Introduccin

Las organizaciones es un proceso que integra una serie de pasos que se inician en la determinacin de los actores que desean la transformacin los que no estn de acuerdo con ella; para luego realizar la descripcin de la situacin para despus establecer un diagnstico que servir de base en las innovaciones que se pretenda hacer.

El clima organizacional, la relacin con el resto del personal, la rigidez, flexibilidad de la organizacin; la toma de decisiones entre otros. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el denominado clima organizacional. Segn refiere Goncalves (2004) el clima organizacional e s un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin (p.131). Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias caractersticas, que presenta un cierto modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo.

En este sentido, se plantea la necesidad de Proponer el Clima Organizacional de la Notaria Pblica Segunda. Puerto Ordaz. Estado Bolvar. Un clima organizacional saludable alienta la participacin y actitud madura de todos los miembros de la organizacin. Partiendo de estas inquietudes la investigacin se orienta a destacar la importancia del clima organizacional como medio que conduce la organizacin hacia el xito.

Este estudio se basa en un esquema factible y queda estructurado en seis Captulos de la siguiente manera:

Captulo I

El Problema: Planteamiento del Problema, Interrogantes de Objetivos: General, Especficos, Justificacin de la

Investigacin, Investigacin

II Marco Terico: Antecedentes de la Investigacin, Referentes Tericos, Bases Legales, Conceptos bsicos

III Marco Metodolgico: Tipo y Diseo de la Investigacin, Poblacin y Muestra, Definicin y Operacionalizacin de Variables de Investigacin, Instrumento de Recoleccin de Datos (Descripcin de los mismos y determinacin de Confiabilidad y Validez), Descripcin de los Procedimientos para la Ejecucin de la Investigacin. Tcnica de Anlisis de Datos

IV Anlisis De Resultados Del Diagnstico. V Conclusiones

VI Formulacin De La Propuesta: Objetivos del Proyecto, Diagnstico y Fundamentacin de la Propuesta. Poblacin, Objetivo o Beneficiario. Fundamentacin de la Propuesta (Tipo) Localizacin, Plan de Actividades. Metodologa para el desarrollo de las actividades. Determinacin de Recursos: Humano, Materiales y Financieros, Presupuesto, Cronograma de Ejecucin. Estructura Organizativa. Consideracin acerca de la Factibilidad o viabilidad del proyecto. Referencias Bibliogrficas. Anexos

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Existen muchas definiciones de clima organizacional, en el contexto gerencial de empresa y desde perspectiva educativa, tambin se maneja este tipo conceptualizacin con las adaptaciones correspondientes. El objetivo fundamental del clima organizacional de acuerdo con Bentez (2006) quien expresa; es el componente multidimensionales, tamao, de la organizacin, modo de comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin entre otros (p132).

Es importante destacar otros elementos como la comunicacin y el liderazgo direccional, estos ltimos tienen una importancia dependiendo del nivel de compromiso y la calidad comunicacional el clima organizacional puede ser tipificado.

Generalmente, la motivacin, el liderazgo y los procesos organizacionales, comunicacin toma acciones y rendimiento laboral, algunos de los elementos por considerar, segn lo manifestado por Castro (2010) son el clima organizacional, autoritario liderazgo no definido, algunas veces rgidos, la

comunicacin descentralizada unidireccional, generalmente entorpecen el buen funcionamiento del clima organizacional (p148)

En consecuencia un buen clima organizacional tiene gran impacto en la buena marcha de la organizacin y requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que pueden impedir en la estructura y en el desarrollo personal, fortaleciendo as el buen funcionamiento institucional. Por lo que es de gran importancia la presencia de un referente con la

capacidad de ejercer un buen liderazgo.

De acuerdo a lo planteado por, Escalante (2006) define liderazgo como la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas (p48). El lder se inicia con la bsqueda de las caractersticas personales, universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes.

Todo esto nos llama a otro enfoque sobre lder, en la actualidad desde poseer, tica, disciplina, innovador, responsabilidad, etc. Es importante que el gerente educativo establezca un liderazgo interactivo que se permite motivar a su personal lo que le va a permitir conocer las debilidades y necesidades del colectivo de la institucin.

Lo que va asegurar una serie, de fortalezas en pro de una gestin de calidad, teniendo presente que uno de los factores primordiales para el buen funcionamiento institucional es la comunicacin efectiva y eficiente.

En este mismo orden de idea Gonzlez (2004), define la comunicacin organizacional como el conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la

organizacin (p88-89), incluye su medio o bien influir en las opiniones internos o externos de la organizacin.

Una buena comunicacin hace posible generar una mayor satisfaccin laboral y un mejor desempeo de todo el personal de una institucin por lo que se debe tener presente que el buen clima organizacional esta ltimamente relacionado en la productividad, es ms importante que el entorno laboral se fomenta las buenas relaciones interpersonales y la motivacin estimule la funcin laboral con miras al logro de los objetivos programados para cumplir con la misin pautada en la institucin.

Sin embargo en los pases de Amrica Latina tales como Brasil. Mxico, Venezuela en los momentos actuales el servicio Pblico de las notaras Pblicas le da gran importancia a la valorizacin del clima organizacional y el desempeo laboral, en la instituciones porque constituyen un elemento esencial en el desarrollo de su estrategia organizacional planificada posibilitada al director una visin futura de la organizacin. De acuerdo a lo expresado por Gonzales (2008) seala que El clima organizacional y el desempeo laboral le brinda vitalidad a los sistema organizativos y permite una mayor productividad por su evidente vinculacin con el recurso humano (p78). En la actualidad este fenmeno se valora y a tomado auge ante la necesidad de comprender todo lo incluye en el

rendimiento de las personas como condicin ineludible en la obtencin de la excelencia en el proceso de cambio y as lograr una mayor eficiencia organizativa.

Las instituciones de servicio Pblico como las Notaras no son la excepcin, como organizacin tienen la necesidad de alcanzar objetivos que

les permitan ofrecer servicios con calidad y seguridad Jurdica, no solo a sus Usuarios externos sino tambin a sus clientes internos, es decir, a sus empleados, ya que el hecho de que los trabajadores de dichas organizaciones se siente satisfechos con lo que hacen, motivados, recompensados y es parte importante para el logro, lo cual permitir que se desempeen de manera ptima y permitan alcanzar dichos objetivos de

manera efectiva.

En Venezuela en los ltimos aos, se hace referencia a un tema que, ha tomado gran importancia en las instituciones pblicas y es el estudio del clima organizacional y el desempeo laboral, el cual permite conocer la percepciones que el trabajador tiene de las caractersticas de la

organizacin, lo cual que influye en las actividades y comportamientos de los empleados, siendo estos de gran importancia, ya que un buen o mal clima organizacional influir en la motivacin, satisfaccin en el trabajo, contribuyendo al logro o fracaso en el alcance de los objetivos institucionales.

En la notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz, cuenta con una plantilla de 27 funcionarios, divididos en varias categoras, contratando sin cdigos, contratado con cdigo, personal ordinario, personal jubilado, otros, encontrndose en la actualidad en un proceso de cambios que permita asegurar la calidad en la prestacin de sus servicios, dicha institucin tiene, como objetivo principal, Garantizar la seguridad jurdica de las actuaciones de los usuarios mediante la publicidad registral y fe pblica, en el marco de la legalidad de procesos expeditos y oportunos, ejerciendo el control de las operaciones en todo el territorio nacional.

As como tambin garantizar la seguridad jurdica de los actos protocolizados y autenticados de los usuarios y usuarias, mediante un

sistema integral de registros y notaras confiable, eficiente, autosustentable y transparente, as como el sentido de perteneca. Partiendo de esta premisa, es importante tener en cuenta que El Servicio Autnomo de Registros y Notaras (SAREN). MPPPIJ. Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz, Estado Bolvar. La Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz, est ubicada en la Carrera Tocoma, Centro Comercial Caura, Local 5, Planta Baja, Alta Vista, Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

El 22 de diciembre de 2006, se promulga la Nueva Ley de Registro Pblico y del Notariado, en Gaceta Oficial N 5.833 Extraodinario, la cual en su artculo 10, dispone de la creacin del Servicio Autnomo de Registros y Notaras (SAREN), sin personalidad jurdica, que depende jerrquicamente del Ministerio del Poder Popular Para Relaciones Interiores y Justicia (MPPPIJ), y es el rgano encargado de forma autnoma de la planificacin, organizacin, coordinacin, inspeccin, vigilancia, procedimiento y control sobre todas las oficinas de registros y notaras del pas, que enfoca Misin, Visin y Valores, contemplando en: Responsabilidad, Respeto, tica;

enmarcada dentro del Proyecto Nacional Simn Bolvar, Trabajo en equipo, entre otros, el sistema de Registros y Notaras (SAREN) rene una serie de elementos a considerar para generar los cambios requeridos y el logro del objetivo, principal como es la formacin de los ciudadanos de la nueva era en marcado en el clima organizacin.

Dentro del engranaje del sistema Pblico, el recurso humano viene a ser un punto de apoyo de la vital importancia para el buen funcionamiento del sistema como tal. Es muy importante tener en cuenta que dentro del recurso humano que interacta diariamente en una institucin, en recurso laboral juega un papel preponderante, ya que su asertiva es de cogerencia y

funcionalidad, lo que permite crear el ambiente de ciudadanos con un buen perfil. La existencia de un clima organizacional adecuado estimula a los integrantes de un centro laboral a mejorar la percepcin del medio positivamente en el desempeo de su funcin.

En funcin de lo antes planteado es necesario realizar un anlisis del clima organizacional y el desempeo laboral en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

Interrogantes de la Investigacin

Formulacin del problema por todo el antes expuesto; surgen las siguientes interrogantes que han de ser desarrolladas en el proceso de investigacin y nos permiten enfocar la bsqueda de informacin:

Cules son las escalas que interfieren de clima organizacional y el desempeo laboral existente en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz?

Cmo influye el clima organizacional y el desempeo laboral en el personal de la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz?

Qu relacin existe entre clima organizacional y el desempeo laboral en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Objetivo General:

Analizar el clima organizacional y el desempeo laboral en la Notaria Pblica Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

Objetivos especficos:

1. Diagnosticar las escalas que intervienen en el clima organizacional en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

2. Identificar el clima organizacional y el desempeo laboral en el personal en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

3. Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y el desempeo laboral en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

Justificacin e importancia de la investigacin

En la actualidad con el avance de las teoras administrativas bajo el enfoque humanista las investigaciones han permitido demostrar la

caracterizacin del clima organizacional y el desempeo laboral en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz. De esta ma nera Ha emergido una nueva experiencia en el clima organizacional y desempeo laboral que busca generar soluciones creativas, que provienen de una firme conviccin de que los jefes son la clave del xito y compromete a sus empleados emocional y racionalmente (Al Iborron, 2008, p86).

10

De aqu el presente trabajo se considera relevante porque una de las necesidades primordiales de las organizaciones Pblicas en particular, es que sus directivos adquieran competencia y experiencia en los aspectos relacionados con el manejo de recursos humanos.

Por otra parte el presente estudio se justifica porque es una contribucin cientfica en el campo directivo y empleados de la organizacin Publica, para que trabajen armnicamente y logren alcanzar los objetivos y metas

planificadas y evitar as barreras comunicacionales. A dems puede ser aplicada en cualquier institucin tanto pblica como privada por contener principios y herramientas bsicas para detectar el clima organizacional y el desempeo laboral, siendo pertinente para la productividad de la organizacin.

Se espera que el trabajo ayude al personal que elabora en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz ofreciendo as un clima organizacional y desempeo laboral que le permita producir innovacin y resultados creativos en distintas reas con efectividad y afectividad.

En

lneas

generales

esta

investigacin

tiene

gran

importancia

considerando que es un anlisis dirigido a la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz que beneficiara al organismo facilitando informacin escrita como proceso fundamental e indispensable en futuras investigaciones.

11

CAPITULO II

MARCO TERICO
Antecedente de la Investigacin

Cortes N (2009) diagnstico del clima organizacional. Hospital Dr. Luis F. Nacho. Xalapa. Ver, trabajo especial de grado para optar al ttulo de Master en Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad Veracruzana Mxico. El presente trabajo destaca que el recurso humano del hos pital es muy valorado, hay un constante y continua preocupacin de proposicin una dinmica de la organizacin del entorno y de los factores humanos para asegurar la estabilidad de los recursos humanos las instituciones de salud requiere establecer mecanismo de medicin habitual de su clima organizacional que est llegando con la motivacin del personal y este puede representar sobre sus coros pacientes comportamientos y desempeo laboral.

Se implementa investigacin de campo de tipo descriptivo. En el presente estudio se utiliz una muestra igual al universo, representada por todo el personal que las obras en la institucin, 64 trabajadores para la recoleccin de la informacin se aplic la tcnica de la encuesta utilizando un cuestionario conformado por 15 tems, con cuatros alternativos de respuesta

12

cerrada. Lo que permiti la elaboracin de conclusiones donde se demostr la existencia de un clima organizacional inadecuado.

Esta

investigacin

tiene

propsito

fundamental

analizar

el

clima

organizacional, con la finalidad de detectar el clima organizacional, como todas aquellas caractersticas del ambiente organizacional que son percibidas por el trabajador y que predispone su comportamiento. Marn M (2008) Relacin entre el clima y el comportamiento organizacional en el hospital de Cliz, Colombia, Trabajo Especial de Grado para optar al ttulo de Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad de Cliz. Concluye diciendo una de los grandes retos de la gestin de los recursos humanos radica en crear herramienta tiles.

Bases Tericas

Resea Histrica de la Notaria Pblica Segunda de Puerto Ordaz Servicio Autnomo De Registros Y Notaras (SAREN).

Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz

El Servicio Autnomo de Registros y Notaras (SAREN). MPPPIJ. Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz, Estado Bolvar. La Notara Pblica

Segunda de Puerto Ordaz, est ubicada en la Carrera Tocoma, Centro Comercial Caura, Local 5, Planta Baja, Alta Vista, Puerto Ordaz, Estado Bolvar. El 22 de diciembre de 2006, se promulga la Nueva Ley de Registro Pblico y del Notariado, en Gaceta Oficial N 5.833 Extraodinario, la cual en su artculo 10, dispone de la creacin del Servicio Autnomo de Registros y

13

Notaras (SAREN), sin personalidad jurdica, que depende jerrquicamente del Ministerio del Poder Popular Para Relaciones Interiores y Justicia (MPPPIJ), y es el rgano encargado de forma autnoma de la planificacin, organizacin, coordinacin, inspeccin, vigilancia, procedimiento y control sobre todas las oficinas de registros y notaras del pas, que enfoca Misin, Visin y Valores, contemplando en: Responsabilidad, Respeto, tica;

enmarcada dentro del Proyecto Nacional Simn Bolvar, Trabajo en equipo, entre otros.

Misin, Visin y Valores

Misin: Garantizar la seguridad jurdica de las actuaciones de los usuarios mediante la publicidad registral y fe pblica, en el marco de la legalidad de procesos expeditos y oportunos, ejerciendo el control de las operaciones en todo el territorio nacional.

Visin: Garantizar la seguridad jurdica de los actos protocolizados y autenticados de los usuarios y usuarias, mediante un sistema integral de registros y notaras confiable, eficiente, autosustentable y transparente.

Valores: Responsabilidad Social: Es el compromiso con el deber y la habilidad para responder y asumir acciones oportunas y soluciones asertivas, generando confianza y seguridad en las gestiones que implementamos para el desarrollo del pas.

Respeto: Es el reconocimiento de la dignidad de las personas, tomando en consideracin los derechos y deberes de cada uno, imperativos

fundamentales en las relaciones laborales.

14

tica: Es el actuar digno, honorable, correcto, justo y transparente, dentro de un marco de honestidad en su medio ambiente, en su presentacin de integridad personal, en su entorno familiar, laboral, y social; creando patrones de conducta intachables, en bsqueda de la excelencia; siendo el objetivo y finalidad de la visin de nuestro Proyecto Nacional Simn Bolvar, afianzado por nuestra propia conciencia y la conciencia colectiva; el cual nos permite dejar ver en nuestras acciones, lo que somos, logrando mantener los parmetros de eficiencia y eficacia requeridos en la institucin; proyectando as los valores de tica y civismo no solo en las instituciones, sino tambin fortaleciendo los valores universales, como la esencia indispensable de una convivencia en paz y armona, que es lo que se persigue al plasmar nuestra visin socialista.

Honestidad: Es el compromiso que tenemos de desempear nuestras funciones con rectitud e integridad, orientados a cumplir nuestras labores, apegados a los ms altos principios morales, ante los dems y ante nosotros mismos.

Excelencia: Es una norma de conducta, es ella el reto diario y permanente que nos orienta hacia la calidad del servicio con eficiencia y eficacia, es una responsabilidad de todos los miembros de la institucin y compromete a todos por igual.

Trabajo en equipo: Es la cooperacin e integracin de los miembros, para el logro de nuestros objetivos, compartiendo una misma visin, siendo corresponsables de la eficiencia como institucin.

Objetivos Estratgicos del SAREN

15

Internalizar por medio

del Plan

Comunicacional, una

cultura

organizacional alineada con la nueva filosofa de gestin.

Proveer a los ciudadanos venezolanos de un Sistema de Registros y

Notaras de fcil acceso a la Informacin por medio de herramientas efectivas.

Garantizar que los actos y solicitudes de los ciudadanos alcancen la

mxima seguridad, eficiencia y rapidez, con la finalidad de obtener procesos oportunos y expeditos en los servicios solicitados.

Crear una plataforma tecnolgica y una conectividad que garantice por

medio de la adquisicin, captacin y capacitacin de recursos tecnolgicos y humanos plenamente comprometidos, eficiente y eficaz, una base de datos con informacin, local y nacional, nica, objetiva y confiable, con la participacin todos los actores del sistema.

Garantizar el funcionamiento y optimizacin del SAREN, con el fin de

proveer control, seguridad y calidad de servicio, en un marco de permanencia y sostenibilidad en el tiempo.

Lograr centralizar y controlar los ingresos, as como los gastos

operativos, con la finalidad de lograr la sustentabilidad del SAREN y de reinvertir parte de ello en mejorar la efectividad de los servicios en todas las reas que lo requieran institucin. en funcin del desarrollo organizacional de la

El objetivo especfico de la presente investigacin es crear una Propuesta

16

De Un Sistema Para Optimizar Los Procesos En La Notaria Publica Segunda De Puerto Ordaz. Esto a los fines de mejorar el servicio que presta esta oficina a nivel jurdico en todos los tramites que se realizan en ella, y que lo usuarios estn menos tiempo en la realizacin de los tramites respectivos, para de esta manera satisfacer sus requerimientos y coadyuvar al Estado en la realizacin y entrega de los documentos solicitados por estos. As mismo, se propone incrementar el volumen de Operaciones basados en ofrecer los servicios va intranet orientados a fidelizar a nuestros clientes y en la bsqueda de nuevos mercados. Informacin Continua sobre los temas pendientes de los clientes: Minutas, Escrituras, etc. y utilizar la Pagina Web como vehculo informativo sobre temas Notariales y Registrales. Esta propuesta de ensayo estar llevada bajo una serie de metodologas entre las cuales se propondr la aplicacin de tecnologa a travs de sistemas informticos, mtodos de atencin al Pblico y aplicacin de trmites administrativos contenido en la Ley de Simplificacin de Trmites Administrativos, lo cual har que el proceso que se aplica en la actualidad sea ms eficiente para los usuarios que cancelen sus trmites a travs de tarjeta de dbito o crdito en la caja de la notara pblica.

Definicin de Clima Organizacional

El clima organizacional es el mbito dnde una persona desempea su trabajo diariamente, el trabajo de su jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con sus proveedores y clientes, todos estos elementos van conformados al clima organizacional.

17

Esto genera en la organizacin un vnculo o un obstculo en el buen desempeo dentro o fuera de ella. Todo esto genera una expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide, directamente en el desempeo de la organizacin.

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad en mercado en la percepciones que el trabajador tiene de la estructura y proceso del ambiente laboral.

De acuerdo a lo planteado por Stephen (2003) define el entorno o clima organizacional es como mbito compuesto de la instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo (p.23).

Los factores extrnsecos o intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al mbito en la organizacin, se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sin sobre las percepciones que sus miembros tengan sobre estos factores.

Importancia sobre el clima organizacional

Un clima organizacional factores en una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el alma competitividad de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorando y prestado la debida atencin.

Una organizacin con una disciplina demasiado rgido, con demasiado presiones al personal, solo obtendr lograr a corto plazo, pero a lo largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima o un mal clima

18

organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin, a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias, positivas podemos nombrar las siguientes, logros, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.

Un clima positivo, propicia una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte se proporciona una retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes en organizacionales, acciones tales permitiendo como introducir cambios incentivos,

planificados

capacitacin,

reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, etc., para modificar las actividades y conductas de los miembros tambin para efectuar cambios en la estructura organizacional en una o mas de los subsistemas que lo componen.

Beneficios que originan el clima organizacional

En la actividad, el desarrollo organizacional y la gestin de los recursos humanos vienen adquiriendo cada vez mayor importancia, situndose como punto cardinales para el logro del crecimiento y desarrollo integral de las organizaciones, as coma para sus posicionamientos estratgicos. Esto se hace an ms evidente en un mundo globalizado en donde las organizaciones suelen experimentar un rpido crecimiento, debido hacer fuente a un entorno que resulta competitiva y demandante como resultado, mucho ms de estas organizacionales la productividad y el trabajo operativo por sobre el manejo de los recursos humanos.

19

Dado esto resultados conveniente tomar una nueva perspectiva una propuesta de trabajo que permita lograr un adecuado balance entre la produccin, el trabajo operativo y la gestin de personas, esfuerzo que se alimentara siempre hacia el logro del progreso y bienestar organizacional as, para garantizar su sobrevivencia y potencias su crecimiento, las

organizaciones actuales, deben desarrollar planes prospectivo y configurar una visin de futuro retadora contexto en el que las herramientas diagnosticas resultan determinante. De esta manera, la evaluacin del clima organizacional ha cobrado en los ltimos aos el estatus de herramientas estratgicas para las organizaciones de personas sino tambin con las decisiones organizativas de largo plazo que proveen de estabilidad y oportunidades certeras para alcanzar su visin de desarrollo.

Caracterstica del clima organizacional

De acuerdo a lo expresado por Brunet (1987), el clima organizacional posee las siguientes caractersticas:

1. El clima es un concepto molecular y cintico como la personalidad.

2. El clima es una configuracin particular de variables situacionales, sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.

3. El clima tiene una connotacin de continuidad; pero no de forma permanente como la cultura por lo tanto puede ser sujeto de cambio a travs de intervenciones particulares.

20

4. El clima est determinando en su mejor parte por las caracterstica pertenecen, las actitudes, las expectativas, las necesidades, as como por las realidades sociolgicas y culturales de la organizacin.

5. El clima es fenomenolgicamente exterior al individuo, quien por el concepto por el contrario puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.

6. Est basado en caracterstica de realidad externa tal y como es percibido. 7. El clima es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre las actividades y expectativas que son determinantes directos de la conducta.

8. Tiene consecuencias sobre el comportamiento humano.

9. No es fcil de conceptualizarlo pero si de identificarlo y sealarlo (p.88-102)

Componente del Clima Organizacional

1. Las variables deben ser analizadas a parte de su naturaleza y sus intervenciones dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos de su naturaleza y sus intervenciones dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la misma.

2. Los resultados que se observan en una organizacin provienen de su tipo de clima que es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la

21

realidad de la organizacin, como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de los comportamientos de los empleados.

3. El clima organizacional tambin es un fenmeno circular en el que los resultados productivos vienen a confirmar la percepcin de los empleados.

Carcter del clima organizacional Segn Brunet (1987) en una empresa puede haber varios climas organizacionales diferentes, la compaa puede tener tantos climas (p .102), como descentralizada esta la organizacin ms se puede observar climas diferentes. Todo esto debido a que las normas de las empresas pueden ser difciles de aplicar uniformemente en todas las unidades o departamentos pudiendo generar molestias o coacciones en el interior de ciertos departamentos y en otros no.

Si se quiere evaluar el clima de una organizacin, el total de esta equilibrada a la medida de los climas reunidos de todos los departamentos

Clima del departamento 1 Clima Global de la Empresa Clima del Departamento 2

Una organizacin puede poseer microclima en su interior y probable que los microclimas diferentes se parezca un poco. El clima percibido por individuo esta influencia, por el clima general de su organizacin y por el clima de su departamento o unidad especfica de trabajo.

22

El clima constituye la personalidad de una organizacin y contribuye a la imagen que esta proyecto a sus empleados e incluso el exterior puedes existir variaciones en la percepcin del clima en funcin del tipo de profesional o del nivel jerrquico que se ocupe.

Enfoque del Clima Organizacional

Dessler (1979) afirma que existen tres enfoque que busca explicar el concepto del clima organizacional: el enfoque estructural de de Firehand y Gilmer (1964), el enfoque subjetivo de Halpin y Crocts (1962), y el enfoque integrado de Liwin y Stinger (1968).

Enfoque Estructural

Los investigadores Forehand y Gilmer (1964), describe el clima organizacional como el conjunto de caractersticas, permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forma (p58).

De acuerdo con este enfoque estructural que podra decirse tambin objetivo, la estructura organizacional existe, todo lo relacionado a la organizacin fsica de los componentes de una empresa, entre ellas, dimensiones y tamao de la organizacin (nmero de empleados), amplitud del control administrativo, la centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el tipo de tecnologa que la organizacin usa, el nmero de niveles jerrquico, la relacin entre el tamao de un departamento y el nmero de departamento, comprendidas dentro de la organizacin, el grado de formacin de las polticas y reglas de la empresas que puede ser de una manera y otra restringir la conducta individual, entre

23

otros, hacen que ciertos climas surjan a medida que los integrantes de la empresa reaccionen a la estructura de los miembros.

En otras palabras, este enfoque considera que el clima organizacional es justo de la estructura de la organizacin. El enfoque estructural no desecha la idea que la personalidad del individuo influya en el clima organizacional de la empresa, pero debido a su carcter objetivo, se aferra fundamentalmente en la determinacin estructural de la organizacin.

Enfoque subjetivo Los investigadores describen el clima organizacional en trminos de la opinin que el empleado se forma de la organizacin. Este enfoque subjetivo considera que un aspecto importante del clima organizacional son las percepciones, que los empleados tengan relacin a la satisfaccin de sus necesidades sociales y al logro de sus tareas laborales. Halpin y Crofs (1962), tambin asigna gran importancia a la

consideracin concepto que presenta hasta que punto el empleado distante (p82), la intimidad, el alejamiento y la obstaculizacin, son otras dimensiones subjetiva y perceptivas que ellos anotan como componentes, del clima organizacional para tomar en cuenta el proceso organizacional, el cual hace referencia el recurso humano de la empresa, liderazgo, comunicacin, control, estilo jerrquico, conflicto, entre otros.

Enfoque Integrado

En este enfoque Liwing y Stninger (1968), mezclaba el objetivo subjetivo de los enfoques anteriormente mencionados, aclarando que el clima

24

organizacional deber reconocer su naturaleza tanto estructural como subjetiva. Ellos lo definen como: los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo formal de la administracin y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de la persona que trabajan en una organizacin (p56 -58).

En este sentido investigadores destacan que el clima organizacional abarca, no solamente las percepciones que los miembros de una organizacin puedan tener hacia ella, sino tambin la opinin que los miembros comparten en relacin a la autonoma estructural, consideracin, recompensa, apoyo cordialidad y apertura que reinan dentro de la organizacin para cual trabajan.

Teora del Clima Organizacional de Liwing y Stringen

La teora de Litwing y Stringer (1968), intenta explicar importantes aspecto de la conducta de los individuos que trabajan en una organizacin utilizando los conceptos como motivacin y clima. Los autores aportaron al estudio de las organizaciones esta teora con la finalidad de describir los determinantes situacionales y ambientales que ms influyen sobre la conducta y percepcin del individuo.

Litwing y Stringer (1968); citado por Agostinho y Lapa (2002), realizaron un estudio que probablemente sea uno de los mas extensos que se han realizado en cuanto al Clima Organizacional se refiere. Idearon un estudio experimental para poner a pruebas ciertas hiptesis acerca de la influencia del estilo de Liderazgo y el Clima Organizacional sobre motivacin y la

25

conducta de los miembros de la organizacin. El estudio implico la creacin de varias organizaciones comerciales simuladas.

Ambos autores plantearon tres (3) objetivos:

1. Estudiar la relacin entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional. 2. Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivacin individual medidos a travs del anlisis de contenido del pensamiento imaginativo. 3. Determinar los efectos del Clima Organizacional sobre variantes tradicionales tales como la satisfaccin personal y el desempeo organizacional.

Estos autores descubrieron que pueden encontrar distintos climas en las organizaciones variando el estilo de liderazgo. A su vez, estos nuevos

climas tienen efectos significativos sobre la motivacin el desempeo y la satisfaccin en el empleo.

Concluyeron tambin que los climas organizacionales pueden provocar cambios en los rasgos de la personalidad aparentemente estables. (Kolb,1977). Los investigadores definieron un concepto propio de clima organizacional, como referido a un conjunto de prop iedades del ambiente de trabajo que son susceptible de ser medidas, percibidas directa o indirectamente por la gente que vive y trabaja en este contexto y que influencia su comportamiento y motivacin (Litwin &Stringer, 1968. 31).

Desde esta postura el clima es un contracto molar que: primero, permite analizar los determinados de las conductas motivada en situaciones sociales

26

complejas.

Segundo,

simplifica

los

problemas

de

mediacin

de

determinantes situacionales al permitir a los individuos involucrados en la situacin pensar en trminos ms integrales sobre su experiencia. Tercero, hace imposible la caracterizacin de los elementos que influyen e intervienen en la situacin, y los cuales pueden ser categorizados para establecer comparacin interambientales.

En un sistema de organizacin abierto, hay diversos factores que intervienen en el clima. Primero, estn aquellos aspectos formales de la organizacin como son la estructura organizativa, las polticas, las prcticas gerenciales, los procesos de comunicacin y los patrones de liderazgo, que tienen influencia en las motivaciones y comportamiento de los individuos, y que a su vez influyen en la productividad organizacional. Segundo, se encuentra los patrones gerenciales, que son indicadores de los niveles de motivacin y produccin alcanzando en la empresa ya que determina los niveles de exigencia y desempeo que deben tener los empleados y de igual forma el nivel de riesgo y responsabilidad que aceptan, y por otra parte organizan y reglamenta el sistema de recompensa orientando a la realizacin del trabajo y logro de metas. Tercero, se explica que hay un conjunto de variables relacionadas con la calidad de las relaciones interpersonales como son: clima de amistades, identificacin grupal, lealtad hacia la empresa y cordialidad. Estas variables son determinantes y necesarias para una sana integracin de los miembros de la organizacin y para el logro de la productividad grupal organizacional.

Dimensiones del clima organizacional definidas por Litwin y Stringer

Litwin y Stringer (1968), considerando que hay una variedad de clima. En sus estudios industriales, teorizaron ciertas dimensiones de esos climas.

27

Estas dimensiones de esos climas. Estas dimensiones se tomaron como indicadores que afectan la conducta motivada del individuo en los trminos. Para esto autores las dimensiones son: el grupo particular de factores

ambientales antes expresada que dan referencia a un todo que es percibido.. y de igual forma son algunos aspectos de un fenmeno cultural (p .34).

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondencia comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con cierta propiedades de la organizacin, tales como:

Estructura: La dimensin estructura est vinculada con las reglas organizacionales, los formalismo, las obligaciones, polticas, jerarquas y regulaciones. En otras palabras, es el respecto a los canales formales que se encuentra presentes en la organizacin. Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmite y otras limitaciones que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medidas en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Word Ward (1958), Burns y Stalker (1961), Hall

(1962), Lorsh (1964), citados por Litwin y Stringer (1968), establecieron que hay varios estudios de organizaciones gerenciales que sugieren que la estructura es una variable importante que afecta la conducta individual y grupal.

28

Responsabilidad (empowerment): es la dimensin que enfatiza la percepcin que tiene el individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por si solo, el crearse sus propias exigencias y responsabilidades. Es el sentimiento de los

miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

Es la medida en que la supervisin que recibe es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Whyte (1965) y Kornhauser (1964) mencionados por Litwin & Stringer (1968), reportan que la satisfaccin en el trabajo, la salud mental y el nivel de desempeo estn directamente relacionados con las oportunidades de auto expresin, auto control, participacin, libertad y responsabilidad, presentando por el ambiente laboral. Argyris (1964), nfasis esta dimensin del clima como crucial para integrar al individuo y su organizacin.

Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms premio que el castigo. Whyte (1959) y Mc. Gregor (1960) referido por Litwin & Stringer (1968), indican que muchos casos la recompensa monetaria sustituye al valor real del termino recompensa. Establecen que la remuneracin monetaria, en ocasiones oculta el clima real de castigo que es creado en el da a da.

Riesgo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgo calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Berg (1965) referido por litwin y Stringer

29

(1968), desarroll una teora donde dice que es importante crear un clima de riesgop en los diferentes niveles de la organizacin y no solo en la alta gerencia. Atkinson (1966), Litwin (1966) y Feather (196) citados por Pacheco y Vega (1993); demostracin que los individuos con una alta necesidad de afiliacin prefieren tomar riesgos moderados. Las condiciones ambientales en cunto al riesgo a tomar de riesgo son importantes determinantes de motivacin al logro y l conducta relacionada con el mismo. Aquellas

empresas en las que el clima organizacional imperante, no permite tomar ciertos riesgos que implique retos, debilitan la motivacin y la conducta asociada al logro.

Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. La

cordialidad se refiere al sentimiento mutuo que sienten los empleados de camarera, amistades y ayuda, incentivndose en la organizacin los grupos sociales e informales. Halpin y Winer (1957) citado por Pacheco y Vega (1957) realizaron estudios sobre el efecto de practicas de supervisores desconsiderados y opinan que la conducta del supervisor debe estar orientada hacia las relaciones amistosas, trato mutuo, respecto y cordialidad hacia sus empleados.

Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Kahn u Katz (1960). Halpin y Winer (1957), Fleishman (1957), citados por pacheco y Vega (1993), opinan que el supervisor que se orienta hacia el empleado, establece una relacin de

30

apoyo con su subordinado con su subordinados tomando un inters personal hacia ellos.

Estndares de Desempeo: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas implcitas y explcitas as como normas de desempeos. Los gerentes que poseen expectativas de logro afectan el nivel de excelencia alcanzado por los supervisores. Las personas con alta capacidad de poder no se ven motivadas por altas exigencia a menos que impliquen el reconocimiento y status que los llevan a tener control y poder. Cuando las personas con alta necesidad de afiliacin responde a los estndares, los hacen para complacer a sus jefes y compaeros, ganando as la aprobacin y aprecio de stos.

Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. La dimensin de conflicto est basada en las opiniones encontradas que son toleradas en un ambiente de trabajo. Blake y Mouton (1964), mencionados por Litwin y Stringer (1968), han desarrollado un manual gerencial que enfatiza los defectos a lo largo plazo de cmo evitar y enfrentar conflictos. Argyris (1964) citado por Litwin y Stringer (1968) establece que la forma ms efectiva para manejar los conflicto es por la va de la confrontacin, tanto desde el punto de vista de la organizacin como de la salud mental del trabajador

Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin, el cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la

31

organizacin. El motivo que condujo a basar el estudio en la teora de Litwin y Stringer, es porque centran sus estudios en el factor humano de la empresa, aparte de coincidir como punto de partida para explicar el clima organizacional en el concepto de percepcin.

Factores que Conforma el Clima Organizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin, no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de la percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores que producen el clima organizacional tiene importante y diversas caractersticas entre las que podemos resaltar.

El clima se refiere a las caractersticas de ambiente de la organizacin en que se desempe los miembros de esta, esta caractersticas puedes ser internas y externas, dentro de la organizacin y la fuerza de trabajo se planifique ya que estos son un medio para realizacin de la estrategia que se plantea definida la estrategia procedente de la empresa, la organizacin debe ser diseada o adaptada para su ejecucin. Es de suma importancia para la organizacin la fuerza laboral tener su valor propio por ser un sistema humano que se contribuye y perfecciona con el esfuerzo mancomunado.

Por consiguiente, los miembros, de la organizacin Institucin o Empresa que hacen una forma parte del ambiente de trabajo, de acuerdo expresado por Busto (2001) seala: a lo

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el tarto que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el

32

personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella puede ser un factor de distincin e influyen en el comportamiento de quienes la integran. En suma es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directores se forma de la organizacin a la que pertenece y que ndice directamente en el desempeo de la organizacin. (p.402).

Todos estos elementos ante mencionado nos lleva la construccin del clima organizacional de la institucin.

Escala del Clima Organizacin

Las escalas de clima organizacional son indicadores que deciden una organizacin y que la distingue de otras organizaciones, son de permanencia relativa en el tiempo y son susceptible de ser observada en el entorno laboral de acuerdo a otras hay muchos autores que han creado una escala, para efectos de esta investigacin se trabajara con la escala propuesta por Litwewy y Stringer (2001) las cuales son:

Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos tramites, normas obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia versus en

33

nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionada a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que recibe es de tipo general y no estructura, es decir el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y cual es su funcin.

Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre recompensa recibidas por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin pero siempre y cuando no se gaste que sino se incentiv el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hacen bien se le incentiva a mejorar en el medicino plazo.

Desafo: Corresponde a las metas que, los miembros de una organizacin tiene respecto a determinadas metas o riesgo que pueden coger durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgo calculados a fin de lograr, los objetos, propuesta, los desafos ayudaran a mantener un clima competitivo necesario en toda organizacin.

Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendido que existen dos clases de grupo de la organizacin. Los grupos formales, que forman parte de estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales que se,

34

generan a parte de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de la organizacin.

Cooperacin: Es el sentimiento, de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han rgido para la productividad de la organizacin.

Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en los problemas salgan a la luz y no permanezca escondido o se disimules. En este punto muchas veces juegan un papel muy determnate el rumor, de la que pueda o no estar sucediendo dentro de la organizacin, la comunidad fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin que se genere un conflicto.

Identidad: el sentimiento de que no pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espiritad. En general la sensacin de compartir los objetos personales con los de la organizacin. (p. 80).

La investigacin ha sentado que la elaboracin del clima organizacionales es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos, por lo que muchas empresas e institucin conocen que uno de sus activos fundamentales es un factor humano, para estar seguro de su recursos humanos, las organizaciones

35

requieren contar con mecanismo de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

Los elementos que conforman la escala del autor antes mencionado en esta investigacin se utiliza la estructura organizativa la cooperacin, responsabilidad e identidad.

Factores que Intervienen en el clima Organizacional

En el clima organizacional tambin existen indicadores descriptores que forman parte delos factores del sistema organizacional y las tendencias en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin. Tales como el uso de mando, de organizaciones, que motive, comunique realice una evaluacin objetivo de actualizacin laboral del personal, que genera tiene bajo su mando. A este respecto, Barroso (2002) siguientes factores: habla de los

1. Mtodos de Mando: Es la forma en que la direccin ejerce la autoridad al personal. 2. Fuerza Motivacionales: Se requiere a la confianza o desconfianza miedo, actitudes hostiles, sentimiento de responsabilidad dinero-ego, estatus social, la satisfaccin. 3. Proceso de Influencia: Forma de la direccin para motivar a los empleados a trabajar de forma unidad, en grupo, individual. 4. Proceso de Establecimiento de Objetos: Al momento de establecer objetos la direccin toma o no en cuenta a los empleados, existen o no resistencia, existe a adaptacin existe la participacin.

36

5. Mtodos de Comunicacin: Se refiere a la forma de comunicarse la direccin con el personal y si la comunicacin es poca o mucha si es, ascendente o lateral o ambas. De acuerdo a la estructura de una organizacin se establece los mtodos adecuados para comunicarse proporcionado la informacin que permite la realizacin y la obtencin de metas y objetivos institucionales. 6. Proceso de toma de Decisiones: se refiere al momento en que se

debe tomar decisiones en donde se realiza y quienes participan. 7. Proceso de Seguimiento y Control: es la forma en que la direccin supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo hacen (p12-14).

Para hablar de clima organizacional positivo tenemos:

1. Que contar con su empresa exitosa. 2. Competitiva. 3. Productiva esto nos lleva a rivalizar al personal aplicando menso estrategias en pro del clima organizacional.

Al igual que las escalas del clima organizacional, los factores tambin han sido estudiados por Barroso (sf) quien seala que los factores extrnsecas e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desarrollo de los miembros dentro de la organizacin (p-7).

Este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de la organizacin no es el reflejo de los factores organizacionales existente (Externos e Internos). Estos dependen de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores.

37

Para que el empleado se sienta reconocido y valorado, es que el supervisor le permita entre otras cosas; oportunidad de opinin, libertad para que exprese lo que piense, aceptacin de criterios y sugerencias, esto permite evaluar los resultados de su trabajo, efectuando por el supervisor. En conclusin los jefes deben ampliar las responsabilidades para alcance en excelente clima organizacional.

Los factores que influyen en el clima laboral de una Institucin de acuerdo a lo expresado por Rusio (2003)

1. Independa: Es la mide el grado de autonoma de las personas, en la ejecucin de sus tareas habituales.

2. Condiciones Fsicas:

las condiciones fsicas contemplan las

caractersticas medio ambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de personas etc.

3. Liderazgo: mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se manifiestan y que ofrecen un trato a la medida dcada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente, con la misin de la empresa y que permite y fomenta en xito.

4. Relaciones: Esta escala evala tanto los aspectos cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disea Socio gramos que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen, el numero de amistades, quienes nos e relacionan nunca aunque trabajen juntos, la cohesin entre los diferentes subgrupos, etc. El grado de madurez, el

38

respeto, la manera de comunicarse uno a otros, la colaboracin o la falta de compaerismo y la confianza, entre otros, son aspectos muy importante para determinar la calidad en las relaciones de una empresa.

5. Implicaciones: es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es muy importante saber que no hay implicaciones sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

6. Organizacin: La organizacin hace referente a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo.

7. Reconocimiento: se trata de asegurar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combati entre los vendedores.

8. Remuneracin: el sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima

laboral, porque no permite una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobre pasan los niveles medidos son motivadores, pero tampoco impulsas el rendimiento. Las empresas competitivas han creado patticos salario sobre la base de parmetros de eficiencia y de resultados que sin medidas, esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

9. Igualdad: Es un valor que mide si los dos miembros de la empresa son tratados con criterios justos: la escala permite observar si existe algn

39

tipo de decisin. De igual forma existente otros factores que influyen en el clima laboral.

La formacin, las expectativas de probacin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios medidos entre otros (p73-80). El clima laboral vinculado directamente del talento humano puesto que es el centro del trabajo, es lo mas importante, en la empresa. Todo esto nos lleva a la estimacin de estrategias diseadas al personal e institucional con el fin de obtener las metas propuesta. Para alcanzar estas metas hacen falta tres (3) requisitos:

1. Conocer la misin de la empresa. 2. Conocer los recursos y herramientas necesarias. 3. La satisfaccin en el puesto de trabajo. La conciliacin del trabajo con la vida familiar.

Tipos de climas organizacionales

Con la nueva tendencias existen diferentes tipos de clima organizacional de la perspectiva de Lifert (1999) reportado por Fernndez (2008), expresa lo siguiente:

Clima autnomo

Es un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez consta de dos variables: Sistema I.

Autnomo-explotador: Se caracteriza porque la direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de decisiones y de los objetivos se toma en el clima de organizacin y se distribuyen segn una funcin

40

puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, castigo, de amenaza ocasionalmente de recompensa. La comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de rdenes e instrucciones especficas. Sistema II. Autonoma Paternalista: En esta categora organizacional las decisiones son adaptadas en las escala superiores de la organizacin. Se centraliza el control, pero en el hay una mayor delegacin de funciones: es un sistema paternalista, pero que concede cuenta facilidad a su subordinados dentro de lmites relativos de reflexin se basa en reacciones de confianza, consecuencias desde la cumbre, hacia la base y la dependencia, desde la base a la cspide jerrquica.

Clima Participativo

Se caracteriza por ser un clima abierto con una estructura flexible, creando un clima favorable dentro de la organizacin. Incluye a: Sistema III. Consultivo Participativo: Por la confianza que tiene los superiores en su subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima; existen interaccin entre ambas partes, existen la delegacin.

Esta atmosfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Sistema IV Participativo en Grupo: su principal caracterstica es que existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones permite la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma verticalhorizontal-ascendente-descendente. El punto de motivacin es la

participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento las relaciones de trabajo (supervisor-supervisado), se basa en la amistad las

41

responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema a el equipo de trabajo como el mayor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin (p17-32)

Todo esto nos lleva a las caractersticas que se identifica en la organizacin y influyen en el tipo de clima organizacional que la identificacin efectiva del clima organizacional es sustentada por Escalona (2009) seala que:

Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de desarrollo y xito para la organizacin y todos sus entes, no habr barreras donde nuestra gente no llegue, porque su fuerza interior es ms grande que todos los obstculos y alcanzar cualquier meta. Un clima laboral sano, anima, levanta el espritu, preserva el sistema inmunolgico, evita enfermedades fsica y psicosomticas, hace cree a la gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano (p.40).

Las empresas laborales deben interesarse ms en el ambiente laboral, adecuando en el espacio donde da a da, el recurso humano ejecuta sus tareas. Un ambiente adecuado influye en forma positiva armnica, colaborar, y por ende las condiciones al logro de los objetivos de la instituciones.

La comunicacin organizacional

La comunicacin adquiere un enfoque netamente de transmisin con el fin de transformarse en una herramienta de gestin, lo que permite la sintona de realidades compartidas entre los diferentes sectores de la organizacin. Hay que tener en cuenta que la comunicacin como proceso donde se construye un significado compartidos y del logro de un nivel cualitativamente

42

superior de os miembros de la institucin. Todo esto es sustentado por Sierra (2011) en su artculo sobre la organizacin la capacidad comunicacional.

Capacidad del directivo y de su equipo de direccin de construir y compartir con el pblico de la organizacin los significados y atributos de la identidad cooperativa como resultados de la efectividad general, lo que se manifiesta en un desempeo coherente y cohesionado que es la base para logro de la imagen cooperativa descendente (p.15).

Esto nos lleva a una pequea sociedades que conforman con cada uno de las grandes sociedades podramos decir que la organizaciones son pequeas sociedades global. Todo esto nos asegura la importancia de la comunicacin organizacional como una herramienta ms estratgicas que puede utilizar un liderazgo y lder est llamado a motivar a sus empleados.

La motivacin en las organizaciones

La motivacin es el mentor que se pone en

movimiento mediante es

estimulo. Hay que separar la conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, mientras la conducta si que la requiere no hay que confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos, los tres (3) impulsan a actuar, pero su origen y su funcin son muy diferente. La conducta motivada requiere una razn por la cual ponerse en marcha y un objetivo al que dirigirse y esta estimulada por factores capaces, y no solo de provocarla, si no tambin de mantenerla orientada hacia el mismo. Todo tipo de actividades que efectan el hombre estn motivadas por alguna causa es lo que llamarlo motivo (objetivos, metas, etc.)

De acuerdo a lo planteado Rodrguez (2009) define la motivacin como:

43

Los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esquema por conseguir una meta, la satisfaccin del trabajar es una dimensin de suma importancia en el grado hasta sus carencia y necesidades estn cubiertos. La motivacin es la condicin que induce a una persona a hacer algo, e implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera del; en otras palabras la motivacin es una serie de procesos individuales que estimulan una conducta para beneficios propios, colectivo o laboral, (p.58).

La motivacin del individuo, va a depender de las fuerzas de las necesidades y de la percepcin que posee el trabajador, con el fin de satisfacer sus carencias. Teniendo como punto de referencia que el individuo obliga su conducta hacia el logro de incentivos que el cree que puedan satisfacer sus necesidades. El trabajador motivado proyecta una visin productiva en el momento de efectuar las tareas que le corresponde lo que resulta estratgicamente importante en el fortalecimiento de un buen clima organizacional.

Importancia del Clima Organizacional

Todas las instituciones ideal para trabajar estn vinculada directamente con el buen clima organizacional, fundamento en los excelentes canales de comunicacin que la organizacin dispone a su miembros (canales formales para retroalimentacin), como el respecto la confianza entre otros. Otros elementos importantes. Es la profesionalizacin, donde no solo se admite el xito individual de su recurso humano en forma cuantitativa, sino que tambin se mide los grados de superacin obtenidos en un determinado

44

periodo, entregndole las herramientas necesarias para que el adquiera y conocimientos necesarios para su desarrollo.

personal

Tambin se debe tomar el espritu de igualdad de oportunidades y de participacin que se genera en el interior de las organizaciones factores que determinan en la consolidacin de una institucin de excelente. La excelente calidad de los trabajadores debe ser una preocupacin en las diferentes instituciones.

La forma en que se puede mejorar el clima organizacional, es a travs de las grandes transformaciones en las organizaciones, trato adecuado cada miembro de la organizacin, es decir practicar sinceramente el trato de cada quien, le gusta recibir, al respecto Duran (2005) expresa:

Los aspectos claves para formar parte de los mejores empresarios para trabajar, nace la generacin de confianza (credibilidad-respecto-rectitud), lograr que las personas se sientan orgullosas de sus organizaciones equipos y de sus labores dentro de la organizacin como tambin del producto y servicio que desarrollan. Tambin se deben entregar las herramientas para que las personas sientan el verdadero sentido de equipo (p.68)

En

consecuencia,

es

nuestra

obligacin

cambiar

los

climas

organizacionales fermentando que nuestra empresa optan por generar sistemas que permita compartir informacin de la empresa, sobre los aspectos que afectan al desarrollo del negocio y la estabilidad de los empleados Compartir informacin. Cuando se busca propiciar un clima institucional adecuado es importante involucrar a su personal en la toma de decisiones que tienen relacin con sus ambientes laborales y generar

45

mecanismos transparentes explcitos y confidenciales en el cual los colaboradores empleados puedan recurrir cuando se sientan maltratados o involucrados en una situacin injusta.

Es de gran importancia reconocer y agradecer a quienes muestra su compromiso para con la organizacin a quienes muestran su compromiso para con la organizacin, como as mismo, agradecer a quienes le han aportado valor a la empresa (reconocimiento que puede ser verdadesescrito-material-pblico-privado).

La organizacin para mantener su excelencia, lo realizan a travs de; mantener a su personal actualizado, formacin pedaggica, desarrollo de nuevas habilidades y destreza. Todo esto nos lleva a vincular a la existencia de lderes que ejerzan su influencia con el ejemplo, para transmitir confianza, humildad, tolerancia, maestro, visionarios entre otros, que fomenten el liderazgo de otros y el trabajo en equipo. De acuerdo al autor citado define a un buen lder como.

Los

lderes

de

las

grandes

organizaciones

deben

intercambiar

experiencias al respecto al desempeo y expectativas que tiene con el equipo de trabajo. El desarrollo profesional y personal, debe ser uno de los puntos de mayor ponderacin dentro de las estrategias organizacionales, donde exigir planes formales de capacitaciones que se han dirigido al desarrollo de las personas para lograr as una mejor empleabilidad, complementando lo anterior, es de su importancia que la organizacin cuente con polticas que garanticen los derechos del personal hacer

desincorporados por voluntad propi o por incumplimiento reintegrado de sus funciones, es lo que est orientado hacia la responsabilidad social de la empresa (p. 46).

46

El lder debe estar vinculado con el logro de objetivos comunes, solidarios y dirigidos hacia la unin, respecto y valorizacin de las diferencias propias en la conformacin de equipos con roles bien claros todo esto lo lleva a conformar la conciencia social y la actitud de un servicio excelente.

El Clima Organizacional y Productivo

Por Rodrguez (2007) enuncia os beneficios que pueden obtenerse con la evaluacin del clima organizacional:

1. Acceso ms rpido y menor tiempo, informacin mas relevante y concisa de las perfecciones hasta la presentacin de resultados, sin importar el tamao de la organizacin. 2. Mejorar en la comunicacin. 3. Mejor presentacin de los datos que apoyan la gestacin general. 4. Aumenta el radio de control, planeacin. 5. Permite elaborar FODA 6. Ahorro en costo 7. Evaluar la informacin (p.8-19)

De acuerdo a este autor es de suma importancia implementar tcnicas del sistema de comunicacin, para optimizar el clima de las organizaciones, lo que nos lleva a ejecutar mediciones de problemas no estructurados.

Por los que tcnicas y metodologa deben estar adaptadas a la realidad de la organizacin debido a que una de ellas tiene una realidad propia. En este orden de ideas tenemos los aportes de Espinoza (2005) quien seala, Que la retroalimentacin comunicacin, incrementos en la interaccin, educacin entre otros (p. 88).

47

Nos lleva a la informacin oportuna nos permite corregir y/o fortalecer, segn sea el caso, situaciones deseadas, con el fin de realizar una gestin de calidad, otra ventana de diagnstico organizacional. La conciencia de

las normas socio-culturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales, a menudo el hombre posee un patrn de cambio, debido a que se ajustara su conducta a las nuevas normas.

Todo esto genera una serie de manifestaciones conductuales necesarias en pro del mejoramiento de la organizacin. Esto tiene injerencia en la formacin de equipos y en las actividades, dando como resultado excelente beneficios en el cumplimiento de su visin y misin organizacional.

Esto lleva a las interrelaciones y comunicacin entre individuos y grupos, en y por el mismo, para propiciar cambios positivos en una organizacin se debe tomar en cuenta el proceso del equipo de comunicacin en la integracin con el equipo de trabajo.

Otro de los aportes del diagnstico organizacionales la confrontacin nos lleva a eliminar los obstculo para una intervencin efectiva, es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto y todo nos lleva a la negociacin.

Hay que tener en cuenta que los miembros de una organizacin nos permiten, exteriorizar y abordar las diferentes creencias, actitudes, etc. Esto nos lleva a una mejor integridad grupal en cuanto. En cuanto a la educacin el mismos autor manifiesta el desarrollo organizacional, la educacin puede ser dirigida hacia tres elementos; el logro de la tarea relaciones y conductas humanas y sociales (p. 38).

48

El desarrollo de toda organizacin se refleja ene l grado de formacin y actualizacin que poseen sus miembros por lo que un diagnostico a tiempo permite a los directivos entre otras cosas. Cuando las direccione de las instituciones se observa un ambiente armnico que invitan a la participacin de su personal con el equipo, se conforma progresivamente la familia de la organizacin s involucra en la toma decisiones institucionales, los empleados participan en la resolucin de conflictos de forma voluntaria, y as poder obtener nuevos logros.

El Clima Organizacional y la Productividad laboral

El objetivo central para el desarrollo de un buen clima organizacional es sin dada la productividad laboral ya que esta permite solucionar debilidades que influye directa o indirecta en efectividad del recurso humano.

Al respecto Torrecilla (2008), considera que algunas de las caractersticas para generar un clima organizacional productivo son:

1. La identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un lado y no solo con su tipo de trabajo campo de conocimiento. 2. nfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en toma de grupo y no a personas. 3. El enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin, toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. 4. La integracin de las unidades: forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.

49

5. El control: el uso de reglamentos proceso y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. 6. Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores arriesgada. 7. Recompensa: las recompensas de distribuye como aumentar de sueldo y los ascensos. De acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento. 8. El perfil hacia los fines o los medios: de que manera la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. 9. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controlada y responde a los cambios externos. 10. Tolerancia al conflicto: grado en la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criterios (p 88-92). Todo esto produce las bases de un buen clima laboral el cual debe estar enmarcado en la satisfaccin en el puesto de trabajo, la consolidacin del trabajo con la carrera profesional, satisfacciones de tipo social y sobre todo la calidad directa.

Compromiso Organizacional

El clima organizacional es de importancia que los, miembros de la organizacin, adems de conocer la realidad de esta, posean habilidades destreza y actividades que le permitan dar respuesta a los problemas y as poder lograr metas institucionales. De acuerdo a Edel y otros (2007), divide el compromiso organizacional en tres componentes:

1. El componente afectivo: Se refiere a los logros emocionales que las personan forman con la organizacin, se refleja el apego emocional al

50

percibirla satisfaccin de necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas, disfruten de su permanencia en la organizacin se siente orgulloso de permanecer a la organizacin.

2. El

compromiso

de

continuacin:

(necesidad)

seala

el

reconocimiento de las personas, con respecto a los costo financieros fsicos y psicolgicos y las pocas oportunidades de encontrar otros empleados, si decidiera a renunciar a la organizacin. El trabajador se siente vinculado a la institucin por que ha invertido, tiempo, dinero y esfuerzo, dejarlo sera perderlo todo.

3.

El compromiso normativo: (deber) encuentra la creencia en la

lealtad a la organizacin, en sentido moral, de alguna manera como pago, quizs por recibir ciertas prestaciones. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institucin como, efecto de experimentar una sensacin de deuda hacia la organizacin por haberla dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador (p.45)

El compromiso organizacional juega un papel de vital importancia organizacional, institucional. desarrollando la productividad, eficiencia y eficacia

Desempeo Laboral

Segn Bohrquez, como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007). Adems otra definicin interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que el desempeo es necesario para la

51

organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral de las personas va a depender de los comportamiento y tambin de los resultados obtenidos. Tambin otro aporte importante en la

conceptualizacin del desempeo laboral es dada por Stoner, quien afirma que el desempeo laboral es la manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujetos a las reglas bsicas establecidas con anterioridad (citado en Araujo y Guerra 2007).

As, se puede notar que esta definicin plantea que el Desempeo Laboral est referido a la manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas.

Sin embargo, otro concepto fundamental y que va ms acorde con esta investigacin es la que utilizan Milkovich y Bourdreau, pues mencionan el desempeo laboral como algo ligado a las caractersticas de cada persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada individuo, que interactan entre si, con la naturaleza del trabajo y con la organizacin en general, siendo el desempeo laboral el resultado de la interaccin entre todas estas variables (citado en Queipo y Useche, 2002).

Importancia del Desempeo Laboral

El ambiente en el que se desarrolla las diferentes actividades de la empresa influyen considerablemente en el desempeo laboral de los empleados estos es medible de acuerdo a los resultados obtenidos en un buen ambiente y un mal ambiente laboral.

52

Se entiende por clima organizacional al conjunto de elementos que proporcionan niveles de satisfaccin o insatisfaccin en los empleados, los mismos reflejan la capacidad que tiene la organizacin para generar niveles de motivacin y desarrollo personal en el da a da de trabajo.

Para las diferentes organizaciones en los niveles gerenciales es primordial tener el poder del conocimiento y la capacidad de medicin del trabajo, mediante los resultados obtenidos en el cumplimiento de los objetivos, logrando as que todo el personal sea proactivo y desarrolle capacidades que mejoren la imagen de las misma.

Cuando un empleados se siente motivado, valorado muy satisfecho con su trabajo ofrece a la empresa dinamismo, horas extras, innovaciones, trabajos en equipo, liderazgo, de esta manera mejores resultados y superacin de las metas establecidas en el corto y largo plazo. Todo lo contrario del empleado insatisfecho solo realiza sus funciones porque debe cumplirlas ya que para eso le pagan no da un valor agregado a su desempeo y por ende con suerte se llega alcanzar con las metas establecidas.

El clima organizacional permite a la gerencia a evaluar en el tiempo sus resultados, debido a que delimita notablemente los tiempos del antes, ahora y en el futuro mediante la retroalimentacin continua de los resultados esperados y los obtenidos.

Desde todo punto de vista el ambiente laboral mejora o empeora el desempeo de los funcionarios, todo clima deben proporcionar flexibilidad, autoridad, obligaciones, recompensas, compromiso, y por sobre toda satisfaccin personal. Es primordial que cuando se realice la evaluacin del desempeo del personal el departamento de recursos humanos establezca

53

programas motivacionales no solo en funcin a la mejora de los resultados sino tambin en el cambio de los empleados para generar mayor satisfaccin personal y desarrollo personal.

Las encuesta y entrevista peridicamente realizada a todo el personal en los diferentes niveles jerrquicos y en las diferentes reas permitirn una retroalimentacin adecuada para poder establecer las lneas de accin a seguir en el corto y largo plazo logrando as obtener ventajas competitivas que ayuden a enfrentar las amenazas del entorno externo en el que la organizacin desenvuelve sus actividades proporcionndole su

posicionamiento en el mismo.

Beneficios de Desempeo laboral

Para el individuo:

1. Percibe los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Sabe cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y as mismo, segn l sus fortalezas y debilidades. 2. Conoces cuales son las medidas que el jefe va tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entretenimiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entretenimiento, etc.) 3. Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto control. 4. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin cono los objetivos de

54

la empresa. trabajadores.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los

5. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela recompensadas, 6. Atiende con prontitud los problemas y conflicto, y as es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. 7. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. porque esa lealtad y entrega sean debidamente

Para el jefe

1. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base, variable y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. 2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. 3. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando. 4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa tiene oportunidad evaluar su potencial humano a corto, mediado y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. 5. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencia. 6. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino

55

principalmente

de

crecimiento

desarrollo

personal),

estimular

la

productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. 7. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. 8. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. 9. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin ante de proceder a realizar algn cambio.

Los consejos prcticos para una correcta gestin de la evaluacin del desempeo seran:

1. Revisar el proceso de fijacin de objetivos. 2. Asociar la posibilidad de realizar un curso sobre una competencia o materia determinada al estar evaluado por debajo del nivel ptimo para la funcin realizada. 3. Bloquear cualquier propuesta de cede o salida de persona cuyas ltimas valoraciones de resultados y competencia no fuesen claramente bajas. 4. Incorporar los resultados de los procesos de la evaluacin anual a cualquier decisin de seleccin interna, promocin o evaluacin profesional y hacerlo saber a toda la organizacin cada vez que se produzca un cambio. 5. Informar al comit de direccin de los resultados de cada rea, analizado la correlacin entre la evaluacin y los resultados reales. Mantener reuniones con los mximos responsables de cada rea y trabajar con ellos un plan especfico para utilizar la evaluacin como palanca real a la hora de mejorar el desempeo de su equipo, haciendo hincapi en el papel del mando intermedio. 6. Promover otro tipo de evaluaciones complementarias que sirvan como test de fiabilidad y contraste.

56

7. Detenernos a valorar la forma de evaluar de cada directivo. Resulta muy significativo y revelador comprobar si nos encontramos si nos encontramos con una persona que discrimina para fomentar el crecimiento personal, o si tratar de evitar cualquier conflicto, dejando pasar la oportunidad de aprendizaje.

Esto deberamos tenerlo en cuenta a la hora de ensearlo a hacerlo bien a veces simplemente es que no sabe porque nadie le ha enseado y para considerarle candidato a un nuevo puesto, pues raramente un mal evaluador es un buen directivo. Los problemas de evaluacin de resultados y competencia suele ser comunes en nuestro entorno cultural y hace que no se aprovechen el verdadero potencial de estas herramientas.

Resulta importante contar con una estrategia de comunicacin adecuada, un modelo contrastado y apoyarse en programas de capacitacin para reforzar los mensajes y las habilidades claves. Pero si perseguimos cambios relevantes a la hora de entender y poner en prctica el sistema parece necesario reforzarlo a travs de otros gestos, como no permitir el acceso a un curso cuando existe una buena evaluacin o tener muy en cuenta las evaluaciones en la carrera profesional del trabajador.

Alcance del desempeo laboral

Definitivamente aquellas empresas que han establecido adecuadamente las funciones a desempear, se han preocupado por capacitar, desarrollar las habilidades de su recurso humano, le han prestado la colaboracin necesaria para desempear bien sus tareas y reconocen sus rendimiento aseguran un buen clima organizacional y xito para la organizacin.

57

Nos comenta Ligia Orozco, que segn la Real Academia Espaol, desempeo es actuar, trabajar, dedicarse a una actividad. Se ha tenido que aprender a fijar nuevas definiciones de lo que significa desempeo en una organizacin determinada.

Es necesario disear nuevos ndices mediciones del desempeo. Se hace necesario redefinir el desempeo organizacional no solamente en trminos financieros, de modo que tenga significado para las personas que dentro de las organizaciones trabajan con el conocimiento y que represente un compromiso de su parte, y sin lugar a dudas esto no es un componente financiero, es una ganancia de valor. sencillamente como suena e indica Por su parte el rendimiento es

La Real Academia Espaoles la proporcin entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados. Otra forma englobando todo se dice que el rendimiento es simplemente la medicin de la productividad aplicada a

recursos humanos o equipos. Un equipo de produccin, ya sea en el rea tecnolgica o maquinaria en la planta de produccin, anticuado o con desperfecto no puede dar el mismo rendimiento que un equipo actualizado y en buen estado de funcionamiento.

Por ejemplo un individuo o una sociedad usando modelos desfasado o con desperfectos en las lneas de pensamiento lgico y razonables no pueden dar un rendimiento adecuado.

Hablando de productividad en trminos de desempleados es sinnimo de rendimiento, sea estn casados estos trminos y por ende su enfoque. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una

58

cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos,

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores la frmula es muy simular con la diferencia de los intangibles (personalidad, idiosincrasias, estado anmico, motivacin etc.). No obstante, podemos lograr una medicin acertada si tomamos en consideracin las variables intangibles. Por ende, logramos un diagnstico defecto, la cura. o termmetros que nos

permite ver las posibilidades, los riesgos, las necesidades, etc. Y, por

Los componentes para un buen rendimiento son: Un buen ambiente externo Motivacin de la organizacin Capacidad de la organizacin

Fernndez al respecto seala, que el departamento, se define como aquellas acciones o comportamiento observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencia de cada individuo y su nivel y su nivel de contribucin a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de desempeo debe ser completada con la descripcin de los empleados, adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo.

Considera que Rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad que realiza la actividad, donde el

59

termino unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una seccin de una organizacin.

Fernndez (2008) participante del programa de postgrado de Gerencia de la calidad y productividad de rea de postgrado de Faces, expone que El rendimiento y desempeo de los empleados de una organizacin tiene que ver con los conocimientos, destrezas, motivacin, liderazgo, sentido de pertenencia y el reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas empresariales (p. 48). Asimismo la empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan ser medidas correctivas adecuados.

Por esta razn la evaluacin del desempeo, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados, la forma en que estn desempeado su trabajo y a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que influye en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas.

La evaluacin el desempeo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempleo.

Permite determinar y comunicar la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Asimismo las evaluaciones a los empleados fomentan mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar a los colaboradores como estn

60

desempeando su puesto o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En forma especfica la evaluacin del desempeo sirve para:

El mejoramiento del desempeo laboral reajustar las remuneraciones. Ubicar a las personas en puestos o cargos compatibles con sus

conocimientos habilidades y destrezas. La rotacin y promocin. Detectar necesidades de capacitaciones de los empleados.

En cuanto a las repercusiones se puede decir, que en la actualidad, la mayora de las organizaciones aplican un conjunto de tcnicas de evaluacin del desempeo basadas en criterios y procedimientos aislados, usualmente ajenos a las caractersticas propias del que hacer y objetivos

organizacionales o no actualizados, los que por su mismo carcter extrnseco a las necesidades situacionales de la empresa, no se encuentran ligadas directamente a indicadores de desarrollo organizacional claros, ni por lo tanto, a estrategias confiables al desarrollo del personal, tampoco de acuerdo a los criterios organizacionales estratgicos que son los que se encarga de definir el perfil del comportamiento de los trabajadores, esto ltimo se puede evidenciar en el permanentemente cambio que se plantea en las empresas actuales respecto de estas tcnicas y procedimientos, incluso en procedimiento de gestin organizacional, en donde se destaca la necesidad de contar con un sistema de calificacin del personal, pero no se define las tcnicas adecuadas ptimas para llevarlo a cabo.

El desarrollo del desempeo depende de mltiples factores, tales como los ambientales, los referidos a motivaciones intrnseca y extrnseca respecto del trabajo, los de la capacidad de liderazgo adecuado por parte de las jefes, los

61

de una comunicaciones adecuada, los de un sistema ordenado, prctico y funcional de organizacin de la fuerza de trabajo basada en conocimiento claro de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Es justamente la comprensin y aplicacin de la conjuncin de ste de factores lo que proporcionar un sistema adecuado de desarrollo del desempeo de los individuos dentro de la organizacin.

Factores del Desempeo laboral

Los factores que influyen en el desempeo laboral son:

1. Preparacin acadmica adecuada. 2. Ambiente favorable para el desempeo de las laborales. 3. Conocimiento del reglamento de la institucin. 4. Escala jerrquica definidas. 5. Organigrama de la institucin. 6. Funciones definidas. 7. Rutinas. 8. Libertad de tomar decisiones. 9. Delegacin adecuada de funciones. 10. Coordinacin con otros departamentos de la institucin. 11. Jefe que ejerza el liderazgo. 12. Respecto entre compaero de trabajo y colaboracin entre ellos para lograr los objetivos. 13. Afn de superacin. 14. Eficiencia, responsabilidad.

62

Bases Legales

Ley de Simplificacin de Trmites Administrativos

Segn Gaceta Oficial Extraordinario N 5.393, de fecha 22 de Octubre de 1999. Esta ley expone acerca de los trmites que simplifican y hacen expeditos procedimientos a los fines de acelerar los procesos

administrativos.

Art. 10:- Los requisitos para ser fedatario son los siguientes:

-Ser funcionario o servidor de la Administracin Pblica de probada capacidad -Tener como mnimo tres aos de servicio en la cantidad o en caso de entidades ue tuviesen una antigedad inferior, tener al menos dicha antigedad a su servicio. -No haber sido sancionado por falta disciplinaria Se requiere de ciertos requisitos mnimos para ser funcionario pblico de la Notara pblica del pas.

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela 1999

Gaceta Oficial N 5. 453 del 24 de Marzo de 2000.Esta presente en la Carta Magna y de ella se derivan todas las leyes y es la que rige todo el funcionamiento de Nuestra Sociedad, incluyendo los Trmites administrativos e institucionales. En este caso expresa se expresa en el :

63

Art. 49. El debido proceso se aplicar a todas las actuaciones judiciales y administrativas; en consecuencia: La defensa y la asistencia jurdica son derechos inviolables en todo estado y grado de la investigacin y del proceso. Toda persona tiene derecho a ser notificada de los cargos por los cuales se le investiga, de acceder a las pruebas y de disponer del tiempo y de los medios adecuados para ejercer su defensa. Sern nulas las pruebas obtenidas mediante violacin del debido proceso. Toda persona declarada culpable tiene derecho a recurrir del fallo, con las excepciones establecidas en esta Constitucin y la ley. En este caso el Estado proveer de asistencia jurdica y de los trmites legales que requiere a cualquier ciudadano venezolano que lo solicite.

Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos Gaceta Oficial N 2.818 Extraordinaria de 1 de julio de 1981. Esta Ley regula todos los procedimientos Administrativos que se llevan en la Administracin Publica.

Art. 53. La administracin, de oficio o a instancia del interesado, cumplir todas las actuaciones necesarias para el mejor conocimiento, del asunto que deba decidir, siendo de su responsabilidad impulsar el procedimiento en todos sus trmites.

Ley de Registro Pblico y del Notariado

Gaceta Oficial N 5.833 Extraordinaria. 22 de diciembre de 2006. Esta ley rige y controla y establece el funcionamiento de todos los Registros y notaria Pblicas a nivel Nacional.

Art. 2. Toda persona interesada podr, por s o por medio de su representante, dirigir instancias o peticiones a cualquier

64

organismo, entidad o autoridad administrativa. Estos debern resolver las instancias o peticiones que se les dirijan o bien declarar, en su caso, los motivos que tuvieren para no hacerlo. Art. 3. Los funcionarios y dems personas que presten servicios en la administracin pblica, estn en la obligacin de tramitar los asuntos cuyo conocimiento les corresponda y son responsables por las faltas en que incurran. Los interesados podrn reclamar, ante el superior jerrquico inmediato, del retardo, omisin, distorsin o incumplimiento de cualquier procedimiento, trmite o plazo, en que incurrieren los funcionarios responsables del asunto.

Reforma Parcial de la Resolucin N 389

Contentiva del Instructivo para normar el procedimiento relativo a la recaudacin, mediante las Planillas nicas Bancarias (PUB), emitidas por el Servicio Autnomo de Registros y Notarias, de fecha 25 de agosto de 2009, segn Gaceta Oficial N 39.372 de fecha 23 de febrero de 2010.

NORMA: Resoluciones N 48 (1) y N 49 (2), del 22 de febrero de 2010. NOTA: Se reform el artculo 2 relativo al contenido de la Planilla nica Bancaria, PUB, y el artculo 6 acerca de la vigencia de la Planilla PUB: Tiene vigencia de 30 das a partir de su fecha de emisin. Una vez pagada, tiene una vigencia de 60 das para presentar el documento respectivo.

65

Definicin de Trminos Bsicos

Bienestar: Conjunto de las cosas necesarias para vivir bien. Un estado que depende del contexto y de la situacin, que comprende aspectos bsicos para la buena vida: Libertad y capacidad de eleccin, salud y bienestar corporal, buenas relaciones sociales entre otras.

Comunicacin: Es el proceso mediante el cual se transmite informacin de una entidad a otras es el mecanismo fundamental por medio del cual los miembros intercambian sentimiento, opiniones o cualquiera otro tipo de informacin mediante el habla, la escritura u otro de seales.

Comunicacin Organizacional: Sistema de interaccin y entretenimiento laboral, por medio de la definicin de una misin y visin institucional propias, que dan estructuras a los objetos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo.

Comportamiento Organizacional: Es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o

comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se da entre los mismos.

Diagnstico: Es el primer paso esencial para optimizar el funcionamiento de la organizacin.

66

Desarrollo Organizacional: es un proceso de cambios estructurados y sistemticos tendiente a aumentar la eficacia y salud de la organizacin

para proyectar el crecimiento de la empresa y de sus empleados.

Desempeo laboral: es la manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.

Departamento: todas las empresas u organizaciones, tambin llamadas instituciones estn compuestas por reas o departamentos, los cuales permiten confortar una estructura organizacional basada en centros especializados de actividades y una distribucin mejor definida de responsabilidades.

Liderazgo: Es direccin conduccin jefatura, aplicada a personas grupos, colectividades otros. Aplicada a los niveles organizacionales se define liderazgo como: la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida a travs del proceso de comunicacin de uno o diversos objetivos especficos.

Motivaciones: Corresponde a la tendencia que una persona de comportarse de cierto modo en determinado momentos. Es un estado general en el individuo, y no garantiza que la persona siempre se comportara como corresponde aun situacin dada.

Salud Pblica: Es una disciplina que tiene como fin proteger la salud de la poblacin. De un determinado pas a travs de estrategias como las campaas de prevencin de enfermedades y las medidas para erradicar males que ponga en riesgo la vida de los habitantes.

67

Sndrome de Burnout: sndrome de agotamiento emocional con des humanizacin e insatisfaccin personal que aparece en el individuo, que trabaja con personas. Tambin puede definir como una respuesta inadecuada o un estrs emocional crnico.

68

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

De acuerdo a planteado por Canales y otros (2003), el marco metodolgico es la instancia requerida a los mtodos, los requisitos, tcnicos y procedimiento (p.78). En esta etapa de la investigacin se llevara a cabo los aspectos concernientes a la metodologa empleada, propia de una investigacin documental, con un nivel descriptivo. El estudio tendr un alcance para los progresos de la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz, cuya Nomina son de 27 trabajadores (funcionarios) . Tipos de investigacin

En el marco de la investigacin planteada requiri anlisis del clima organizacional de la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz, , se identifica transaccional descriptivo tiene como objeto indagar la incidencia y los valores en que manifiesta otras variables. En este sentido se corresponde con los planteamientos de Ballestrini (2006) seala la investigacin descriptiva tiene por finalidad buscar, encontrar y captar el fenmeno tal y como se da en la realidad, con sus caracterstica y rasgo, seguidos de una interpretacin (p.135).

69

Por su parte clarete (2009) se orienta a recolectar informacin relacionado con el estado real de las personas, objetos, situaciones o momento de su recoleccin fenmeno tal cual como se presenta en el (p158).

Todo esto nos lleva a establecer que la investigacin descriptiva trabajara sobre las necesidades de hechos y sus caractersticas. El mtodo descriptivo es uno de los ms empleados en la ciencia lo cual ya se sustenta en el conocimiento directo de las caractersticas y clasificaciones de los elementos que permitan la interpretacin del significado e importancia del problema en estudio.

Diseo de investigacin

El diseo de la investigacin se corresponde con el planteamiento de Hernndez y otros (2005) quien seala el trabajo de campo con el conocimiento de una realidad circundante, afectada por variables, es susceptibles de estudio con las tcnicas de observacin sistemtico (p14). Y de acuerdo a sabino (2001), el diseo de campo se realiza observando el grupo o fenmeno estudio en su ambiente natural (p81).

Para Arias (2007), la investigacin, de campo consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurre los hechos, sin manipular o controlar variables alguna (p48). Por esta razn se estudiar el clima organizacional en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

70

Poblacin La poblacin segn plantea Ballestrini (2006) se entiende como el conjunto finito o infinito de personas cosas o elementos que presenta caractersticas comunes (p123). De acuerdo con Hernndez y otros (2005) una poblacin representa el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie de especificacin (p236).

La postura expone que la poblacin concentra una serie de individuo u objeto de anlisis que presentan coincidencia en aspecto o variables en estudios.

Canales y otros, (2003) seala que una poblacin consiste en todos los individuos u objeto de un grupo bien definido acerca de los cuales se necesitan dando para resolver una incgnita (p80).La poblacin objeto de estudio est conformada por un total de 27 Funcionarios de la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

Muestra

La muestra es considerada la totalidad de la poblacin, por ser una poblacin pequea, atendiendo a lo establecido por Selltiz (2006) Cuando la amplitud de la poblacin es inferior a cien (100) sujeto u objetos, el investigador deber recoger la informacin de la clases integra, ya que cada una formar una sola unidad de anlisis (p.84).

71

Por tratarse de que la muestra es un subgrupo de la poblacin, es decir, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto poblacional, definido en su caracterstica principal, y por ser finita, la misma estuvo

compuesta por el total de la poblacin de individuos, a tal efecto se procedi a seleccionar a toda la poblacin especificada. De tal manera que la muestra final qued conformada por los diecinueve (27) funcionarios de la Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz.
Definicin de Variables

Las variables son caractersticas observables de algo que es susceptible de adoptar distintos valores o de ser expresadas en varias categoras Freeman, 2007(p.40).

La operacionalizacin de las variables representa un procedimiento tcnico fundamental a travs del cual se definen, en trminos concretos, los aspectos desarrollados en la teora Ander, E 2006, (p.20).

72

Cuadro 1. Operacionalizacin de Variables de Investigacin

Objetivos Especficos Diagnosticar las escalas que intervienen en el clima organizacional en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz.

Indicadores

Items

Se debe generar el clima organizacional en las organizaciones? Organizacin Gestin Integracin Se debe implementar en toda organizacin una cultura de Gestin? Ests de acuerdo que la organizacin debe maneja?

Es necesaria la toma de decisiones en toda organizacin? Identificar el clima organizacional y el desempeo laboral en el personal en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz. Orientaciones Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y el desempeo laboral en la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz. Asesoramiento Inducciones Visin Las orientaciones que recibes se adaptan a las normativas de Gestin Pblica? Es necesario manejar las orientaciones pertinentes Participacin para las organizaciones? Ests dispuesto a recibir orientaciones sobre el clima organizacional? La organizacin a la cual perteneces debe mejorar sus normas internas sobre la participacin del recurso humano en las actividades de la empresa? Comunicacin Toma de decisin Es importante que en toda organizacin exista la comunicacin comunicacin? Las organizaciones deben centrarse a travs de una misin y una visin? interpersonal como medio de

73

Tcnica e Instrumentos de Recoleccin de Datos

La recoleccin de los datos primarios se realizar a travs de la aplicacin de una encuesta que de acuerdo a lo expresado por constancia y otros (2004) es la tcnica de recoleccin de datos usara n con mayor frecuencia por los investigadores de la ciencia sociales consiste en disear un cuestionario de preguntas como instrumento de registro de las opiniones (175). A efecto de la investigacin se utiliz una encuesta como instrumento para la recoleccin de datos, tomando en cuenta, los objetivos de la investigacin y el tipo de diseo de campo dentro de la cual se inserta. En relacin a la encuesta Canales y otros (2003), expresa es una tcnica para obtener, proporcionado por ellos mismo sobre opiniones actuales o sugerencia mediante el uso de cuestionario o la encuesta (p163).

Se estima que este mtodo es ms eficaz que un cuestionario, ya que permite obtener una informacin ms completa o a travs de ella el investigador puede explicar el propsito del estudio y especificar claramente la informacin que necesita.

En el instrumento tipo cuestionario se formularon diez (10) preguntas abiertas y cerradas para un total de tres alternativas a escoger, las cuales se estructuraron segn las variables en estudio.

74

Validez del Instrumento

Es considerado por

Altuve, M. (2003) que la validez de un instrumento

...Es el grado en que la calificacin o resultado de un instrumento elaborado y aplicado realmente refleja lo que se est midiendo (p. 144). Para determinar tal validez se seleccion el procedimiento denominado: Juicio de Experto, el cual se refiere a someter el instrumento a la consideracin de una persona experta, conocedora del asunto que se investiga. Los instrumentos antes sealados fueron revisados por tres especialistas quienes emitieron su juicio antes del diseo definitivo.

Confiabilidad

Con respecto a la confiabilidad del cuestionario diseado para recabar informacin en la investigacin, se procedi a aplicar una prueba piloto a cinco funcionarios de la Notara del mismo nivel pero en otra dependencia con caractersticas afines, lo cual permiti verificar la redaccin y comprensin de los tems, as como la precisin y claridad de los mismos.

Tcnicas de anlisis de los datos

El anlisis utilizado ser de tipo cuantitativo-cualitativo esto nos lleva a un anlisis descriptivo, mediante tcnicas estadsticas que permitan identificar las formas descriptivas a travs de cuadros de frecuencia simple y anlisis porcentual y posterior la interpretacin juicio valorativo de comportamientos de la variables. Sabino (2001) expresa cuantitativo se refiere a la informacin de tipo numrico (p81). Todo esto es ms que el anlisis de todo los datos numricos, obtenidos a travs de la recoleccin de datos.

75

CAPTULO IV

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Este captulo comprende los anlisis pertinentes a los resultados obtenidos por medio de la aplicacin del instrumento.

Tipo de Anlisis

De acuerdo a las caractersticas del trabajo presentado, se consider pertinente el anlisis Descriptivo correlativo, de acuerdo a Sabino C. (2004) expresa que El anlisis inferencial es la parte de la estadstica que, basndose en los resultados obtenidos en el estudio de una muestra, induce o infiere el comportamiento o caracterstica de la poblacin donde se procede (p. 10).

De lo expresado por el autor, se deduce que, un anlisis se realiza con los resultados obtenidos de los instrumentos utilizados en la investigacin, para luego conocer el comportamiento de la poblacin en estudio, para con base a los resultados dar alternativas que puedan mejorar la situacin encontrada. A continuacin se presentan los cuadros con los resultados obtenidos en la aplicacin de la encuesta y su anlisis correspondiente a cada tem involucrado, tratando de dar respuesta en una forma sencilla.

76

CUADRO 1

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si se debe generar el clima organizacional en las organizaciones.
CRITERIOS FRECUENCIA 9 18 27 PORCENTAJE 33 % 67% 100 %

S No
TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 1
67% S 33% No

Los resultados muestran que el 33% de los encuestados ha dicho que si se debe generar el clima organizacional en las organizaciones. Mientras que un 67% expresan que ha dicho que no.

Es importante concienciar el clima organizacional desde una visin de participacin

77

CUADRO 2

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si se debe implementar en toda organizacin una cultura de Gestin.

CRITERIOS

FRECUENCIA 13 10 4 27

PORCENTAJE 48 % 37% 15% 100 %

Siempre Algunas veces Nunca

TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 2
9% 38% Siempre Algunas veces Nunca 53%

En la grfica se observa que un 53% de los entrevistados considerar que si se debe imple4mentar en toda organizacin una cultura de gestin, un 38% ha dicho que algunas veces y un 10% nunca.

El recurso humano es el protagonista de toda organizacin por eso es importante que conozca cmo y qu se debe gestionar.

78

CUADRO 3

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si ests de acuerdo que la organizacin debe maneja.

CRITERIOS

FRECUENCIA 5 5 5 12 27

PORCENTAJE 19%% 19%% 19% 43% 100 %

Sinergia Empata Comunicacin Otros

TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 3
43% 19% Sinergia Empata Comunicacin Otros

19% 19%

En la grfica se observa que un 19% de los entrevistados considerar que si est de acuerdo que la organizacin debe manejar sinergia, un 19% debe manejar la empata, un 19% considera que se debe manejar la comunicacin y un 43% que debe manejar otros.

Los elementos que conforman una organizacin se resumen en el comportamiento y actitud de sus gerentes y son modelos para su personal.

79

CUADRO 4

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si es necesario la toma de decisiones en toda organizacin.

CRITERIOS

FRECUENCIA 6 21 27

PORCENTAJE 22 % 78% 100 %

S No
TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 4

78%

22%

Si

No

En la grfica se observa que un 22% de los entrevistados considerar que si es necesario la toma de decisiones en toda organizacin, mientras que un 78% a expresado que no.

La toma de decisin es la capacidad ms relevante para la ejecucin de proyectos y responsabilidades en toda organizacin.

80

CUADRO 5

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si es importante que en toda organizacin existe la comunicacin interpersonal como medio de comunicacin.

CRITERIOS

FRECUENCIA 6 8 13 27

PORCENTAJE 23 % 28% 49% 100 %

Siempre Algunas veces Nunca

TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 5
49% 28% Siempre Algunas veces Nunca

23%

En la grfica se observa que un 23% de los entrevistados considerar que siempre es importante que en toda organizacin existe la comunicacin interpersonal como medio de comunicacin, un 88% veces y un 49% nunca. ha dicho que algunas

La comunicacin interpersonal es el medio adecuado para que las empresas junto a su recurso humano asuman roles y deleguen funciones.

81

CUADRO 6

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si se las organizaciones deben centrarse a travs de una misin y una visin.

CRITERIOS

FRECUENCIA 7 20 27

PORCENTAJE 26 % 74% 100 %

S No
TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 6

74% 26%

Si

No

En la grfica se observa que un 26% de los entrevistados considerar que si se las organizaciones deben centrarse a travs de una misin y una visin, mientras que un 74% expusieron que no.

Toda organizacin dentro de sus estrategias debe manejar su misin y visin para evidenciar qu es lo que se quiere de ella.

82

CUADRO 7

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si las orientaciones que recibes se adaptan a las normativas de Gestin Pblica.

CRITERIOS

FRECUENCIA 10 17 27

PORCENTAJE 37 % 63 % 100 %

S No
TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 7

63% 37%

Si

No

En la grfica se observa que un 37% de los entrevistados considerar que las orientaciones que reciben se adaptan a las normativas de Gestin Pblica, mientras que un 63% expresaron que no.

Las normativas en toda organizacin presentan lneas de estado y polticas internas en la empresa, por eso las polticas internas siempre deben ser consultadas con todo el personal.

83

CUADRO 8

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si es necesario manejar las orientaciones pertinentes para las organizaciones

CRITERIOS

FRECUENCIA 5 7 15 27

PORCENTAJE 19 % 25% 56% 100 %

Siempre Algunas veces Nunca

TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 8
56% 19% Siempre Algunas veces Nunca

25%

En la grfica se observa que un 19% de los entrevistados considerar que siempre es necesario manejar las orientaciones pertinentes para las organizaciones, un 25% expone que algunas veces y un 56% comentaron que nunca.

Es responsabilidad de los gerentes mantener informado y actualizado a su personal de una forma clara y precisa.

84

CUADRO 9

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si est dispuesto a recibir orientaciones sobre el clima organizacional.

CRITERIOS

FRECUENCIA 15 10 2 27

PORCENTAJE 56 % 37% 7% 100 %

Siempre Algunas veces Nunca

TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 9
37% 7% Siempre Algunas veces Nunca

56%

En la grfica se observa que un 56% de los entrevistados considerar que siempre est dispuesto a recibir orientaciones sobre el clima organizacional, un 37% expresaron que algunas veces y un 7% dijeron que nunca. El clima organizacional es el que genera de liderazgo, efectividad, eficiencia y sobre todo la toma de decisiones acorde a la realidad que se presente.

85

CUADRO 10

Distribucin Absoluta y Porcentual referida a si la organizacin a la cual pertenece debe mejorar sus normas internas sobre la participacin del recurso humano en las actividades de la empresa

CRITERIOS

FRECUENCIA 18 9 27

PORCENTAJE 67 % 33% 100 %

Si No
TOTAL

Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra en estudio.

GRFICA N 10
33% Si No

67%

En la grfica se observa que un 67% de los entrevistados expresaron que si la organizacin a la cual pertenece debe mejorar sus normas internas sobre la participacin del recurso humano en las actividades de la empresa, mientras que un 33% dijeron que no.

Las organizaciones no deben aislar a su personal de los problemas internos que puedan suscitarse, ya que stas al escuchar a sus empleados pueden mejorar su servicio.

86

CAPTULO V

CONCLUSIONES

Es importante concienciar el clima organizacional desde una visin de participacin.

El recurso humano es el protagonista de toda organizacin por eso es importante que conozca cmo y qu se debe gestionar.

Los elementos que conforman una organizacin se resumen en el comportamiento y actitud de sus gerentes y son modelos para su personal.

La toma de decisin es la capacidad ms relevante para la ejecucin de proyectos y responsabilidades en toda organizacin.

La comunicacin interpersonal es el medio adecuado para que las empresas junto a su recurso humano asuman roles y deleguen funciones.

Toda organizacin dentro de sus estrategias debe manejar su misin y visin para evidenciar qu es lo que se quiere de ella.

87

Las normativas en toda organizacin presentan lneas de estado y polticas internas en la empresa, por eso las polticas internas siempre deben ser consultadas con todo el personal.

Es responsabilidad de los gerentes mantener informado y actualizado a su personal de una forma clara y precisa.

El clima organizacional es el que genera de liderazgo, efectividad, eficiencia y sobre todo la toma de decisiones acorde a la realidad que se presente.

Las organizaciones no deben aislar a su personal de los problemas internos que puedan suscitarse, ya que stas al escuchar a sus empleados pueden mejorar su servicio.

Recomendaciones

Promover iniciativas dirigidas a la bsqueda de soluciones viables a corto y mediano plazo, de acuerdo con la magnitud de la problemtica estudiada.

Disear actividades, tales como reuniones de trabajo, cursos, talleres, seminarios y otros.

Establecer un perfil ideal tanto para directivos como para todo recurso humano de la empresa, en el cual prevalezcan los principios fundamentales de liderazgo, la comunicacin, las relaciones humanas con componentes importantes.

88

CAPTULO VI

FORMULACIN DE LA PROPUESTA

Objetivos General

Favorecer estrategias del Clima Organizacional de la Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

Objetivos Especficos

1.

Caracterizar la importancia del clima organizacional en la Notara

Pblica Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

2.

Describir los procesos del Clima Organizacional en la Notara Pblica

Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

Diagnstico En visitas realizadas a la Notara Pblica Segunda se pudo evidenciar que el Servicio Autnomo de Registros y Notaras (SAREN), adscrito al Ministerio del Poder Popular para las Relaciones Interiores y Justicia (MPPPRIJ), es el ente encargado de dirigir, coordinar y supervisar el

89

funcionamiento de todos los

Registros y Notaras de la Repblica

Bolivariana de Venezuela. En esta entidad se llevan a cabo procesos de gran connotacin para la seguridad jurdica de la poblacin venezolana. Con relacin a las polticas pblicas desarrollada en la Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz, Estado Bolvar.

Se puede constatar que la institucin presta un servicio lento y deficiente a los ciudadanos y ciudadanas, sobre el negocio o actos jurdicos que realizan en esta oficina a los usuarios que pagan a travs del punto de dbito Bancario y/o con Tarjeta de Crdito.

Dentro de la notaria, se puede visualizar que mantiene un flujo constante de actividades, pudindose observar que el usuario no recibe respuesta

oportuna a cada una de sus solicitudes, pero igualmente se pudo constatar que se puede mejorar la prestacin del servicio a travs de procesos que sean ms expeditos, es decir, mas rpidos en el tiempo que pasa el usuario para recibir el servicio.

El procedimiento actual para tramitar cualquier documento, es decir, compra-venta, arrendamiento, justificativo de testigos, autorizaciones, protesto de cheque, declaraciones juradas, actas notariales, es el siguiente:

El usuario entra a la oficina e inmediatamente pasa el documento por revisin junto a los recaudos exigidos, si este cumple los requisitos es enviado a caja para que cancele los aranceles de Ley, luego pasa al departamento de archivo para fotocopiarlo y guardar copias para armar los tomos o duplicados, una vez fotocopiado es enviado nuevamente a revisin y ste los remite a la sala de mquinas para que sea elaborada la nota que es el instrumento donde se recoge la firma huellas e identificacin de las partes,

90

esto se realiza en el departamento de otorgamiento. luego de las partes firmar el documento pasa al despacho del notario para que este estampe su firma una vez revisados los recaudos, dicha firma le da el carcter de fe pblica a todos los documentos, luego es entregado al usuario en el departamento de archivo por la ventanilla nica.

Finalmente se puede inferir que bajo un esquema y un sistema de mejora de la calidad se puede optimizar los procesos dentro de la Notaria Publica Segunda de Puerto Ordaz, mediante una atencin excelente dirigida hacia los usuarios de este servicio notarial, para as de esta manera hacer ms eficiente la prestacin de este servicio.

Fundamentacin de la Propuesta Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipo de supervisin: autoritaria, participativa), otros factores estn relacionado con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistemas de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones), otros son la consecuencia del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros entre otros).

Brunet (1999), dice que el clima organizacional:

Es un grupo multidimensional de elementos dentro de la organizacin al igual que el clima atmosfrico. As puede descomponerse en trminos de estructura organizacional, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilos de liderazgos de la direccin, procesos organizacionales, etc. Todos estos

91

elementos se suman para configurar un clima particular en la organizacin, el cual adems influye en el comportamiento de las personas (pg. 112).

Es decir todos los elementos que conforman una organizacin, la dinmica que tenga la empresa y el comportamiento y el comportamiento, liderazgo, forman el clima organizacional de la empresa.

Clima Organizacional en las Organizaciones

El clima organizacional en las organizaciones representa el conjunto de participaciones puestas de manifiesto, por sus miembros tanto directivos como administrativos y todos los actores relacionados con el entorno del instituto, sobre una variedad de caractersticas organizacionales afectan y modifican el ambiente general en que interactan. Al respecto Anderson (2000), seala que los institutos poseen algo llamado clima, nico en cada centro educativo (p.368). Este es influenciado por los subsistemas particulares de las instituciones, os procesos dentro de las aulas de clases y las caractersticas de los estudiantes, incidiendo en el rendimiento y prediccin de la conducta. que les

Tambin, Valenzuela y Onetto (1999) consideran que las organizaciones pueden catalogarse como sistema abierto, pero tambin pueden concebirse las instituciones como: el conjunto de personas y recursos que en una circunstancia espacio tiempo, realizan sus actividades para cumplir con unos fines especficos (p. 60).

92

Cada organizacin tiene un estilo determinado y una forma caracterstica de hacer las cosas. Unas son tradicionales y otras son dadas al cambio, mientras que otras pueden ser innovadoras y dinmicas, existiendo en cada una de ellas, un ambiente especial, una atmosfera particular, estilo o tradicin que inciden positiva o negativamente sobre la misma al facilitar o establecer limitaciones para el logro de sus objetivos.

Un buen clima organizacional va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo, pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

No puede haber clima organizacional si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada o si es subvalorado. Se refiere al respecto que no puede lograrse un buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la institucin. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia

(entendidas en el sano criterio de la racionalidad). Segn Chruden y Sherman (2000):toda organizacin posee su propia y exclusiva personalidad o clima organizacional que las diferencia de otras (p.35).

En tal sentido, la empresa debe prestar mucha atencin a la influencia del clima sobre las necesidades psicolgicas y sociales de los miembros de cualquier empresa y los logros aspirados. Las relaciones internas entre los integrantes de una organizacin constituyen otros elementos importantes que influye a crear el clima que le corresponde.

93

En cualquier organizacin tal como la notara pblica se percibe, un ambiente que parece diferenciarla de otras. Es as como se escucha decir que en una empresa competitiva conservadora, agresiva, simplemente se est refiriendo al clima organizacional de la misma. Para Fernndez y Asensio (1999). El clima organizacional es: el conjunto de caractersticas psicosociales de una empresa, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institucin que contienen un peculiar estilo, condiciones a su vez, de sus productos educativos (p.33). Lo que infiere que el clima organizacional acontece en una entidad claramente discernible como institucin, donde el clima organizacional tiene relacin con sus caractersticas.

Una de las principales funciones de la gerencia, es la creacin de un clima organizacional favorable, tanto fsico como mental que induzca a la gente a contribuir espontnea y voluntariamente con los esfuerzos a lograr cambios y obtener los objetivos planteados. Sin este ambiente fsico-conceptual apropiado, los esfuerzos de los participantes, pueden resultar ineficaces o, peor an, nulo e inexistentes.

Enfoques Tericos del clima organizacional

Teora del clima organizacional de Likert

Likert establece tres tipos de variables que definen las carcteristicas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima, las cuales son:

94

Variables causales. Definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.

Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencias y actitudes.

Variables intermedias. Este tipo de variables estn orientados a medir el estado interno de la empresa, reflejada en aspectos como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones.

Variables finales. Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por las organizaciones tales como productividad, ganancia y perdida.

De acuerdo a estas variables, likert enumera cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos, con un clima particular. Estos son:

Clima tipo autoritario a) Sistema I. Autoritario explotador b) Sistema II. Autoritarismo paternalista.

Clima de tipo participativo a) Sistema III. Consultivo b) Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, enmarcado en el sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el

95

clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre La direccin y los subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente agradable y estructurado.

En el clima participativo,

sistema III, consultivo, se caracteriza por la

confianza que tienen los supervisores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer las necesidades de estima, existe interaccin, entre ambas partes, existe la delegacin.

En el sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones, persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma horizontalvertical ascendente-descendente. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas autoritario explotador y autoritario paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida, por lo que el clima es desfavorable, por otro lado, los sistemas Consultivo y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible, creando un clima favorable dentro de la organizacin.

96

Para hacer una evaluacin del clima organizacional basada en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal.

Likert, diseo su cuestionario considerando aspectos como:

Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en

los empleados. Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se

utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades. Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los

distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo. Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos Caractersticas del proceso de toma de decisiones, pertenencia y

fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de las responsabilidades Caractersticas de los procesos de planificacin, estrategia utilizada

para establecer los objetivos organizacionales. Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del

control de los distintos estratos organizacionales Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referido a la planificacin

y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. Brunet (2002), establece que:el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las

97

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin (p.142). En esta ocasin la percepcin del autor antes citado es ms restringida en comparacin con los postulados de Likert, adems de centrarse en aspectos psicolgicos del individuo dentro de la organizacin.

Dimensiones del clima organizacional segn Likert.

Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos. Brunet (2002) cita a: Likert (1974), Liwin (1973), Halpin y Crofts(1963), Crane (1981), Moos e Insel (1974), Bowers y Taylor (1970).

Likert, mide la percepcin del clima en ocho dimensiones: 1) Escudo de autoridad: Es la forma en que utiliza el liderazgo para influir en los dems. 2) Fuerzas Motivacionales: Son los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3) Comunicacin: es la naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejecutarlos. 4) Proceso de influencia: Es la importancia de interaccin supervisorsubordinado para establecer metas y objetivos de la organizacin. 5) Toma de decisiones: La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones, asi como el respeto de funciones y distribucin de tareas. 6) Planificacin: la forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos y directrices.

98

7) Control: Funcin administrativa que consiste en la administracin y correccin del desempeo, a fin de garantizar quese hayan cumplido lo0s objetivos y planes ideados para alcanzarlos. 8) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: La planificacin de resultados y de desarrollo personal.

Estilos de autoridad

Un buen directivo debe, en primer lugar, nutrirse de todos los elementos necesarios que le permitan una adecuada preparacin profesional, dominar u conocer adecuadamente los diferentes mtodos y estilos de autoridad de acuerdo a las normas, pues la direccin de grupos humanos, requiere de una improvisacin constante y un actuar permanente.

En las organizaciones de cualquier tipo, es que estas sean dirigidas por lderes no solo formales, sino tambin morales, y mientras ms posibilidades se tengan de encontrar ms lderes en los negocios, habr mejores condiciones de resolver los grandes problemas que se presentan en la direccin.

La labor del lder es de suma importancia en todo grupo social, bien sea formal o informal. La existencia del jefe y lder es indiscutible y necesaria. Alguien debe coordinar las acciones del grupo, guiarlas y orientarlas cabal y adecuadamente.

Antes de abordar las concepciones tericas, se hace necesario destacar lo sealado por Robins(1999), en torno a las definiciones de lder y liderazgo, el lder es el individuo y el liderazgo es la funcin o actividad que desarrolla el individuo. Por lo general se asume que el gerente es el lder, para describir

99

aquellos individuos en la organizacin que tienen puestos de autoridad formal, sin importar como acten en sus puestos de trabajos, pero alguien que se considere un lder formal, no garantiza que ejerza un liderazgo.

Tambin es conveniente aclarar lo que es la gerencia y el liderazgo, la gerencia hace referencia a confrontar la complejidad, entonces, la buena gerencia trae el orden y la consistencia al bosquejar planes formales, disear estructuras de organizacin y compara resultados contra planes. El liderazgo es referente con el cambio, establecer direccionalidad al desarrollar una visin de futuro, trata de alinear a la gente comunicndole esta visin e inspirndola para que supere los obstculos.

Al respecto Koontz y Weihrich (2000), dice que.

El desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder. Excepto, quizs en los pocos casos usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o uno ineficaz, solamente se puede hablar de un lder que tiende a ser eficiente en una situacin e ineficiente en otra. Si se desea incrementar la eficacia organizacional y de grupo, hay que aprender no solamente a capacitar ms eficazmente a los lideres sino a crear un medio organizacional en el que el lder pueda desempearse con xito, (p.521). Esto significa que el lder debe contribuir con las situaciones que se presenten en la organizacin donde deban existir intereses sociales y personales y sobre todo mantener un alto sentido de eficiencia y eficacia. Es el lder concreto quizs el que mayor conocimiento tiene sobre el hecho el que ms ayuda al grupo de manera inteligente y autoridad.

Esta autoridad solo abarca el cargo o funcin dentro de la estructura jerrquica, ni ms ni menos, pero dentro de una organizacin existen jefes

100

informales que tienen toda la autoridad, y esta forma de autoridad va a influir en la eficacia y eficiencia de la organizacin.

Fuerzas Motivacionales

Puede ser una necesidad puramente fsica-biologica o puede ser una necesidad de confianza, de relacionarse, de seguridad, de autorealizacion, entre otros. Al respecto Stephen(2004), se refiere a la motivacin como: otro punto de relevancia para un buen clima organizacional en una institucin acadmica u otro tipo de organizacin (p.157). La motivacin en este sentido se caracteriza como un proceso que da cuenta de la intensidad, direccin y persistencia, del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.

Por ello el coordinador debe estar consciente de su tarea de conducir, animar y orientar a todas las personas de la comunidad educativa, especficamente, sus docentes. En este sentido el jefe debe comunicarse con sus subordinados y motivarlos de manera justa y satisfactoria. La tarea del jefe en este sentido constituye el pilar para el desempeo de otras tareas, tales como coordinacin, plegamiento y control.

En el caso de la notara pblica, se necesita la integracin del personal que labora all para resolver problemas y lograr un producto final de calidad.

La motivacin representa la accin de fuerzas activas y capacidades del individuo como las herramientas para alcanzar los objetivos que varan en el mismo individuo y en el transcurso del tiempo.

101

La motivacin es la que en definitiva direcciona la conducta humana, es aquel proceso que explica el porqu de la accin humana. La tarea de delimitar y dar sentido al proceso motivacional, es una tarea que depende de indagar los conocimientos, creencias y concepciones que tienen los individuos y la interpretacin que da a las demandas de las motivaciones a producirse, es decir, la motivacin tiene sentido y se debe comprender y explicar teniendo como referencia constante la situacin concreta en que se produce.

A travs de lo siguiente se sustenta la idea de que la motivacin tiene que ver con necesidades y logros.

Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow

Con base a la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato (2007) considera que en cada ser humano existen cinco grupos de necesidades:

-Necesidades fisiolgicas: Son las esenciales para la sobrevivencia.

-Necesidades de seguridad: Se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

-Necesidades sociales: Como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes.

102

-Necesidades de estimacin: Incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems-

-Necesidades de actualizacin: Son necesidades del ms alto nivel que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se

satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Comunicacin

Las tareas de una empresa, son realizadas por el talento humano, para que estas se efecten eficientemente debe haber comprensin y acuerdo sobre qu y cmo ha de hacerse. Ello se logra mediante la comunicacin, de all que todo gerente o directivo, debiera comunicarse constantemente con el personal docente a su cargo, a fin de mantenerlos constantemente informados de lo relacionado con las funciones y responsabilidades, de esta forma ser posible asignarles tareas y obtener de estos, la informacin adecuada con relacin a los resultados alcanzados en cada periodo acadmico, es por eso que Stiphen (2004), serala la comunicacin como:un recurso para obtener mejores resultados en la organizacin. Davis (2000), define la comunicacin como:el proceso de transmisor de informacin y comprensin de una persona (p.43). En este sentido la

comunicacin incluye por lo menos a dos personas, la que enva y la que

103

recibe el mensaje. El mensaje se enva por un canal bien sea formal o informal.

Para que exista comunicacin la persona utiliza un proceso compuesto de cinco elementos:

a) Emisor o fuente: La comunicacin es iniciada por el emisor quien es quien emite el mensaje que quiere dar a conocer. b) Codificador: Es la forma como se da la comunicacin utilizando el lenguaje. c) Transmisin: Cuando se codifica el mensaje el emisor lo transmite usando cualquier canal de comunicacin. d) Receptor: Es a quien va dirigido el mensaje, y este se ocupa de descodificarlo y lo convierte en pensamiento. e) Descodificacin: Es entender el mensaje, bien sea por seales no verbales, como es lenguaje corporal, tono de voz, en vista de que puede revelar significados ocultos o muy especficos. Monterrey y Morales (2000), consideran la comunicacin como:un proceso social importante que influye en el tiempo, sin principio, ni final, en un devenir constante. Sin ella no existira sociedad, ni cultura, ni civilizacin (p.44). Entonces, para que haya comunicacin es necesario un intercambio de smbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso.

Teoras de la comunicacin

Frededick M,,Jablen (1999), resumen las teoras de la comunicacin en cuatro bsicas:

104

Teora clsica. Su importancia estriba en la sistematizacin de la actividad organizada para la determinacin de cul es la estructura ms eficiente. Sus representantes ms destacados F.W, Taylor (1999), y Webwe (2000). Para Taylor, la mejor forma de organizar cualquier tipo de trabajo consiste en la consideracin de factores tales como la psicologa humana, la especializacin en funcin de las tareas y ciertos principios de la motivacin humana.

Para Fayol, sus catorce principios de administracin formulados en General and Industrial Magnament, estaban relacionados con la estructura de las tareas y autoridad dentro de las organizaciones , destacndose de ellos los conceptos de unidad de direccin , cadena en escalafn y unidad de mando, todos ellos relacionados con la comunicacin vertial, en sentido descendiente. la comunicacin horizontal, estaba admitida siempre y cuando fuera preautorizada como puente entre una misma unidad de mando

Poblacin

Objetivo o Beneficiario

Con la aplicacin de la presente propuesta los beneficiarios sern los directivos, Jefes de Oficinas y empleados de este cuerpo, porque representa un avance dentro de los modelos tericos de la gerencia y en la prctica donde cambian la forma de pensar y actuar dentro de los sistema complejo que presentan las organizaciones humanas, la filosofa de calidad, eficiencia

105

entre otros, que representan herramientas para hacer a las organizaciones ms efectivas en una sociedad cada vez ms exigente.

Localizacin

El Servicio Autnomo de Registros y Notaras (SAREN). MPPPIJ. Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz, Estado Bolvar. La Notara Pblica

Segunda de Puerto Ordaz, est ubicada en la Carrera Tocoma, Centro Comercial Caura, Local 5, Planta Baja, Alta Vista, Puerto Ordaz, Estado Bolvar.

106

Plan de Actividades

Objetivo General: Favorecer estrategias del Clima Organizacional de la Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.
Objetivo Especifico 1
Caracterizar la importancia del clima

Estrategias de Accin
Toda organizacin debe caracterizarse por su : Visin y Misin,, Valores, Estrategias Global, Estrategias Especficas, e indicadores que son los que va a accionar esa organizacin. Visin: Ser la mejor Notaria del Pas, alcanzando el nivel de las mejores en busca de la excelencia a travs de la preparacin de su potencial humano, en lo tecnolgico para ir a la avanzada de los nuevos tiempos. Misin: Compromiso con la sociedad, brindando, seguridad jurdica, mediante la fe pblica notarial actos y contratos, con honestidad y tica profesional, estimulando el desarrollo personal y espiritual del equipo de trabajo, mediante los principios de legalidad, calidad en el servicio y atencin personalizada. Valores: Veracidad. Honorabilidad. Objetividad. Imparcialidad. Diligencia. Respeto. A la Dignidad. Derecho a la constitucin y a las leyes.

Recursos Humanos:
Asesor Estudiantes Profesores

Tiempo

Responsabl es

Estudiante 13/02/13 Profesore s

Materiales
Computador as, Video-Bean, Material Fotocopiado, Lpices, Hojas de papel Pizarra Textos,

organizacion al en la

26/02/13

Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

08/03/13

107

2.- Describir los procesos del Clima

Dentro de los Procesos para mejorar se debe: Crecimiento de ingresos: -Incrementar las inducciones al personal. -Incrementar el volumen de operaciones basados en ofrecer servicios, va

Recursos Humanos
Asesor Estudiantes Profesores 03-04-13 Hasta el 18/04/13

Facilitador es

Organizacio nal en la

Notara Pblica Segunda de Puerto Ordaz. Estado Bolvar.

Estudiante s

Recursos Materiales

RotaFolio Marcadores Computado ras e internet Lpiz

intranet, orientando a los clientes en busca de beneficios. -Informacin continua sobre temas de .Minutas, Kardex, y utilizar la PAG Web sobre temas notariales, y registrales. -Redisear los procesos de servicio a travs de la Web.

Papel Video bean

108

Determinacin de Recursos: Humano, Materiales y Financieros Los recursos fueron dados por el estudiante en colaboracin de su equipo de trabajo. Recurso(s) a humanos: Personal de la Notara Pasante. Facilitador del programa.

Recurso(s) Material(s) Folletos Laptos Telfonos Impresoras Hojas

109

Papel bond

Presupuesto

PRESUPUESTO

Descripcin

Cantidad

Precio Unitario

Total

Internet

740 Horas

6 Bsf Hora

4440 Bsf

Video Beam

24 Horas

60 Bsf Hora

1440 Bsf

Papel bond tamao carta

03 Und

70 Bsf

210 Bsf

Impresiones Fotocopias

160 Und

4 Bsf 2 Bsf TOTAL

640 Bsf 760 Bsf 7.490 Bsf

380 Und

Cronograma de Ejecucin

En este cronograma se esbozan las acciones significativas inmediatas tenientes a especificar para el desarrollo de la propuesta, la cual se organizaran varias actividades:

110

ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FRECUENCIA: MES / SEMANA 2012-2013 Abril Mayo Junio Julio 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

1 2 3 4

Visita a la Notara. Orientaciones con el Tutor Realizaciones de los Captulos I,II,III Elaboracin de la encuesta y entrevista Elaboracin del Trabajo de Investigacin Revisiones Metodolgicas y Tutores

111

Estructura Organizativa de la Notaria Pblica Segunda de Puerto Ordaz

Director

Notario

Secretario Asistente

Contador

Consideracin acerca de la Factibilidad o Viabilidad de La Propuesta

Se considera que se puede aplicar a corto plazo por las estrategias acordes a los nuevos tiempos donde el personal est presto a recibir orientaciones sobre las organizaciones estratgicas

112

Referencias Bibliografa

Arias F (2007) Metodologa de la Investigacin. Caracas. Venezuela.

C. Tacna-Per-texto Bsicos de apoyo al curso de Metodologa de la Investigacin.

Benitez M (2006) Estructura Organizacional. Editorial Trillas Mxico.

Ballestrini G (2006) Metodologa de la Investigacin. Editorial Trilla-Mxico.

Barmoso F (2006) Factores que Intervienen en el Clima Organizacional. Caracas Venezuela.

Boston P y otros (2001) El Clima Organizacional. Censado Publico Revista Tierra Firme, vol 6

Castro P (2010) Elementos del Clima Organizacional. Interamericana Ediciones SA.

Canales y otros (2003) Metodologa de la Investigacin. Editorial Limusa S.A de C V Mxico-DF.

Castaeda y otros (2004) Metodologa de la Investigacin. UCV CaracasVenezuela

Cortes N (2009) Diagnostico del clima Organizacional Hospital Dr Luis F Nachon Xalapa ver. Trabajo Especial de Grado para optar el Titulo de

113

Maestra en Gerencia de recursos Humanos Universidad de VeracruzMxico.

David J y Romero (2010) Relaciones entre el Sndrome de Burmout y la percepcin sobre el Clima Organizacional en Mdicos del rea de emergencia Caracas, trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de Maestra en Gerencia de Recursos Humanos Universidad Catlica Andrs Bello. Venezuela

Edil M y otros (2007) Los Componentes del Clima Organizacional. Editorial Santa ella Caracas-Venezuela

Escalante R (2006) El Liderazgo, nueva sociedad. Caracas-Venezuela.

Fernndez L (2008) Tipo de Clima Organizacional. Nueva SociedadMxico.

Gonzales A (2004) Comunicacin Organizacional-postulado. Fondo Cultura Econmica-Mxico

Hernndez y Otros (2005) Metodologa de la Investigacin. Editorial Trilla Mxico.

Listwen y Stringer (1999) El Clima Organizacional-Nueva Sociedad. Caracas. Venezuela

Martin M (2008) Relacin entre el Clima y el Comportamiento Organizacional en el Hospital de Cliz- Colombia Trabajo Especial de grado para

114

optar al Ttulo de Mcs en Gerencia de recursos Humanos Universidad Cliz-Colombia.

Rubio Y (2003) Factores del Clima Organizacional en la Escuela JM agosto Mndez. Trabajo Especial de grado para optar al ttulo de Mcs en Educacin-Ncleo Bolvar

Rodrguez F (2001) Motivacin y el Clima Organizacional- Revista Tricolor N8- Julio- Agosto UCV- Caracas-Venezuela.

Sabino (2001) Metodologa de la Investigacin Editorial Ca. Caracas Venezuela

Sierra F (2011) La Comunicacin Organizacional (ponencia XXV Congreso latino-Americano-Universidad de Murcias-Espaa)

Srephem F (2003) Clima Organizacional vol1. Universidad de ChileArgentina.

Torrealla (2008) Caractersticas del Clima Organizacional en los Instituciones. Editorial XA-Habana Cuba.

115

ANEXOS