividade; - assegurar boa comunicao entre os participantes da obra, aumentando a transparncia dos processos; - suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidades e custos; - caracterizar a autoridade do gerente; - estabelecer um referencial para controle; - definir uma diretriz para o empreendimento.

Tabela 2.8.2.3.1: Necessidades, Problemas enfrentados, Falhas e Benefcios na aplicao do Planejamento Operacional na Construo Civil, FERREIRA (2001).

Podemos ento, a partir do planejamento operacional da produo, ter:

controle fsico de materiais; controle da mo-de-obra direta; controle da mo-de-obra empreitada; controle das ferramentas e equipamentos; controle das despesas operacionais e outros insumos.

76

A partir destes controles, teremos ento: o insumo certo, na quantidade certa e no momento adequado, contribuindo para o melhoramento da prpria organizao do canteiro de obras do empreendimento.

Na opinio de NOCRA (2000) apud FERREIRA (2001), o controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao ao planejado e, principalmente, indicar a forma de correo, seja da execuo ou do planejamento.

Ele conclui que o controle deve iniciar-se simultaneamente execuo devendo ser preventivo e no corretivo. Assim, quando detectada uma tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser analisada prontamente e, se possvel, serem tomadas as medidas necessrias para a correo. Por outro lado, os desvios devidos aos fatos no previstos no planejamento, e que no so possveis de correo, devero alimentar o replanejamento.

O mesmo autor apresenta o ciclo ou de realimentao, conforme Figura:

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Figura 2.8.2.3.2 - Ciclo de controle ou de realimentao. NOCRA (2000) apud FERREIRA (2001)

No contexto das empresas incorporadoras, cabe a elas transmitir, coordenar, ou at mesmo impor junto s empresas construtoras contratadas, que esse tipo de raciocnio ou conduta se far presente em seus empreendimentos, pois o benefcio do exerccio destas prticas ser comum a todos.

Conforme dito, o PMBOK GUIDE (2000) considera como ferramentas mais usuais para a programao fsica, a rede de precedncia e os grficos de barras.

Com base no texto de SLACK et al. (1997), ainda poderemos perceber se as variaes de prazo esto dentro de uma faixa permitida de varincia, ou se a tendncia fugir dos limites tolerados, indicando que existe necessidade de interveno no empreendimento.

78

Na opinio de HIRSCHFELD (1987) apud FERREIRA (2001), por meios de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos apresentam apreciaes da rede de planejamento, sob alguns aspectos; um deles a eficincia no desempenho do planejamento, que trata de um nmero em porcentagem, e que fornece o grau de exatido do cumprimento do prazo final planejado.

ED=100 Atraso mximo das ltimas atividades executadas x


Durao total planejada

100

Assim, segundo o mesmo autor, se em uma rede de planejamento, a ED for 90% significa que o prazo final planejado ser cumprido com uma exatido de 90%, isso , com um atraso de 10%.

Para

programao

acompanhamento

fsico

da

produo

do

empreendimento, adotaremos como ferramenta a utilizao do mtodo CPM (mtodo do caminho crtico).

Para DISMORE (1992) apud FERREIRA (2001), CPM adota o mesmo procedimento do grfico PERT, que consiste em uma rede com setas (atividades) e ns (eventos), sendo usado, porm, em projetos com baixo

79

grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de performance, que permitem uma previso de prazos e custos de execuo bem apurada.

Nesse trabalho, adotaremos como parmetros para programao das atividades: o prazo, o custo e a qualidade do empreendimento, para montagem da programao com a tcnica CPM.

Segundo FERREIRA (2001), a obra pode ser expressa, graficamente, atravs de smbolos, e portanto as redes de planejamento CPM so representaes grficas de um programa que visa alcanar determinado objetivo.

Continua o mesmo autor dizendo que sempre precisamos de um projeto detalhado (o mais detalhado possvel). O projeto bem feito aquele que viabiliza o planejamento prvio da execuo do mesmo, e diante de seu estudo e anlise, possvel ter o domnio sobre trs fatores:

relao das atividades ou tarefas; ordem de relacionamento entre as mesmas; durao das atividades ou tarefas.

Estas condies podem ser expressas da seguinte maneira:

80

possibilidade de identificar no projeto atividades elementares (lista ou relao de tarefas), como por exemplo a EXECUO DA

FUNDAO;

existncia de uma organizao lgica entre as atividades (ordem de relacionamento entre as mesmas) como, por exemplo, analisar a execuo e perceber que a EXECUO DA FUNDAO, por exemplo, depende da concluso da PREPARAO DE VALAS PARA FUNDAO;

conhecimento das duraes das atividades, como clculo da durao da EXECUO DA FUNDAO, aps prvio conhecimento do dimensionamento de sua equipe de trabalho.

Sempre possvel, desde que bem estruturados, calcular as duraes de execuo de servios, tirando-se disto o dimensionamento das equipes de trabalho.

Baseado em HIRSCHFELD (1987) apud FERREIRA (2001), podemos admitir que a durao do programa ser igual soma dos tempos das atividades, os quais sero considerados no caminho mais desfavorvel. Este caminho chamado caminho crtico.

81

No contexto das empresas incorporadoras, podemos dizer que o incorporador, ao dominar a tcnica CPM para programao das atividades fsicas da obra, incluindo-se seu cruzamento com o oramento da obra, poder em muito melhorar o resultado do empreendimento, visto que, alm de otimizar sua produo, estar evitando o estoque de servios ou seja, aplicao de recursos em servios que no sejam necessrios num dado momento.

Conclumos informando que hoje existem softwares disponveis no mercado, que apresentam de forma satisfatria o mtodo CPM. No final do trabalho, apresentaremos um exemplo de apresentao da

programao das atividades atravs deste mtodo.

2.8.2.4 Oramentao

O oramento na prtica, o documento mais importante envolvido no processo decisrio. S aps bem delineado, que, geralmente, pensamos na elaborao do planejamento e do controle de obras.

Conforme VARALLA (1999) apud FERREIRA (2001), o oramento uma ferramenta imprescindvel para o gerenciamento geral da empresa e, em

82

particular, para cada uma de suas obras. o elemento de referncia para o planejamento e para o controle do desenvolvimento da produo.

Na opinio de LIMMER (1997) apud FERREIRA (2001), podem ser estabelecidos dois mtodos de oramentao: o de correlao e o de quantificao. Este ainda abrange dois processos: o da quantificao dos insumos e o da composio de custo unitrio.

Por ser prtico e de boa preciso, este trabalho seguir o mtodo de quantificao de composio de custo unitrio.

A composio do custo unitria baseada na decomposio do produto (o empreendimento a ser executado) em conjuntos ou em partes, de acordo com centros de apropriao (ou de custos) estabelecidos em funo da estrutura analtica do empreendimento, detalhada no nvel de pacotes de servios a serem executados por operrios especializados, com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados.

Com os projetos executivos, projetos de produo e estrutura analtica em mos, feito o levantamento quantitativo dos servios a serem executados.

83

Atravs das composies unitrias dos servios, teremos a quantidades necessrias de materiais, mo-de-obra, equipamentos, servios, etc. Esta quantificao, aliada s atividades no cronograma de execuo, permite a contratao de mo-de-obra e suprimentos de materiais, alm de outras espcies de insumos, no exato momento da necessidade.

Em seu trabalho de dissertao, CABRAL (1998) apud FERREIRA (2001) procurou desenvolver uma sistemtica oramentria que racionalizasse a programao e controle da obra. Para ele, o chamado oramento operacional, ao considerar o momento da execuo e os custos absorvidos durante a construo, racionaliza o gerenciamento da obra atravs da programao e do controle.

O oramento operacional aproxima-se da idia de um oramento como premissa para o planejamento e controle da obra. Segundo CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001), um fluxograma pode resumir as diferenas entre o oramento convencional e o oramento operacional. Na Figura 2.7.2.4.1, temos a primeira parte do fluxograma, apresentando a situao convencional; na segunda, a situao levandose em conta o operacional, onde percebemos, entre o projeto e o oramento, o estudo da programao da obra.

84

Figura 2.8.2.4.1: Fluxograma do processo de oramentao convencional versus operacional, CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001).

A Figura 2.8.2.4.2, apresenta o comportamento do oramento de custo, diante das funes administrativas de planejamento e controle, no sistema de produo do empreendimento.

85

Figura 2.8.2.4.2: comportamento do oramento de custo da obra diante do planejamento e controle, THOMPSON (1981) apud FERREIRA (2001).

Percebemos, ento, a importncia do planejamento e controle, na apurao das estimativas de custos, e vice-versa, no sentido de que as previses iniciais abrem acesso s decises operacionais. O controle adequado do que realmente acontece na obra permite a reprogramao e correo das estimativas inicias.

86

No contexto das empresas incorporadoras que contratam outras empresas para execuo de seus empreendimentos, o domnio da programao da obra pode vir a ser o pulo do gato para otimizar o custo de obras, assim como servir como argumento de questionamento s empresas construtoras participantes de suas concorrncias.

2.8.2.5 Qualidade

CLELAND (1994) no se refere especificamente ao planejamento da qualidade, mas apresenta como uma das etapas do planejamento de um empreendimento o projeto das polticas, procedimentos e metodologias administrativas do empreendimento. Essas atribuies ou tarefas fazem parte da descrio do plano da qualidade proposto pelo PMBOK GUIDE (2000), onde descrito o sistema da qualidade do empreendimento com estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar o gerenciamento da qualidade. Alm da descrio do sistema da qualidade, o plano da qualidade tambm contm as definies operacionais sobre como medir a qualidade de determinado sub-produto ou atividade do empreendimento e tambm um conjunto de listas de checagem que so usadas para verificar se um determinado conjunto de exigncias foi atendido para uma atividade ou pacote de servio.

87

H um aspecto importante de ser levado em conta que a cultura da qualidade dentro da empresa, que pode ser influenciada positivamente pelo hbito da prtica do planejamento e controle do empreendimento; a recproca tambm verdadeira.

A qualidade da obra como um todo resultante do planejamento e gerenciamento, da organizao do canteiro de obras, das condies de higiene e segurana do trabalho, da correta operacionalizao dos

processos administrativos em seu interior, do controle de recebimento e armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade na execuo de cada servio especifico do processo de produo. SOUZA (1996) apud FERREIRA (2001).

O PMBOK GUIDE (2000), prope como ferramentas e tcnicas para o controle da qualidade:

1. inspeo, incluindo-se atividades como medir, examinar e testar, para determinar se os resultados esto de acordo com os requerimentos.

2. Grficos de controle, que apresentam os resultados de um processo atravs do tempo. Servem para verificar se o processo est sob controle.

88

3. Diagrama de Pareto, que um histograma ordenado pela freqncia de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria de causa identificada.

4. Amostragens estatsticas, que envolve escolher parte de uma populao de interesse para inspeo;

5. Flowcharting, que usado no controle da qualidade para auxiliar a anlise de como os problemas ocorrem.

No enfoque da empresa incorporadora, ficam, alm das tcnicas e ferramentas propostas acima, o aprofundamento no estudo das tolerncias e critrios adotados nas empresas construtoras quanto qualidade, agentes de seus empreendimentos, a serem contratadas ou j contratadas.

2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso

Tendo em vista os pontos acima apresentados, foi elaborado um questionrio aberto que visa direcionar as entrevistas feitas s empresas incorporadoras objeto do estudo de caso.

89

1.

Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar a produo de seus empreendimentos?

2.

Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus empreendimentos?

3. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam dessa definio?

4. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica? Quem a faz? Quais os critrios utilizados?

5. Como feita a estimativa de prazos e por quem?

6. Como feita a estimativa de custos e por quem?

7. Como se d a anlise dos riscos do empreendimento, e como eles so tratados?

8. Quais os principais critrios para escolha da empresas construtoras que participaro da concorrncia?

90

9. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da empresa construtora?

10. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu?

11. Como

se

organizao

dos

agentes

envolvidos

no

empreendimento? Existe algum tipo de formalizao?

12. Como feita a comunicao entre os agentes do empreendimento?

13. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a sua empresa?

14. Como planejada e controlada a produo de seus empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra? Quais ferramentas so utilizadas?

15. Como sua empresa intervem na produo em obra, ou seja, organiza, impe premissas, restries, etc?

16. Como

so

feitos

planejamento

controle

de

custos

do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada?

91

17. Como so feitos o planejamento e controle dos prazos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada?

18. Como se d o controle da qualidade e como so determinados os critrios para tanto?

19. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte de sua empresa?

20. De que forma se intervm quando detectado algum problema na execuo do empreendimento?

92

3. ESTUDO DE CASO

3.1. Metodologia da pesquisa

A pesquisa de campo foi baseada na metodologia conhecida como estudo de caso. A seguir so apresentadas algumas definies, que

fundamentam a escolha do mtodo.

Segundo BONOMA apud LAZZARINI (1995), pode-se dizer que o mtodo de estudo de caso, para fins de pesquisa, apropriado para situaes em que o fenmeno abrangente e complexo; o corpo terico insuficiente para estabelecer questes causais, e o fenmeno no pode ser estudado fora de seu contexto, sem perda de utilidade da pesquisa.

Portanto, buscamos a insero do estudo apresentado neste trabalho no contexto de cada empresa, procurando validar a teoria existente, trazendo contribuies e tentando diminuir as distncias entre a teoria e prtica.

Segundo YIN apud LAZZARINI (1995), questes do tipo como e por qu, apresentam natureza mais explanatria, lidando com relaes que se configuram no tempo e no contexto em estudo e no podem ser

93

simplesmente tratadas por dados quantitativos. O estudo de caso focado fundamentalmente nestas duas questes.

Segundo FERREIRA (2001), a anlise de estudo de caso ideal neste tipo de pesquisa, devido ao carter subjetivo das medidas tomadas dentro de uma empresa, como em relao melhoria da qualidade de seus produtos, ou quais ferramentas escolher para essa busca. Enfim, tudo depende da cultura interna praticada na empresa.

Entre inmeros estudiosos e profissionais da rea de planejamento e controle de obras, poderamos citar referncias, embasando teoricamente a escolha do mtodo de pesquisa. Vejamos alguns comentrios:

conceito de planejamento e controle varia no mercado de empresa para empresa (VASCONCELOS apud FERREIRA ,2001);

as dificuldades que Universidades e Centros de Pesquisa tiveram e ainda tm de desenvolver processos e sistemas de planejamento que efetivamente venham ao encontro das necessidades das empresas, pelo distanciamento natural da realidade do canteiro (ASSUMPO, 1999);

94

o planejamento da obra parte de um processo, que tem interfaces com outros processos e sistemas internos da empresa, tais como: o empreendimento, projetos, suprimento e produo (ASSUMPO, 1999);

o setor est criando cultura sobre o assunto (planejamento da produo) e isso leva algum tempo para acontecer (ASSUMPO, 1999);

entre uma srie infindvel de aes consideradas urgentes e fundamentais para a sobrevivncia da empresa de construo civil, uma pode ser destacada como a de desenvolver e otimizar a relao dos processos da empresa com o meio ambiente (MATTEI apud FERREIRA, 2001).

Aps estas definies selecionadas e face aos objetivos apresentados, podemos concluir:

buscaremos a insero do estudo no contexto de cada empresa;

buscaremos o conhecimento total e detalhado o fenmeno ou processo analisado;

95

as anlises devem contribuir no referencial terico j existente;

buscaremos explicar, tornando fcil e claro, o objeto da pesquisa, no tempo e no contexto de cada empresa, com o maior detalhamento das relaes entre os envolvidos bem como o intercmbio ao ambiente aonde esto inseridas.

A escolha das empresas levou em conta os objetivos a serem alcanados, e, por isso, a pesquisa foi de mltiplos casos, ou sejam trs empresas.

As limitaes da pesquisa desenvolvida por estudo de caso, so as seguintes:

a ausncia de procedimentos rigorosos para a coleta e a interpretao de dados (LAZZARINI, 1995);

estreita base amostral, que pode ser crtica quando pesquisador se prope a fazer generalizao estatstica (LAZZARINI,1995);

poucos modos de visualizar e testar a habilidade de um investigador em elaborar bons estudos de caso (YIN apud LAZZARINI, 1995);

96

pesquisador chega a ter uma falsa sensao de certeza sobre suas prprias concluses (GOODE; HATT apud LAZZARINI, 1995);

dificuldade de generalizaes dos resultados obtidos (GIL, 1991);

pode ocorrer que a unidade escolhida para investigao seja bastante anormal em relao s muitas de sua espcie (GIL, 1991).

Segundo FERREIRA (2001), essas limitaes podem ser minimizadas, atravs das seguintes providncias:

rigor na coleta de dados atravs de preparao anterior, baseada em pesquisa documental, seleo de casos com entrevistas iniciais, roteiro de visita com questionrio sistemtico e material fotogrfico, procurando seguir uma linha de pensamento e confirmao de idias;

evitar

levar os dados para generalizao que somente

dados

quantitativos poderiam chegar; dever haver rigor nas generalizaes apresentadas;

procurar aumentar as habilidades, como: capacidade de observao (entendimento do fenmeno), capacidade de controlar o vis, capacidade de modelagem a partir de informaes pouco

97

estruturadas, criatividade, honestidade, comunicao e intuio para entender as histrias mais interessantes para o relato.

Entre as vantangens, pela escolha dessa metodologia, temos:

a possibilidade de se utilizam vrias fontes de evidncias, como por exemplo, entrevistas, arquivos, documentos, observaes, etc. (YIN apud LAZZARINI,1995);

uso simultneo de dados quantitativos ou qualitativos, gerando um efeito sinrgico, aliando o rigor das evidncias quantitativas com o maior nvel de detalhe das evidncias qualitativas (EISENHARDT apud LAZZARINI, 1995);

estimulo a novas descobertas; em virtude da flexibilidade do planejamento do estudo de caso, o pesquisador, ao longo de seu processo, mantm-se atento a novas descobertas, sendo frequentes as vezes que, dispondo de um plano inicial, ao longo da pesquisa, ter o seu interesse despertado por outros aspectos que no havia previsto (GIL, 1991);

a nfase na totalidade; o pesquisador volta-se para a multiplicidade de dimenses de um problema, focalizando-o como um todo (GIL, 1991);

98

a simplicidade dos procedimentos; os procedimentos de coleta e anlise de dados adotados no estudo de caso, quando comparados com os exigidos por outros tipos de delineamento de pesquisa, so bastante simples (GIL, 1991).

A pesquisa de estudo de caso realizada pode ser classificada com sendo uma pesquisa exploratria.

Segundo GIL (1991), a maior utilidade do estudo de caso verificada nas pesquisas exploratrias. Por sua flexibilidade, recomendvel nas fases iniciais de uma investigao sobre temas complexos, para a construo de hipteses ou reformulao do problema.

Por fim, apresentamos algumas das intenes dessa pesquisa, com base em ECO (1977) apud FERREIRA (2001), a saber:

produzir um trabalho que, teoricamente, os outros estudiosos do ramo no deveriam ignorar, porquanto diz algo de novo sobre o assunto;

buscar a base para uma pesquisa mais ampla;

99

abordar um s tema, sem perder de vista o panorama geral do assunto tratado;

estudar sobre um objeto reconhecvel e definido de tal maneira que o seja igualmente pelo outros;

fornecer elementos para a verificao e contestao das hipteses apresentadas e, portanto, para uma continuidade pblica;

fornecer prova, contar como o pesquisador procedeu para achar os dados, informar como se deve fazer para encontrar outros elementos e que tipo de dados poderiam contestar sua hiptese; at mesmo trabalhar na esteira de uma hiptese cientfica para depois descobrir que ela deve ser refutada, o que significa ter feito algo positivo sob o impulso de uma proposta anterior.

3.2 Estudo de Caso

3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas

O preparo para realizao das visitas seguiu o esquema abaixo;

100

Figura 3.2.1: Esquema de realizao do estudo de caso, pelo autor.

O critrio de seleo das empresas foi de atuarem apenas como incorporadoras e por tanto necessitarem contratar suas obras com empresas construtoras. Foram escolhidas trs empresas, as quais so apresentadas de forma aleatria, e distinguidas atravs de letras maisculas (A, B, C).

Buscou-se

apronfundamento

dentro do

enfoque da

pesquisa,

planejamento e controle da produo de obras confiadas a terceiros, verificando-se como essas empresas tratam seus processos de planejamento e controle quanto a: Definio do Escopo;

101

Estimativa do prazo; Estimativas dos custos; Riscos; Contratao da construtora; Processos posteriores contratao da empresa construtora; Organizao; Comunicao; Programao Fsica; Oramentao; Qualidade.

3.2.2 Resultado das entrevistas e dados coletados

Foram realizadas visitas s empresas, e as entrevistas foram dirigidas atravs de um roteiro.

Para caracterizao da empresa, indicao do momento onde feita a contratao da empresa construtora, conhecimento das ferramentas utilizadas pelas empresas para planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros e levantamento das aes promovidas para melhoria de sua competitividade, foi utilizado um questionrio do tipo check list (ANEXO 1) e, aps o seu preenchimento, a entrevista se deu atravs de respostas ao questinrio proposto no captulo anterior.

102

Apesar disto, o roteiro bsico nem sempre foi seguido, mas com o objetivo de se deixar o entrevistado vontade isto foi relevado e buscou-se explorar suas idias, experincias e sugestes que serviram para enriquecer o trabalho.

A seguir, relatamos as entrevistas realizadas nas empresas selecionadas.

EMPRESA A

Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados residencial e comercial, compreendidos nas reas metropolitana e grande So Paulo. Tem atualmente como principal desafio, o desenvolvimento de produtos diferenciados para clientes que no necessitem de

financiamento bancrio, para aquisio de seus imveis. realizada com o scio-diretor da empresa.

Entrevista

1.

Tempo de fundao da empresa

0 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos

103

Mais de 20 anos

2.

Nmero de empreendimentos entregues

0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3.

Nmero de empreendimentos em andamento

1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

4.

Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

1 a 5 funcionrios

104

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios

101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

105

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado

Rede de programao PERT-CPM

Cronograma PERT-COM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra

Histograma de recursos

Nivelamento de recusos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra

106

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua empresa na contratao de empresas construtoras

Preo fixo (empreitada Global);

Preo de custo mais taxa fixa;

Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da empresa construtora?

Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

Um a dois meses antes do incio dos servios

107

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando melhorar sua competitividade

No adota

Moderada

Intensa

Contratao de consultores

Contratao de novos profissionais

Estabelecimento de parcerias com fornecedores

Estabelecimento de parcerias com projetistas

Estabelecimento de parcerias com construtoras

Investimento em informtica

Investimento em planejamento da produo

Investimento em controle da produo

Investimento em projeto

Investimento em RH

Mudanas organizacionais e gerenciais

108

Padronizao dos procedimentos administrativos

Participao em seminrios

Participao em entidades de classe do setor imobilirio

9.

Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar a produo de seus empreendimentos? Atualmente no existe um setor especfico que poderamos chamar de departamento tcnico devido ao porte da empresa. Temos o diretor tcnico que visita as obras regularmente, acompanhando e fiscalizando os cronogramas previamente apresentados pela empresa construtora.

10. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus empreendimentos? Estudos preliminares, projetos, fase de obras e entrega da construo.

11. Como definido o escopo do empreendimento, e quem participa dessa definio? O escopo definido atravs da experincia dos diretores empresa, consultores e pessoas ligadas ao mercado imobilirio.

109

12. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica? Quem a faz? Com que critrios? Atualmente nos empreendimentos da empresa, no se d a prtica de sua diviso da obra em uma estrutura analtica, embora o faamos informalmente e quando necessrio ao longo da execuo das obras.

13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? Atravs da experincia do diretor tcnico em conjunto com a empresa construtora parceira no empreendimento.

14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita atravs de um oramento prvio apresentado pela empresa construtora parceira do empreendimento e aps checado com fontes ligadas empresa.

15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles so tratados? So levantadas as possibilidades de risco empresa, assim como suas provveis conseqncias. Ento so tomadas medidas preventivas, e seu acompanhamento se d mensalmente.

16. Quais

os

principais

critrios

para

escolha

da

empresas

construtoras que participaro da concorrncia? Capacidade tcnica (curriculum, certificaes), capacidade financeira, credibilidade e idoneidade perante o mercado.

110

17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da empresa construtora? Preo e flexibilidade de negociao comercial.

18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por que? Atualmente, preo de custo mais taxa fixa, mas estudamos para obras futuras o modelo preo mximo garantido com diviso do custo economizado.

19. Como

se

a organizao Existe

dos

agentes de

envolvidos

no A

empreendimento?

algum

tipo

formalizao?

organizao dos agentes no mbito operacional se d informalmente. A nica formalizao adotada, onde so definidas as obrigaes, se do atravs dos contratos com os agentes.

20. Como

feita

comunicao

entre

os

agentes

do

empreendimento? Na maioria das vezes atravs de correio eletrnico e quando necessrio pessoalmente.

21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a sua empresa? As relativas ao prazo, qualidade e custo.

111

22. Como

planejada

controlada

produo

de

seus

empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra? Quais ferramentas so utilizadas? Tanto o planejamento fsico quanto o financeiro se do atravs da utilizao dos mesmos modelos de cronogramas utilizados pelo agente financeiro. O controle dos

prazos feito atravs de relatrio enviado pelo agente financeiro mensalmente. A qualidade apurada visualmente em visitas peridicas obra.

23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja, organiza, impe premissas, restries, etc? Deixamos a cargo da capacidade tcnica da construtora, embora participemos e discutamos as solues adotadas.

24. Como so feitos o planejamento e controle de custos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada? O planejamento financeiro se d atravs de previso de gastos fornecidos pela empresa construtora anteriormente ao incio da obra. Seu controle dirio, pois aprovamos todas as requisies de compras e contrataes feitas pela obra. E, ao final de cada ms

112

feito um relatrio de acerto de contas, onde so apurados eventuais desvios.

25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada? Para o planejamento utilizado o cronograma fsico do agente financeiro, que se trata de uma planilha eletrnica, onde so estimados os percentuais de servios a serem executados ao longo da obra. Ao final de cada perodo de apurao, geralmente mensal, feita a medio dos servios executados e assim feita verificao da eficincia da obra quanto ao prazo.

26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os critrios ? O controle da qualidade se d forma visual, em visitas realizada a obra. Os critrios so os mesmos contidos nos procedimentos de execuo servios da empresa construtora contratada, que normalmente possui Certificao ISO 9000.

27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte de sua empresa? Atualmente so feitas quinzenalmente pelo diretor tcnico.

113

28. De que forma se intervm quando detectado algum problema na execuo do empreendimento? Buscamos a soluo

imediatamente, identificamos os responsveis e tomamos as devidas providncias.

29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de certificao ? No at o momento.

30. Quais os principais desafios da empresa? Buscar nichos de mercado, onde se consiga atravs de produtos diferenciados conseguir viabilizar negcios com pequeno aporte de recursos.

EMPRESA B

Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados residencial, comercial e hoteleiro, compreendidos na regio metropolitana. Tem atualmente como principal desafio, desenvolver produtos

diferenciados a custos competitivos. Entrevista realizada com o diretor tcnico da empresa, juntamente com o gerente de marketing.

1.

Tempo de fundao da empresa

0 a 5 anos

114

6 a 10 anos

11 a 20 anos

Mais de 20 anos

2.

Nmero de empreendimentos entregues

0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3.

Nmero de empreendimentos em andamento

1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

4.

Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

115

1 a 5 funcionrios

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios

101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

116

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado

Rede de programao PERT-CPM

Cronograma PERT-CPM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra

Histograma de recursos

Nivelamento de recursos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado

117

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua empresa na contratao de empresas construtoras

Preo fixo (empreitada Global);

Preo de custo mais taxa fixa;

Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da empresa construtora?

Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

118

Um a dois meses antes do incio dos servios

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando melhorar sua competitividade

No adota

Moderada

Intensa

Contratao de consultores

Contratao de novos profissionais

Estabelecimento de parcerias com fornecedores

Estabelecimento de parcerias com projetistas

Estabelecimento de parcerias com construtoras

Investimento em informtica

Investimento em planejamento da produo

Investimento em controle da produo

Investimento em projeto

119

Investimento em RH

Mudanas organizacionais e gerenciais

Padronizao dos procedimentos administrativos

Participao em seminrios

Participao em entidades de classe do setor imobilirio

9. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar a produo de seus empreendimentos? Existe uma diretoria tcnica, que auxiliada por assistentes e tambm contratamos gerenciadores de obras quando necessrio.

10. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus empreendimentos? Fase de viabilidade e estudos preliminares, projetos, obras e recebimento de obras.

11. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam dessa definio? O escopo definido por nossa empresa com auxlio

120

de arquitetos, decoradores, paisagistas e consultores de vendas. Estes profissionais so escolhidos atravs da compatibilidade de seu perfil de trabalho com a proposta do empreendimento enquanto produto.

12. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica? Quem a faz? Com que critrios? Atualmente no utilizamos esta tcnica.

13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? feita pela diretoria tcnica e vice-presidncia, e utilizamos nossa experincia profissional para esta estimativa. Tambm e consultada uma empresa construtora geralmente parceira no negcio.

14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita pela tambm pela diretoria tcnica e vice-presidncia, e utilizamos para isto nossos ndices histricos de custo por metro quadrado.

15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles so tratados? A empresa tem um perfil conservador quanto a contrataes, onde s contratamos empresas com certificao ISO 9000, capacidade tcnica e financeira comprovadas. Por tanto visamos minimizar os riscos tomando cuidado nas contrataes.

121

16. Quais

os

principais que

critrios

para da

escolha

da

empresas Possurem

construtoras

participaro

concorrncia?

Certificao ISO 9000 e terem em seu portflio, obras executadas com o mesmo perfil do empreendimento em questo.

17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da empresa construtora? Sade financeira, histrico de obras

executadas compatvel com o empreendimento e, em alguns casos estudamos o quanto seu nome agrega valor ao produto.

18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu? Atualmente preo fechado, pois alguns de nossos parceiros de negcios so construtores e incorporadores simultaneamente.

Estudamos em medio prazo a utilizao do modelo preo mximo garantido.

19. Como

se

a organizao Existe

dos

agentes de

envolvidos

no A

empreendimento?

algum

tipo

formalizao?

organizao feita informalmente, ou seja no existe nenhum tipo matriz de responsabilidades ou algo parecido. A formalizao das obrigaes se d atravs de contratos padronizados e especficos a

122

cada agente, e estes contratos sofreram revises ao longo tempo e hoje os consideramos funcionalmente consagrados.

20. Como

feita

comunicao

entre

os

agentes

do

empreendimento? normalmente feita atravs de troca de e-mails e visita a obras. Quando a obra possui gerenciador, fazemos reunies semanais e, mensalmente recebemos relatrios de acompanhamento de obras.

21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a sua empresa? As relativas a acidentes, desvios nos controles tecnolgicos e grandes erros como por exemplo concretar um bloco com locao errada.

22. Como

planejada

controlada

produo

de

seus

empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra? Quais ferramentas so utilizadas? Para o planejamento fsico utilizado o mesmo cronograma proposto na concorrncia para contratao da empresa construtora, geralmente feito atravs do software Ms Project e, o controle feito atravs de medies mensais. O cronograma financeiro feito atualmente atravs de planilha eletrnica, que mensalmente alimentado atravs apurao das medies e gastos efetivos da obra. Informamos que estamos em

123

fase final de implantao de um novo sistema, onde se busca verificar o desempenho econmico / financeiro da obra em execuo em relao ao estudo de viabilidade.

23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja, organiza, impe premissas, restries, etc? A nica premissa nossa o cumprimento do memorial descritivo da obra. Deixamos a cargo da construtora contratada a tarefa de nos apresentar a estratgia da obra quanto organizao, tcnicas construtivas e solues em geral. Aps esta apresentao, feita uma anlise critica onde so discutidas e aprovadas as solues que sero adotadas. 24. Como so feitos o planejamento e controle de custos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada? Atravs do cronograma financeiro contratado junto empresa construtora tanto nas obras por preo fixo quanto nas obras por preo de custo. O controle se d atravs de medies mensais nas obras a preo fixo e atravs da imposio de autorizao da nossa empresa para compras / contrataes superiores a dez mil Reais nas obras a preo de custo.

25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada? utilizado o mesmo cronograma fsico contratado junto

124

empresa construtora e o controle se d tambm atravs das medies mensais.

26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os critrios ? Devido nossa empresa s trabalhar com empresas que possuem certificao ISO 9000, buscamos conhecer alguns de seus procedimentos assim como seus critrios de aceitao de servios. O controle feito atravs de visitas obra.

27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte de sua empresa? So feitas quinzenalmente atravs do diretor tcnico nas obras de menor porte. Nas de maior porte, ou obras por preo de custo contratada uma empresa gerenciadora que aloca um engenheiro obra, representando a incorporadora.

28. De que forma se intervm quando detectado algum problema na execuo do empreendimento? Devido a nossa fiscalizao peridica temos conseguido resolver os problemas na origem, e, at hoje no ocorreram problemas que justificassem uma interveno. Caso venham a acontecer, nosso procedimento seria de chamarmos os representantes legais das empresas envolvidas no problema, e junto com nossa diretoria e todos scios do empreendimento,

125

buscaramos

soluo

conjunta

com

devida

apurao

das

responsabilidades.

29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de certificao ? A empresa vencedora de trs prmios Master Imobilirio e um Prmio Folha de Qualidade Imobiliria. No possui certificaes.

30. Quais os principais desafios da empresa? Buscar em mdio prazo desenvolver empreendimentos que tenham maior valor agregado a um menor custo.

EMPRESA C

Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados residencial e comercial, compreendidos na rea metropolitana. Tem atualmente como principal desafio, estreitar o relacionamento entre empresa e cliente. A entrevista foi realizada com o diretor comercial da empresa, visto que a mesma no possui diretor tcnico.

126

1.

Tempo de fundao da empresa

0 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos

Mais de 20 anos

2.

Nmero de empreendimentos entregues

0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3.

Nmero de empreendimentos em andamento

1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

127

4.

Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

1 a 5 funcionrios

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios

101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios

128

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado

Rede de programao PERT-COM

Cronograma PERT-COM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra

Histograma de recursos

Nivelamento de recursos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

129

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua empresa na contratao de empresas construtoras

Preo fixo (empreitada Global);

Preo de custo mais taxa fixa;

Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da empresa construtora?

130

Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

Um a dois meses antes do incio dos servios

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando melhorar sua competitividade

No adota

Moderada

Intensa

Contratao de consultores

Contratao de novos profissionais

Estabelecimento de parcerias com fornecedores

Estabelecimento de parcerias com projetistas

Estabelecimento de parcerias com construtoras

Investimento em informtica

Investimento em planejamento da produo

131

Investimento em controle da produo

Investimento em projeto

Investimento em RH

Mudanas organizacionais e gerenciais

Padronizao dos procedimentos administrativos

Participao em seminrios

Participao em entidades de classe do setor imobilirio

9. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar a produo de seus empreendimentos? No existe. Esta atividade prestada a ns por empresa terceirizada, e tambm no possumos engenheiros em nossa empresa.

10. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus empreendimentos? Estudo de viabilidade, projetos, construo e

132

entrega de obras, e seus processos so tratados informalmente pela empresa.

11. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam dessa definio? definido por nossa empresa em conjunto com arquiteto e a empresa construtora que participar do empreendimento.

12. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica? Quem a faz? Com que critrios? Esta tcnica no utilizada atualmente.

13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? estimada atravs da experincia da empresa construtora parceria do

empreendimento, a partir disto, simulamos varias possibilidades de cronogramas (que podem variar devido velocidade de vendas).

14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita por nossa empresa atravs de ndices histricos, e comparados com os custos estimados pela empresa construtora parceira do negcio, e nossa rede de relacionamentos.

133

15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles so tratados? Devido a nossa estratgia de fidelizao de parcerias com a empresa construtora, deixamos a seu encargo o levantamento de possibilidades de risco relativo obra. Cabendo a ns apenas o estudo dos potenciais riscos financeiros.

16. Quais

os

principais

critrios

para

escolha

da

empresas

construtoras que participaro da concorrncia? Referncias no mercado, porte e perfil empresarial semelhante ao nosso e principalmente, relacionamento pessoal com seus scios.

17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da empresa construtora? Confiana, relacionamento, perfil empresarial e flexibilidade comercial.

18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu? Atualmente preo de custo mais taxa fixa. Mas com objetivo de minimizarmos o risco de eventuais de custos extras e, ao mesmo tempo, recompensarmos empresa construtora, parceira no negcio, pelo seu desempenho, pretendemos no futuro trabalhar com o modelo preo mximo garantido com diviso do custo economizado.

134

19. Como

se

a organizao

dos

agentes

envolvidos

no

empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? definida informalmente e o contrato assinado entre as partes serve para definir as obrigaes de cada agente participante.

20. Como

feita

comunicao

entre

os

agentes

do

empreendimento? Atualmente, feita atravs de correio eletrnico e, ao final de cada ms, nos enviado um relatrio, onde so descritas a principais ocorrncias e situao geral da obra quanto a cronogramas fsicos e situao financeira.

21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a sua empresa? As informaes de grande representatividade relativas ao empreendimento, ou seja, grandes contrataes ou aquisies, necessidade de alterao de escopo, etc. os problemas corriqueiros de obra deixamos apenas para a empresa construtora resolver.

22. Como

planejada

controlada

produo

de

seus

empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra? Quais ferramentas so utilizadas? Deixamos estas atividades a cargo da empresa terceirizada utilizar suas prprias ferramentas de planejamento e controle que geralmente so cronogramas fsicos e relatrios financeiros, onde se compara o previsto e o realizado.

135

23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja, organiza, impe premissas, restries, etc.? A princpio no interferimos. Deixamos a construtora livre para nos fazer propostas e aps isto, discutimos eventuais restries, propomos alteraes ou sugerimos algo que entendemos como melhor.

24. Como so feitos o planejamento e controle de custos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada? O planejamento e feito atravs do lanamento do custo da obra ao longo do tempo, onde usamos uma planilha eletrnica. O controle se d atravs da verificao e relatrio de custos.

25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta utilizada? Tambm utilizada uma planilha eletrnica para o

planejamento. O controle e a responsabilidade de acompanhamento da evoluo da obra fica a cargo da empresa terceirizada que nos envia periodicamente relatrio sobre o andamento das obras.

26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os critrios ? Os critrios para o controle da qualidade so determinados e aferidos pela empresa terceirizada, e caso haja necessidade de

136

serem tomadas providncias junto empresa construtora somos avisados antecipadamente.

27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte de sua empresa? A empresa terceirizada atua como coordenador. Sua visita s obras acontece ao menos uma vez por semana. E, mensalmente nos reunimos com a empresa construtora, onde so discutidos os fatos ocorridos ao longo do perodo. Cabe salientar que o diretor comercial tambm visita as obras regularmente. 28. De que forma se intervm quando detectado algum problema na execuo do empreendimento? Buscamos resolve-lo atravs de reunio com o diretor tcnico da empresa construtora onde depois de levantadas as possveis causas, discutimos e aprovamos as solues.

29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de certificao ? No possumos certificaes, mas um de nossos empreendimentos venceu o Prmio Master Imobilirio.

30. Quais os principais desafios da empresa? Estruturar a empresa de forma a nos especializarmos em todas atividades inerentes incorporao, focando principalmente no atendimento personalizado e eficiente ao cliente.

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3.2.3 Resultados

Os resultados obtidos na empresa A contriburam na confirmao de nosso estudo, quanto importncia da participao direta do scio-diretor da empresa nas operaes relativas execuo de suas obras. Entretanto, segundo seu prprio relato, devido ao pequeno porte de sua empresa, suas operaes no contemplam todas as tcnicas e ferramentas que abrangem este trabalho.

Os resultados obtidos na empresa B, colaboraram na confirmao de nosso estudo acerca dos critrios envolvidos para escolha das empresas construtoras que participaro da concorrncia de suas obras; onde, de acordo com a caracterstica de cada empreendimento buscam-se as que tenham em seu histrico ou no acervo tcnico de seus principais representantes, obras similares executadas, assim como o mesmo grau de certificaes.

Por fim, os resultados obtidos na empresa C, confirmam nosso trabalho no que tange ao reconhecimento de sua parte da necessidade de contratao de empresa terceirizada para fiscalizao de suas obras confiadas a terceiros, devido mesma no possuir engenheiros civis ou tcnicos habilitados a desempenhar esta funo.

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Com relao aos dados gerais das empresas, verificamos que so incorporadoras jovens (todas com menos de 10 anos de fundao) e que se enquadram no perfil descrito na justificativa do trabalho, no que se refere busca no mercado imobilirio, de um investimento com retorno seguro.

Com relao ao planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros, obtivemos os seguintes resultados para o conjunto das empresas estrudadas:

Conforme espervamos, nem todas as ferramentas de planejamento e controle de obras propostas so utilizadas nas empresas;

Duas delas utilizam com maior frequncia a tcnica de contratao preo de custo mais taxa fixa, enquanto a outra pratica usualmente preo fixo (empreitada global). Vale ressaltar que duas delas buscam em mdio prazo utilizar preferencialmente em suas contrataes a tcnica denominada neste trabalho preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Quanto ao momento da contratao da empresa construtora, verificamos que duas delas preferem tratar as construtoras como

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parceiras, contratando-as desde a origem do empreendimento, enquanto a outra usualmente as contratam meses antes do incio dos trabalhos no canteiro de obras;

Nenhuma delas divide os trabalhos a serem realizados em suas obras utilizando-se as tcnicas EAP (estrutura analtica de projeto) ou WBS (work break-down structure);

Todas as empresas executam operaes administrativas que resultam em relatrios de acompanhamento de custos que comparam os valores orados e realizados;

Nenhuma das empresas utiliza a ferramenta PERT-CPM para planejamento e controle de suas obras, embora comentem que gostariam que as empresas construtoras por elas contratadas a utilizassem;

Apenas uma das empresas possui uma metodologia para aferio do desempenho da construtora ao longo da execuo da obra;

Duas das empresas detalham o memorial descritivo a ser utilizado na obra, enquanto a outra prefere deix-lo a cargo da empresa construtora e do arquiteto;

140

Todas empresas promovem visitas s obras periodicamente.

Com relao s aes para melhoria de sua competitividade, obtemos os seguintes resultados:

Todas as empresas tm investido moderadamente na contratao de consultores;

Duas das empresas estudam a possibilidade de contratao de novos profissionais;

Duas das empresas estudam de forma moderada a criao de parcerias com fornecedores e projetistas, enquanto a outra prefere no ter nenhum tipo de comprometimento, pois considera que estes diferem na sua especialidade no que tange ao escopo do empreendimento;

Uma das empresas tem agido intensamente na busca de parceria com empresas construtoras, enquanto as outras relatam que esto satisfeitas com as empresas que atualmente executam suas obras;

141

Nenhuma das empresas est investindo atualmente em planejamento e controle da produo de suas obras;

Duas

das

empresas

tm

investido

moderadamente

no

desenvolvimento de novos conceitos de projetos;

Uma da empresas no investe atualmente em recursos humanos (treinamento, cursos, atualizaes, etc.), enquanto as outras o fazem moderadamente;

Duas das empresas tm se preocupado moderadamente em mudanas organizacionais e gerenciais, enquanto a outra se preocupa de forma intensiva;

Uma das empresas no tem investido na padronizao de seus procedimentos, enquanto as outras, atualmente, investem de forma intensiva;

Duas das empresas dizem participar na medida do possvel de seminrios relacionados ao setor, enquanto a outra no o tem feito;

Todas as empresas so filiadas a entidades de classe do setor imobilirio e suas participaes na entidade so feitas de forma moderada.

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4. CONCLUSES

As principais concluses so determinadas com base no objetivo inicialmente apresentado, que foi discutir, sob a tica da empresa incorporadora, a importncia do processo de planejamento e controle da execuo de obras confiadas a terceiros, visando uma integrao funcional e operacional dentro da empresa e sua inter-relao com os agentes externos envolvidos (construtores, arquitetos, projetistas,

fornecedores, investidores e outros).

Quanto aos processos de planejamento e controle conclumos que, considerando o que se refere ao processo de definio do escopo do empreendimento, todas as empresas entrevistadas preocupam-se

somente com a obra enquanto produto, deixando a cargo das empresas construtoras e projetistas, o planejamento quanto produo. Outro fato extremamente relevante a no utilizao de estruturas analticas EAP ou WBS para planejamento de suas obras. Com isto, o gerenciamento e controle de suas obras tendem a ficar difceis e subjetivos.

No processo relativo a estimativas de prazos, encontramos uma maior participao da empresa incorporadora no processo, mas tambm devido falta de partio do planejamento de suas obras em uma estrutura

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analtica, o que impossibilita a utilizao de redes de precedncias, as empresas podem vir a ter problemas futuros quanto ao no cumprimento dos prazos de obra por parte da empresa construtora contratada, e consequentemente sero comprometidos no empreendimento, sua rentabilidade e entrega ao consumidor final nos prazos contratados.

Quanto ao processo de estimativa de custos do empreendimento, verificamos em todas as empresas estudadas, a adoo do critrio custo por metro quadrado (constante nos histricos de suas obras concludas) e posterior comparao ou consulta com empresas construtoras para verificao. Vale ressaltar, nesse caso, que utilizando esta forma de estimativa e verificao, as empresas esto sujeitas a grandes desvios, pois no h como garantir que os critrios utilizados para composio do custo por metro quadrado entre as diferentes obras e empresas, so os mesmos. Por exemplo, uma empresa pode quantificar a metragem de sua obra atravs de alguma relao de rea equivalente de construo, enquanto outra, atravs da rea total de construo verificada em projeto. Portanto, mais uma vez a diviso da obra em uma estrutura analtica recomendada, pois para que os histricos relativos aos custos de suas obras sejam confiveis, necessrio que sua aferio ocorra ao longo da execuo do conjunto de servios que a compem. Somente a partir da poder ser admitido o uso de ndices relativos entre as obras e entre empresas diferentes. Caso isso no acontea, a empresa corre o risco de

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erroneamente inviabilizar bons negcios na fase de estudos preliminares ou ter surpresas quanto ao custo final de suas obras.

Quanto ao processo de anlise dos riscos, verificamos que, embora haja preocupao por parte das empresas entrevistadas quanto

possibilidade de

eventuais ocorrncias que desviem ou atrapalhem o

andamento de suas obras, foi constatado que apenas uma delas tem adotado como medida preventiva aes que visam minimizar possveis atrasos decorrentes de problemas ocorridos na fase de construo, e ainda assim observando somente os riscos envolvidos quanto ao prazo de entrega de suas obras ao consumidor.

Neste caso, cabe mencionar que na execuo de uma obra existem diversos fatores de risco, como por exemplo: problemas relativos variao significativa de custos devido a problemas conjunturais da economia como um todo; problemas quanto entrega de componentes importantes ao andamento das obras devido a fatores sazonais; problemas de qualidade incluindo-se os relativos aos materiais aplicados; problemas relativos a acidentes de trabalho; problemas com a vizinhana, etc. Portanto, em sua anlise de risco, alm de serem contemplados todos seus potenciais fatores, devero tambm ser fornecidos elementos que facilitem o controle e fiscalizao onde eles se mostrarem eminentemente importantes, tornando sua atuao mais efetiva.

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No processo de contratao da empresa construtora, verificamos que todas as empresas levam em conta sua experincia em obras similares, certificaes, capacidade tcnica e financeira. Entretanto, cada vez mais verificamos que esta escolha acontece por fatores que no so os anteriormente citados, como relacionamento pessoal, ou devido participao da construtora tambm na incorporao no que se refere ao aporte de recursos para participao nos resultados. Nem sempre a empresa incorporadora consegue em suas contrataes encontrar ou mesmo selecionar empresas construtoras que incorporem todos os fatores acima descritos. Caso haja necessidade de escolha, dever ser dada prioridade s empresas de comprovada experincia em obras similares, com as melhores certificaes e tambm com a maior capacidade tcnica e financeira.

Quanto forma de contratao, verificamos que as empresas entrevistadas pretendem em mdio prazo contratar suas obras atravs da tcnica de contratao denominada neste trabalho preo mximo garantido com diviso do custo economizado. Isto provavelmente se deve ao fato de que, devido ao planejamento inadequado ou incompleto de empreendimentos passados, contratados atravs de outras tcnicas de contratos, como por exemplo preo de custo mais taxa fixa, os custos aferidos ao final dos empreendimentos vm sendo superiores ao previstos

146

na estimativa de custos e oramentao. Portanto, fica evidente a necessidade de serem melhorados os processos de planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros, independentemente do modelo de contratao adotado.

Quanto ao processo de organizao, as empresas entrevistadas relatam que o fazem informalmente. Complementam que, atravs dos contratos assinados entre a incorporadora e cada um dos agentes, garantem o cumprimento das obrigaes inerentes a cada empresa participante na execuo da obra. O fato que, cada vez mais, verificamos a importncia da coordenao entre os agentes envolvidos, ou seja, necessrio que sejam definidas as equipes de trabalhos, onde atravs de um organograma estruturado e do compartilhamento de responsabilidades sejam definidos os graus de hierarquia entre os agentes envolvidos na execuo da obra. Desta forma, e ao comando da empresa

incorporadora, sero minimizados os impasses tcnicos e tecnolgicos comuns etapa de execuo de obras.

No processo de comunicao, verificamos que todas as empresas entrevistadas atualmente o fazem atravs de troca de documentos via correio eletrnico, e periodicamente atravs de relatrios de

acompanhamento. Uma das empresas mostrou-se interessada em integrar seu sistema de dados aos da construtora, pois, segundo seu

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relato, seriam minimizadas digitaes e no haveria tanto retrabalho quando houvesse divergncia entre os resultados apresentados entre as empresas. Conforme descrito neste trabalho, o processo de comunicao deve ser tratado de forma mais ampla, onde, com a ajuda do processo de organizao, so definidas quais informaes so importantes para cada agente envolvido, e quando e de que forma estas devem ser compartilhadas e arquivadas. Isto importante para a criao de um histrico de dados confiveis relativos obra, que posteriormente poder ser utilizado para anlise de desempenho, servindo tambm como modelo paramtrico para estimativa de custos, prazos e melhores prticas que podero ser utilizadas em obras futuras.

No que se refere ao processo de programao e controle fsico da obra, verificamos nas empresas estudadas, a preocupao quanto ao cumprimento por parte da empresa construtora do mesmo cronograma de obras, previstos no processo de estimativa de prazos. Para o controle, todas as empresas relataram que mensalmente so feitas medies de servios nas obras, onde se apuram eventuais atrasos ou adiantamentos nos servios previstos para o perodo. Neste processo, cabe

recomendarmos s empresas incorporadoras o uso da tcnica CPM (mtodo do caminho crtico), pois atualmente so encontrados no mercado softwares que dela se utilizam. Com isso seriam minimizados os riscos de atrasos de obras, pois, utilizando-se esta tcnica com auxilio de

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softwares especficos, podero ser apurados os impactos no futuro devido a eventuais atrasos ou adiantamentos no presente.

No processo de oramentao, verificamos atravs das entrevistas que todas as empresas contratam as empresas construtoras anteriormente ao trmino dos projetos executivos. Aps o trmino dos projetos executivos, a construtora contratada transforma a estimativa de custos em oramento para execuo da obra e o apresenta incorporadora. Feito isso, e tendo em mos o cronograma fsico, retificado o oramento constante no contrato entre as partes e ratifica-se o cronograma de desembolso. Esta prtica pode ser melhorada, quanto sua preciso, quando a incorporadora, ao comandar e coordenar todos os processos envolvidos nos processo de planejamento e controle de suas obras, vier a cumprir todos os passos que discutimos neste trabalho, ou seja, definindo-se previamente um escopo compatvel com seus objetivos empresariais, montando uma estrutura analtica, utilizando o mtodo do caminho crtico e rede de precedncias para estimativa de prazos. A partir da, podero ser analisados seus fluxos fsicos, histogramas e nivelamento de recursos, e junto com todos outros processos seguintes citados anteriormente, podero com a empresa construtura contratada chegar ao custo timo para execuo de suas obras. O mesmo se aplica no mbito do controle, onde sua importncia se faz relevante tanto para o

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acompanhamento do desempenho de obra, quanto para retroalimentao dos processos de oramentao e estimativa de custos.

Por ltimo, no processo de planejamento e controle da qualidade, as empresas entrevistadas relatam que sempre buscam contratar empresas que possuem as certificaes da srie ISO 9000. Com isto e atravs de vistorias peridicas em seus canteiros, executadas por representantes da prpria incorporadora ou por empresas terceirizadas por elas contratadas, acreditam garantir a qualidade de suas obras. Entretanto, tratamos o planejamento e controle da qualidade de obras de forma mais ampla, onde o incorporador, atravs de pesquisa junto ao seu potencial mercado consumidor, busca o entendimento da qualidade sob o ponto de vista deste. Ento, seriam criados seus prprios padres de qualidade, ou seja, aqueles que agregam valor ao empreendimento. E ao longo da execuo de suas obras, o controle garantiria a manuteno dessa qualidade. com esta postura que os incorporadores deveriam entender a questo da qualidade das suas obras.

4.1 Consideraes finais

Depois de apresentadas as principais concluses deste trabalho, podemos verificar que a possvel razo das divergncias apontadas entre o proposto na teoria e o apresentado nos estudos de caso se refere ao

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no entendimento das incorporadoras do papel de sua funo produo. Fato este comprovado em diversos momentos, os quais podemos mencionar:

Dentro dos conceitos estudados inerentes aos elementos da administrao, no atendem completamente os que se referem previso e controle de suas operaes de produo;

Nos conceitos relativos a funo produo, do prioridade e investem seu maior esforo nas atividades imobilirias e gesto financeira, deixando de lado as atividades produtivas ou de transformao;

Todavia, recomendamos as empresas incorporadoras o investimento no planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros, pois a partir do advento do Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8078/90), a responsabilidade do incorporador, principalmente quanto qualidade, prazo de entrega e assistncia tcnica da obra, objetiva. Isto significa que ao incorporador no permitida a alegao de que eventuais falhas ou danos decorrem da prestao de servios de terceiros por ele contratados. Perante o consumidor o incorporador responsvel total por qualquer vcio ou defeito apresentado na obra. Na ocorrncia de eventual reclamao ou ao judicial, o incorporador obrigatoriamente dever

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reparar integralmente o defeito, dano ou vcio, e s posteriormente buscar o seu ressarcimento com o verdadeiro causador.

Desta forma concluiu BRITO (2002), quanto responsabilidade do incorporador perante o consumidor de seu produto: o incorporador tem a obrigao de colocar o imvel no mercado de consumo em perfeitas condies de uso e fruio, na forma prometida e de conformidade com o projeto, o qual deve estar registrado desde o incio dos trabalhos. Caso seja detectado qualquer vcio, oculto ou aparente, ou problema na solidez e segurana do imvel, o incorporador ser obrigado a repar-lo, de maneira a deixar o imvel da forma prometida ao adquirente.

Por fim, apresentamos como fundamental, o conhecimento por parte da empresa incorporadora de todos os conceitos relativos administrao de empresas, administrao da produo e gerncia de projetos. A estes conceitos, destaque deve ser dado (gerncia de projetos) que vem se consolidando mundialmente como o modelo de sistema gerencial mais eficiente para o planejamento e controle de empreendimentos.

152

153

ANEXOS QUESTIONRIO CHECK-LIST PARA CARACTERIZAO DAS

EMPRESAS INCORPORADORAS

1.

Tempo de fundao da empresa

0 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos

Mais de 20 anos

2.

Nmero de empreendimentos entregues

0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3.

Nmero de empreendimentos em andamento

154

1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

4.

Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

1 a 5 funcionrios

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios

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101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado

Rede de programao PERT-CPM

Cronograma PERT-CPM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra

Histograma de recursos

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Nivelamento de recursos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua empresa na contratao de empresas construtoras

Preo fixo (empreitada Global);

Preo de custo mais taxa fixa;

Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

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Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da empresa construtora?

Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

Um a dois meses antes do incio dos servios

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando melhorar sua competitividade

No adota

Moderada

Intensa

Contratao de consultores

Contratao de novos profissionais

Estabelecimento de parcerias com fornecedores

Estabelecimento de parcerias com projetistas

Estabelecimento de parcerias com construtoras

158

Investimento em informtica

Investimento em planejamento da produo

Investimento em controle da produo

Investimento em projeto

Investimento em RH

Mudanas organizacionais e gerenciais

Padronizao dos procedimentos administrativos

Participao em seminrios

Participao em entidades de classe do setor imobilirio

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