Gobernabilidad Corporativa Conceptos y exigencias Definicin bsica La gobernanza, acto de gobernarse, segn los diccionarios, es la palabra de moda.

La gobernanza de TI (Tecnologa de la Informacin) es una derivacin de la gobernanza Corporativa, trmino que hoy tiene grandes aplicaciones en el mundo de empresarial. El concepto de gobernanza corporativa surgi en los Estados Unidos y en Inglaterra a fines de los aos 90, y est relacionado a la forma en que se dirige y controla las empresas. Es la designacin de los derechos de decisin en todo lo que se refiere a las resoluciones relevantes. Esto significa que las empresas necesitan saber quin toma las decisiones y cules son los procesos a travs de los que se toman esas decisiones. No vale para, sencillamente, cualquier actitud que la compaa adopta, ni para las deliberaciones sin gran relevancia. S se aplica a las decisiones importantes, de gran valor para las organizaciones. La Gobernanza de TI est compuesta por estructuras de relaciones y procesos para dirigir y controlar la organizacin en el proceso de conseguir sus objetivos y agregar valor a los mismos. Al mismo tiempo, busca equilibrar los riesgos con relacin al retorno de la tecnologa de informacin y a sus procesos. Son estructuras y procesos que tienen como meta garantizar que la Tecnologa de la Informacin soporte y lleve los objetivos y estrategias de la organizacin a su valor mximo. Permiten controlar la ejecucin y la calidad de los servicios. Tornan viable el seguimiento de los contratos internos y externos. Definen las condiciones para el ejercicio eficaz de la gestin basada en conceptos consolidados de calidad. Negocios en transformacin La Gobernanza de TI gana fuerza en el actual escenario de competitividad del mundo de los negocios. Un mundo donde es cada vez mayor la necesidad que tienen las reas de TI de adoptar mecanismos que permitan establecer objetivos, evaluar resultados, examinar, de forma detallada y concreta si las metas fueron alcanzadas. La experiencia muestra que los antiguos manuales de procedimientos utilizados por las organizaciones ya no cubren ms los requisitos de las empresas. En el pasado, era una simple cuestin de administracin y organizacin. Se organizaba la empresa, se indicaban las funciones y las cuestiones eran resueltas a travs de la administracin. Actualmente ya no es posible resolver las cosas de esa manera. El turbulento ambiente empresarial, que se apoya en la tecnologa, vive en constante mutacin y exige formas ms giles y flexibles de administracin. Los negocios estn en un proceso de transformacin. Del mismo modo, la Tecnologa de la Informacin tambin est en proceso de cambio. Por eso, en vez de poner las decisiones en manuales, como se haca en el pasado, es necesario designar los poderes de decisin de la mejor manera posible. Internamente, la Gobernanza tiene como objetivo designar los derechos de decisin en las cuestiones de real valor y alcanzar los objetivos de negocio. Bajo esta ptica, la Gobernanza de TI es nada ms que una estructura bien definida de relaciones y procesos, que controla y dirige una organizacin en el actual escenario de
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fuerzas econmicas en extrema competicin. El foco es permitir que las perspectivas de negocios, de infraestructura de personas y de operaciones se tengan en cuenta en el momento en que se define qu es lo que ms le interesa a la empresa, y se alinea la tecnologa de la informacin a la estrategia. Motivaciones internas: maximizacin de las inversiones La adopcin acelerada de procesos de administracin de infraestructura en las empresas, dentro del concepto de Gobernanza de TI, tiene como principal motivacin, internamente, el control creciente sobre los responsables de las operaciones de tecnologa de la informacin en todo lo referente a la maximizacin del uso de las inversiones ya realizadas. El apelo tiene sentido. En los ltimos aos, las inversiones en TI crecieron de manera dramtica. En el 2003, los costos mundiales con la infraestructura de TI llegaron a US$ 1 billn. En Estados Unidos y Europa, segn el instituto de investigaciones Gartner Group, las empresas invierten, en promedio, cerca del 4% de su receta en TI. En Brasil, el promedio de inversin fue de alrededor del 4,9% de la facturacin lquida de las empresas, contra el 1,23% registrado en 1988, informa un reporte efectuado por la Fundacin Getlio Vargas. Por detrs de tanta dedicacin en la aplicacin de los recursos financieros en TI est la preocupacin de las empresas de que sus procesos operacionales mejoren, se reduzcan costos, la eficiencia de sus empleados aumente, se perfeccione la relacin con los proveedores, asociados y clientes. En un artculo publicado en abril de este ao en la Technology@Intel Magazine, bajo el ttulo Standardized IT Infrastructure sea Higher Business Value , Robert Shiveley, gerente de soluciones de negocios empresariales de Solutions Market Development Group Intel Corporation, informa que evaluaciones publicadas recientemente en los principales diarios de administracin de liderazgo responden a la sabidura convencional de que inversiones en la infraestructura de TI invariablemente mejoran el valor de los negocios. Basados en parte en aumentos bien documentados en los gastos de operacin en la infraestructura de TI, algunos observadores han llegado a sugerir que el camino ms seguro para muchas compaas puede ser, simplemente, evitar hacer cualquier tipo de inversin en TI. Independientemente de estar de acuerdo o no con estas conclusiones, es un hecho que con la continua evolucin de la infraestructura empresarial de TI, inclusive la tarea de administrar soluciones heterogneas de los diferentes proveedores, las organizaciones de TI tienen hoy ms dificultad que nunca de mantener bajo control los costos operacionales. La elevada complejidad de administracin es una de las principales razones por las cuales las organizaciones de TI han sido forzadas a aumentar dramticamente sus presupuestos y equipos, y llegan a dedicarhasta 70% y 80% de sus recursos disponibles para mantener los sistemas y las aplicaciones existentes. Como a continuacin muestra el cuadro, an una modesta reduccin de los costos operacionales puede liberar recursos significativos para nuevos servicios y capacidades. Al final de cuentas, se trata de ocupar ms espacio en el mercado, con ms lucro. Pero a pesar de este esfuerzo, un hecho es innegable: pocas son las empresas que consiguen saber, efectivamente, cul es el retorno que esas inversiones le trajeron. La mayora de las empresas an no tienen mecanismos que puedan administrar y controlar el uso de la TI de manera que se pueda crear valor y darle retornos consistentes a la organizacin. La estrategia de implantacin de los principios de Gobernanza de TI busca superar esta
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carencia y crear formas de controlar y cuantificar los resultados de las maximizaciones. Un estudio realizado por el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en 250 empresas, en 23 pases, revel que las empresas que tienen una Gobernanza de TI mejor que el promedio consiguen un retorno, por lo menos, del 20% mayor sobre sus bienes que las organizaciones con una gobernanza ms dbil. O sea, las empresas ms lucrativas son las que implementaron, de alguna forma, las modernas prcticas de Gobernanza de TI. Motivaciones externas: exigencias legales la Ley Sarbanes-Oxley La Gobernanza de TI surgi dentro de un panorama de crecientes preocupaciones por la Gobernanza corporativa, como consecuencia de escndalos administrativos en empresas de grande expresin. El 2 de diciembre del 2001, la gigante norteamericana del sector energtico Enron, con una facturacin superiora a los US$ 100 mil millones, quebr. Y se iniciaron una serie de escndalos corporativos (Tyco, Global Crossing, Qwest, Merck, Halliburton, Lucent, Vivendi, Xerox y Parmalat entre otras) que colocaron sobre el tapete otras cuestiones como, por ejemplo, la tica en los negocios, la transparencia, la Gobernanza corporativa, los conflictos de inters entre los accionistas y los gestores de las corporaciones, los conflictos de inters entre los accionistas minoritarios y los controladores, y los conflictos de inters entre las corporaciones y la sociedad. Finalmente, coloc en jaque a los sistemas de administracin hasta entonces vigentes. La Gobernanza surgi en ese escenario con el objetivo de garantizar el componente tico de la organizacin, representado por sus directores y otros empleados, en la creacin y proteccin de los beneficios para todos los accionistas. Cmo alcanzar esto de forma clara. El mercado reaccion a la ola de escndalos con varias iniciativas, propias o derivadas de leyes que obligan a una mayor transparencia en la gestin. El Acuerdo de Basilea II, del 2001, direccionado a los aspectos financieros y de transparencia de las empresas, y el Sarbanes-Oxley Act, del 2002, con leyes direccionadas a la definicin de criterios de Gobernanza, crearon reglas que cundieron por las organizaciones y llegaron a las reas de TI. La Sarbanes-Oxley tiene artculos directamente direccionados al rea de TI, que forma parte de la Gobernanza corporativa. Considerada por muchos como una especie de caja negra, las acciones del rea de TI son poco conocidas dentro de las organizaciones. En la mayora de las empresas, no existe un alineamiento de las estrategias de TI con las estrategias de negocios. Es un sector con enorme cantidad de recursos, lenguaje propio, difcil de comprender para la organizacin en general. Slo un nuevo sistema de administracin puede traer este conocimiento ms amplio de los objetivos de TI. Slo con nuevas prcticas de Gobernanza ser posible hacer la adecuacin de la TI a la estrategia de negocios de las organizaciones. En Brasil, este es un movimiento que comenz con las sucursales de las empresas extranjeras, pero tiende a expandirse a las empresas nacionales de mayor porte. Fuentes: Cassio Dreyfuss vice-presidente e diretor de pesquisas do Gartner Research para a Amrica Latina Heron Domingues diretor da Zo Cludio Marinho scio diretor da Exceda Henrique J. Brodbeck, em Uma viso Atual da Gesto da Tecnologia da Informao FACCAT
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Curso de Sistemas de Informao http://henrique.brodebeck.com.br/palestras Arquivo do Computerworld

Estrategias para la toma de decisiones Cmo lograr mejores resultados de las inversiones Implementar procesos y herramientas para la ejecucin y soporte de servicios empresariales crticos con la finalidad de lograr el mximo valor de las inversiones de TI es el principal deseo de las empresas que ponen sobre el tapete la cuestin de la Gobernanza de TI. En Brasil, el tema empieza a entrar en la pauta de las prioridades de las empresas. Una encuesta realizada por el IDC a alrededor de 200 CIOs (Chief Executive Officer) de grandes corporaciones brasileas indica que el concepto de Gobernanza de TI ya lo trabajan el 43% de los entrevistados, aunque no todos tengan polticas formales. De manera general, la expectativa de las empresas es que la gobernanza de TI y la implantacin de las mejores prcticas y tcnicas en la gestin de TI puedan redirecionar las inversiones para el desarrollo. Segn una investigacin del Yankee Group, las empresas esperan tener el control de la complejidad y de los costos crecientes de TI al adoptar un abordaje coordinado de pruebas, desarrollo y administracin de aplicaciones, as como el uso de mejores prcticas. Pero el mayor nfasis de la estrategia, de acuerdo con los analistas y consultores del mercado, debe estar en el proceso de toma de decisiones. Slo de esta forma, dicen los especialistas, ser posible crear una nueva imagen del rea de TI dentro de las organizaciones, y mostrar resultados concretos de las inversiones realizadas. En los ltimos aos esto no sucedi las inversiones realizadas en TI no le trajeron beneficios a las empresas. Las reas de negocios no alcanzaron los objetivos esperados. Mucho se gast en e-commerce, por ejemplo, sin que si alcanzase el retorno deseado. Pero una encuesta del Gartner Group apunta que las inversiones en TI continan creciendo ya representan, en promedio, en las empresas, entre el 4 y el 4,5% del total de las aplicaciones. La gobernanza de TI se inserta dentro de este escenario. Y opera como una estructura que permite darle el poder de decisin a las personas correctas en lo que se refiere a TI. Las empresas que actan de esta forma poseen las personas correctas tomando decisiones relativas a la TI de formas ms efectivas que sus competidores. La experiencia de Siemens en Brasil se mueve en esa direccin. El profesional de TI de la empresa est cada vez ms redirecionando su perfil hacia la gestin de los negocios, y renuncia a la gestin de la tecnologa. El gran avance es que hoy se hace planificacin estratgica de TI para acompaar al plan de negocios. Se invita a las reas de TI a discutir la planificacin dentro de la empresa. La tecnologa es encarada como una inversin para reducir costos, para tener procesos ms rpidos, para tener calidad con el proveedor y con el cliente. El modelo de gobernanza de TI, en implantacin, abarca desde la identificacin de la necesidad del negocio hasta la disponibilizacin de los indicadores para que la empresa muestre cmo la TI le est sirviendo a los propsitos del negocio. Los ejecutivos de la empresa relatan que el potencial de ganancias y la reingeniera del negocio con la aplicacin de TI se traduce en dos
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dgitos al final del balance. Principios que le dan rumbo a los negocios en Tecnologa de la Informacin La gobernanza de TI tiene como objetivo designar los derechos de decisin en las cuestiones relevantes, con el propsito de alcanzar las metas de negocio de la organizacin. Fueron identificadas cinco reas de dominios importantes para las decisiones de TI: 1. Principios de TI 2. Arquitecturas de TI capacidad instalada de tecnologa de la informacin, calidades de tecnologa, modelos de datos etc. 3. Aplicaciones de negocios cmo y quin decide con relacin a las soluciones de negocios. 4. Estrategia de infraestructura de TI cmo se va a disponer de la capacidad instalada. 5. Inversiones cmo priorizar los recursos aplicados en TI 6. Operaciones Son reas de gran importancia para las organizaciones, en las que deben tomarse decisiones. Existen otras reas de menor importancia, pero que dependiendo de la empresa, un banco, por ejemplo, pueden volverse una preocupacin relevante, como es el caso de la cuestin de la seguridad. Pero es fundamental que se establezcan cules son las decisiones importantes en estos dominios, qu personas estn involucradas en las decisiones, y cul es el proceso a travs del que se toman las decisiones. En el caso de los Principios de TI, por ejemplo, es importante que estos sean los mismos principios que orientan los negocios (bajo costo, productos de alta tecnologa, relacin con los clientes, entre otros). En una empresa como la brasilea Gol Lneas Areas, el menor costo, un diferencial de la empresa frente a los competidores, es el principio que gua las acciones de TI de la compaa. Para crecer rpidamente, Gol terceriz gran parte de sus operaciones y adopt un modelo de intensa aplicacin de la tecnologa, como generadora de diferenciales competitivos para sostener su estrategia de low-fare, low cost (bajo precio, bajo costo). La empresa reorganiz los procesos internos, estableci indicadores de desempeo y reestructur los acuerdos de niveles de servicios, lo que produjo la reduccin inmediata y consistente de los costos de operacin. Prioridad de inversiones basadas en el modelo de negocio De manera general, las empresas brasileas que examinan la adopcin de las nuevas prcticas de gobernanza estn de acuerdo en un punto: la tecnologa de informacin debe est alineada al negocio. Actualmente, los empresarios estn cada vez ms de acuerdo en que la maximizacin de la tecnologa de negocios es el abordaje correcto para administrar la complejidad y la ineficiencia organizacional de la TI. en Brasil, la necesidad de alinear el rea de TI para atender mejor a los colaboradores y a los clientes de las corporaciones ha provocado que muchas empresas de los ms diversos segmentos busquen ayuda en las mejores prcticas de gobernanza. Esto ya sucede en grandes empresas privadas que operan en el pas, como es el caso de BR Distribuidora, subsidiaria de la estatal Petrobrs, de Philips Latin Amrica y de la Constructora Norberto Odebrecht. Todas las que adoptaron el modelo de gobernanza para realizar la integracin entre sus reas de tecnologa y negocio. En los tres proyectos lo fundamental fue el alineamiento al modelo de negocios. En el caso de la empresa BR Distribuidora, la gobernanza de TI fue una necesidad generada por la adopcin del sistema de gestin empresarial (ERP-Enterprise Resources Planning), que llev a una reevaluacin y redefinicin de todos los procesos de la compaa. La multinacional holandesa
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del sector industrial, con facturacin del orden de US$ 2,5 mil millones en el 2003, Philips Latin vena de una reestructuracin global de toda su infraestructura de TI. La empresa estaba organizada y dividida en unidades de negocios (televisin, lmparas, etc.), cada una con su rea de TI trabajando de forma independiente y con una relacin informal. El foco del proyecto fue acabar con la informalidad y alterar la mentalidad del usuarios. En Odebrecht, multinacional brasilea del sector de construccin civil, con una facturacin en torno a los US$ 2,5 mil millones en 2003, el objetivo del proyecto tambin fue semejante: las prioridades de inversin tuvieron en cuenta la preocupacin de eliminar la informalidad de los procesos y el movimiento de consolidacin de servidores en un nico datacenter. El cronograma de trabajo incluy diferentes actividades de servicios: identificacin del grado de adhesin de los procesos actuales con las mejores prcticas de mercado, presentacin y validez de la matriz de gaps y definicin de los requisitos de Odebrecht. La meta del proyecto es permitirle a Odebrecht potenciar la gestin del rea de infraestructura de TI. Pero ese movimiento alcanza tambin a las empresas gubernamentales, como por ejemplo, el Banco de Brasil y la Serpro, agencia gubernamental brasilea de procesamiento de datos. El BB est en pleno proceso de bsqueda de informacin para evaluar mejor la adopcin de herramientas de administracin de proyectos con foco en la gobernanza de TI con el objetivo de alinear los procesos de TI a los negocios de la empresa. Por su parte, la agencia Serpro, busca orientar el uso de la TI hacia las soluciones de negocio, de acuerdo con la estrategia empresarial. La estrategia de la agencia Serpro quiere asegurarse que la gestin de la infraestructura de TI motive la eficiencia, la flexibilidad y que se agregue valor a los negocios de la empresa, adems de garantizar la actualizacin tecnolgica, direccionada a los negocios de la empresa, como ventaja competitiva. Fuentes: Cristhiane Quadros, consultora da unidade ITSM da HP Brasil. Cssio Dreyfuss, vice-presidente e diretor de pesquisas do Gartner Research para a Amrica Latina Paulo Flvio Duque, consultor Jairo Martins, responsvel pela implantao da unidade Siemens Business Service Arquivo do Computerworld

La informacin es la clave Exigencias de transparencia La informacin es la clave para la eficacia y eficiencia de cualquier propuesta que tenga como objetivo establecer procesos de gobernanza de Tecnologa de la Informacin (TI). Es una cuestin de transparencia, aseguran los empresarios, consultores y analistas del mercado de TI. La transparencia es un principio bsico para conseguir en todos los mbitos de las corporaciones una buena gobernanza, pero, especialmente en el rea de TI. El gran desafo de las reas de TI est exactamente en la redefinicin de su papel estratgico frente a una sociedad que demanda transparencia y, sobre todo, eficiencia desde el punto de vista
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del negocio. La filosofa de la gobernanza tiene que ver con nmeros, datos e informaciones. Pero, en verdad, una empresa no necesita los datos puros y crudos. Necesita, s, informaciones alineadas a los objetivos del negocio. Esto es lo que las organizaciones tienen en cuenta. Dentro de las empresas trabajan consultores especializados para que los datos pertinentes sean organizados de manera que resulten tiles en el proceso de la toma de decisiones estratgicas. La idea es construir una infraestructura operacional dentro del rea de TI, que ayude a la organizacin a manejar estos datos muchos ms alineados a los objetivos del negocio. El problema es que, actualmente, en las empresas los procesos de administracin del negocio no se estn desarrollando a un ritmo adecuado. Una encuesta mundial realizada por la divisin de consultora de IBM (Business Consulting Services), a ms de 450 ejecutivos de finanzas (Chief Financial Officers - CFOs), revela que ms del 70% considera la informacin como un activo importante que debe ser administrado de forma ms eficiente. Sin embargo, slo el 20% de los gerentes de negocio tienen acceso a los datos integrales de la empresa, necesarios para la toma de decisiones. La mayora de los ejecutivos entrevistados visualiza la administracin de la informacin como una gran oportunidad de mejorar la gobernanza y el control de los datos, que, segn ellos, es una cuestin-clave en los negocios. Aunque para ellos sea evidente que los requisitos de gobernanza deben transformarse en una ventaja competitiva, el 25% de los ejecutivos de finanzas seal que el actual cumplimiento de los requerimientos de gobernanza es muy dbil. Tratamiento de los datos a travs de sistemas disponibilidad y confiabilidad Es necesario tener buenas informaciones para realizar y ejecutar las mejores prcticas de administracin. La TI ayuda a la corporacin a obtener datos confiables y ntegros. Pero, para conseguir este objetivo, es necesario que las empresas tengan procesos analticos. En este pas, muchas compaas implantaron en los ltimos aos sistemas de ERP (Enterprise Resources Planning) para integrar sus diversos procesos. Tratan de utilizar herramientas que permitan que las informaciones fluyan, y de realizar la adecuacin a los diversos procesos presentes en la organizacin. ste es el momento de buscar datos estructurados, de implantar procesos analticos de los datos que se obtuvieron travs de los sistemas transaccionales, de los ERPs, para mejorar la buena prctica de la gobernanza. Esto no quiere decir que la empresa tenga que hacer inversiones brutales en nuevas tecnologas. En el caso de los procesos analticos, existen herramientas tradicionales en el mercado los famosos sistemas de soporte a la decisin, conocidos como HE-Executive Information Systems. Son softwares que exigen pequeas inversiones y pueden estar disponibles slo para un pequeo grupo de ejecutivos. O sea, pocos puestos de trabajo, y consecuentemente, costos menores. Son mdulos que se integran a los sistemas transaccionales, los ERPs, y ayudan a los consejeros de administracin a estructurar sus informes. Una conclusin importante: la tecnologa permite la administracin en tiempo real. Previsiones y simulaciones pueden realizarse de acuerdo con el escenario econmico. Para que esto funcione, es necesito recolectar, almacenar y tornar disponibles las informaciones confiables. Y claro est que el administrador necesita tener habilidad y ganas de usar la tecnologa. Son cambios que tienen que tener lugar dentro de la empresa. Necesitan estar en el ADN de las personas de la
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organizacin. La tecnologa ayuda, pero el cambio depende de las personas. La cuestin no es la inversin que se realiza en los sistemas de TI. Gastar no es la mejor mtrica. Lo fundamental es tener un conjunto de informaciones, recolectadas de manera transparente, bien analizadas, y que estn soportadas por herramientas de inteligencia de negocios, en condiciones de prever lo que suceder y cmo lo har. Informaciones que permitan tomar decisiones con vista al futuro. Seguridad de informacin, una cuestin vital Otra forma de mejorar la buena practica de la transparencia es la cuestin de la administracin del riesgo. Los sistemas transaccionales de las corporaciones necesitan estar libres de riesgos. Existen los de diversos tipos, pero los riesgos transaccionales estn en el nivel ms elevado. Y en estos casos, las auditoras son importantes para garantizar la seguridad de la informacin, para impedir la fuga de datos y asegurar la integridad de los mismos. Esta es una cuestin clave, cada vez ms importante para la gestin de la gobernanza. Una encuesta del IDC muestra que el presupuesto de seguridad de la informacin debe tener un crecimiento del 30%/ao. Las prioridades de inversiones son, en primer lugar, el software y el hardware de la administracin de seguridad. En segundo lugar, las consultoras para la implementacin de polticas de seguridad. Desde el punto de vista de la seguridad de informacin, existen hoy varios aspectos que se deben examinar. Por ejemplo, la cuestin del acceso a las informaciones quin accede, a qu accede y cmo lo hace. Lo importante es tener una infraestructura madura, en lo que se refiere a aplicaciones y procesos, para evitar accesos no autorizados, que se caracterizan, muchas veces, por provocar fraudes internos y externos. Es aqu donde cumple un papel importante el establecimiento de polticas de seguridad en los procesos de negocios y de TI. Y en la cadena de aplicativos, al crear mecanismos de forma preventiva para identificar tentativas de invasin y fraudes. Mecanismos que sean capaces de alertar a la organizacin, para que pueda protegerse antes que se concrete el fraude. Hoy, normalmente, las empresas tienen mecanismos de proteccin reactivos. Son sistemas que identifican cuando el fraude se comete, alertan a la organizacin sobre lo que sucedi para trabajar en el hecho en s. Sin embargo, es cada vez ms importante que las empresas apliquen tcnicas ms avanzadas data mining (minera de datos), biometra, reconocimiento de voz, comparacin de perfiles de accesos para prevenir que se realicen los fraudes. Los virus son otro gran problema. En el 2003, el virus SQL Slammer increment los costos de las empresas en millones de dlares hasta mil millones. El SQL Slammer estaba concentrado en los servidores, pero demostr un punto dbil en la seguridad de informaciones. Por eso, cualquier empresa que anhele proteger los datos, debe asegurarse de que sus sistemas sean los ms modernos, inclusive las PCs de los clientes. Las PCs de alto desempeo de la actualidad incluyen el espacio necesario para rodar las herramientas de seguridad (en segundo plano), sin causar impacto en los aplicativos (en el primer plano). Por ejemplo, los sistemas basados en los procesadores Intel Pentium 4 trabajan fcilmente con funciones de seguridad porque operan con la innovadora tecnologa Hyper-Threading (HT). Las PCs porttiles tambin deben sustituirse por sistemas de alto desempeo. Aunque sea menos probable que sean atacadas a travs de las redes cableadas (por ser porttiles), son altamente susceptibles a los robos. Aunque una empresa tenga xito al protegerse contra los
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ataques a las computadoras, an quedan muchas brechas que tienen que ver con la cuestin seguridad. De acuerdo con la Encuesta de Seguridad y Crimen contra las Computadoras del 2002, realizada por el Instituto de Seguridad para Computadoras, hecha en conjunto con el FBI, el 90% de las empresas investigadas reportan brechas en la seguridad. Cerca del 80% confirmaron que sufrieron prdidas en las ganancias debido a las brechas producidas en esa rea. Segn algunos especialistas, hacer la actualizacin en las PCs para desktop y para porttiles a sistemas de alto desempeo es una de las mejores y ms econmicas maneras de asegurar la seguridad de informaciones. Actualmente, minimizar riesgos y evitar errores caros son dos factores crticos para tener xito dentro del ambiente competitivo. Con tanta inversin, los errores tecnolgicos pueden colocar al business de cualquier corporacin en una situacin arriesgada. Examina la lista de Intel sobre los 10 Riesgos Tecnolgicos ms importantes que alcanzan una empresa, para ayudar a detectar las vulnerabilidades ocultas y aprender a protegerla. Fuentes: Archivos del Computerworld Mathias Mangels, socio - director de Symnetics Antnio Martins FSS Latin American Director Business Consulting Services de IBM Brasil Heron Domingues, director de Zoe Cludio Marinho, socio - director da Exceda Paulo Flvio Duque, socio - director de IT Partners Cssio Dreyfuss, vicepresidente y director de investigaciones de Gartner

El papel de las metodologas Cmo proveer mecanismos de control y de calidad de los servicios La gobernanza de TI ya demostr que no es slo una nueva moda en las corporaciones, realmente crea las condiciones para que se pueda realizar un ejercicio eficaz de la gestin. Pero es necesario utilizar mecanismos eficientes de control y de calidad de los servicios en la rea de TI. En tecnologa, lo que no se mide, no se administra. Todos los servicios deben basarse en indicadores. Es necesario usar conceptos consolidados de medicin y de evaluacin direccionados a la gobernanza de TI. La gobernanza de TI slo tiene sentido si se la inserta en un contexto de mejoras dentro del proceso de la toma de decisin y de gestin. El principal esfuerzo debe ser, por lo tanto, determinar los procesos administrativos y operacionales que deben ejecutarse dentro de una organizacin para entregar los servicios de TI con calidad y costos justificables. Al final de cuentas, la rentabilidad y el aprecio de los accionistas dependen de la disponibilidad, la seguridad y del desempeo de los servicios. Estos tems muestran el nivel de madurez de la administracin del rea. La adopcin de conjuntos de las mejores prcticas y metodologas ha ayudado a los niveles tcticos y estratgicos de las empresas a profesionalizar el rea de TI. La intencin es tornarla cada
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vez ms transparente, con sus procesos organizados y alineados con el core business de las corporaciones. De esta forma, las organizaciones se vuelven ms giles, disminuyen el trabajo y el retrabajo. Consiguen, con esto, justificar el costo de todos sus servicios, que comienzan a estar integrados, documentados y comunicados para cubrir no slo las necesidades circunstanciales de los negocios, sino tambin las de los clientes y de los usuarios. Colaboracin de las mejores prcticas de gobernanza (ITIL, CobiT, CMM) La adopcin de herramientas, indicadores y metodologas que ayudan a los profesionales a dimensionar el uso efectivo y el potencial del uso de los sistemas facilita la ardua tarea de administracin del ambiente de tecnologa. El rol de productos es vasto y variado. Actualmente, se suman a las soluciones conocidas y tradicionales, como el Balanced ScoreCard, Return on Investment (ROI), TCO (Total Cost of Ownership), Economic Value Added (Eva), y Activity Based Costing, otros modelos que empiezan a ser empleados por el sector corporativo, como, por ejemplo, el CobiT, ITIL y CMM. Desarrollada en Estados Unidos, la metodologa CobiT - Control Objectives sea Information and Related Technology - fue creada por el Information System Audit and Control Association (Isaca) en 1996, a partir de herramientas de auditora, y funciona como una especie de gua para la gestin de la TI en las empresas. El CobiT incluye una serie de recursos como, por ejemplo: sumario ejecutivo, framework, control de objetivos, mapas de auditora y un conjunto de procesos de trabajo ya establecidos y empleados por el mercado entre los que se incluye el CMM (Capability Maturity Model), la ISO 9000 (para calidad), BS7799/ISSO 17799 (normas para seguridad de la informacin) y el ITIL (para gestin del departamento de TI). El CobiT no depende de las plataformas de TI adoptadas por las empresas y su uso est orientado a los negocios, en el sentido de suministrar informaciones detalladas para administrar los procesos. La metodologa se direcciona a tres niveles diferentes: a los gerentes que necesitan evaluar los riesgos y controlar las inversiones de TI; a los usuarios que necesitan asegurar la calidad de los servicios prestados para los clientes internos y externos; y a los auditores que necesitan evaluar el trabajo de gestin de la TI y aconsejar el control interno de la organizacin. El objetivo principal es apuntar dnde deben realizarse las mejoras. En el Estado de Kansas, en Estados Unidos, el uso de los patrones del CobiT en la estrategia de gobierno virtual redujo los costos y mantuvo consistente el nivel de servicio. La empresa DELL Computer usa el CobiT como parte de la poltica corporativa Control SelfAssesment (CSA), un conjunto de controles y verificaciones que ayudan a la compaa a mantener su alta calidad. Complementario al CobiT, el ITIL - Information Technology Infraestructure Library - es una biblioteca que describe las mejores prcticas de gestin, especficamente elaborada para el rea de TI. Creado a fines de los aos 80 por la Central Computing and Telecommunications Agency para el gobierno britnico, el ITIL rene un conjunto de recomendaciones, y se divide en dos bloques: el soporte de servicios (service support), que incluye cinco disciplinas y una funcin; y la entrega de servicios (service delivery), con otras cinco disciplinas. Los puntos importantes presentan las mejores prcticas para la central de atencin, la administracin de incidentes, administracin de problemas, y administracin financiera para los servicios de TI. Algunas empresas estn empezando a aplicarle el ITIL a sus clientes, tanto en consultora,
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como en soporte o en tercerizacin de servicios. Procter&Gamble adopt el ITIL en 1997 y ahorr US$ 500 millones en cuatro aos del 6 al 8% en recortes de costos operacionales, del 15 al 20% en reduccin de staff de tecnologa. El Gobierno de Ontrio, Canad adopt el ITIL para mejorar el servicio de 25 mil usuarios en 1 mil locales. Cre un service desk que mejor la respuesta y redujo los costos de llamadas en un 40%. En Brasil, el grupo Abril, una de las mayores empresas de comunicacin de Amrica Latina, cerr contrato con Gedas, proveedor de servicios de outsourcing, para albergar y administrar el datacenter de las suscripciones, una de las principales reas de negocios de la empresa, con un movimiento anual de R$ 400 millones. Abril consigui reducir el precio del contrato en un 50% y hubo un gran cambio en la operacin. La Constructora Norberto Odebrecht actualmente usa una combinacin de CobiT e ITIL para analizar inicialmente el rea de infraestructura de la compaa. El proceso sigue un cronograma de entrevistas tanto con profesionales del rea como con las prestadoras de servicios. Despus, se realiza una reunin general para la presentacin del diagnstico y la validacin. Enseguida, comienza la fase de la mano en la masa , que consiste en la aplicacin de las recomendaciones basadas en el ITIL para lograr la mejora de los procesos analizados. Odebrecht distribuye informaciones en siete pases ms y por este motivo necesita procesos claros y mayor eficiencia. Y es eso lo que la compaa espera lograr despus de aplicar estas metodologas. El CMM - Capability Maturity Model - es una metodologa que muestra las metas que deben alcanzarse, y acta como un modelo de orientacin y calificacin de los escalones de madurez, y est direccionado a ayudar a las empresas a mejorar la productividad de los procesos de desarrollo de software y a organizar el funcionamiento de sus ambientes de tecnologa de la informacin. El CMM define cinco niveles de madurez en los ambientes de desarrollo de software (inicial, repetible, definido, administrado y maximizado), y cada uno est compuesto por un conjunto de reas - clave de proceso (KPA - Key Process Areas) que describen las cuestiones y los grandes temas que deben ser abordados y resueltos para alcanzar un determinado nivel. Cmo medir y monitorear la gestin de riesgos Una de las metodologas ms requeridas en la actualidad es el Balanced ScoreCard. Creada a comienzos de la dcada de 90 por Robert Kaplan y David Norton, ambos maestros de Harvard University (EEUU), el Balanced ScoreCard le permite a una empresa lograr una base ms amplia para la toma de decisin. Considera cuatro perspectivas: la financiera (segn la visin de los accionistas), la de los clientes, la de los procesos internos de negocios, y la de la innovacin. En el 2001 el BSC gan popularidad, y en el 2002 ya era posible listar muchos cases en todo el mundo, incluso en Brasil. A partir de este ao, se espera que iniciativas consistentes se vuelvan ms comunes. En la prctica, la metodologa consigue mostrar lo que es ms crtico, y torna posible direccionar los recursos a los procesos que, de hecho, le agregarn valor a la empresa. La tecnologa es un pieza importante para colocar al BSC en funcionamiento, pero no es suficiente porque la metodologa interacta con la cultura de la corporacin. Por ser compleja e involucrar a toda la estructura empresarial, la adopcin de ese modelo debe partir de la alta direccin o del propio presidente de la empresa. El proyecto de construccin del BSC se aplica a cualquier empresa, independiente de la rama de actividad y del tamao. En promedio, se demora para concluirlo de 8 a 12 semanas y los
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beneficios empiezan a ser percibidos un ao despus de la implementacin. Usan la herramienta ms de 230 compaas en el mundo. En Brasil, Alcoa, Embrapa Unibanco, Siemens y la Receta Federal son algunos de los clientes que estn probando esta solucin. El uso de esa metodologa posibilita una visin amplia, general e integrada de la empresa, a travs de diversos paneles. Es lo que est haciendo Petrobrs. La compaa estatal se pas desde septiembre del 2001 a octubre del 2002 puliendo una sistemtica de evaluacin de desempeo y, paralelamente, estructurando la arquitectura de TI para esta herramienta. Hoy el sistema de Petrobrs contempla 86 paneles, con cerca de 20 objetivos estratgicos cada uno y, en promedio, 1,5 indicador atado a cada objetivo. La estructura est en todas partes en las que la empresa tiene unidades de negocios, inclusive en el Cono Sur, en pases de frica y en EEUU, adems del territorio nacional. Se trata, por lo tanto, de un modelo flexible, que permite ajustes a lo largo del tiempo. El Balanced ScoreCard crea un lenguaje para comunicarle la misin y la estrategia de la empresa a todos los empleados, y utiliza indicadores para informar sobre los vectores de xito alcanzados en este momento y los que se pretenden en el futuro. De esta forma, es posible canalizar las energas y los esfuerzos de las personas para alcanzar los objetivos de largo plazo. Qu permite el BSC: Visin de los negocios desde perspectivas diferentes Mejor elaboracin y monitoreo de las estrategias Anlisis de las relaciones de causa y efecto, o sea, un ejecutivo puede navegar intuitivamente a partir de un indicador macro y desmembrarlo en sub-indicadores hasta que el hecho ocurra Alineamiento y divisin de la visin y de las metas desde el nivel estratgico hasta el tctico y operacional Mejor definicin de los planes de acciones Agilidad en el proceso de decisin Colaboracin por medio de mecanismos para compartir la informacin analtica Fuentes: Archivos del Computerworld Mathias Mangels, socio - director de Symnetics Antnio Martins FSS Latin American Director Business Consulting Services de IBM Brasil Heron Domingues, director de Zo Cludio Marinho, socio - director de Exceda Paulo Flvio Duque, socio - director de IT Partners Cssio Dreyfuss, vicepresidente y director de investigaciones de Gartner

Ambientes de TI que soportan los modelos de gobernanza Arquitecturas tecnolgicas aliadas a los negocios
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Para que las organizaciones tengan la posibilidad de ser giles, flexibles e innovadoras, una de las principales exigencias es el establecimiento de una nueva arquitectura de sistemas de informacin, aliada a los avanzados recursos de interconexin, Internet, y seguramente, herramientas de workflow, bases de datos y algoritmos de datawarehouse, dataming y sistemas de business intelligence. El Gartner Group apunta hacia el nuevo escenario el de la arquitectura de la gobernanza evolutiva, que surge para transformar a la antigua organizacin, construida bajo la pirmide jerrquica, en un modelo ms flexible, donde los derechos de decisin relevante y los dominios de decisiones igualmente relevantes puedan ser transparentes para todos los involucrados, interna y externamente. El Gartner denomina ese proceso como Business Activity Monitoring (BAM). Es un paso que va ms all de los sistemas de informacin, y tiene como objetivo colocar, en manos de las personas adecuadas, la informacin y el contexto para que sea posible tomar las decisiones. En este punto se considera a la tecnologa de la informacin un instrumento importante para crear maneras de establecer esta arquitectura evolutiva, para apoyar el proceso de gobernanza corporativa, para darle transparencias a las decisiones, a las informaciones. De esta forma, surgen nuevas tecnologas, iniciativas y soluciones para posibilitar que las empresas modernicen sus prcticas. Los especialistas opinan que las organizaciones de cualquier tamao e industria, requieren algo ms que software y hardware nuevos. Necesitan soluciones completas, que alteren el flujo de las informaciones y el lugar donde se est usando la tecnologa. A medida que la tecnologa contina evolucionando, le cabe a la industria la responsabilidad de ayudar a avanzar hacia nuevos modelos de uso que perfeccionan la manera de como las empresas administran sus negocios. Un ejemplo es el trabajo conjunto que se est desarrollando entre Intel y McKesson Information Solutions. Las dos empresas estn trabajando juntas para demostrar los beneficios de las tecnologas mviles e inalmbricas en servicios de salud. El software y los servicios de McKesson, combinados con la tecnologa mvil Intel Centrino se usarn para perfeccionar la calidad, la seguridad y la eficiencia de servicios de salud por intermedio de soluciones mviles, como se puede observar en el link de Intel Computacin, patrn que permite la modernizacin y el perfeccionamiento de servicio al cliente. Aprovechamiento de los sistemas corporativos integrados A pesar de las enormes implicaciones que traen las nuevas prcticas de gestin corporativa, pocas son las empresas que ejecutan proyectos slidos, y que involucran a la TI. La gran mayora de las empresas utiliza los datos disponibles en los sistemas de gestin empresarial (ERPs) para preparar sus balances. Pero muchas mantienen los datos en mltiples ERPs o, los disponibilizan, tambin, en otros sistemas. Por este motivo, hay un buen nmero de empresas que recurren al procesamiento offline, al consolidar los datos en Excel o Access. Son prcticas dainas para la empresa, perjudican su valor accionario, y acarrean atrasos en el cumplimiento de plazos de divulgacin de sus resultados. Es decir, prevalece una gran exigencia por tener sistemas integrados que conecten todo el flujo de informaciones y que ofrezcan respuestas financieras, en tiempo real. Crece la importancia del trabajo de las reas de TI, a las que se le demanda centralizacin, simplificacin y estandarizacin de informaciones. Las reas de TI tienen que estar listas para cubrir estas demandas. Se trata de una necesidad actual, como muestra la norteamericana Alcoa, presente en Brasil desde
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1965, con cerca de 140 mil empleados en 37 pases, y que acta en diferentes mercados como, por ejemplo, el de aluminio, de productos industriales, qumicos, embalajes y transporte. En el 2002 el grupo factur US$ 20,3 mil millones. La tecnologa es hoy el principal soporte del sistema de evaluacin de la compaa. Desde la Ley Sarbanes-Oxley, Alcoa cre el Self Assessment, un conjunto de herramientas de tecnologa que permite probar cuan alienada est la compaa con relacin a las auditoras externas. El Self Assessment ayuda a Alcoa a auto-evaluarse en diez dimensiones (alineamiento con el negocio, administracin de aplicaciones, instalaciones, continuidad de servicios, informaciones, proyectos, aprobacin y uso de aplicaciones, operaciones, seguridad de sistemas y de servicios de terceros). La idea es que la empresa consiga obtener la nota mnima en caso que haya una evaluacin real de auditora externa. Es un gran esfuerzo que la corporacin realiza. En los ltimos aos, las aplicaciones en TI consumieron algo como el 1,3% de la facturacin de la subsidiaria, que fue de US$ 1 mil millones en el 2002. El principal aspecto del proyecto: las soluciones integradas implantadas por el rea de TI son responsables de la consistencia de los procesos de gobernanza corporativa. El ambiente de ERP, el Oracle E-Business Suite, soporta toda la infraestructura tecnolgica de informaciones de Alcoa en Amrica Latina. Son 32 sitios de Internes en seis pases (Brasil, Colombia, Per, Uruguay, Argentina y Chile), un gran datacenter en So Paulo, 134 servidores Intel Windows NT, 30 servidores Unix, 3,7 mil estaciones de trabajo, 5,4 mil usuarios, de los cuales 2,3 mil estn conectados a Internet. En el sistema de gestin estn estructurados los indicadores que, en tiempo real, realizan el seguimiento del desempeo de la compaa, facilitan a que la empresa llegue a su benchmark, a su medida real. Relaciones entre prestadores de servicios y sus clientes, y el impacto de la tercerizacin Uno de los beneficios fundamentales de la integracin entre las prcticas de gestin de TI y los objetivos de negocio es la evolucin positiva en la relacin entre prestadores de servicios y sus clientes. La tercerizacin, no slo de los servicios de TI, sino tambin la de los procesos de negocios son hoy los principales desafos enfrentados por los responsables de las reas de TI en las organizaciones. Actualmente, se presta ms atencin a la contratacin de servicios que a la adquisicin de activos. En el momento de buscar mayor eficiencia y menores costos, la opcin de las corporaciones, en muchos casos, ha sido la tercerizacin. Fue este el caso del Grupo Abril, que operaba con nada menos que 23 unidades de tecnologa diseminadas por sus ms diverso negocios. No es una tarea fcil, y para alcanzar el xito y tornar la experiencia menos traumtica, la primera precaucin de Abril fue contratar a especialistas de una empresa de consultora para que se encargaran de la implantacin de una poltica de gobernanza de TI. El trabajo de consolidacin de las diversas reas dur cerca de seis meses, y cuando termin el grupo tena apenas 92 empleados en el departamento de TI mucha gente fue absorbida por Siemens y por Edes, empresas que recibieron la responsabilidad de la operacin de la infraestructura de redes, de telefona y del datacenter. El proceso de seleccin de los proveedores fue, tambin, bastante complicado e incluy una evaluacin de 23 empresas. A todos los servicios tercerizados, contratados por un perodo de cinco aos, se les realizar un riguroso seguimiento desde un panel de control central, que tendr en cuenta las solicitudes de las reas de negocios. Pero a pesar de los aspectos positivos de la tercerizacin, no todo lo que involucra al
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departamento de TI podr ser absorbido por terceros. Es preciso realizar una administracin rigurosa de este proceso para que sea exitoso. Las evaluaciones del Gartner Group indican, incluso, que el departamento de TI va a continuar desempeando un papel importante en las corporaciones. Ser vital entre la compaa y los servicios disponibles. Varias empresas ya estn reflejando esta visin en sus proyectos de gobernanza de TI, segn observan los analistas del Gartner. Es el caso, por ejemplo, del Deutsche Bank AG, que terceriz su departamento de TI con IBM en el 2002, pero mantiene un equipo para administrar las relaciones con la proveedora de servicios. El trabajo de este equipo es controlar el proceso, asegurarse que los requisitos del banco se estn cumpliendo, administrar los costos extras que se presenten. Con el cambio, 900 empleados del rea de TI del Deutsche Bank pasaron a trabajar en la propia IBM. Dentro de la compaa se quedaron slo40 personas. Pero no hubo despidos, slo una transferencia de personal. Fuentes: Archivos del Computerworld Cssio Dreyfuss, vicepresidente y director de investigaciones del Gartner Group Cludio Marinho, socio - director de Exceda Cezar Taurion, consultor de Business Consulting Services de IBM Brasil Marcos Caldas, CIO de Alcoa Aluminio

Cmo implementar un modelo de gobernanza de TI Levantamiento del modelo actual y evaluacin de tu eficacia Las empresas que invierten en proyectos de gobernanza deben tener bien claro lo que pretenden cules son las fuerzas que las mueven hacia esa direccin y cules son los beneficios que anhelan alcanzar. El modelo de accin es bastante sencillo, segn lo que dicen los analistas y consultores de mercado. El primer paso que debe darse es la realizacin de un levantamiento sobre cmo est la situacin actual de la empresa. Cmo se toman las decisiones actuales y qu procesos se adoptan para la toma de decisiones. Luego, hay que evaluar lo eficaz que esa empresa est siendo al tomar decisiones de la forma actual, y cules son los resultados logrados. En esta fase, entran las mtricas para evaluar si ese proceso ha sido eficiente hasta ese momento. Enseguida, es necesario elaborar un nuevo diseo de la organizacin, definir nuevas reglas de accin. Un paso importante es la implementacin, de hecho, del nuevo modelo de gobernanza, con reglas claras, polticas definidas, creacin de comits de decisin y arbitraje. Finalmente, urge una nueva evaluacin para saber si el nuevo modelo est resultando eficaz. Segn lo que ensean los analistas, para tener xito en la implementacin de un nuevo modelo de gobernanza, es necesario estar atento a tres importantes pilares: las personas cualquier organizacin eficiente depende de las personas para alcanzar sus objetivos, definir mtricas de evaluacin, abastecer capacitacin; la tecnologa automatizar procesos y lograr informaciones del sistema bajo la ptica de negocio son cruciales para el posicionamiento; y los procesos la gestin de un departamento de tecnologa de la informacin depende fundamentalmente de procesos que
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organicen. Rediseo de la organizacin y definicin de nuevos modelos La elaboracin de un nuevo modelo de organizacin con procesos de decisin innovadores no se construye de la noche a la maana. Es algo difcil y muchos ejecutivos de TI evitan tratar la cuestin, esquivan la idea de montar un nuevo plan de negocios que termina por mejorar la capacidad de gestin de la organizacin. Un fuerte plan de negocio es vital para una gobernanza de TI eficaz. Elaborar un buen plan de negocios se volvi hoy fundamental para cualquier corporacin, especialmente con la creciente fiscalizacin sobre la toma de decisiones corporativa. Es urgente que esto se haga de la forma ms correcta posible. La toma de decisiones es ahora mucho ms visible y transparente, y los ejecutivos de TI tienen la rara oportunidad de definir el valor del negocio de TI. Es fundamental que los ejecutivos que comandan las reas de TI aprovechen esta oportunidad para recobrar su credibilidad, tan en baja en la actualidad. Existen algunas reglas esenciales para que las iniciativas en el rea de gobernanza de TI le alcancen a las empresas un verdadero xito. La ms importante es, sin ninguna duda, conocer las reales necesidades de la propia compaa. Esto es cada vez ms fundamental en los das de hoy. Al final de cuentas, administrar la gigantesca demanda de tecnologa de la informacin en las corporaciones (soporte a sistemas y procesos o nuevos proyectos) no es tarea simple. Esto sobrecarg a muchos ejecutivos. Por lo tanto, es necesario conocer bien la empresa y establecer nuevas prioridades. Son reglas bsicas de la gobernanza, de transparencia y de gestin eficiente. Cummins Brasil, subsidiaria de una de las mayores fabricantes de motores a diesel del mundo, Cummins Engine Company, adopt como prctica para profundizar su autoconocimiento la realizacin encuestas con sus usuarios para medir el grado de satisfaccin con los servicios de TI. Las tres ltimas encuestas de satisfaccin en el help desk, realizadas a mediados de 2004, revelaron una fuerte tendencia de mejora. Hoy, la percepcin de los empleados con relacin a TI es considerada muy buena. Ejecucin de proyectos modelares, paso a paso La implantacin de un proceso de gobernanza debe estar basada en dos premisas. La primera: la gobernanza tiene que ser realizada a travs de indicadores. La segunda: estos indicadores deben tener la visin de lo sucedido en el pasado pero, principalmente, deben orientar las acciones futuras. Es fundamental tornar las informaciones disponibles para la evaluacin anticipada de la correccin de las estrategias que se adoptarn. Antes de cualquier cambio, como ya lo dijimos, el primer paso es un anlisis criterioso del estado actual de la organizacin. Se deben establecer las prioridades y desmembrar el proyecto de implantacin de la gobernanza en pequeas partes. La mejora de la madurez de gestin involucra a personas, procesos y tecnologas. Es algo muy complejo. No puede ser realizada con prisa. Es necesario definir un plan de implementacin gradual, pues cuando se implementa totalmente, crea diferenciales duraderos. La administracin de las expectativas de los ejecutivos en la implementacin de un proceso tan amplio como la gobernanza, debe ser tratada de forma especial. Al final de cuentas, se trata de un cambio radical en la forma de gestin de la rea de TI, que genera expectativas muy grandes de resultados. Y como todo cambio de cultura, no se realizar de manera rpida as como tampoco los resultados deseados llegarn rpidamente.
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El avance de las soluciones de administracin Las corporaciones invierten cada vez ms esfuerzos y recursos financieros en soluciones pro activas de administracin de sus infraestructuras de TI para transformar los costos operacionales en valor empresariales. La estrategia tiene como objetivo crear sistemas ms dinmicos y adaptables a las nuevas condiciones de competencia globales para ganar eficiencia en la gestin de los cambios. Los principales proveedores internacionales de soluciones de administracin, como IBM, Oracle y HP ya ofrecen productos con recursos desarrollados especficamente para hacerle frente a los nuevos desafos presentes en el escenario actual legislaciones cada vez ms rgidas y reglamentaciones de nuevas prcticas de gestin. Varias soluciones lanzadas recientemente consiguen documentar y probar procedimientos de control interno, adems de monitorear constantemente el cumplimiento de legislaciones en todo el mundo. Los nuevos softwares facilitan la definicin y la administracin de complejos procesos de negocios, y la evaluacin de riesgos, y tambin ofrecen herramientas completas para la gestin de proyectos de auditora y para integrar las certificaciones de los procesos de negocios con demostraciones financieras. Alcoa, una de las mayores empresas mundiales del sector de aluminio, vive actualmente, en Brasil, una experiencia de cambio en su proceso de gestin, basado en un nuevo ambiente de ERP (Enterprise Resources Planning), que opera con herramientas del Oracle E-Business Suite para controlar las operaciones diarias de negocios de la corporacin, de manera integrada. En el nuevo sistema estn estructurados los indicadores que continuamente realizan el seguimiento de la compaa. Son indicadores relacionados con el mercado (rentabilidad, desempeo financiero, etc.) que le facilitan a la organizacin la posibilidad de alcanzar su medida real de desempeo. El sistema evala los riesgos potenciales con rapidez y administra con ms facilidad el desempeo de los procesos de negocios. Las garantas de los niveles de servicio La administracin del nivel de servicio (Service Level Management) es hoy un componente fundamental de la gobernanza de TI. Los SLMs definen los acuerdos de nivel de servicio (Service Level Agreements-SLA) entre las reas de negocio y la TI, o entre la empresa y sus prestadores de servicios externos. Indican la disponibilidad y el desempeo que la infraestructura debe ofrecer, tanto en situacin de normalidad como en una crisis. Los SLAs son la base de relacin entre la TI y sus usuarios. De su nivel de madurez para garantizar disponibilidad, seguridad y el desempeo de los servicios de TI depende actualmente la rentabilidad de las corporaciones. Los contratos de niveles de servicios son una exigencia tanto para los servicios prestados por las reas internas de TI (llamadas de Operation Level Agreements-OLAs) como para los contratos realizados con los proveedores externos. En la opcin por la tercerizacin, los SLAs son considerados fuertes instrumentos para evitar desperdicios y controlar la calidad de los servicios de tecnologa. Fuentes: Archivos del Computerworld Flvio Bolieiro, director general de MicroStrategy Cassius Dreyfus, vicepresidente y director de investigaciones del Gartner Group Mathias Mangels, director de Symnetics Heron Domingues, director de ZoManagement Office
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Personas y habilidades Impacto cultural de los procesos de gobernanza La habilidad de conciliar el cambio cultural a largo plazo, con la necesidad de obtener resultados visibles en el corto plazo es un factor crtico de xito en la implementacin de la gobernanza de TI. Crear un modelo de gobernanza es un programa de cambio organizacional, una iniciativa que involucra al poder. Y las personas se molestan mucho cuando de cambios en el poder se trata. Por otro lado, no se puede perder de vista que las personas son el verdadero agente de los cambios. Por eso, es absolutamente vital adecuar las nuevas metodologas de gestin para el rea de TI a la cultura de la organizacin para que las propuestas de una buena gobernanza no queden slo en el papel. Muchos ejecutivos no pueden evitar caras feas al abordar el tema de compartir la administracin como el camino ms correcto en un proyecto de cambio, o cuando necesitan compartir sus riesgos con el todo el nivel gerencial de la corporacin. Algunos de ellos creen, incluso, que direccionarse hacia un proyecto de gobernanza es una prueba de su incompetencia para administrar todas las responsabilidades destinadas al rea de TI. Eso es fcil de explicar: la inclinacin centralizadora se hace escuchar. Cmo terminar con las resistencias La dificultad de lidiar con las personas en un proceso de cambio de las formas de administracin en el rea de TI de una corporacin se vuelve evidente si se presta atencin al tiempo promedio de implementacin de un proyecto de gobernanza: hoy gira en torno a los dos o tres aos. Eso se debe a la resistencia de las personas a compartir la administracin. Muestra con ms fuerza la frustracin de los profesionales de TI y la falta de entendimiento entre esta rea con las dems unidades de negocios. Un estudio de la consultora Foursight refleja que los departamentos de tecnologa an no estn maduros como las reas financieras, la comercial, de marketing de las empresas. Indica el estudio de la consultora que un CENO (Chief Executive Officer) sabe medir las ganancias con puntos de market share, pero no comprende por qu debe invertir en la disponibilidad de servidores, por ejemplo. Un gran asunto que se debe resolver, de acuerdo con los analistas y consultores, es el de la comunicacin. Es uno de los principales obstculos para la introduccin de las nuevas prcticas de administracin. Pero tambin se ha observado una evolucin de la administracin. Las empresas estn preocupndose ms por entrenar a las personas para que tengan la capacidad de absorber las nuevas prcticas de gestin sin mayores dificultades. Muchas empresas ya no consideran que exista resistencia al cambio, sino slo usuarios responsables reaccionando a planes y decisiones no completamente entendidos y explorados. Lo fundamental, por lo tanto, sera ampliar la percepcin de las personas sobre las nuevas metodologas. Un proyecto de gobernanza ms complejo, donde se cambia la estrategia, el papel de TI en la organizacin, toda la infraestructura de la TI, de los servicios y de las personas, puede implicar que se deba realizar un entrenamiento intensivo dentro de la empresa, en el cambio de cultura de las personas. Se puede apuntar a un job rotation como
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se lo llama en el lenguaje de las consultoras, donde se hace un mix de trabajo rotativo - los profesionales de la rea de TI van a las reas usuarias y las personas de las reas de negocios que tienen dominio de TI van al rea de TI. Esta tcnica tiende a oxigenar a la organizacin. Achica las barreras entre las reas de TI y las reas de negocios. Es la rotacin de papeles. Ayuda a implementar la administracin de los cambios. Es una tcnica que se est usando mucho dentro de las corporaciones para quebrar la resistencia interna. Compromisos y patrocinio de la alta direccin Ningn proyecto de gobernanza de TI consigue ir hacia adelante, tener xito, sin el compromiso y el patrocinio de la alta direccin. El board de la compaa necesita estar comprometido con los cambios. La idea es crear comits ejecutivos de proyectos con la participacin de la alta gerencia para tener contacto directo con los equipos ejecutivos de los proyectos. Esto otorga un respaldo muy grande para implementar los cambios necesarios, para implementar el nuevo modelo de gobernanza. Una de las principales empresas del sector agroindustrial, la norteamericana John Deere, productora de mquinas agrcolas y equipos para construccin, con fbrica en Horizontina, en Rio Grande do Sul, regin Sur de Brasil, tuvo que hacer un trabajo cultural para mejorar el direccionamiento de los nuevos proyectos de gestin en el rea de TI. La idea era involucrar a todo el cuerpo directivo para lograr que el negocio evolucione. Una de las primeras medidas fue intentar alterar la mentalidad de los directores y empleados con relacin a la TI. Todos los directores fueron abordados, por medio de charlas y exposiciones preparadas con anticases , o ejemplos de casos de implementacin de proyectos hechos sobre la hora, sin planificacin, y salieron mal, adentro y fuera de la compaa. El proyecto de implantacin de CMM (Capability Maturity Model) en la compaa fue un de los principales aliados para el aumento de la credibilidad con relacin al rea de TI. El entendimiento de procesos, a pesar de ser especfico del desarrollo de software, termin esparcindose a otras reas, con resultados positivos. La constructora brasilea Norberto Odebrecht, que acta en varios pases del mundo, tambin busc trabajar el impacto cultural de las implantaciones de proyectos de gobernanza. Uno de los primeros pasos fue la culturizacin de las personas del equipo, que comenzaron a recibir informaciones sobre las nuevas metodologas y los cambios que se realizaran. La intencin era contagiar a todo el equipo. Al final de cuentas, se trataba de que el proceso de cambio alcance a todos los mbitos del rea de TI. El objetivo era acabar con la informalidad y crear una formalidad necesaria para la atencin de los servicios prestados. Era necesario, por lo tanto, comprometer a todas las personas. Creacin del comit de defensa de la tica dentro de la organizacin Por estos motivos, est ms que claro que las empresas no deben emprender proyectos de cambios de administracin TI sin que los ejecutivos estn activamente involucrados, en especial de los ejecutivos de negocios. Ser muy difcil alcanzar el xito si no hay una asociacin con los equipos gerenciales de negocios. Alcoa Latin Amrica est probando, en Brasil, condiciones especiales de uso de las herramientas de TI para resaltar nuevos valores de gobernanza. Actualmente, la compaa est absorbida en un proyecto mundial de actualizacin del ERP (Enterprise Resources Planning) y viene construyendo nuevos modelos de gestin paso a paso. En especial, en la cuestin de gobernanza, Alcoa cre un consejo consultivo, un grupo de nuevas personas responsables de la ejecucin de la poltica
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de tica, que cuenta con ayuda de la rea de TI. Quien comanda todo es el CENO (Chief Executive Officer), responsable de los controles internos que garantizan la fidelidad de las informaciones pblicas divulgadas por la compaa. Pero quien lo desea puede utilizar la Lnea Directa de Conducta tica, un sistema de telefona que permite fiscalizar a empleados, clientes, proveedores y a la propia empresa por conductas impropias . Fuentes: Cristhiane Quadros, senior consultant de HP Consulting Cezar Taurion, consultor de Business Consulting Services de IBM Brasil Archivos del Computerworld Heron Domingues, director de Zo Management Office Cludio Marinho, socio - director da Exceda Luciano Dolenc, country manager da Peregrine Systems

Los beneficios y el futuro de la gobernanza La maximizacin del uso de las inversiones Seleccionar las inversiones prioritarias en el rea de Tecnologa de la Informacin (TI) es uno de los mayores beneficios logrados a travs de la poltica de gobernanza de TI. El establecimiento de una nueva prctica de administracin es extremadamente relevante en todos los proyectos que una empresa ejecuta. Trae una mayor claridad de los papeles y de las responsabilidades de las reas usuarias de TI, de los procesos de TI. Con esto, la empresa consigue una alineacin y una productividad mucho mayor en todas las iniciativas de TI. Y lo ms importante: alinea los costos de TI con la estrategia del negocio. Muchas veces, gran parte de los costos de TI de una empresa, un banco, por ejemplo, son absorbidos por el mantenimiento del da a da del rea de TI, por la operacin. No se tiene necesariamente una visin de las otras reas de negocio. Por este motivo, esta alineacin es fundamental. Y debe hacerse de manera transparente. Muchas organizaciones gastan demasiado esfuerzo para recobrar informaciones, lo que podra amenizarse si se estableciesen procesos y un sistema administrativo ms alineado con las reas de negocios. Con prcticas bien definidas y transparentes, la empresa consigue recobrar informaciones de forma mucho ms rpida y gil. Los resultados logrados con el empleo de la gobernanza de TI en las organizaciones son, de hecho, palpables. En primer lugar, hay efectivamente un budget mucho ms alineado a las prioridades de negocio de la empresa. Segundo beneficio: la empresa tiene realmente una mayor claridad del papel de la informtica en el contexto de negocio de la empresa. Y en tercer lugar, es posible hacer una evaluacin del principal activo que las empresas tienen: el humano. Es importante tener en mente que el proyecto de gobernanza abre una serie de nuevos frentes. Al final del proyecto, por s solo, no se obtiene una reduccin inmediata de costos, pero con seguridad existir un alineamiento del rea de TI al negocio, lo que le da ms transparencia y planea un conjunto de proyectos que sern la base para el crecimiento, para
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facilidad y manipulacin de las informaciones; entonces, los beneficios llegarn. Gran parte de los mismos tendrn impacto directo en la organizacin y acarrearn una reduccin de costos y un aumento en la eficiencia operacional. El Banco Real/ABN AMRO Bank, que trabaja en Brasil con un presupuesto de R$ 700 millones en el rea de TI, consigui, despus que adopt nuevas posturas de gestin, una elevada posicin de competitividad en trminos tecnolgicos y de calidad de servicios, con bajo costo y seguridad. Uno de los focos de accin fue la creacin de patrones, lo que llev al banco a invertir en ITIL (IT Infrastructure Libary) y metodologas de procesos. El rea de administracin de cambios gan nuevo aliento, mientras que el sector de pruebas de sistemas fue mejorado y proporcion un aumento de productividad del 14% en el desarrollo de programas en el 2003. Procesos de comprobacin de los resultados Actualmente, la gran preocupacin del sector corporativo es verificar hasta qu punto los costos se estn realizando de manera inteligente y cules son las reales ganancias que se consiguieron. Lo ms importante no es saber slo cunto se invierte en TI, sino tambin tener una comprensin general de su impacto en la organizacin. La relevancia para el negocio, el costo y el riesgo para la implementacin del proyecto son los principales vectores para evaluar los resultados de un proyecto de gobernanza de TI. La relevancia para el negocio se traduce en ms eficiencia. Reducir costos y riesgos corporativos se traduce en una mayor facturacin. Por lo tanto, los vectores de relevancia, costos y riesgos de implementacin son fundamentales para priorizar los proyectos de gobernanza. Las empresas que invierten en el desarrollo de la gobernanza han utilizado, en su mayora, el CobiT (Control Objective of Information and Related Technology) como calidad de estructura de indicadores de desempeo para la rea de TI. La estandarizacin, ensean los maestros de la consultora de TI, tiene como beneficio crear la posibilidad futura de realizar comparaciones entre organizaciones con bases semejantes. Pero el principal beneficio de la gobernanza, o en otros trminos, de la utilizacin de indicadores como herramienta de apoyo a la toma de decisin, es el desarrollo de la cultura gerencial que se basa en la expresin del maestro y consultor Peter Drucker: Lo que no se mide no se administra . De acuerdo con algunos consultores, la gestin por indicadores presenta las siguientes caractersticas: 1. La gestin debe estar direccionada a lo que se medir, 2. Todo lo que es importante debe ser medido; 3. No todo es importante en un proceso; 4. Toda medida debe estar asociada a la toma de decisin; 5. Los criterios y alternativas de la toma de decisin se deben conocer bien; 6. Los apartados anteriores deben reverse peridicamente. La mtrica es una de las formas de establecer mediciones de las diversa reas de actuacin. El Balanced Scorecard, creado en el inicio de la dcada de 90 por Robert Kaplan y David Norton, maestros de la Harvard University (EEUU) es una de las maneras de medir las diversa reas de TI. La metodologa consigue mostrar lo que es ms crtico. Posibilita dirigir los recursos hacia los procesos que, de hecho, le agregarn valor a la empresa. Trae mayor claridad a los papeles, responsabilidad y alineamiento del rea de TI con el rea de negocio. Entre las metodologas existentes para comprobacin de los resultados en el rea de TI, una
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de las ms conocidas y que se torn un patrn en todo el mundo es el TCO - Total Cost of Ownership - desarrollada en 1987 por el Gartner Group, actual Gartner Incorporated -, que est evolucionando hacia un concepto an ms amplio bautizado de TVO - Total Value of Opportunity. Evaluaciones basadas en el ROI (Return on Investment) Administrar el complejo ambiente de tecnologa de una empresa no es una tarea fcil, pero la adopcin de herramientas, indicadores y metodologas que ayudan a los profesionales a dimensionar el uso efectivo y el potencial de uso de los sistemas estn facilitando el trabajo. El elenco de instrumentos es amplio y bastante diversificado. Una de las formas ms utilizadas es el ROI (Return on Investment). Muchos ejecutivos empiezan a percibir el valor de la tecnologa de la informacin, principalmente en trminos de comprobacin del retorno sobre la inversin (ROI). Influye en esa nueva perspectiva el hecho de que muchos proyectos de tecnologa llevados a cabo en la dcada del 90 costaron mucho y tuvieron pocos resultados. Esta retrospectiva negativa hace que las empresas se vuelvan extremadamente criteriosas. Hoy, el director financiero mira con lupa cada propuesta y el dinero necesario slo se libera mediante argumentos consistentes. El clculo del retorno de la inversin puede traer, por supuesto, una trampa u otra. La consultora BearingPoint alerta que, en algunos casos, el CIO puede tener dificultad para montar un plan de negocio por mirar los indicadores equivocados. Adems, no existen reglas generales o frmulas que se apliquen a todos los casos para calcular el ROI. Una empresa puede no registrar beneficios con el CRM, otras pueden tener ganancias fantsticas. Es necesario analizar caso por caso. Pero, actualmente, las organizaciones de TI con mejores prcticas invierten en procesos de administracin de sus sistemas y sus infraestructuras. Segn el Meta Group, empresa norteamericana de investigaciones y de consultora de negocios, administrar y mantener este proceso tiene un costo que, normalmente, va del 5% al 8% del gasto total en TI. Ese costo es muy visible. Pero el valor del proceso tiene que ver con mantener la organizacin actualizada y las aplicaciones rodando en un nivel ptimo. Ese tipo de abordaje es extremadamente valioso para la corporacin, pero tambin difcil de cuantificar. Probar el valor oculto de costos de TI y de soporte exige algn esfuerzo e investigaciones extras, pero se puede hacer. Quien quiera atacar este problema y tornar todo el valor suministrado por TI visible y real (y por tanto, til para la planificacin y el anlisis del plan de negocio), debe seguir algunas reglas, indica el Meta Group. El primer paso para sacar a la luz el valor oculto es dividir el problema en partes. Existen muchas maneras de ver el valor de TI. La primera es clara: el valor financiero. El valor financiero de TI tiene que ver tanto con los costos como con los beneficios. Puede medirse en trminos de cunto la tecnologa de la informacin le aporta al lucro del empresa y cunto aporta para el crecimiento y la proteccin de la facturacin. Pero existen otras formas de valor, que estn ocultas (no tan obvias, pero no menos importantes), como el valor del cliente, el valor del proceso, el valor de las personas y el valor de la administracin del portfolio. La empresa que consigue expresar el valor total de las inversiones valor financiero, del cliente, del proceso, de las personas y portfolio tendr la seguridad de la contribucin de TI a su negocio. General Motores, por ejemplo, consigui reducir los costos de las licencias de softwares con
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la implantacin de un sistema de inventario que abarca todo el parque tecnolgico y mostr as la importancia de TI para su negocio. La montadora no necesit deshacerse de los antiguos recursos para ahorrar. Adopt una herramienta de la empresa norteamericana Altiris, el Inventory Solution, y consigui hacer un levantamiento preciso del nmero de licencias de software adquiridas, cuntas fueron efectivamente instaladas, y, finalmente, qu programas eran rutinariamente usados por los empleados. La iniciativa dio como resultado una reduccin de costos en GM que, aunque no revele el costo del producto, logr un retorno sobre la inversin del 1000% despus del perodo de 45 das, plazo de la implantacin de los productos. La compaa redimension la inversin anual en software y, de esta manera, el budget para esa rea se redujo en un 44% entre el 2002 y el 2003. Nuevas direcciones para los modelos de gobernanza En el actual escenario de extrema competitividad de una economa globalizada, las nuevas estrategias de negocios, principalmente en las empresas ms complejas, estn cada ms vez asociadas al rea de TI. Las nuevas reglas de la gobernanza tornan viable en las organizaciones estrategias que son, al mismo tiempo, de negocio y de TI. Hoy, se tiene un rea de TI ms prxima al rea de negocio. Un aspecto importante del papel estratgico de la gobernanza de TI es viabilizar la reduccin de los riesgos. Cada vez ms TI tiene un papel relevante en la operacin de las empresas, principalmente en los procesos de misin crtica. Tener un rea de TI ms transparente, ms comprometida y eso significa tener procesos ms definidos, papeles y responsabilidades con mayor alineamiento organizacional, con menor redundancia, sistemas ms verstiles, ms autnomos, que consigan autoadministrarse, trae como resultado una reduccin significativa de los riesgos. La consecuencia obvia es una maximizacin del retorno sobre la inversin. La inclinacin que debe consolidarse en las grandes empresas es un foco muy fuerte de diferenciacin, desde el aumento de eficiencia y resiliencia. En el mundo cada vez ms complejo, dinmico, y con riesgos cada vez mayores, de mercado interno, de procesos, por la propia complejidad, una gobernanza corporativa implementada de forma amplia posibilitar sensiblemente un aumento de esa resiliencia que es la capacidad de las empresas de reaccin a las variaciones de mercado. La estrategia tiene como meta tornar la empresa maleable ante las variaciones de mercado. Una empresa on demand, que compra hardware, software y servicios de TI segn sus necesidades ms inmediatas. Las empresas on demand sern la nueva ola del mercado de tecnologa de la informacin. Las exigencias de mercado suben y bajan a una velocidad muy grande lo cual tiene que ser seguido con la flexibilidad de las empresas, de crecer y reducirse, de acuerdo con el escenario. Esto se refleja en las bolsas de mercado accionario. Tradicionalmente, las organizaciones operan con estructuras monolticas y, actualmente, el desafo es cmo adaptarse a estas variaciones. Si la organizacin est bien alineada a los objetivos estratgicos de negocios y est bien implementada, podr flexibilizarse en trminos de TI: estructura, procesos y sistemas de TI adaptables a los cambios de mercado y a los cambios de estrategias de la organizacin. Este ser el gran punto para la gobernanza de TI en las organizaciones, en los prximos aos conseguir estructuras flexibles que se adapten a esas variaciones de mercado. Esa demanda globalizada empieza hoy a ganar espacio en todas las industrias, pero principalmente en las empresas en proceso de transformacin. Sectores de telefona, de comunicaciones, financiero, que pasan por procesos de fusiones, por la
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implantacin de nuevos modelos de negocios o sufren una competencia exacerbada de nuevos competidores internacionales. Fuentes: Archivo del Computerworld Antonio Martins, director FSS Latin America Business Consulting Services de IBM Brasil Heron Domingues, director de Zoe Management Office Cristhiane Quadros, senior consulting de HP Consulting Cludio Marinho, director de Exceda

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