INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA JOS ANTONIO ANZOTEGUI EL TIGRE EDO. ANZOTEGUI PNF.

PROCESOS QUIMICOS

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de las empresas. Bsqueda de valores. Formulacin de la misin y la visin. Criterios ticos de la planificacin.

Seccin: Q-03

El Tigre, Mayo de 2013 INTRODUCCIN

Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando el proceso de la administracin estratgica con gran eficacia. En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se presta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente del financiamiento exterior. Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas. El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. La matriz FODA de una empresa abarca cada segmento de la misma. Analizar el ambiente actual, ofrecer a los lderes y propietarios de la compaa una visin clara del futuro de la organizacin. La bsqueda de valores constituye un examen de valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de grupos de inters en su futuro. En esta bsqueda de valores, el equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social. Por lo que, la bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica aplicada y es totalmente diferente de la que se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeacin. Es por ello que todas las decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores, lo plantean en una forma ligeramente diferente. Argumentan que las opciones que seleccionan los gerentes

reflejan su punto de vista de la realidad: los valores, las creencias y las normas que les sirvieron durante su propio ascenso al poder. Anlisis FLOA El anlisis Fortalezas, Limitaciones o Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FLOA FODA DOFA) o como se le desee dar nombre segn las combinaciones, es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planificacin estratgica, para proporcionar la informacin imprescindible para la implantacin de acciones y medidas correctivas, considerando los entornos internos y externos, y los factores econmicos, polticos, econmicos y culturales. La previsin de esas oportunidades y amenazas las cuales pertenecen al entorno externo, posibilitan la construccin de escenarios anticipados que permiten la reorientacin del rumbo del la organizacin, realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno valorando, evaluando y analizando las variables y factores tanto pasadas como presentes para dar tendencias del futuro. El punto de partida de la planificacin estratgica es reconocer que existen fuerzas en el entorno interno y el entorno externo, que actan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concrecin de los propsitos bsicos, misin, visin y objetivos estratgicos de la organizacin. Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnostico, el anlisis FLOA es el mtodo mas sencillo y efectivo para decidir sobre el futuro de la organizacin, es una estructura conceptual que realiza un anlisis sistemtico y situacional, que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas, con las fortalezas y limitaciones internas de la organizacin. Esta matriz FLOA es una herramienta ideal para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratgicas y alcanzar la misin, por medio de la determinacin de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propsito planteado en la organizacin. Las fortalezas con las que cuenta la organizacin y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos

estratgicos son parte del mundo interno de la institucin, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institucin, como podemos observar en el grfico.

Para la identificacin de la FLOA, se debe definir los siguientes elementos:

El Medio Ambiente Interno Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organizacin, de las operaciones, de las finanzas u otros factores especficos de la organizacin que generen ventajas o desventajas competitivas. Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin, costos de fabricacin, calidad e innovacin tecnolgica; El marketing definido con la lnea y gama de productos y servicios, imagen, posicionamiento y cuotas en el mercado, precios, publicidad, distribucin, equipos de ventas, promociones y servicio al cliente; La organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura de la empresa; El Recurso Humano: estudiando la seleccin, capacitacin, motivacin, remuneracin y rotacin; Las Finanzas de sus recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad, liquidez y presupuesto; Por ultimo es necesario estudiar la Investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los nuevos productos. Aunque se puede estudiar especficamente un rea de la organizacin o un problema de esa rea. Fortalezas

Se puede decir que es la parte positiva de la organizacin de carcter interno, as como aquello productos y servicios que directamente sea realizado por la organizacin y produzca una ventaja competitiva para ella frente a sus competidores. Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa, tal como su Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos, servicios y Recursos financieros. Se detectan a travs de los resultados que presenta la empresa tal como su prestigio y se identifican por medio de la evaluacin de los resultados (avances y retrocesos). Tiene como caracterstica principal que es controlable, porque dependen nicamente de la organizacin. Limitaciones Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque ste implica que algo anda mal con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; enva un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es ms que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance. Se dice que es el caso contrario a las fortalezas, debido a que su principal caracterstica es que puede afectar negativamente y directamente a la organizacin y puede ser disminuida mediante acciones correctivas Las Limitaciones son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstculo para el desarrollo y para alcanzar sus objetivos y misin.

Anlisis Externo Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los polticos, econmicos, culturales, sociales, tecnolgicos etc. y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno, Abarca tambin diversas reas tal como: el mercado

definiendo el seguimiento del mercado, caractersticas, demanda, necesidades del consumidor; El Sector detectando las tendencias el mercado, fabricantes, distribuidores de insumos y los clientes; la Competencia identificando y evaluando la actual y potencial, analizando sus productos, precios, distribucin y publicidad. Oportunidades Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la empresa, son aquellos hechos o situaciones que la organizacin debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios. Esto tiende a aparecer e una o ms de las siguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnologa. Amenazas Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categoras que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que estn presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparicin de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades del los clientes;. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeacin y previsin cuidadosa. Existe una Matriz que permite visualizar de forma mas clara el anlisis FLOA de la siguiente manera: Externo Interno Limitaciones Fortalezas LA (Supervivencia) LO (Reorientacin) FA (Defensivas) FO (Ofensivas) Amenazas Oportunidades

As se pueden determinar y comparar las fortalezas, limitaciones, amenazas y oportunidades, indicando las cuatro estrategias alternativas del anlisis de la organizacin, existen otras formas de anlisis FLOA pero la que se presenta es una de las ms sencillas y fcil de utilizar adems porque la define segn la combinacin la estrategia a utilizar para solventar o crecer. El Siguiente cuadro permite definir de una forma prctica la matriz, de manera tal que se pueda cuantificar los resultados para poder tomar decisiones en la variable a estudiar que ms afecta.
Matriz Externas de Oportunidades y Amenazas Factores Demogrficos OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO ALTO AMENAZAS MEDIO BAJO ALTO IMPACTO MEDIO BAJO

Factores Econmicos

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Factores Sociales

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Factores Polticos

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Factores Culturales

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Factores Jurdicos

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Factores Tecnolgicos

OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO ALTO

IMPACTO MEDIO BAJO

Matriz Interna de Debilidades y Fortalezas CAPACIDAD FINANCIERA DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO ALTO IMPACTO MEDIO BAJO

CAPACIDAD TECNOLGICA

DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO

FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

CAPACIDAD TALENTO HUMANO

DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO

FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

CAPACIDAD DIRECTIVA

DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO

FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO ALTO

IMPACTO MEDIO BAJO

CAPACIDAD COMPETITIVA

DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO

FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO ALTO

IMPACTO MEDIO BAJO

Por Ultimo se unen cada una de las matrices hasta formar la FODA y evaluar el impacto de que tiene cada variable en conjunto

Variable

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Impacto

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO

Realizando el anlisis de la matriz FODA de una empresa

Matriz foda de una empresa La matriz FODA de una empresa , con frecuencia se dibuja con cuatro cuadrantes. De estos cuatro cuadrantes surgen dos variables clave: Los factores internos (propios de la compaa) y los factores externos (ajenos a la compaa).

Ejemplos de Factores internos y externos Factores internos:

Maquinarias Recursos humanos Las instalaciones

Factores externos: Tendencias de exportacin e importacin Polticas de gobierno Naturaleza Tecnologa Economa Cultura social

Antes de comenzar con el anlisis de la matriz FODA de nuestra empresa y la planeacin estratgica, debemos estar consientes de las fortalezas y debilidades de la compaa en trminos de administracin, produccin, mercado, financiacin y recursos humanos. Las oportunidades y amenazas del ambiente, pueden ser reconocidas mediante la recoleccin de datos de diversas fuentes: Opiniones de expertos, encuestas, revistas, libros, peridicos, noticieros, etc. La compaa tiene que ser flexible y ajustarse al entorno debido a que no posee control sobre l.

Dado que el entorno es dinmico, el anlisis de la Matriz FODA de una empresa debe ser hecho cada 3 aos. Tomemos uno de estos elementos (Por ej. FO (maxi-maxi) ), este elemento puede ser dividido en una matriz, para demostrar las probabilidades de que se produzcan a lo largo de un trayecto, y su nivel de influencia en otro. De esta forma ser capaz de seguir ciertos acontecimientos y colocarlos en uno de los cuadrantes como sigue a continuacin: Alta probabilidad, mayor impacto. Alta probabilidad, menor impacto. Menor probabilidad, alto impacto. Menor probabilidad, menor impacto. Dnde debera centrar sus esfuerzos, recursos y dinero? Es obvio que en aquellos acontecimientos que son muy probables que sucedan y el impacto en su negocio es grande. Similarmente, aunque necesita estar consiente, no invierta demasiado tiempo en preocuparse o planear como evitar un evento de menor probabilidad y menor impacto. Un ejemplo Alta probabilidad y Mayor Impacto sera (FO (maxi-maxi)): Que encontremos un nicho de mercado hambriento (Oportunidad), pero no disponemos del equipo de produccin suficiente para satisfacer la demanda (Debilidad). Debemos idear como satisfacer la demanda, por ej. Adquirir el equipo que hace falta (Fortaleza). A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido

Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva? Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?

Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena defensa? Est funcionando bien la estrategia actual? Qu estrategias debemos adoptar? Cun slida es la posicin competitiva de la empresa? Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas. La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una solucin. Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores * Se desarrollan en condiciones muy complejas.

* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua. La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu les ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos -Con ellos es ms fcil organizarse. - Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. - Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. - Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. - Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: * Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. * Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. * La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin. En el presente artculo, se incluye una breve descripcin del significado (aplicado a empresas y organizaciones) de los trminos misin y visin, las diferencias que tienen

conceptualmente entre ambos y el caso en el que se fusionan o equivalen a lo mismo. Esto, con la finalidad de brindar una bsica pero til referencia a todos aquellos empresarios o ejecutivos que se encuentran en la delicada tarea de elaborar un plan estratgico para su empresa u organizacin. Misin: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir. Visin: Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente

en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. Diferencias Entre Misin y Visin: Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo: 1. Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa. 2. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. 3. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin.

Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste. Fusin de Misin y Visin: Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposicin de misin y visin, est la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaracin de misin. Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposicin de la misin de una compaa no solo establezca una diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos, conlleva a que los conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la misin) y la visin estratgica se fusionen; en otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo. Cmo hacer la misin y visin de mi empresa? Misin de una empresa Toda organizacin tiene una misin que define su propsito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta En que negocio estamos? El definir la misin de la organizacin obliga a la administracin a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinacin del negocio en el que est una organizacin, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son. Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares.

Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Tambin se la denomina declaracin del credo, de propsito, de filosofa, de creencias, de principios empresariales, o declaracin definiendo nuestra empresa. Fred David. La Gerencia Estratgica. La formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin, en trminos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. La formulacin de una misin debe: 1. Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser. 2. Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. 3. Distinguir a una organizacin de todas las dems. 4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5. Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms fciles. Ejemplo de Misin, Empresa: Plumrose Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales. Visin de una empresa La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porque de ese reconocimiento. Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro. Elementos: a) Formulada por los lderes de la organizacin. b) Dimensin del tiempo. c) Integradora. d) Amplia y detallada. e) Positiva y alentadora. f) Realista -Posible. g) Consistente. h) Difundida Interna y Externamente. Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la comunicacin total con los clientes, esto nos dar un diferencial nico que nos identifique y a la vez nos haga ms competitivos, alcanzando y manteniendo un liderazgo en el mercado. Proceso de planificacin estratgica El proceso de planificacin estratgica se enmarca dentro de las teoras administrativas de la gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que crea valor en las organizaciones. En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:

Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica.

Anlisis Estratgico

ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la accin. Eleccin estratgica Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades. Implementacin de la estrategia Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio. En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente:

1. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles. 2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar. 3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica. Dimensiones del Proceso Estratgico Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de manera grfica:

Feedback Del Proceso Estratgico Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica adaptado por Fred David:

Modelos del proceso de planificacin estratgica Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores:

1. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

3. Modelo de Planificacin Estratgica.

4. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).

CONCLUSIN El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorar los resultados de la organizacin. Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin en las actividades de la administracin estratgica, logran entender mejor las prioridades y las operaciones de la organizacin. La administracin estratgica permite que las organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. Aunque la administracin estratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite la toma de decisiones activa, en lugar de reactiva. La administracin estratgica puede representar un cambio radical en la filosofa de algunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder, de manera constructiva, las preguntas y los problemas conforme van presentndose.

Para todas las instituciones empresariales la principal misin es lograr los objetivos que se han propuesto a corto, mediano y largo plazo por eso es importante que estos objetivos estn bien definidos y que sean conocidos y aceptados por todas las personas ya que esto les permitir realizar su trabajo con plena armona y que cada cambio que surja les sea comunicado sin ningn tipo de discriminacin; para lograr todo esto es de gran importancia que las empresas tengan sus polticas bien definidas ya que es difcil que una empresa que no se encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar por mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se desarrolla. Por lo tanto al concluir este trabajo podemos indicar que toda empresa sin importar la labor que realice ni su tamao debe siempre estar bien definida y desde sus comienzo conocer lo que es y lo que aspire ser para que en su tiempo de labor en el mercado se de a conocer por su amplio desenvolvimiento y las grandes oportunidades que la misma le brindar a todos los interesados y a sus clientes en general.

BIBLIOGRAFA http://comoemprender-comoinvertir.blogspot.com/2011/07/matriz-foda-de-unaempresa.html http://www.matrizfoda.com/ http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html http://blogpyc.wordpress.com/2008/11/15/%C2%BFcomo-hacer-la-mision-y-vision-de-miempresa/ http://html.rincondelvago.com/gerenciaestrategica_2.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos32/planificacionestrategica/planificacion-estrategica.shtm