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RELAES INTERPESSOAIS

Eu vejo a LUZ! 2009

Prof. Rosana Spinelli dos Santos


rjcursos@uol.com.br

Conversa mole No posso fazer voc se sentir bem. (A menos que voc queira...) Voc no pode me fazer sentir bem. (A menos que eu queira...) No posso fazer voc se sentir mal. (A menos que voc queira...) Voc no pode me fazer sentir mal. (A menos que eu queira...) O homem precisa assumir seus problemas, saber que o nico responsvel por tudo o que lhe acontece e parar de atribuir responsabilidades a outras pessoas. Podemos estar juntos e compartilhar nossas vidas, mas no somos responsveis pelos outros e nem eles so responsveis por ns. Fomos moldados em nossa educao por padres ou modelos sociais que s valorizam o externo em detrimento do afeto das relaes humanas. o calor, o contato, o bom relacionamento que move e preenche nossas vidas. Aceitar o prximo no apenas respeitar seu espao e caractersticas pessoais. , acima de tudo, reconhecer a natureza nica e particular, suas reais intenes, a luta ntima que o sujeito trava tentando melhorar a cada dia. Muitas vezes no temos pacincia para lidar com as dificuldades alheias, mas o segredo lidar com os outros, e no com as dificuldades. Ao colocarmos emoo nos relacionamentos conquistados na vida e no ambiente empresarial, obtemos mais cumplicidade, mais respeito e mais sucesso.

Inteligncia Interpessoal Para Howard Gardner a capacidade de compreender as pessoas; perceber contrastes em seus estados de nimo, temperamentos, motivaes e intenes; ter sensibilidade para as expresses faciais, vozes, gestos e posturas, alm de habilidade para responder de forma adequada s situaes interpessoais. A evidncia biolgica dessa inteligncia inclui dois fatores: 1) a prolongada infncia dos primatas, incluindo o estreito apego me. O desenvolvimento interpessoal fica prejudicado quando a me se afasta.

2) a importncia da interao social para os seres humanos. Nas sociedades pr-histricas, caar, perseguir e matar exigia a participao e cooperao de muitos deles. Vem da nossa necessidade de coeso, liderana, organizao e solidariedade no grupo. O bom relacionamento fundamental para aumentar o nmero de oportunidades. Quem est num grupo, sempre influencia o comportamento deste e, por sua vez, tambm por ele influenciado.

Simpatia e antipatia Simpatia = Harmonia (de acordo) Toda pessoa simptica tem uma vibrao positiva que encanta e cativa. Tem o dom de marcar presena, querida e admirada. Sua fisionomia leve e tranquila, nos passa uma sensao de amor, carinho, respeito e um sorriso que sabe lidar com os sentimentos, desejos e as necessidades alheias. Cumprimentar, ser cordial, saber o nome da pessoa que est sendo cumprimentada so atitudes importantes que demonstram educao e respeito pelos demais em qualquer situao. Antipatia = Desarmonia (desacordo) Quando no simpatizamos, passamos a realar os defeitos. A pessoa antiptica apresenta comportamentos que despertam sentimentos negativos e hostis, podendo at mesmo afastar os outros. Costuma franzir a testa ou conservar um olhar semisserrado, cara fechada, o que a torna arrogante, prepotente, indesejvel. Mudando o comportamento, ela pode tornar-se simptica e fazer com que a vida fique mais fcil. Alguns comportamentos antipticos tpicos: Agressividade: caracterizada por crticas negativas, comentrios maldosos, agresses verbais, oposio caprichosa. Esclarecer qualquer tipo de desconforto emocional evita a discrdia no ambiente. Egocentrismo: caracterizado por se achar o centro do mundo, o melhor, o mais qualificado... No ambiente corporativo h uma dependncia ou certa cumplicidade de todos, para se chegar aos resultados desejados. Pessimismo: caracterizado por viso negativa sistemtica quanto a fatos e ao futuro.

Est tudo errado, nada vai dar certo!, em outras palavras, demonstra incapacidade ou mesmo medo em tomar decises e assumir responsabilidades. M educao: derrapadas nas normas de convvio social. Faa a crtica diretamente pessoa, evite que seu comentrio chegue distorcido aos ouvidos dela. Distanciamento: frieza, excessiva racionalidade nos relacionamentos, insensibilidade, desinteresse pelos outros. importante escutar, entender o que est acontecendo, questionar sem usar a superioridade e refletir sobre tudo o que est sendo dito. Intromisso: bisbilhotice, avanar os limites sociais. Sem respeito, o colaborador atrapalha o relacionamento das equipes, invade limites dos colegas e a natureza do outro. Mau humor: estar de mal com a vida, zangar-se facilmente, criar mgoas inadequadas. Ter uma pessoa mal-humorada causa desconforto do incio ao fim do expediente, deixa toda a equipe desmotivada e atrapalha a produtividade.

DISTIMIA: O MAL-HUMORADO CRNICO uma forma crnica de depresso, com sintomas mais leves. O distmico continua tocando a vida, mas est sempre reclamando. S v o lado negativo do mundo, no sente prazer em nada, aprende a funcionar irritado e trava diante da resoluo dos problemas. Raramente o distmico pede ajuda, ele no se enxerga. Para a maioria dos pacientes, o mau humor constante um trao de sua personalidade. A desculpa pela rabugice recai sempre no ambiente ao seu redor, o que inclui o tempo, o chefe, a sogra... A doena no deve ser subestimada, pois o portador corre um risco 30% maior de desenvolver quadros depressivos graves. Alm de poder levar as pessoas ao consumo de lcool ou outras drogas. Para certificar-se de que a rabugice mesmo patolgica, os sintomas devem persistir por, no mnimo, dois anos. As chances de haver distimia dobram com a variao hormonal do organismo feminino. A distimia pode ser tratada com ajuda de medicamentos antidepressivos associados terapia.

Ao contrrio do que se pensa, o humor natural melhora com a idade. Sinais da distimia Apetite: o indivduo alimenta-se pouco e sem prazer ou come com muita ansiedade. Desinteresse: tudo feito por obrigao, nada gera prazer. Em geral a pessoa tem uma dificuldade muito grande para finalizar projetos. Distrbios do sono: o indivduo pode tanto dormir demais como ter insnia. Acorda noite com frequncia e costuma madrugar. Fadiga crnica: o cansao predominante e a realizao de atividades leva mais tempo que o necessrio devido insatisfao. Isolamento: preferncia pela solido com o objetivo de no se irritar com os outros. Pessimismo: a pessoa incapaz de enxergar o lado positivo dos outros ou das situaes, o que a deixa cabisbaixa, com ar deprimido. Tristeza: o sentimento de infelicidade domina quase todo o tempo.

AS DEZ MAIS (Autor desconhecido) A primeira palavra mais egosta do mundo... EU. Entenda isso. A segunda palavra mais satisfatria do mundo... NS. Use isto. A terceira palavra mais venenosa do mundo... EGOSMO. Mate isto. A quarta palavra mais usada no mundo... AMOR. Valorize isto. A quinta palavra mais agradvel do mundo... SORRISO. Mantenha isto. A sexta palavra que mais rpido se espalha no mundo... FOFOCA. Ignore isto. A stima palavra mais dura de trabalhar no mundo... SUCESSO. Atinja isto. A oitava palavra mais invivel do mundo... CIMES. Distancie disto.

A nona palavra mais poderosa do mundo... CONHECIMENTO. Adquira isto. A dcima palavra mais essencial do mundo... CONFIANA. Acredite nisto.

Motivao humana A palavra motivao vem do latim movere, que significa mover, pr-se ou estar em movimento. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos para o alcance de determinada meta. Para encontrar motivao, preciso ter uma viso clara e significativa de onde se quer chegar ou o que se quer fazer com a prpria vida. preciso ter um sentido maior e que faa a diferena para si mesmo. As motivaes pessoais so a base da ao individual, algumas conscientes, outras no. Quando olhamos para dentro de ns e procuramos os motivos para sermos felizes, construmos uma fora capaz de atrair tudo o que desejamos. Sejam coisas boas ou ruins. Somos todos dotados de fora interna capaz de realizar sonhos e desejos, desde que estejam diretamente aliados s atitudes. Sonhar e agir. Planejar e realizar. Conquistar e comemorar. A motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa. O homem pode ser considerado um animal que deseja e que raramente alcana um estado de completa satisfao, a no ser em certos perodos. Logo que satisfaz a um desejo surge outro, sucessivamente. Moral elevado: euforia, satisfao, otimismo, cooperao, aceitao de objetivos, boa vontade, identificao. Moral baixo: insatisfao, pessimismo, oposio, rejeio de objetivos, m vontade, disperso, agresso.

Teoria da hierarquia das necessidades humanas Abraham Harold Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e influncia. O ser humano busca ao longo da vida atender suas necessidades em ordem crescente demonstrada por meio de sua pirmide.

Pirmide de Maslow Na pirmide encontram-se cinco nveis de necessidades

NECESSIDADES SECUNDRIAS

Necessidades de Autorrealizao Necessidades de Estima Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

NECESSIDADES PRIMRIAS

Necessidades Fisiolgicas

1. Necessidades fisiolgicas Estas se relacionam com a sobrevivncia fsica do indivduo e com a preservao da sua espcie oxignio, gua, protenas, sais, acares, clcio, minerais, vitaminas, a manuteno do pH do organismo e da temperatura, o repouso, desejo sexual, o sono, as excrees (CO2, suor, urina, fezes), evitar a dor. Quando as necessidades fisiolgicas so resolvidas de modo geral, o segundo nvel de necessidades entra em jogo, nos preocupamos no mais com a fome e sede, mas com os medos e as ansiedades. 2. Necessidades de segurana (estabilidade) Tornamo-nos gradualmente mais interessados em encontrar circunstncias seguras, de estabilidade e proteo. Desenvolvemos a necessidade de ter uma estrutura, alguma ordem e alguns limites. Desejamos ter um lar seguro, um emprego, um plano de sade, um plano de aposentadoria e assim por diante. Quando se consegue suprir de modo geral as necessidades fisiolgicas e de segurana, surge um terceiro nvel. Tornamo-nos gradualmente mais sensveis solido e s ansiedades sociais.

3. Necessidades sociais (de amor e pertencimento) Sentimos necessidade de ter amigos, um companheiro, filhos, bons relacionamentos, senso de comunidade. Desejamos casar, ter uma famlia, fazer parte de uma comunidade, ser membro de uma religio, torcedor de um time, escolher uma profisso... Em seguida, desejamos um pouco de estima. 4. Necessidades de estima Maslow percebeu duas verses das necessidades de estima: uma inferior e uma superior. A inferior o desejo de ter o respeito dos outros, a necessidade de status, fama, glria, reconhecimento, ateno, reputao, apreciao, dignidade e mesmo dominncia. A verso superior envolve a necessidade de autorrespeito, incluindo sentimentos como confiana, competncia, capacidade de realizao, mestria, independncia e liberdade. Note que essa uma forma "superior" porque, diferente do respeito que os outros tm por voc, uma vez que voc tenha autorrespeito, este muito mais difcil de perder. Maslow v esses quatro primeiros nveis como necessidades de sobrevivncia. At mesmo amor e estima so necessrios manuteno da sade. Ele diz que todos temos essas necessidades implantadas geneticamente, como se fossem instintivas. por isso que o ltimo nvel um pouco diferente. Na medida em que essas necessidades so acionadas, continuam a ser sentidas indefinidamente, e no h como atend-las plenamente. como se ficassem mais fortes quanto mais tentamos aliment-las. 5. Necessidades de autorrealizao Estas se referem ao contnuo desejo de desenvolver potencialidades, de "ser tudo que voc pode ser". Elas o impelem a se tornar o mais completo "voc" que s voc pode ser. Importante Enquanto no encontrar satisfao numa das necessidades, o homem ir fixar-se nesse nvel e todo o seu esquema perceptivo s se preocupar com as possibilidades de satisfaz-la. As necessidades no satisfeitas tambm so motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganizao de conduta; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.

Os relacionamentos interpessoais dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais; muitas vezes, os homens se comportam de forma dualista, tanto podem cooperar como competir com os outros. Cooperam quando os objetivos individuais s podem ser alcanados por meio do esforo comum coletivo. Competem quando os objetivos so disputados e pretendidos por outros.

Liderana Liderana a habilidade de influenciar pessoas a trabalhar entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados para o bem comum. Lder democrtico Influencia pelo carisma, pela empatia, pelo exemplo, pelo comprometimento e engajamento pessoal. Divide a responsabilidade da tomada de deciso (os erros e os acertos) com a equipe. Sempre ouve o grupo. Compartilha o que aprendeu com os colaboradores. Conquista confiana pelo que demonstra ser atravs de pequenos atos. Gera a tenso produtiva e estimula a criatividade, pois capacita e enaltece o desempenho de cada colaborador.

Poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, em virtude da posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no faz-lo (Weber). Lder autocrtico Centraliza o poder e as decises, tem dificuldade de delegar funes. No se importa com as opinies dos liderados, desestimula inovaes. comum ter reaes colricas, de irritao, de incompreenso com erros alheios. Gera maior produo, tenso improdutiva, frustrao e agressividade. (Evite entrar em conflito, porque ele no mudar por sua causa.)

Autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazer de boa vontade o que voc quer,, por causa de sua pessoa, de seu carter e de sua influncia pessoal. Lder carismtico Exerce o poder democrtico. Inspira confiana, responsabilidade, integridade, aceitao incondicional, obedincia espontnea e envolvimento emocional. Confia nas pessoas da sua equipe, permitindo a contribuio de ideias e valores. Lder Situacional Verstil e flexvel para alcanar o melhor dos liderados. Ajusta seu estilo de acordo com aquele com quem trabalha e com a situao. Utiliza o que h de melhor nas lideranas e aplica dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia.

O desafio da liderana Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos com Deus, comigo e com os outros. A confiana o instrumento responsvel pelos relacionamentos. A chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. Voc conhece? Chefe morcego S aparece no fim do expediente. Chefe orelha S fica na escuta. Chefe peixe Na hora da responsabilidade... Nada!!! Chefe ortopedista S pega no p! Chefe prego S leva na cabea. Chefe sorvete Se derrete todo quando v o gerente. Chefe caranguejo S faz o servio andar pra trs. Chefe chiclete No desgruda. Chefe doril Surgiu problema? Sumiu... Chefe fsforo Esquenta a cabea por pouco. Chefe limo Vive azedo.

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Quem voc no trabalho? 1. ENGAJADOS: trabalham com paixo e tm um sentimento de profunda conexo com a organizao. Impulsionam inovaes e movem a organizao. o positivo sempre pronto a ajudar, seguro de si prprio. 2. NO ENGAJADOS: essencialmente desconectados. Esto sonmbulos durante o trabalho, empregando seu tempo, mas no energia ou interesse no que faz. o eterno perguntador atrapalha todo o mundo, pergunta com intuito de se esconder ou mesmo disfarar sua incompetncia. o falante fala de tudo e sem parar, no deixando espao para os demais se expressarem. o distrado, desinteressado distrai tambm os outros. 3. ATIVAMENTE DESENGAJADOS: no so apenas pessoas desconectadas do trabalho, esto ocupadas em propagar suas infelicidades. Esto sempre minando o ambiente com seus desinteresses. o belicoso gosta de ferir os outros com ou sem razes legtimas. o teimoso ignora sistematicamente tanto o ponto de vista dos outros como o seu, monopoliza a discusso. o sabe-tudo pretende impor sua opinio a todos. o desdenhoso dirige-se ao grupo de forma superior.

Comunicao humana A histria do homem constitui-se em um esforo permanente de comunicao. Desde o momento em que a humanidade passou a viver em sociedade, seja pela reunio de famlias, seja pela comunidade de trabalho, a comunicao tornou-se imperativa. Tudo que conhecemos s faz sentido se aplicado e o conhecimento s poder ser aplicado se puder ser comunicado. A comunicao um relacionamento, e no uma transferncia unilateral de informao, o mais importante no processo a maneira como nos expressamos. Mais do que o contedo a ser comunicado, o jeito, a forma de exprimir ideias e sentimentos so fundamentais para criar empatia e simpatia nas pessoas. No processo de Comunicao h o emissor, o receptor e o meio ou canal, pelo qual a mensagem enviada.

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Na maioria dos conflitos, h um erro de Comunicao, uma m compreenso. A comunicao humana efetiva depende da acuidade com que a mensagem interpretada, com igual significado pelo emissor e pelo receptor. A interpretao a chave da Comunicao Humana. Cada vez mais, as empresas esto percebendo a importncia da comunicao interpessoal, como habilidade pessoal e ferramenta de trabalho, essencial para seus colaboradores. De acordo com pesquisas, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte est relacionado com:

7% - palavras (o que se diz) 38% - tom de voz, inflexo (a maneira como fala) 55% - corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos (expresses e gestos) Tipos de comunicao 1) Verbais podem ser orais ou escritas. Falar e escrever so recursos que precisam ser aprendidos, e esto intimamente ligados. A leitura a base da arte de escrever. 2) No verbais podem ser por mmica, expresses faciais, olhar, posturas corporais conscientes ou inconscientes.

A importncia do ouvir Ouvir uma das habilidades mais essenciais que um lder pode optar por desenvolver. Ao interromper as pessoas no meio da frase, voc envia algumas mensagens negativas e desrespeitosas: Se me interrompeu, porque no estava prestando muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada com a resposta. Se se recusa a me ouvir, no est valorizando a minha opinio.

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O poder da lngua No se pode negar que a palavra exerce poder sobre ns e como importante no convvio social. Detm o poder de evocar imagens, sons e sentimentos no ouvinte ou no leitor. Pode iniciar ou terminar relacionamentos, provocar brigas, intrigas e guerras, afagar ou machucar, criar ou destruir, conectar ou fragmentar. As palavras vibram ao redor, produzindo reaes positivas ou negativas. Quando ouvimos um elogio, h um bem-estar que nos invade e acaba por influenciar nossas aes. Da mesma maneira, ao ouvirmos uma ofensa ou crtica, reagimos e passamos a nos comportar de acordo. Alm da palavra em si, a forma como pronunciada, a tonalidade que se usa para proferi-la traz reaes prprias, que se manifestam no comportamento. A gentileza, docilidade, aspereza, impacincia, enfim, a forma como se fala algo a algum, traz sempre resultados compatveis sua natureza. importante perceber que estejamos dizendo o que realmente queremos dizer, compreendendo o que os outros querem dizer e permitindo que eles compreendam o que queremos dizer. Palavras ditas no podem ser retiradas, isso uma verdade, mas podem ser anuladas, por meio de novas declaraes. Precisamos ter um incrvel cuidado com nossas declaraes, que devem constituir sempre palavras de bno e de vida, no de runa e morte. Quem cala, comunica-se A prpria ausncia da comunicao a Comunicao. O silncio est entre os mais notveis instrumentos de Comunicao e na mais poderosa das respostas... Somos treinados para a (falsa) ideia de que devemos responder a todas as perguntas e reagir a todos os ataques. Voc responde apenas ao que quer responder e reage ao que quer reagir. Quem evita dizer tudo o que tem vontade, raramente magoa algum com palavras speras e impensadas. Se est pensando em silncio, mostra que est sem tempo para debates fteis. Numa discusso irracional, quem silencia mostra que j venceu, mesmo quando o outro insiste em gritar a sua derrota.

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Quando for necessrio, responda com o silncio: use sorrisos reais, olhar, abrao ou qualquer outro recurso para no responder. O silncio pessoal obriga-nos a repensar fragilidades e inseguranas, estimulando um check-up mental. O silncio profissional exige uma anlise silenciosa e atenta daquilo que no dito no ambiente de trabalho; pode representar a necessidade de uma mudana estrutural das aes de liderana. Saber calar quando o assunto foge sua especialidade. se tem um temperamento hiperagressivo e colrico e est pronto a ferir algum. o melhor ouvir para aprender mais, para formar uma opinio. Para uma comunicao interpessoal eficaz trate as pessoas pelo nome. olhe nos olhos de seu interlocutor. oua as pessoas. coloque-se no lugar dos outros. evite preconceitos. inspire confiana. solicite e aceite feedback. mantenha o equilbrio emocional.

A sndrome do sapo fervido por Luiz Carlos Cabrera Vrios estudos biolgicos provam que um sapo colocado num recipiente, com a mesma gua de sua lagoa, fica esttico durante todo o tempo que aquecemos a gua, at que ferva. O sapo no reage ao gradual aumento da temperatura (mudanas do ambiente) e morre quando a gua ferve. Inchadinho e feliz. Por outro lado, outro sapo que seja jogado neste recipiente j com a gua fervendo salta imediatamente para fora. Meio chamuscado, porm vivo! Muitos tm comportamento similar ao do SAPO FERVIDO. No percebem as mudanas, acham que est tudo bem, que vai passar que s dar um tempo! E "quebram" ou fazem um grande estrago em suas empresas, "morrendo" inchadinhos e felizes, sem terem percebido as mudanas. Outros, graas a Deus, aos serem confrontados com as transformaes, pulam, saltam; em aes que representam, na metfora, as mudanas necessrias.

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Temos vrios sapos fervidos por a, prestes a morrer, porm boiando estveis e impvidos na gua que se aquece a cada minuto. Sapos fervidos que no perceberam que o conceito de administrar mudou. O antigo administrar obter resultados atravs das pessoas foi gradualmente substitudo por administrar fazer as pessoas crescerem atravs do seu trabalho, atingindo os objetivos da empresa e satisfazendo suas prprias necessidades. O desafio ainda maior est na humildade de atuar de forma coletiva. Fizemos durante muitos anos, culto ao individualismo e a turbulncia exige hoje, o esforo coletivo, que a essncia da eficcia, como resposta. Tornar as aes coletivas exige, fundamentalmente, muita competncia interpessoal para o desenvolvimento e o esprito de equipe; exige saber partilhar o poder, delegar, acreditar no potencial das pessoas e saber ouvir. Os Sapos Fervidos, que ainda acreditam que o fundamental a obedincia e no a competncia que manda quem pode e obedece quem tem juzo, boiaro no mundo da produtividade, da qualidade e do livre mercado.

Profissional do amanh necessrio que o profissional saiba definir suas metas. buscar novos conhecimentos. usar a comunicao como diferencial. fazer seu marketing pessoal com simplicidade e ousadia. relacionar-se bem com colegas, superiores e clientes. buscar sempre a excelncia profissional. ter a mente aberta para as novidades do mercado de trabalho. inovar sempre, acreditar no seu potencial, fortalecer seus pontos fracos e usar com maestria suas inteligncias mltiplas. Algumas sugestes para os profissionais de hoje 1. Quem est empregado deve ter a conscincia de que no o momento para desafiar o chefe, de chegar atrasado, fazer corpo-mole, pedir aumento, declarar que se sente injustiado... Voc deve participar do jogo. No crie oportunidades para que a empresa ou o lder digam que: "j que voc no est satisfeito... melhor sair!". 2. Assumir uma postura mais proativa uma boa pedida. Demonstre interesse em fazer mais, aprender mais, contribuir mais... 3. Enquanto mantm seu emprego, que tal desenvolver alternativas caso o "mal da demisso" o ataque? Voc pode procurar outro trabalho (enquanto ainda est empregado!), pode analisar e avaliar um empreendimento

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prprio, pode fazer muitas coisas, desde que mantenha o trabalho atual at a deciso definitiva. 4. Voc pode iniciar estudos de uma nova profisso ou especializao. Aproveite para expandir seus conhecimentos, o aprendizado de um idioma... 5. Voc pode e deve rever seu oramento, buscando economizar para iniciar ou mesmo aumentar sua poupana (ter uma reserva financeira). 6. No crie investimentos que possam descapitaliz-lo. Por exemplo, trocar de carro s por que achou bonito! 7. Tenha f! Agradea pela vida, pelo trabalho, pelo sucesso, afinal, quem nunca falhou? Sintetizando Ningum insubstituvel, mas posso ser imprescindvel. Prepare sucessores, desenvolva os talentos de sua equipe, esteja pronto para novas oportunidades em sua carreira, no fique estagnado criando uma relao de amor com o seu cargo. Resgate o valor das pessoas e de suas relaes interpessoais, em um processo que facilita no apenas o aprimoramento, mas desenvolvendo a conscincia de que o trabalho de cada um a base sobre a qual os outros constroem a qualidade de seus trabalhos. No existe o emprego ideal, sempre haver a presso, resistncia ao novo, momentos de crise nos relacionamentos, choque de valores e crenas, tudo isso normal, todos querem o melhor, mas h maneiras e maneiras de buscar o melhor.

Dez regras para se fazer um bom marketing interpessoal: utilize-as e veja a diferena! 1) Respeite os outros, no fazendo com eles o que voc no quer que faam com voc (empatia). 2) Cultive amizades, dentro e fora do ambiente de trabalho e no somente quando precisar delas. Construa sua networking. 3) Aprenda a ouvir mais do que falar. No toa que temos dois ouvidos e uma boca!

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4) Seja sempre educado e evite ser rude. Cumprimente todas as pessoas; apertos de mo devem ser firmes. 5) Tea elogios verdadeiros, enxergue os pontos positivos de cada um e enaltea-os. Lembre-se de que elogiar no bajular! 6) No seja teimoso. Saiba mudar de opinio se o outro lhe mostrar argumentos concretos. 7) No entre em choque direto com os outros. Tenha pacincia e conduza a conversa de forma tranquila e amigvel. Assim, convencer de maneira simptica e eficiente. 8) Sorria mais e contagie os outros com seu positivismo. (Ningum gosta de conviver com uma pessoa resmungona, ressentida e sempre pronta a se queixar e a reclamar de tudo e de todos.) 9) Evite o isso no comigo e procure solues para seus colegas, mesmo quando o assunto no lhe diz respeito. 10) Informe sobre diferentes culturas e seus respectivos tipos de comportamento, para evitar gafes desagradveis. Se algum dia, algum lhe disser que seu trabalho no o de um profissional, lembre-se: Amadores construram a Arca de No... profissionais, o Titanic.

VIVER Encare a vida de frente: olhos nos olhos. Tudo na vida comea por ser pequenino. Uma pequena gota pode ser o incio do rio. Se no houvesse rios no haveria mar! Sem flores no h jardins. Aceite que h sempre Algo acima de ti. Aprecie a natureza, como bela! Valorize o espetculo dos contrastes naturais. Aprenda a cuidar de si! Brinque sempre que lhe apetea. Adapte-se s circunstncias. Sorria das coisas insignificantes. Deixe os pensamentos viajarem nos sonhos. Descubra algo de belo at numa tempestade. No julgue nada e nem ningum pela aparncia. Aceite conselhos, troque impresses, converse.

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No fale alto. Dobre a coluna sempre que necessrio. Alcance e toque algum. No final de cada dia, avalie tudo o que fez, e aceite que nem tudo foi como deveria. Veja em cada pr-do-sol, a promessa do amanh. Lembre-se: As pessoas esquecero do que disse, do que fez, mas nunca esquecero como voc as tratou...

Bibliografia A hierarquia de necessidades de Maslow por Alexandre Pedrassoli A importncia do silncio por Karina Simes Como trabalhar e ser feliz? por Luiz Carlos Moreno Conhea os 10 primeiros erros no trabalho de equipe por vrios especialistas de carreira Gesto do desempenho por Paulo Arajo Inteligncias Mltiplas por Luiz Carlos Panisset Travassos Marketing Interpessoal para administrar relacionamentos Nelson Botter Junior Motivao ou no, causada pelo ambiente de trabalho por Benito S Pepe O profissional do sculo XXI Hamilton Werneck Editora Record O monge e o executivo James C. Hunter Editora Sextante Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho Edina de Paula Bom Sucesso Quality Mark Relaes Interpessoais e Sociabilidade por Priscila de Loureiro Coelho Relaes humanas na famlia e no trabalho Pierre Weil Editora Vozes Simpatia, empatia e antipatia por Lvio Callado Tipos de liderana por Caroline Faria

Sugestes de leitura A quinta disciplina Peter Senge Editora Best Seller A revoluo dos campees Roberto Shinyashiki Editora Gente Como conquistar as pessoas Allan & Brbara Pease Editora Sextante Como se tornar um lder servidor James C. Hunter Editora Sextante Como trabalhar para um idiota John Hoover Editora Futuro O sucesso est no equilbrio Robert Wong Editora Campus O monge e o executivo James C. Hunter Editora Sextante Quem mexeu no meu queijo Spencer Johnson, M.D. Editora Record

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Relaes humanas na famlia e no trabalho Pierre Weil Editora Vozes Seu balde est cheio? Tom Rath e Donald O. Clifton Editora Sextante Contato rjcursos@uol.com.br

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