UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA PLANTEL TORREN

Maestra en administracin y alta direccin

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y FACTOR HUMANO

DIAGNOSTICO

Lic. Leonel Contreras Pamanes Cta: 897704 Catedrtico: Dr Emilio Yee Waa

Torren, Coahuila a Marzo del 2009

NDICE

INTRODUCCIN.

CAPITULO I 1.1. Perspectiva. 1.2. Justificacin. 1.3. Objetivos.

CAPITULO II FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.1. Modelos Y Teoras Del Cambio Planificado

2.2 Teora De Los Sistemas 2.3. Equipos Y Trabajo En Equipo 2.4 Estructuras Paralelas De Aprendizaje

CAPITULO III EL DO 3.1. Diagnostico. 3.2. La Accin: Intervenciones Del Do 3.3. La Administracin Del Programa

CAPITULO IV. PERSPECTIVA GENERAL 4.1. Clasificacin De Las Intervenciones Del Do 4.2. Anlisis De Foda 4.3. Conclusin

INTRODUCCIN.

El Desarrollo Organizacional, contempla una gran variedad de conceptos como: el clima organizacional, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones. Por eso la necesidad de adentrarnos primeramente en estos conceptos acemicos o tcnico por llamarlos de alguna forma, para luego analizarlos y conocerlos desde una perspectiva administrativa aplicada, en la cual trataremos de aportar y aplicar, los conocimientos adquiridos que apoyen y fundamenten la forma de lograr las metas de los responsables de una organizacin.

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia , toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementacin

de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones,

El desarrollo organizacional resulta ser una exelente herramienta administrativa con lo cual podemos lograr lo que queremos alcanzar, como el proyectar un incremento en la productividad, reducir el ausentismo, reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal obstculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologas o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes.

El desarrollo organizacional esta indudablemente relacionado o ligado con el xito de una organizacin cualquiera que esta sea. Y es precisamente en este xito donde toda compaa empresa u organizacin centra sus objetivos fundamentales, para lograr una organizacin alcanzar ese xito anhelado cuenta con uno de los recursos mas importantes que son los seres humano, pues son ellos los integrantes de cualquier organizacin quienes en su conjunto imprimen una caracterstica nica a cada organizacin y son los responsables de levar a cabo cada tarea y proceso administrativo.

Por ello la necesidad de procurar en cualquier organizacin es lograr que sus integrantes desempeen sus tareas de una forma optima, con un desenvolvimiento optimo en el ambiente organizacional

El desarrollo organizacional implica el anlisis de todos de los procesos sociales que se llevan a efecto dentro de una organizacional, con el nico fin de lograr a aua integrantes identificar las barreras u obstculos que estn impidiendo una alcanzar el xito o lograr alguna mejora. Tomando las medidas y decisiones necesarias para lograr ese fin que se persigue, que es el fin de una tarea en alguna organizacin.

Como se puede observar para lograr el desarrollo organizacional tiene como objetivo mejorar las relaciones entre trabajadores con la finalidad de conseguir el xito empresarial. La actitud de los empleados as como su personalidad son factores que determinan el desempeo del subordinado dentro de la organizacin (Blake, R, 1980).

Es por esta razn que el anlisis de la personalidad es una accin que debe ser llevada a cabo por la empresa para lograr el desarrollo organizacional y el xito de la empresa. No importa cul sea el tamao de la empresa, esta siempre va a contar con personal; y el personal al estar formado por diferentes personas va a estar integrado por diferentes personalidades. Debido a los diferentes tipos de temperamentos, actitudes y personalidades existirn conflictos dentro de la organizacin por lo cual es indispensable tener el conocimiento y la preparacin para saber lidiar con ellos. Al conocer las posibles reacciones que pueden presentar las personas ante obstculos o problemas de acuerdo a su personalidad la empresa puede resolver los conflictos de una mejor manera (Lammermeyr, 1990).

Debido a que las relaciones humanas y la resolucin de conflictos laborales tienen grandes implicaciones en el xito de una empresa se decidi crear un grupo de consulta que tiene como objetivos: analizar la personalidad de los trabajadores, preveer futuros conflictos provocados por la personalidad de cada empleado as como soluciones a estos

problemas; finalmente se tiene como meta asesorar a las empresas acerca de las mejores maneras y medios para lograr un ambiente laboral seguro y el desarrollo mximo de los trabajadores.

CAPITULO I

1.1. JUSIFICACION

Una razn bsica para desarrollar este trabajo de investigacin es la dar a conocer, entender y aprender la problemtica que envuelve al Colegiodel Estado de Coahuila. As mismo, tenemos la consideracin de que este trabajo ser una referencia para las personas que tengan algn tipo de inters en investigar, aplicar, ampliar y desarrollar; propuestas complementarias dentro del colegio, con lo cual se fomentara un mejor desarrollo. Esto fomentara que esta investigacin tienda a desarrollar nuevas prcticas y con esto se beneficiaran en gran medida al Colegio, y por consiguiente a la a la sociedad en general, pues con una buena calidad educativa se fomenta la excelencia acadmica, egresando jvenes que con el paso del tiempo se integraran en la vida productiva del pas haciendo sus aportaciones personales de calidad en el desempeo de sus tareas.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA * En el Estado de Coahuila se ubican diferentes Escuelas de Educacin Media Superior, Pertenecientes a una gran Variedad de Subsistemas Educativo, tanto privados como pblicos, las cuales en su mayora carecen de una falta de atencin en la forma de su organizacin o de mtodos y sistemas de administracin eficientes. * * 1.3. OBJETIVO PRINCIPAL Mejorar las Relaciones entre la Direccin General y El sindicato de trabajadores de

Colegio. En beneficio directo de los jvenes Estudiantes, quienes se integraran alas actividades productivas como Tcnicos Titulados o bien continuar con sus estudios superiores. Investigar los mtodos y sistemas de organizacin. As como definir recomendaciones para la optimizacin de las relaciones laborales

CAPITULO II FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1. MODELOS Y TEORAS DEL CAMBIO PLANIFICADO El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organizacin. Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico del sistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalizacin y estabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal entre cliente - consultor. Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implica una intervencin en cinco

puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organizacin tenga xito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creacin de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura (desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeo). Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la organizacin, factores sociales, tecnologa y escenario fsico (que constituyen las cuatro corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas de la organizacin y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas ms importantes) y loa aborda sistemticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organizacin. Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeo individual y de la organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organizacin; el ambiente es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin basada en las prcticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluacin colectiva basada en valores, normas e hiptesis ms profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la cultura de la organizacin producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente. 2.2 TEORA DE LOS SISTEMAS

Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada - produccin - salida, fronteras permeables, propsitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropa negativa (idealmente). Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva. Existen dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: la teora de sistemas sociotcnicos (TSS) y la planificacin de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema tcnico, y que los cambios en un sistema producen efectos en el otro. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formacin de organizaciones de aprendizaje, segn Peter Senge. l cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son: 1. Los problemas no se consideran como fenmenos aislados, sino que se consideran en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. 2. Fomenta el anlisis de los acontecimientos en trminos de mltiples causalidades. 3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las dems partes de alguna forma. 4. Segn la teora del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el anlisis. 5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no slo en sus partes componentes.

2.3. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo

son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que

las desempeen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interaccin social de las personas. Larson y LaFasto descubrieron ocho caractersticas que siempre estn presentes en equipos de desempeo superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura impulsada por los resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4) un compromiso unificado, (5) un ambiente de colaboracin, (6) estndares de excelencia, (7) apoyo y reconocimiento externos y (8) un liderazgo de principios.

2.4 ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Las estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar al sistema y despus guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani las describen como una clasificacin genrica que abarca las intervenciones donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarqua y la estructura formales y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin.

CAPITULO III EL D O 3.1. DIAGNOSTICO. Se puede definir al diagnstico organizacional como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir

problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico organizacional es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los dems pasos se darn en falso. Es comn que en la etapa de diagnstico se confundan sntomas con causas.

Sntoma es: Lo que se ve, aparece o se manifiesta de un problema y no es necesariamente la causa Causa: Es el origen y fuente de un problema

Preparacin del diagnstico de la organizacin

Un diagnstico organizacional debe disearse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de la organizacin:

a. Sus puntos fuertes y dbiles b. Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella c. La forma en que opera como sistema d. Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional

Cmo hacer un diagnstico.

Existen siete mtodos para hacer un diagnstico organizacional:

* Investigacin de diagnstico por un consultor * Anlisis de la filosofa del directivo principal * Anlisis del trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa * Anlisis del diseo de la organizacin * Investigacin con instrumentos de diagnstico * Anlisis de la respuesta del consultor * Auto investigacin del diagnstico de la organizacin

QUE ESPERAMOS DE UN DIAGNOSTICO.

Un buen diagnstico debe conducir directamente a formular las posibles soluciones de un problema o al aprovechamiento de alguna oportunidad. y debe hacer posible inferir en especial lo siguiente:

* Cul variable clase necesita modificarse * Las dimensiones de la unidad social, centro del programa * El punto de entrada: donde debe empezar el programa * El modelo del estilo a usarse, si lo hay * La tcnica clave que debe usarse para el cambio

Modelos que se utilizan para el diagnstico organizacional.

Nombre del modelo | Autor | Modelo de diagnstico tridimensional | Patrick Williams | Modelo de diagnstico tipo sensing | Leonard Schiesinger | Modelo H.O.P.(High performance organization) | Kurt LewinWeisbordTeora de sistemas | Anlisis del campo de fuerza | |

Diagnstico organizacional Weisbord | Weisbord | Factores del cambio sistemticoEnfoque de sistemas | |

Mtodos ms usados para recolectar informacin.

Cuestionario | Instrumento que sirve para recabarInformacin y sobre aspectos especficos y medibles | Entrevista | Es un medio que permite la interaccin con la persona que da la informacin y permite la observacin no verbal | Encuesta | Es un instrumento que permite recabar informacin general y puntos de vista de un grupo de personas | visuales y dibujos | Maneras proyectivas de obtener informacin sobre puntos de vista, percepciones o sentimientos ntimos y profundos de las personas | Sondeo | Mtodo organizado por el que se obtiene informacin de asuntos, inquietudes, necesidades y permite tener relacin con otras personas. Toma la forma de entrevista infraestructurada |

* INFORMACIN GENERAL COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTFICO Y TECNOLGICO DEL ESTADO DE COAHUILA (COLEGIO).

* Antecedentes histricos. El Colegiodel Estado de Coahuila fue creado el 6 de septiembre de 1994, mediante decreto publicado en el diario oficial el 21 de octubre del mismo ao, para que asuma la responsabilidad de impartir educacin tecnolgica y realice tareas de investigacin cientfica, con la apertura de cuatro planteles atendiendo a un total 631 alumnos, en la actualidad el Colegio cuenta con 19 planteles y atiende a 5850 alumnos.

MISIN. El Colegio de Estudios Cientficos y Tecnolgicos, es un organismo pblico

descentralizado del Estado de Coahuila, creado para impartir educacin media propedutica y tecnolgica con capacitacin para el trabajo, con el objeto de satisfacer las demandas regionales de fuerza de trabajo.

VISIN. Ser la mejor institucin de calidad reconocida y consolidada, lder en la oferta de la educacin media con la infraestructura, planes y programas acordes a los avances cientficos y tecnolgicos.

OBJETIVO. Impartir e impulsar en el estado; la educacin media superior tecnolgica. Fomentar y realizar tareas de investigacin cientfica y tecnolgica, propiciando la calidad en el servicio educativo y su vinculacin con las necesidades de desarrollo regional y nacional.

Hay tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente de diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.

Se dedican energa y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organizacin, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organizacin y que est haciendo un progreso visible. Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnstico hace hincapi en los principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales que son el objetivo. De una comparacin de "lo que es" con lo que "debera ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primodiales de inervencin: ayudar al sistema cliente a generar datos vlidos, permitir que el sistema cliente haga una eleccin libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que hace. En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con sta tambin son aspectos significativos del proceso. El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, hay seis reas crticas de disgnosticar: propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Adems, l consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea. Consultora de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveracin de Alvin Toffler de que el mundo ha progreado a travs de la revolucin agrcola (primera ola), la revolucin industrial (segunda ola) y que est suspendido al borde de una revolucin de la informacin y tecnologa (tercera ola). Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos

por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que estn tratando de hacer. Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la accin, (2) reunir a todo el sistema en una habitacin, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempear por s mismas.

3.2. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin. Comnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la organizacin estn desalineados (trabajando en propsitos contrarios) y/o cambia la visin que gua a la compaa. La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organizacin, de tal manera que las actividades de intervencin se lleven a cabo adems de las actividades normales o en vez de ellas. Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipacin o puede surgir con el paso del tiempo, segn lo dicten los acontecimientos. Las acciones de planificacin, las acciones de ejecucin y la evaluacin de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Este nfasis en la planificacin y en la puesta en prctica de la accin es una caracterstica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, tambin es distintiva. Hay ciertas caractersticas que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones:

1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempear una tarea. 2. Las actividades de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de la misma, ms que en problemas hipotticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atencin al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean tiles para ese logro. 3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno.

Anlisis de discrepancias. Un modelo til para pensar en el diagnstico y la intervencin se podra calificar de anlisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnstico y planificacin) y una accin si se quiere eliminar la brecha entre lo que est sucediendo y lo que debera estar sucediendo. La investigacin - accin describe un proceso iterativo de resolucin de problemas que es esencialmente un anlisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una accin. El desarrollo organizacional es algo ms que slo una resolucin de problemas y una bsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO est dedicada a estas dos actividades crticas.

4.3. LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO. 1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploracin de la situacin que estimul al cliente a buscar el consultor, etc. 2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc. 3. Diagnstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilacin de informacin y anlisis).

4. Retroalimentacin: regreso de la informacin analizada al sistema cliente. 5. Planificacin del cambio: los clientes deciden cules son los pasos que deben seguir para la accin. 6. Intervencin: acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. 7. Evaluacin: determinacin de los efectos del programa.

Un modelo para la administracin del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio: 1. Motivacin del cambio. Se sugieren tres mtodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra tambin mediante tres mtodos: (a) tratar con empata los sentimientos de prdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicacin amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual est procediendo y (c) fomentar la participacin y el inters de los miembros de la organizacin en la planificacin y ejecucin del cambio. 2. Creacin de una visin. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarn ese futuro. La misin, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organizacin pueden dirigir sus energas. 3. Desarrollo de un apoyo poltico. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos. 4. Administracin de la transicin. La planificacin de las actividades sirven como un mapa para los miembros de la organizacin y como una lista de verificacin para medir el progreso. 5. Mantenimiento del mpetu.

Creacin de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervencin de estructuras genricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma: 1. Definicin inicial del propsito y el alcance. 2. Formacin de un comit directivo. a) Reexaminar la necesidad del cambio. b) Crear una declaracin de una visin. c) Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas. 3. Comunicacin a los miembros de la organizacin. 4. Formacin y desarrollo de grupos de estudio d) Seleccin y desarrollo de facilitadores internos. e) Seleccin de los miembros del grupo de estudio. f) Desarrollo del grupo de estudio. g) Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo. 5. El proceso de indagacin. 6. Identificacin de cambios potenciales. 7. Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos. 8. Difusin y evaluacin en todo el sistema.

El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la

organizacin se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.

ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Primero, detrs de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones: 1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. 2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. 3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta tambin lo sea. 4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas involucradas. 5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / terica. 6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. 7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender". 8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.

9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de estos aspectos.

Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las actividades de intervencin: 1. Aumentar al mximo los datos del diagnstico. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situacin. 2. Aumentar al mximo la efectividad. Las intervenciones deberan seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. 3. Aumentar al mximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organizacin, como tiempo, energa y dinero. 4. Aumentar al mximo la rapidez. 5. Aumentar al mximo la pertinencia. 6. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional.

Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los fundamentales mecanismos causales involucrados: 1. Intervencin de discrepancia, que atrae la atencin a una contradiccin en la accin o en las actitudes, que despus conduce a una exploracin. 2. Intervencin de teora, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la conducta. 3. Intervencin procesal, que representa una crtica de la forma en la cual se est haciendo algo. 4. Intervencin de relacin, que enfoca la atencin en las relaciones interpersonales. 5. Intervencin de experimentacin, en la cual se someten a prueba dos planes de

accin diferentes. 6. Intervencin de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis que las sustentan. 7. Intervencin de perspectiva, evaluar si las acciones "todava estn dirigidas al objetivo" o no. 8. Intervencin cultural, que examina tradiciones, precedentes y prcticas. Adems, los mismos autores desarrollan una tipologa para todo el campo de consulta, llamada Consulcube , construido en tres dimensiones: 1. Clase de intervencin que emplea el consultor: a) aceptable: proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y apoyo. b) cataltica: ayuda al cliente a generar datos e informacin para reestructurar sus percepciones. c) de confrontacin: seala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente. d) de prescripcin: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema. e) de teoras y principios: ensea al cliente la teora pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas. 2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. poder / autoridad. b. moral / cohesin. c. normas / estndares de conducta d. metas / objetivos. 3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: a) Individual. b) De grupos. c) Intergrupo d) De la organizacin. e) De sistemas sociales ms grandes.

La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las

diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta. 4. Confrontacin. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. 5. Educacin. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades. 6. Participacin. Incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente. Asignacin de responsabilidades y vigilancia del desempeo relacionado a ellas. 8. Energa y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.

CAPITULO IV PERSPECTIVA GENERAL 4.1. CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos: 1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. 4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos.

5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. 6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas. 7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. 8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de relaciones intergrupo. 9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. 10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas. 11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc. 13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en

la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin.

4.2. ANLISIS DE FODA El presente trabajo es el resultado de una investigacin interna realizada en el sector Pblico descentralizada en el Colegio de Estudios Cientifico y Tecnologico del estado de Coahuila (Colegio)

Donde el objetiv principal es establecer las bases para la elaboracin de un diagnostico organizacional para recolectar y analizar informacin vlida sobre la cultura, las funciones, su proceso interno su estructura y varios elementos esenciales que involucran a la direccin general como al recin creado sindicato de Trabajadores de Colegio.

Un orden natural en la mayora de las organizaciones es sin duda la forma en que se van desenvolviendo como un ente con caractersticas propias que los miembros de la organizacin van imprimiendo en cada tarea que desempean. En organizaciones nuevas y pequeas suelen centrarse todos los recursos en la inovacion y el crecimiento ya sean de procesos, servicios o productos y se cuenta en esa etapa de una organizacin con mayor flexibilidad y aceptacin de la organizacin de implementar formas diferentes o novedosas de hacer las cosas.

Sin embargo cuando una organizacin llega al punto donde a tenido un crecimiento execivo, con una existencia organizcional madura (por llamarla de alguna forma) en donde por ese crecimiento suele extraviarce el fin primordial de la organizacin a unado al surgimiento diferentes sistemas dentro de las organizacin, se presenta una situacin que

puede ser el inicio de una cambio radical en esta organizacin.

Siendo presisamente esta posibilidad de un cambio en las formas de una organizacin. Esta posibilidad genera la necesidad de efectuar un diagnostico organizacional para poder poder definir con exactitud que tcnicas, mtodos y estrategias adminsitrativas son las que requiere una organizacin para poder llevar este proceso al xito.

En este trabajo abordaremos la forma de efectuar un diagnostico de una organizacin, para poder determinar con xito que factores o situaciones se estn presentado en la organizacin y determinar su posibilidad de un cambio.

FORTALEZAS

1.- Disposicin de la direccin General para Iniciar un Cambio organizacional.

2.- La capacidad y nivel alto nivel acadmico del 90 % del personal.

3.- Marco normativo jurdico, plenamente establecido a travs de Leyes locales y reglamentos.

4.- se cuenta con Contrato colectivo del trabajo por parte del sindicato de reciente creacin.

6.- manual de funciones establecido.

DEBILIDADES

1.- Falta de apoyo adecuado para la realizacin de las actividades laborales.

2.- falta de compromiso de la mayora de los Docentes y administrativos hacia los objetivos de Colegio.

3.Falta de presupuesto para adquisicin de equipo necesario para prcticas de los diferentes talleres que dan formacin tcnica a los alumnos.

4.- Falta de programas de capacitacin y Desarrollo, permanente para el personal sindicalizados y de confianza.

5.- Falta de oficinas necesarias para el desarrollo de funciones de personal administrativo.

6.- Falta de estmulos y compensaciones adecuadas los trabajadores en general.

8.- Bajos sueldos que percibe el personal administrativo y manual.

OPORTUNIDADES

1.- elevar el nivel educativo con el que siempre se haba contado por arriba de la media estatal.

2.- lograr que los alumnos que egresan del plantel, tengan un reconocimiento laboral o acadmico por su preparacin profesional tcnica.

2.- Plantilla laboral en donde se pueda redefinir las funciones de cada Trabajador en su responsabilidad diaria.

AMENAZAS

1.- Incertidumbre con relacin entre la Direccin General y el sindicato de trabajadores. Que proponga continuidad en el desarrollo de la institucin.

2.- Recorte de los presupuestos, incumplimiento de acuerdos de ambas parte (sindicato Direccin General)

3.-Perdida de comunicacin entre el Director y Los Trabajadores.

4.- Inicio de Actitudes de los Trabajadores de Colegio negativas encaminadas a la desaprobacin de cualquier propuesta que vaya encaminada con el principal objetivo del Colegio. 5.- baja en el nivel de puntuacin del ultimo emane nacional de

Liderazgo Estrategia Eficacia Innovacin Cultura Conexin Modelo H. P. O. (High Performance Organization)

MODELO H.P.O (High Performance Organization)

Autor: Kart Lewin Weisbord

Los subsistemas que se utilizan son los siguientes:

Anlisis de Liderazgo

Anlisis de las Estrategias de la organizacin

Anlisis de la Eficacia

LIDERAZGO

El Director general de Cecyte, tiene contemplado la importancia de genar un cambio que requera este colegio para su mejoramiento como organizacin.

Dentro de los puntos principales se encuentran los siguientes:

Determinacin para lograr un cambio interno en la de la relacin sindicato direccin general.

La coordinacin que logro con los mandos medios que no pertenecen al sindicato.

Conocimiento de las funciones de cada rea de la organizacin.

La aceptacin por parte del personal de su forma de liderazgo.

Sin embargo es necesario establecer el equilibrio de liderazgo entre la parte sindical y la direccin general.

INNOVACIN

En los ltimos aos colegio no a presentado innovacin tecnolgica ni de procesos administrativos, se sigue contratando personal para un puesto o encargo y desarrollan funciones completamente distintas, pudiendo desde inicio establecer las verdaderas funciones de cada trabajador.

ESTRATEGIA

La aplicacin de los contratos al personal de confianza pues en esta institucin es cada 6 mese la renovacin y tiene mas de dos aos que se dejo de renovar y se asume que se da de forma automtica.

Seguir el manual de funciones, reglamento interno y proponer la creacin de los estatutos o normas del sindicato de trabajadores que los rige.

Asignacin de tareas propias al personal de cada rea y dar una verdadera planeacin de los modelo de enseanza implementados.

Hacer del conocimiento del personal sus obligaciones y compromisos que tienen con Colegio.

Un adecuado manejo por parte de los altos mandos en relacin a la resistencia por parte del personal a los cambios que se realizaron.

EFICACIA

Se lograra la eficacia dentro de colegio si se ejerce un buen liderazgo y un compromiso que persigan los miembros de la organizacin que se esta enfocando a un cambio para el mejoramiento del Colegio.

4.3. CONCLUSIN

Debido a la experiencia propia como miembro de esta organizacin, actualmente se presenta un problema en la creacin o inclusin de un subsistema mas dentro de la misma que es El Sindicato de trabajadores originando con ello diversos sntomas que

hacen presuponer de una falta de comunicacin entre ambos subsistemas y en una falla del liderazgo por parte de la direccin general

La falta de ese liderazgo ha sido el punto principal en el origen de todos las diferencias o conflictos laborales que se en presentado en el plantel. Adems de que los cambios estructurales que se debieron de realizar con la formacin del sindicato no se realizaron debidos principalmente a la falta de iniciativa por ambas partes.

Un aspecto fundamental de la forma de dirigir el rumbo de colegio ha cdo poco profesionales debido principalmente a la toma de decisiones basados en la ptica personal y no tomando como base algn modelo profesional.

BIBLIOGRAFA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO, Cummiings Worley

MERCADO, Salvador; Administracin aplicada, teora y prctica; Limusa, segunda edicin, Mxico, 2001

HERNANDEZ, Sergio; Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia,