BRUNA OLIVEIRA DE ARAUJO

CONTROLADORIA FONTE DE INFORMAES PARA TOMADA DE DECISES

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO -UNINOVE

So Paulo, 2012

BRUNA OLIVEIRA DE ARAUJO : RA 2208202910

CONTROLADORIA FONTE DE INFORMAES PARA TOMADA DE DECISES

Monografia de TC apresentada como exigncia para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia Contbeis, Universidade Nove de Julho UNINOVE, sob a orientao do Prof. Ms. Cludio Raza.

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE

So Paulo 2012

DEDICATRIA

AGRADECIMENTOS

RESUMO

O processo de gesto esta fundamentada em modelos econmicos e tem sido de tamanha importncia para as empresas se adequarem-se a nova realidade econmica, haja vista que aquisies e fuses, estabilidade da moeda e globalizao so fatores determinantes dessa nova realidade. A Controladoria tem a funo de subsidiar esse processo, apoiando e dando real suporte, e suprindo os gestores em todas as etapas, com informaes confiveis. O sistema de informaes tem grande importncia nesse processo, captando ocorrncias externas e internas, alm de apoiar a empresa na tomada de deciso. Necessariamente o planejamento ocorre em todos os nveis da administrao e o sucesso das outras funes depende obrigatoriamente da qualidade do planejamento. A Controladoria contribui especificamente na tomada de decises, e cujas

informaes so as bases fundamentais e resultante de um Planejamento estratgico, controle efetivo Gerencial e Operacional.

Palavra Chave: Controladoria, processo de gesto, sistema de informaes.

ABSTRACT

The management process is based on economic models and has been of such importance for companies to adapt to new economic reality, considering that mergers and acquisitions, currency stability and globalization are determinant factors of this new reality. The Comptroller has the function to support this process by supporting and giving real support, and catering managers at all stages, with reliable information. The information system is of great importance in this process, capturing external and internal events, in addition to supporting the company in decision making.

Necessarily planning occurs at all levels of management and the success of other functions depends necessarily on the quality of planning.

The Comptroller specifically contributes in making decisions, and whose information is the fundamental basis and a result of strategic planning, effective control and Operational Management.

Keyword: Comptroller, process management, information system.

SUMRIO
1. INTRODUO:...................................................................................................... 08 1.1 - Delimitaes do Tema .08 1.2 Justificativas.12 1.3 - Problema..13 1.4 Objetivo.14 1.5 Metodologia...14 1.6 - Referencial Terico15

2. CONTROLADORIA E O CONTROLLER........................................................ 28

2.1 - Origem.28 2.2 - O Papel e o perfil do Controller31

3. A TOMADA DE DECISES COM APOIO DA CONTROLADORIA........ 36 4. CONCLUSO...................................................................................................... 42 5. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 43

1. INTRODUO

1.1 - DELIMITAES DO TEMA

O mundo interativo dos negcios caminhou a passos longos rumo ao

desenvolvimento. Em uma poca no muito distante, a nossa histria relata como era gerido o sistema comercial. A sociedade vivia numa condio primitiva, cujos valores, se limitavam a escassez de recursos e a falta absoluta de conhecimento, mesmo assim naturalmente as necessidades foram surgindo e aumentando a medida que a sociedade crescia e evolua. De forma natural foram aparecendo meios e formas, que facilitavam essa comunicao, mesmo assim, ainda de forma precria. As pessoas consumiam, intercambiavam entre si, o sistema de permuta foi crescendo, e tomando forma entre os grandes mercadores e os interessados pelos seus produtos. Com o passar do tempo houve necessidade de controlar, de organizar-se, e a partir da as pessoas comearam a evoluir-se tecnicamente, foram desenvolvendo gradativamente, e surge a Contabilidade como forma e modelo de controle. Hoje no mundo contemporneo, a eficincia da Contabilidade como cincia, globalizou e interagiu todos os meios no campo administrativo, possibilitando aos gestores, e a nossa sociedade uma evoluo ampla no mundo dos negcios, alm de servir como uma ferramenta de grande utilidade, e poderosa para tomada de decises, uma vez que ela representa o RX de qualquer organizao comercial ou industrial. Com o crescimento econmico e a evoluo da tecnologia em amplo sentido, os pensamentos e aes estratgicas notavelmente tornaram-se negcio. Por essa razo tornou-se muito comum a relao interdependente dos profissionais da rea Contbil com Advogados, Economistas, baseadas em regras claras e positivas sobre o direito do Estado em impor tributos e a obrigao das pessoas a esse respeito, cujos esforos macroeconmicos de compatibilizar metas distributivas ou alocativas. evidncia de auto controle e planejamento nas esferas de gestes, independentemente da atividade de

A contabilidade enquanto campo de pesquisa e estudo tem-se dedicado de forma expressiva e regular, a tratar de oferecer respostas as necessidades de informaes tomadoras de decises, da resulta a clara viso do ferramental contbil como apto a servir de esteio ao painel de controle, cuja clareza e objetividade da comunicao prioriza as metas, subsidia as tarefas e orienta as decises. O tradicional dilema de comprar ou fabricar, as opes de investir ou poupar, a atuao na conteno ou expanso dos gastos, a melhoria na relao insumo-produto, a adequao no uso dos fatores, tudo enfim, o que ser preocupao dos gestores de recursos ( Materiais , humanos ou tecnolgicos ) exige acompanhamento para eventual confirmao ou correo de rumo, e o controle absoluto desses valores, esto sob o domnio da contabilidade, como instrumental slido e eficaz numa estrutura organizacional. Controladoria ( Profa. Figueiredo, Sandra p. 17,18 e 19. ). - A importncia do papel do Controller gerencial hoje esta baseado muito mais em sua contribuio para a administrao geral das operaes da companhia, do que ao conjunto de procedimentos do controle gerencial. Dessa forma a apreciao da contabilidade gerencial como campo de conhecimento mais apropriadamente desenvolvida numa abordagem sistmica que a maneira como vista a contabilidade no contexto organizacional como um todo. O objetivo dessa forma de viso dar aos administradores uma estrutura gerencial coerente e clara na qual fundamenta a importncia da comunicao e informao contbil seja entendida. Uma dificuldade que surge a existncia de grande controvrsia a respeito das infinidades de teorias gerenciais. Alm disso, surgem conflitos acerca da prpria teoria interna. Atualmente existem estudiosos e tericos radicais que redefine o papel da empresa na sociedade em formas de objetivos imposio governamentais. Em virtude da inexistncia de uma nica teoria que sirva de guia para definio do enfoque a ser dado as informaes gerenciais, seu direcionamento sero as necessidades informacionais provenientes do processo de tomada de deciso. socialmente orientados, que so assumidos livremente no processo de ajustamento s mudanas sociais ou mesmo por

Resta, entretanto, a necessidade de alguma forma de estrutura que examine a contribuio da contabilidade para com o processo gerencial. Muitos concordaro com a importncia dos seguintes itens, nesse contexto: a ) A melhor maneira de se compreender a complexidade do processo de tomada de deciso nas empresas reconhecer que cada situao, em separado, requer sua prpria situao. Igualmente as empresas devem ser administradas em seu prprio contexto, pois companhias diferentes, tem diferentes mercados, linhas de produo diferenciadas, estrutura patrimonial e porte diferentes, portanto diversidade de objetivos. b ) Sem considerar a gama de teorias existentes, geralmente aceito que o processo de administrao possui funes especificas a serem desempenhadas, tais como planejamento, organizao, controle, comunicao e motivao. c ) O processo de deciso integra todas as funes administrativas envolvidas na tomada de deciso. Assim a chave para compreenso do comportamento gerencial o processo decisorial. Seguindo esse critrio duas questes de suma importncia devem ter prioridade: 1 ) Que tipo de deciso efetivamente sero tomadas? 2 ) Qual base e informao relevante para uma deciso particular? d ) Os administradores deparam-se com mudanas constantes no cenrio interno e externo da empresa. - Para sobreviver, as empresas essencialmente tem que ser susceptveis a mudanas. A probabilidade para avaliar decises passadas, reagir a situaes presentes e predizer eventos futuros pode ser vista como fator crtico de sucesso. A preocupao dos controllers est em assegurar que a informao produzida seja relevante para o processo de mudanas baseada numa anlise das decises passadas, a avaliao de tendncias presentes e a participao em decises que iro afetar o futuro da empresa. Dadas essas condies, a sistemtica de controle esta baseada em trs grandes fundamentos - Estrutura de Planejamento e Controle - Planejamento - Controle

( 01) ESTRUTURA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE Examinam-se os conceitos de planejamento e controle e sua aplicao na organizao empresarial. Os custos dessa anlise a situao das metas, para as quais as atividades da organizao sero direcionadas. Estas metas efetivamente focalizaro o processo de tomada de deciso. O processo gerencial ser examinado detalhadamente com o intuito de estabelecer a importncia da informao nesse contexto. Custos tem um importante papel no processo de planejamento e controle. A problemtica de atribuio de custos unitrios dos produtos ser examinada nessa parte. (02) PLANEJAMENTO Nessa parte faz-se uma anlise, com relativo nvel de detalhes do processo de planejamento, comeando com uma discusso do planejamento de longo prazo com o objetivo de estabelecer as metas de longo prazo da organizao. Prossegue-se com um exame critico dos estgios atravs dos quais estes custos se realizaro. Isto envolve por um lado investimentos em ativos que capacitaro a empresa a operar, o que significa aplicao de capitais, e por outro lado realiza um plano de longo prazo subdividido em estgios anuais, prevendo as atividades no oramento anual. Decises de planejamento so tomadas em funo das incertezas, dedica-se um estudo aprofundado, efetivamente, anlise de risco e aos meios pelos quais estes problemas podem serem reduzidos. A discusso dessa natureza e da importncia do oramento anual conduz ao problema da relao entre custos, volume, lucro e preos. Finalmente examinam-se aqueles tipos de decises que tendem a serem tomadas numa nica base e que no fazem parte do processo de planejamento de longo prazo, por exemplo, a aceitao de ofertas especiais, descontinuao de produo e decises de fabricar ou adquirir. (03) - CONTROLE

Esta parte comea relacionando controle com o planejamento, estabelecendo que o propsito do controle assegurar que as atividades da firma esto de acordo com o planejado. O conceito de controle tambm examinado numa estrutura organizacional que visa ao desempenho dos objetivos envolvidos na implementao dos planos. Isto habilita a introduo da idia da contabilidade por responsabilidade. A importncia conferida contabilidade para controlar custos e o uso dos custos da avaliao de desempenho so fundamentalmente essencial, principalmente quando se discutem custo-padro e tcnicas associadas, tais como oramentos flexveis. Em toda essa parte dada nfase implantao do feedback de informaes no intuito de avaliar se o desempenho real est conforme o planejado. Portanto o reconhecimento dos fatores comportamentais em associao com o elemento humano na organizao deve ser levado em considerao. Acredita-se tambm que a contabilidade deve desempenhar importante papel na definio de um sistema de informaes gerenciais.

1.2 - JUSTIFICATIVAS Esse um Trabalho conclusivo para o curso de CINCIAS CONTBEIS, cujo assunto abordado extremamente importante como ferramental nas esferas administrativas, na forma resumida, a inteno levar tais valores no somente como cincia, ms tambm como conhecimento e interesse intelecto, observadores e conhecedor do assunto controller. Informo que dos textos literrios, dos quais foram extrados todos os contextos, alm das informaes subtradas, foram respeitado o seguimento e pensamento de cada autor, mantendo desta forma a identidade e a originalidade literria. Portanto, coube a mim como pesquisadora, registrar os fatos, assimilar contedo tcnico, e de forma intencional mostrar os meus esforos a quem quer que examine ou julgue a minha maneira organizacional e o meu parecer de pesquisa.

1.3 - PROBLEMA a ) Assuntos relacionados com Controladoria. b ) Definies e interaes sobre Controladoria: Assuntos de abordagem Controladoria e Controller - Origem - O papel e o perfil do controller. c ) A tomada de deciso com o apoio da Controladoria. Planejamento Organizao Controle Comunicao Motivao c ) Documentos utilizados para Pesquisa. Livros adotados: Controladoria Sandra Figueiredo Paulo Csar Caggiano ( Editora Atlas ) Controladoria Estratgica Luiz Martins de Oliveira Jos Hernandez Perez Jr. Carlos Alberto dos Santos Silva ( Editora Atlas )

1.4 - OBJETIVO Esse um trabalho multidisciplinar e consistente com um objetivo principal, a obteno de grau escolar em nvel universitrio, ms no restringe ou limita-se somente essa inteno, vale lembrar que todo o contedo serve como base ou fonte de

informao para somar conhecimento ou tirar proveito das informaes expostas, se tratando da importncia da funo controller essencialmente baseada na sua extrema contribuio para administrao geral das operaes empresariais. O meu intuito como pesquisadora, ainda na qualidade de estudante, contribuir da melhor forma possvel com esse cenrio de informaes, cujo valores e conceitos representam e enriquecem a minha postura tcnica, estabelecendo o propsito de atender plenamente os interesses amplos de estudos, e a quem possa interessar ou examinar o contedo registrado, fazer concluses notveis ou mesmo observaes importantes de interesse comum. 1.5 METODOLOGIA Esse trabalho representa e caracteriza-se quanto ao seu objetivo principal, como pesquisa descritiva e informante, cujo contedo foi extrado literalmente de fontes tcnicas, observando atentamente todos os registros, tais fatos experincia e conhecimento absoluto dos autores. Com relao as normas e procedimentos utilizados consistiu apenas em seguir uma referncia textual e especfica da rea contbil a CONTROLADORIA . E sendo assim, originou-se de duas Literaturas como segue: - Controladoria Estratgica : Autores : Luiz Martins de Oliveira Carlos Alberto dos Santos Jos Hernandez Perez Jr 6.edio so Paulo Atlas, 2010. - Controladoria: Autores : Sandra Figueiredo Paulo Csar Caggiano So Paulo Atlas, 1992 1.6- REFERENCIAL TERICO Oliveira ( 2000 ), afirma que a Controladoria deve possuir um estrutura slida de modo a suprir as necessidades de controles sobre as atividades rotineiras exprime a

durante o processo de festo da empresa. A estruturao da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informaes necessrias gesto, tanto dos aspectos rotineiros como gerenciais e estratgicos. Dessa maneira, pode-se visualizar a Controladoria estruturada em dois grandes segmentos: (a) contbil e fiscal: nesse segmento, so exercidas as funes e atividades da contabilidade tradicional, como escriturao contbil e fiscal com gerao de relatrios para fins societrios, fiscais, publicaes, auditorias, etc.: e (b) planejamento e controle: englobam este segmento as atribuies concernentes gesto de negcios, como questes oramentrias, projees, simulaes, aspectos estratgicos de apurao e anlise de custos, contabilidade e anlise de desempenho por centros de responsabilidade, planejamento tributrios, etc. Segundo Horngren ( 1985.p.9-10 ), a Controladoria tem como funes principais exercer o controle contbil, financeiro, oramentrio, operacional e patrimonial da entidade. Com sua viso ampla e generalista, o controller influencia e assessora todos os outros departamentos da empresa, onde as informaes so geradas e colocadas disposio dos executivos para a tomada de decises. So atribuies de a Controladoria dar suporte informacional e exercer o controle das atividades de uma entidade em todas as etapas de processo de gesto, visando assegurar os interesses da empresa. Atravs das funes da Controladoria pode-se orientar a aplicao de um planejamento estratgico na empresa ( BEUREN, 2000. apud OLIVEIRA, 2005, p.15).

Arnaldo Catelli ( 1999 ) refere ao processo de gesto que:

se configura como base nas definies do modelo de gesto da organizao e, por isso assume diversas formas na realidade das empresas. Essencialmente, o processo de gesto deve assegurar que a dinmica de decises tomadas na empresa conduza-a efetivamente ao cumprimento de sua misso, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilbrio necessrio para sua continuidade.

Para Raza ( 2010, p. 37 Livro Atitudes e Resultados ) observa que:

...cerca de 50% das empresas sequer tem controles de gesto para sua sobrevivncia, j que os escritrios de contabilidade, que cuidam de 70% delas, no conseguem dar um tratamento diferenciado a essa questo, devido ao excesso de obrigaes legais e fiscais.

Raza ( 2010, p. 15 ) o que influencia na falncia das empresas so:

O desconhecimento do mercado e da concorrncia, a ausncia de planejamento tributrio e de estratgias para a formao de preos, a manuteno de um fluxo de caixa desequilibrado, como tambm controles de gesto e a falta de acesso legislao pertinente ao negcio so a causa das decises incompatveis, frequentemente tomadas por quem est frente de tais empresas, levando-as precocemente a morte.

Guerreiro ( 1992 ) esclarece que:

o sistema de informaes deve dar o devido suporte s frases do processo de gesto, planejamento, execuo e controle, bem como assegurar a integrao entre essas fases. Destaca que as etapas do processo de gesto so bastante dependentes entre si, principalmente entre o planejamento, a execuo e o controle efetuada atravs da informao. A Controladoria, como rea que implementa e monitora o sistema de informaes da empresa, auxilia na criao de parmetros e na gerao de informaes que orientem os gestores na tomada de decises voltadas otimizao do resultado global da organizao.

Controladoria : Prof. (a ), Figueiredo, Sandra Caggiano, Paulo Csar : p. 22 30.

O Sentido do Planejamento e Controle

A teoria de Mercado estabelece que a firma est unicamente merc das foras econmicas e sociais predominantes; assim, o sucesso da administrao depende da habilidade dos gestores em ler o cenrio.

Contrastemente, a Teoria do Planejamento e controle acredita que os gestores tm controle sobre o futuro da firma e que seu destino pode ser manipulado, isto , planejado e controlado. Nesta viso, a qualidade das decises do planejamento e controle gerencial o fator-chave do sucesso. Na verdade, as empresas operam normalmente entre estes dois pontos de vista extremos. Para muitos elementos, como matria-prima, por exemplo, os preos esto completamente fora do controle, por outro lado,, alguns elementos, como preo de venda do seu produto, so determinados pela organizao. Pode-se, entretanto, fazer uma distino entre itens controlveis e no controlveis. funo do gestor manipular os itens controlveis e assegurar que a empresa esteja preparada para enfrentar, as mudanas nos itens no controlveis, tirando vantagens das mudanas favorveis e minimizando o impacto das mudanas desfavorveis. Planejamento essencial para todos os fatores que afetam a organizao independentemente se eles so controlveis ou no. Deste fato podemos inferir que quanto maior o reflexo na gesto, segundo a viso dos tericos de controle, maiores so as chances de sucesso.

1.1 ) PROCESSO DE GESTO Embora existam diferentes formas de pensamento a respeito do termo, Administrao e como esta deve ser praticada, geralmente aceito que o processo de gesto possui cinco funes principais: Planejamento, controle, Comunicao e Motivao.

1.1.1 - Planejamento
Planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que esta funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas as

operaes, Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que procede a ao e dirigido para a tomada de deciso agora com vista no futuro. Teoricamente a funo de planejamento um aperfeioamento na qualidade do processo decisrio por uma cuidadosa considerao de todos os fatores relevantes, antes de a deciso ser tomada em conformidade com a estratgia racional, segundo a qual o futuro da empresa deve ser orientado.

O planejamento formado de cinco estgios:

a ) Estabelecer os objetivos da organizao. b ) Avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando os fatores externos que iro possivelmente afetar suas operaes. Para este propsito, uma projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro, no importando se devero ser ou no mudanas na poltica da organizao dos planos. c ) Avaliar os recursos existentes, pois a gesto tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos ( em ingls, apelidado por 4M ( men, machines, material, and money ) homens, mquinas, materiais e dinheiro. d ) Determinar a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decises estratgicas dizer respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.

e ) Delinear um programa de ao para alcanar metas estratgicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, descriminando o tipo de recurso no oramento anual.

Assim, decises so essenciais em todos os estgios do processo de planejamento. As reas-chaves podem ser estabelecidas quando se decide: O que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito, quem deve faz-lo. A importncia dos fatores conjunturais no processo de planejamento bvia, e igualmente claro que informaes a esse respeito no devem estar sujeitas a um tratamento menos rgido do que as informaes analticas internas,, produzidas na empresa. Muitas vezes. A qualidade destas informaes analticas criticada como inadequada para o propsito de uma deciso eficiente. As deficincias na natureza e qualidade dessas informaes sero avaliadas detalhadamente. Entretanto existe a necessidade de um fluxo contnuo de informaes sobre meio ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior eficincia a habilidade de assimilao e aprendizado de seus gestores. Os sistemas de informao tm presentemente migrado de uma pesada nfase na informao analtica para incorporao de dados ambientais. Tem sido observado que um exame nos dados ambientais fornece aos gestores interessantes informaes sobre nveis potenciais de mercado, de linhas de produtos novos,, assim como das linhas de produtos j existentes, sobre novos processos e tecnologias disponveis, sobre a ao dos concorrentes, a regulao das vendas, sobre os recursos e suprimentos disponveis, aes e polticas governamentais. Podem-se distinguir trs espcies de atividade de planejamento. 1 Planejamento Estratgico: Diz respeito a um perodo de trs a dez anos:, normalmente chamado de planejamento de longo prazo. 2 - Planejamento Programa: atividade que se segue o planejamento de longo prazo e envolve o desenvolvimento de planos para o dispndios de capital necessrios para os objetivos de longo prazo.

3 Planejamento Oramentrio: aquele que converte o plano de longo prazo da firma s necessidades do futuro imediato. usualmente descrito como Oramento e desenvolvido numa base anual. O oramento anual ento dividido em meses e, em alguns casos, em semanas para estabelecer as tarefas de um futuro imediato.

1.1.2 - Organizao:
Organizao envolve definio da estrutura administrativa para que as decises estratgicas sejam implementadas. A configurao da rea administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da firma ou da organizao e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isto envolve definio das tarefas necessrias para alcanar as metas estratgicas, uma determinao de quem ir desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades por seu desempenho. A funo de organizao coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a trabalhar eficientemente e alcanas seus objetivos. A organizao desenvolvida atravs do processo de departamentalizao no qual diferentes especialistas so divididos em departamentos separados. Estes departamentos esto ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de comunicao que possibilita a passagem das instrues e das informaes tanto de baixo para cima como de cima para baixo.

Marcketing

------

Produo

---------

Finanas

---------

RH

-------

Pesq.Desenv.

-----------Div.Assoalho Div.Mveis

-------------------------------------------------------------Dpto.Produo Dpto.Servios

-- --------------------------------Corte

----------------------------------Manuteno

Montagem

Acabamento

Almoxarifado

Expedio

( Figura 1.1 ) Fonte: OLIVEIRA, Luiz Martins de ( Controladoria Estratgica ) A figura 1.1, mostra parte de uma estrutura organizacional para uma empresa que desenvolve duas atividades principais MOVEIS e SOALHO para pisos. O gestor pode desempenhar tarefas de gerenciamento de sua atividade em cada destas caixinhas que representam posies executivas, as linhas representam os canais normais de comunicao entre elas. As cincos caixinhas superiores representam as cincos funes principais desta empresa: Marcketing, Produo, Finanas, RH, Pesquisa e Desenvolvimento. Para propsitos administrativos, a firma organizada segundo suas categorias de produo, assim: duas divises Mveis e Soalho para piso so estabelecidas. A base da pirmide, na figura, so as unidades organizacionais bsicas, conhecidas como departamento,. Ilustram-se a seis departamentos pertencentes diviso Mveis. Os departamentos classificam-se de acordo com sua ocupao neste caso,eles esto divididos em departamento de servio e departamento de produo O propsito principal de toda estrutura organizacional facilitar o fluxo das informaes para o tomador de deciso. Desde que a administrao possa ser definida como o processo de transformar informao em ao, a organizao deve ser delineada de acordo com o fluxo de informao. Cada ponto de deciso neste processo o subsistema de informao que possui seus prprios inputs, seu processamento e seus outputs. Assim, a rede de informao que define a estrutura da organizao.

1.1.3 - Controle: Alguns autores, quando discutem controle, no fazem distino entre planejamento e controle, dando assim um significado mais amplo ao conceito de controle. Para o propsito desta anlise do processo administrativo, propes-se fazer uma distino entre planejamento e controle. Esta distino habilitar ao exame do processo administrativo como um ciclo de atividades, mostrado na Figura 1.2. A deciso, nesta rea, est envolvida com duas atividades principais: primeiro, comparar o desempenho real com o estipulado no planejamento; segundo, determinar se o prprio plano deve ser modificado luz desta comparao. Controle est intimamente ligado funo de planejamento, quando se prope assegurar que as atividades da firma esto em conformidade com os planos.

Planejamento Controle Operaes -

( Figura 1.2 ) - Fonte: OLIVEIRA, Luiz Martins de ( Controladoria Estratgica )

Efetivamente controle um sistema de feedback para a realizao do planejamento de longo prazo.

que possibilita aos

desempenhos a serem comparados com os objetivos planejados, controle essencial

No planejamento de longo prazo, um feedback de informaes possibilita ao gestor determinar o progresso quer foi feito em busca da realizao dos objetivos de longo prazo especificados no planejamento. Tambm permite ao gestor rever estes objetivos de longo prazo luz de novas circunstncias que presumivelmente podero tlos tornado irrealsticos. Na prtica, medida que maior nfase dada ao controle das operaes, mais prximo estaro a ser cumpridos os objetivos descritos no oramento anual que, como enfatizamos anteriormente, deve ser visto como parte do planejamento de longo prazo. O feedback de informaes parte integrante dos procedimentos de controle oramentrio dirigidos para detectar as variaes que porventura possam aparecer diariamente, o objetivo evidenciar os desvios do plano oramentrio to cedo quanto possvel para que aes corretivas sejam implementadas. Um pr-requisito para o desempenho satisfatrio da funo do controle um eficiente sistema de informaes que revele a necessidade de aes corretivas em tempo apropriado, possibilitando aos gestores julgar se seu plano ainda apropriado, diante das mudanas ambientais acontecidas ms a ms, ano a ano. A funo do controle est intimamente ligada funo de planejamento por um sistema de feedback que informa o resultado de decises passadas. Este sistema necessrio para avaliao da qualidade do processo decisrio e para seu aperfeioamento, como ilustrado na Figura 1.3.

( Informaes ) ( Deciso ) --------------------- ( Fredback )

( Ao ) ----

( Figura 1.3 ) - Fonte: OLIVEIRA, Luiz Martins de ( Controladoria Estratgica ) O sistema de feedback produz grande quantidade de informaes analticas usadas no processo de planejamento. Proporciona tambm meios para avaliao dos objetivos planejados. Se, por exemplo, ocorrem mudanas no cenrio econmico, a eficincia das

operaes da companhia depende da sensibilidade de reao a estas mudanas, e da avaliao do impacto dessas mudanas nos objetivos anteriormente planejados. O sistema de feedback tambm um instrumento de controle das decises, pois proporciona meios de avaliao contnua do desempenho corrente em fase do planejado estrategicamente. Neste sentido, o processo decisrio envolve-se num ajustamento dirio s mudanas de condies, a fim de estabelecer o melhor curso de ao necessrio para implementar as decises estratgicas. Assim as informaes a alma de todo o sistema, e a responsabilidade pela produo de um sistema de informaes adequado a suprema preocupao do gestor.

1.1.4 Comunicao:
Comunicao uma troca de fatos, idias e opinies, por duas ou mais pessoas. A troca bem sucedida somente quando resulta num real entendimento. Resumindo, dizer no o bastante, quem recebe a informao precisa entender a mensagem, que o emissor est tentando comunicar. A comunicao, portanto, ocorre quando o receptor da informao entende o que o emissor pretende comunicar. Comunicao supe uma ligao de todas as funes gerenciais pela transmisso de informaes e instrues internas da organizao. Adicionalmente, o processo de comunicao relaciona a organizao com seu meio ambiente por lig-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem seu produto direcionado. Em qualquer organizao, a especializao das tarefas e a conseqente diviso do trabalho criam situaes nas quais um fluxo de idias e de fatos necessrio em funo da eficincia. Alto grau de comunicao agrega os vrios membros da organizao, unindoos na busca das metas organizacionais. Assim, uma empresa pode ser vista no somente, como um sistema de tomada de deciso, ms tambm como um sistema de comunicao. Os principais componentes de um sistema de comunicao so: o emissor, a mensagem e o receptor.

O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de emitir uma mensagem. A mensagem a informao transmitida ao receptor. O meio para transmitir a mensagem pode ser escrito, oral, visual ou outras formas de comunicao. Uma luz vermelha em um equipamento, por exemplo, frequentemente usada para indicar queda de fora ou perigo. Do ponto de vista gerencial, a comunicao escrita possui vantagens especiais, pois nela a informao pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais, formas nas quais a comunicao se efetiva. Essencialmente, procedimentos que so destinados a comunicar informaes devem focalizar o que importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrncia da comunicao efetiva. Isto requer nmero limitado de mensagem a serem comunicadas para a informao realmente importante seja preservada. O principio de comunicar somente informaes excepcionais, isto , informaes a respeito de variaes do plano predeterminado, que requerem ateno imediata, um modelo de sucesso de sistema de comunicao. Entretanto, a freqncia da comunicao deve ser considerada luz das necessidades do receptor, com vistas ao efetiva que pode resultar da comunicao. Ocasionalmente, o contexto da situao que a cerca a comunicao pode afetar a transmisso e a recepo. Isto ocorre quando interfaces, como problemas em uma mensagem no rdio, impedem a mensagem e ser transmitida ou distorce a maneira pela qual ela recebida. As falhas ou barulhos so fatores que causam distores ou perda de significado, e uma das tarefas dos planejadores de um sistema de informaes maximizar o barulho e prevenir que este seja aceito como informao. Finalmente, o receptor reconhece o contexto em que a mensagem enviada e recebida, a fim de interpret-la corretamente. O ltimo estgio do processo de comunicao envolve o fator humano. Ao ser recebido, a informao deve produzir a resposta correta. Fatores comportamentais que impedem a resposta correta podem tornar intil todo o processo de comunicao. A maneira como a informao comunicada e relacionada ao planejamento e controle mostrada na Figura 1.4.

-----------Informaes Ambientais Plano de Longo Prazo

-- - - - - - - - - - - Prazo de Curto Prazo

Informaes Analticas

----------

Feedback

Controle

SAIDAS Produtos / Servios p/ Obteno dos objetivos estratgicos.

Processamento

ENTRADA Mo de Obra Materiais Mquinas Dinheiro Informaes

( Figura 1,4 ) - Fonte: OLIVEIRA, Luiz Martins de ( Controladoria Estratgica ) A mostrada a informao ambiental e a analtica so combinadas nos planejamentos que foram feitos de acordo com os objetivos da organizao. Os planos so implementados medida que os recursos se tornam inputs e so transformados em produtos e servios. O sistema de controle e feedback assegura a efetividade dos planos.

1.1.5 - Motivao
Traduz-se no envolvimento total dos membros da organizao e na busca de maneiras de como melhorar a performance individual. Quando se estuda motivao, estudam-se as influncias das pessoas e de seu comportamento. Por exemplo, quando algum solicitado para desempenhar certa tarefa, que se sabe estar dentro de sua capacidade e experincia, e ao feita satisfatoriamente, esta falha pode ser resultado da pouca motivao ao invs da falta de habilidade. Alguns fatores motivacionais so basicamente biolgicos ou psicolgicos e pode ser vistos com o naturais e inerentes como a necessidade de ar, gua, alimentao, sono,

vestimenta e moradia. Alguns fatores motivacionais so adquiridos, como, por exemplo, a combinao da necessidade associadas ao ego individual e a uma correta avaliao de si prprio. Outros fatores motivacionais esto relacionados a necessidades sociais e so influenciados pela organizao da situao do trabalho. Muitos estudos tm examinado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coeso e a finalidade do grupo atuam no controle dos membros, atravs de suas prprias razes. Assim, a organizao deve criar uma situao em que os objetivos pessoais e do grupo tenha grandes possibilidades de coincidirem.

2. O CONTROLLER E A CONTROLADORIA

2.1 ORIGEM A Controladoria uma rea da organizao qual delegada autoridade para tomar decises sobre eventos, transaes e atividades que possibilitem o adequado suporte ao processo de gesto. Para o autor, as decises tomadas na Controladoria so referentes definio de formas e critrios de identificar, prever, registrar e explicar eventos, transaes, alm das atividades que ocorrem em todas reas das organizaes, sempre buscando assegurar a eficcia empresarial. A Controladoria surgiu no inicio do sculo XX nos Estados Unidos, com o crescimento empresarial e mais tarde com fuses dessas empresas, formando grandes organizaes e consequentemente aumentando a complexidade de suas atividades. No Brasil incorporado prtica empresarial com a instalao das multinacionais americanas no pas. Com o crescimento vertical, diversificado, e a internacionalizao destas empresas, fez-se necessrio um controle central de todos os negcios, relacionando as subsidirias e/ou filiais com sua matriz. No Brasil, estima-se que a controladoria surgiu na dcada de sessenta, juntamente com a instalao das multinacionais norte-americanas no pas. Mosimann e Fisch (1999, p.99) conceituam a controladoria como o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias de Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente Contabilidade, que se ocupa com a gesto econmica das empresas com a finalidade de orient-las para eficcia. De acordo com Perez Junior (1997), a misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa por meio da definio de um sistema de informaes baseado no modelo de gesto. Sendo assim, o papel da controladoria assessorar os gestores da empresa, mensurando as alternativas econmicas, alm de integrar informaes e report-las para facilitar a tomada de decises.

A funo da Controladoria dentro de uma organizao, de acordo com Kanitz (1976, p. 7-8 apud Moura e Beuren 2003 p.56), consiste em dirigir e implantar os sistemas de: a) Informao - compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa; b) Motivao - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas; c) Coordenao - assessoria e proposta de solues que o Controlador presta direo da empresa; d) Avaliao - interpretao e avaliao dos resultados; e) Planejamento - determina se os planos so consistentes e viveis e se pode servir de base para avaliao posterior; e f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evoluo traados. Nesse sentido, percebe-se que o Controller, que geralmente o gestor da controladoria, tem papel fundamental na formulao e no controle do planejamento estratgico da empresa, uma vez que ele fornece aos gestores os dados necessrios da companhia e seu desempenho no setor possibilitando a anlise das foras e fraquezas e auxiliando na formulao das estratgias de desenvolvimento. Segundo Moura e Beuren (2003, p. 57) a partir da figura 1, possvel observar a relao da unidade de Controladoria com a administrao geral, encontrando-se no mesmo patamar das demais unidades administrativas operacionais com a funo de fornecer suporte informacional, tanto administrao geral, quanto dos planos

s demais unidades. Confirmando assim, o papel decisivo do Controler, na formulao estratgica da empresa. Figura 1: Organograma bsico da organizao

Administrao

-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -- - - - - - - - - - - - - -------Ad.Comercial Ad.Industrial Ad. Eng. Ad.Financeira Ad. RH Controladoria

Fonte: RICCIO, Edson Luiz apud Moura e Beuren (2003, p. 57) Segundo Cobra, (1990, p. 79) preciso conhecer bem os ambientes internos e externos que constituem o cenrio empresarial de cada negcio para poder avaliar com discernimento as competncias organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de outro. Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizaes, bem como o processo de controle, em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Para que o planejamento estratgico seja desenvolvido, tem-se o planejamento ttico e operacional. A controladoria atua em ambos, uma vez que tem como funo primordial, prover o sistema de informao, acompanhando o desempenho da empresa em tempo real. A Controladoria varia de empresa para empresa dependendo, em grande parte, do ambiente institucional no qual est inserida, porm mantendo a caracterstica bsica de departamento responsvel por gerar informaes necessrias para os executivos decidirem sobre o rumo da sociedade. nessa caracterstica bsica de garantir informaes que se concentra o grande trabalho, tendo como pilar vrios campos de conhecimento como economia, contabilidade, custos, sistemas de informao, finanas, meio ambiente, entre outras, alm de exigir cuidado especial com a qualidade das informaes passadas aos

administradores. A qualidade das informaes um item muito importante, pois j se constatou ser elevadssimo o custo de uma deciso tomada com base em elementos obtidos com desvios ou mtodos ter a informao). Pela peculiaridade da misso tambm necessrio voltar-se para a gesto como um todo, se utilizando do trabalho executado por outras pessoas que, no sendo as melhores naquilo que fazem, podem tornar muito difcil a atividade das funes gerenciais de produzir resultado eficazes. Os ttulos de controller como ou de tesoureiro, tiveram sua origem no governo, na Inglaterra. No sculo XV o ttulo foi usado em vrios cargos da English Royal Household, como comptroller das contas na repartio Lord Chamberlain . O Continental Congress nomeou um comptroller em 1778; o Departamento de Tesouraria estabeleceu a funo de comptroller em 1798; a funo foi sendo estendida para as agncias e reparties federais, estaduais e municipais. O ttulo e funo do comptroller foram estendidos para corporaes de negcio atravs das estradas de ferro, nos Estados Unidos. O Papel do controller foi ampliado com a criao do Controller Institute of Amrica em 1931, uma organizao dedicada a realar os padres profissionais Mais tarde o instituto teve o nome alterado para Financial Executives Institute. Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsvel pelo projeto, implementao e manuteno de um sistema integrado de informaes, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitao de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores, suportada pelas teorias da deciso, mensurao e informao. O dogma da profisso a integrao entre os padres, oramentos e a contabilidade, que so os principais instrumentos de mensurao disposio do controller. da controladoria. inadequados, inclusive comprometendo o futuro dessa organizao ( neste caso muito melhor nem

Sua funo principal seria garantir que tais informaes sejam preparadas e distribudas oportunamente dentro da entidade. Nesse caso, atuaria como um rgo de staff ligado a alta administrao. Ao controller caberia, ainda, o papel de avaliar resultados obtidos em comparao com o planejamento, influenciando a tomada de decises dentro da empresa.

2.2 O PAPEL E O PERFIL DO CONTROLLER O controller responsvel pela contabilidade gerencial, pelo sistema de informaes gerenciais, pelo oramento e avaliao das informaes geradas pela Contabilidade e forma que os gestores de qualquer empreendimento possam tomar decises corretas, municiados pela qualidade de informaes fornecidas pela Controladoria. Existem um consenso entre os controllers de que de fato participam das decises estratgicas das empresas. Principalmente, porque esses profissionais so os responsveis pelas informaes gerenciais relevantes administrao, contribui com informaes decisivas em questo fiscais e legais, fornece subsdios histricos e futuros, e agrega valores ao negcio. Contudo, isso no via de regra e existem controllers que se limitam demonstraes financeiras e a legislao fiscal, no procurando conhecer os processos operacionais da empresa e, portanto, perdendo oportunidades valiosas que surgem do envolvimento em processos decisrios nas organizaes. J ficou caracterizado a figura do controller ligado contabilidade, ao controle dos nmeros j realizados e o gerenciamento das atividades. Esta uma viso obtuosa, pois no existe na nomenclatura de cargos no Brasil, algo mais abrangente que defina exatamente esta funo. O perfil real do controller nunca mudou, as empresas que no deixam que eles atuem como gostariam e como esto preparados para tal; alm do conhecimento contbil, eles tm a viso econmica, financeira e estratgica da empresa, so eles que deveriam junto com os estrategistas da empresa, planejar e coordenar as estratgias a serem traadas, pois eles sabem atravs dos resultados realizados qual ser a tendncia dos resultados futuros.

Eles tm tambm a lucratividade de cada produto e a margem de contribuio dos mesmos, conhecem com profundidade quais so as despesas fixas o que lhe permite calcular o ponto de equilbrio da empresa ( Break-Even-Point ), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar os seus gastos fixos. O controller conhece melhor a empresa do que qualquer gerente ou diretor, podendo ajudar muito a alcanar o sucesso.

Na rea de compras, ele tem o controle e a viso dos estoques

e o que poder ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite.

Na rea produtiva, ele conhece a capacidade de produo e a

ociosidade, podendo sugerir mudanas para no desperdiar dinheiro e tempo.

Na rea comercial, ele sabe quais os produtos que esto

sendo vendidos com preo a baixo ou acima do mnimo desejvel, como tambm quais as quantidades necessrias para atingir os objetivos da empresa.

Na rea de recursos humanos, ele sabe os salrios e os

benefcios, se esto adequados com os objetivos traados.

Na rea tributria direta, ele est atualizado com o regime

de apurao e clculo de imposto de renda, da contribuio scia sobre o lucro, como tambm do PIS e cofins sobre o faturamento.

Na rea tributria indireta , ele conhece todos os impostos

incidentes, tais como o ICMS, IPI, ISS e outros.

Na rea de planejamento estratgico, com todos esses

nmeros e dados da empresa a sua disposio ele o transforma em informaes para tomada de decises e sugere alternativas para alavancar, ou at mesmo para diversificar seus produtos ou negcios. Desta maneira no podemos mais enxergar a funo do controller simplesmente como um simples gerente da controladoria, ms sim como o profissional mais completo em termos de gesto empresarial, um grande especialista em negcios, um estrategista.

Controladoria Estratgica: Professores : Oliveira, Luiz Martins Perez Jr., Jos Hernandez Santos Silva, Carlos Alberto p. 10, 13 O processo decisrio influenciado pela atuao da Controladoria por meio das informaes de planejamento e controle. As informaes de planejamento e controle exigem sistemas de informaes que suportem essas decises. A misso da Controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa por meio da definio de um modelo de informao baseado no modelo de gesto. O papel da controladoria, portanto, assessorar as diversas gestes da empresa, fornecendo mensuraes das alternativas econmicas e, por meio da viso sistmica, integrar informaes e reporta-las para facilitar o processo decisrio. Diante disso, o controller exerce influncia na organizao medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficcia e da organizao. No planejamento estratgico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definio, fornecendo informaes rpidas e confiveis sobre a empresa. No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informao atual, integrando-o para a otimizao das anlises. No controle, cabe ao responsvel pela Controladoria exercer a funo de perito ou de juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na concluso dos nmeros e das medies quantitativas e qualitativas ( ndice de qualidade ). Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas. Em decorrer das profundas mudanas que esto ocorrendo nos processos produtivos e nas tcnicas gerenciais e administrativas, as exigncias para o exerccio do cargo de controller tornaram-se complexas e desafiadoras. No h mais espao para o profissional do passado, contentes apenas em cumprir rotineiras. A valorizao do cargo de controller conseqncia direta da necessidade das empresas elaborar o planejamento estratgico e controlar, com cada vez mais rigor, os custos administrativos, financeiros e de produo dos bens e servios. satisfatoriamente as tarefas

Para entender s exigncias do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o desempenho das funes de controller so: - Contabilidade e Finanas - Sistemas de Informaes Gerenciais - Tecnologia de Informao - Aspectos legais de negcios e viso empresarial - Mtodos quantitativos - Processos informatizados da produo de bens e servios. Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, alm de todos os requisitos anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: prticas internacionais de negcios, controles oramentrios, planejamento estratgico, alm de tornar-se um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suas idias e conceitos. Na empresa modernas, a tendncia o maior entrelaamento entre os departamentos e unidades de trabalho. As antigas barreiras e divises entre setores estanques tendem a desaparecer com a introduo cada vez maior de trabalhos em equipe. Ressalta-se tambm, como qualidade importante, a viso de negcios, para tornar possvel sua efetiva atuao no business plan da organizao. Esse espectro, de reconhecida preocupao por parte dos empresrios, nem sempre tem merecido os devidos cuidados pela equipe da Controladoria. Trata-se, inquestionavelmente, de um atributo fundamental para a avaliao do controller, visto que alta prioridade tambm dada aos conhecimentos do controller sobre os negcios da companhia. A diretoria dever olhar para indcios de como o controller compreende as operaes da companhia. Ele est familiarizado com a organizao, a terminologia e o estilo gerencial da companhia. Tm seus comentrios e recomendaes real substncia e evidenciam alto nvel de experincia.

3. A TOMADA DE DECISES COM O APOIO DA CONTROLADORIA INFORMAO E TOMADA DE DECISO Controladoria: Prof. (a) : Figueiredo, Sandra Caggiano, Paulo Csar : p. 30 34. Em anos recentes, a tomada de deciso tem recebido crescente ateno, alguns estudiosos tm afirmado que administrao e tomada de deciso so sinnimos. Com efeito, existem poucas atividades gerenciais que no envolvem de certa forma a tomada de deciso. Desde que a qualidade da informao disponvel seja essencial para a qualidade da deciso, um sistema de informao adequado e eficiente pr-requisito do sucesso gerencial. O ponto de partida de uma administrao eficiente pode,, desse modo, ser visto pela habilidade propriamente funo da definio dos objetivos, traduzidos no planejamento, capacidade de controle e determinaes organizacionais satisfatrias. Informao fora integradora que combina os recursos organizacionais num plano coerentemente direcionado para a realizao dos objetivos organizacionais.

Desde que a informao afeta a sorte da organizao de maneira fundamental, importante que ela efetivamente organizada e eficientemente manipulada, e isto alcanado atravs de um sistema de informaes gerenciais. Um sistema de informaes gerenciais fornece aos gestores individualmente as informaes necessrias para a tomada de deciso, no que diz respeito a sua rea de responsabilidade. Este sistema pode ser ligado ao sistema nervoso central por um s organismo, com efeito, o sistema consiste em um fluxo contnuo de informaes em tempo real, com que cada deciso relatada. Dentro desta rede de informaes, os pontos de deciso podem ser identificados em trs nveis: Planejamento Estratgico, Controle Gerencial e Controle Operacional. Planejamento Estratgico envolve-se com a determinao dos objetivos e metas da corporao, assim como o desenvolvimento de padres, polticas e estratgias atravs das quais eles sero alcanados. Esta atividade baseia-se fortemente em informaes a respeito do meio ambiente, e tem padres irregulares. Controle Gerencial a atividade seguinte que se ocupa com implementao do plano estratgico e assegura que os recursos necessrios foram obtidos e tambm que esto sendo usados de maneira eficiente. Esta atividade rtmica e segue um padro semanal, mensal ou quadrimestral. Controle Operacional o processo que assegura que tarefas especficas esto sendo desempenhadas com eficincia e efetividade. uma atividade que focaliza trabalho e transaes individuais, opera em tempo real ( isto , os dados so relatados medida que os eventos ocorrem ). Controle Operacional assim exercido sobre o sistema operacional, isto inclui registro de estoques, registro de pessoal, manuseamento de dados e manuteno de atividade. de registros. O exemplo abaixo ilustra o relacionamento existente entre estes vrios nveis

Planejamento Estratgico Estabelecer as polticas de

Controle Gerencial Formular campanhas

Controle Operacional Controle e colocao de

Marcketing. Estabeleceras polticas de Pessoal

publicitrias Planejar os nveis do staff.

Cartazes. Contratar e controlar o staff.

Fonte: OLIVEIRA, Luiz Martins de ( Controladoria Estratgica ) O relacionamento entre trs nveis de atividade e o fluxo de informaes mostrado na Figura 1.5. As decises do planejamento estratgico so baseadas em dados derivados de ambos os sistemas, externos e internos, e informaes analticas e ambientais, as primeiras identificam os pontos fortes e fracos da organizao e as outras habilitam para a formulao de suas estratgias. As restries impostas s decises do controle gerencial emanam das decises estratgicas incorporadas aos planos estratgicos, e para a finalidade das decises do controle gerencial estas restries esto incorporadas aos planos de curso e longo prazo. Estes planos so divididos em programas detalhados em vrios subsistemas operacionais, e em informaes especficas para propsitos e controle operacional

Informaes Ambientais Informaes Restritivas

Planejamento Estratgico

Informaes Analiticas
Controle Comercial

Informaes Especticas
Controle Operacional

Informaes Informatizadas Informaes Operacionais

Figura 1.5 - Fonte: OLIVEIRA, Luiz Martins de ( Controladoria Estratgica )

Assim, decises de controle gerencial esto baseadas em informaes resumidas que comparam o desempenho real dos centros de custo e de lucro como seu desempenho planejado. Por isso, os gestores no devem ser bombardeados com informaes irrelevantes: os demonstrativos gerenciais devem ser em forma de variaes do plano oramentrio, e devem explicar as razes por que estas variaes ocorreram. O controle gerencial exercido desta maneira conhecido por administrao por exceo. As decises de controle gerencial so dirigidas para investigaes das variaes e para indicao de instrues aos gerentes operacionais sobre qual tratamento a ser dado a estas variaes. Alternativamente, a administrao deve reconhecer que as variaes so inevitveis e incontrolveis, e todavia recomendado que o plano estratgico seja alterado. Neste caso, a deciso tomar a forma de uma recomendao de ajustamento do plano estratgico. Decises de controle operacional so tomadas no ponto de encontro das informaes especficas com as operacionais associadas com os vrios subsistemas, informaes especficas estabelecem padres de desempenho em termos de volume e custo de produo e tempo gasto. Informaes operacionais evidenciam os resultados sob a forma de itens produzidos, e desempenho de produo em termos de tempo realmente gasto. As decises de controle operacional, diferentemente das decises de controle gerencial, preocupam-se com as variaes ocorridas no dia-a-dia das operaes, como por exemplo, tempo gasto para desempenhar tarefas individuais. SENTIDO AMPLO DO CONTROLE O termo controle tem adquirido uma variedade de usos em nossa linguagem corrente. Diz-se, por exemplo, controle de trfego, controle de armas, controle de peste. evidente, porm, que, nestas aplicaes do termo controle para diferentes situaes, pensa-se em diferentes tipos de aes. Assim, quando se fala de controle do trfego, pensa-se realmente em regulamentao do trfego, quando se fala de controle de armas, tem-se em mente a limitao das armas, e quando se fala em controle de peste, significa a sua erradicao.

Flexibilidade similar ao uso do termo controle observada na maneira como ele empregado no contexto dos negcios empresariais. Controle usado para descrever funes importantes, como controle de produo, controle de qualidade e controle oramentrio. Estas funes, entretanto, representam tipos bem diferentes de atividades, controle de produo a necessidade de regular esse processo, controle de qualidade implica a rejeio de itens fora do padro normal, e controle oramentrio preocupa-se em manter os dispndios da firma em conformidades com o plano oramentrio. Para o termo controle tambm pode ser dada uma definio estreita ou ampla. Numa definio estreita, controle associado geralmente com a manuteno de padres e imposio de penalidades. O conceito amplo de controle, encontrado na literatura da cincia da administrao, trata o termo controle como sinnimo da prpria administrao. Neste sentido, controle abrange os vrios processos nos quais a administrao determina seus objetivos, delineia os planos para alcanar estes objetivos, organiza e supervisiona as operaes necessrias para implementao dos planos e desempenhos esperados. Controle tambm implica investigao dos desvios dos objetivos planejados, assim, os nveis de desempenho podem ser comparados aos nveis planejados, e devem ser feitas mudanas para que os nveis de desempenho se adaptem a novas circunstncias. Em cada um desses contextos, o problema do controle a mensurao. A mensurao necessria para estabelecer objetivos dos planos, e como os planos so dirigidos para o futuro, estas mensuraes so baseadas em projees. Alis, projees so partes integrantes do controle, no sentido de contemplarem um curso de ao futuro. A teoria normativa do controle reconhece que podem existir diversos cursos de ao possveis, cada um pedindo seus prprios procedimentos de controle. A teoria de controle, neste sentido, baseia-se na low of requisite variety que estabelece que deve existir, no mnimo, tantas, variaes nos controles a serem aplicados quantas so as maneiras de um sistema sair do controle. O exemplo seguinte ilustra este princpio. O caso da Cia. X

Como a firma vem experimentando um declnio nas vendas, fez um corte em seu nvel de produo. Os estoques de matrias-primas, entretanto, esto aumentando, porque a funo de compras usa regras de deciso que so apropriadas somente para condies normais e no baixou seu nvel de compra. Poderia ser dito do sistema de controle desta firma que ele no flexvel bastante para ver, nos seus registros, as circunstncias anormais, isto , no tem variaes suficientes para, dentro do universo da situao na qual o sistema se depara, corrigir defeitos. Dois passos alternativos podem ser dados pelo gestor: 1 ) Formular novas regras de deciso para a funo de compras, nas quais as situaes anormais aparecem nos registro 2 ) A funo de compra torna-se livre para dar sua prpria resposta s novas circunstncias. A low of requisite variety, quando utilizada no delineamento de um sistema de informaes, exige que as regras de deciso devam ser esquematizadas para operar as rotinas de deciso. Como vimos, as decises podem ser programadas, e como resultados podem ser automatizadas. Por outro lado, nas reas de responsabilidade onde as tomadas de deciso

requerem julgamento e experincia, esta lei exige que bastante informao seja dada, para que o gestor possa gerar uma resposta apropriada.

4. CONCLUSO

inegvel a expresso de um controle eficaz e seguro nos meios corporativos e empreendimentos empresariais, cujos controles nascem de uma fonte poderosa, a Controladoria. A Cincia da contabilidade como agente especifico de controle e registro vai muito mais alm dos atos e fatos, com um sistema interagido de controller as empresas so capazes de versatilizarem suas opinies num momento de deciso. Os gestores e administradores utilizam essa ferramenta com uma bssola de navegao, e serve como base de aes, as informaes recebidas estabelecem meios de planejamentos e confiana nas decises a serem tomadas. A controladoria atravs do seu mecanismo conceitual e tcnico, alimenta fatores importantes para um processo de gesto interagindo as funes como Planejamento, Organizao, Controle, Comunicao e Motivao. Como resultado conclui-se que: O equilbrio de um empreendimento de qualquer natureza fruto de um trabalho coordenado e informativo, os dados fornecidos so instrumentos de consulta e deciso, e esses valores so oriundos de pesquisas e estudos de uma fonte denominada CONTROLADORIA, cuja funo mostrar com

clareza as diretrizes de poltica e estratgia de um planejamento, alm de orientao segura no momento de tomada de deciso.

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RAZA, Claudio. Atitudes e resultados s depende de voc. So Paulo: All Print, 2010.