PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia Curso de Administrao

A IMPORTNCIA DA LIDERANA SITUACIONAL DENTRO DAS ORGANIZAES FERNANDA MONTEIRO SILVEIRA

SO PAULO 2013

FERNANDA MONTEIRO SILVEIRA

A IMPORTNCIA DA LIDERANA SITUACIONAL DENTRO DAS ORGANIZAES

Trabalho de Concluso de Curso apresentado no Curso de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, na disciplina TCC II, das atividades complementares, sob orientao do Prof. Joo Pinheiro de Barros Neto.

SO PAULO 2013
2

PGINA DE AVALIAO

Avaliao: _________________________________________

Assinatura do Orientador: ____________________________

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha famlia e amigos pelo carinho e apoio dispensados em todos os momentos que precisei. Ao meu grupo de trabalho durante o curso, que me ensinou bem mais do que eu pretendia aprender. Aos excelentes professores e orientador que me ensinaram o valor e a fora da determinao.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos os professores e colegas que colaboraram com a realizao deste estudo. Agradeo a todos os entrevistados que se dispuseram a participar da pesquisa realizada. Agradeo ao meu orientador Joo Pinheiro de Barros Neto por todo seu envolvimento, colaborao e apoio para a elaborao deste trabalho de concluso de curso.

RESUMO

Com o presente trabalho de concluso de curso pretendido chegar a uma concluso da importncia de existirem lderes situacionais dentro das

organizaes. O trabalho ir mostrar os benefcios que a liderana situacional pode trazer para a equipe, para a empresa e at mesmo para o lder. Ser analisada a forma como os liderados se sentem em relao aos seus lderes e tambm sero avaliados os diferentes estilos de liderana e a forma mais eficiente de liderar diferentes tipos de pessoas. A liderana situacional tem sido largamente difundida dentro das empresas, porm ainda existem aquelas que no adotaram esta prtica de liderana. O trabalho ir demonstrar que ser um lder no significa apenas chefiar uma equipe, mas sim motiv-la e influenci-la, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da organizao. .

LISTA DE ILUSTRAES

Grficos Questo A................................................. Questo B................................................. Questo C................................................. Questo D................................................. Questo E................................................. Questo F................................................. Questo G................................................. Questo H................................................. Questo I................................................. Questo J................................................. Questo K................................................. Questo L................................................. 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

SUMRIO

CAPTULO I
INTRODUO 1.1 DEFINIO DO ASSUNTO 1.1.1 TEMA Segundo Chiavenato (2004, pg. 100)
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos.

Segundo Eboli (2005, pg. 21)

Os lderes precisam estar preparados

para desempenhar plenamente seus papis de educadores, formadores e orientadores do cotidiano do trabalho, criando um ambiente onde as pessoas se sintam motivadas a buscar suas potencialidades e padres elevados para um aprimoramento do conhecimento.

O papel da liderana dentro das empresas principalmente difundir seus conhecimentos para a criao de novos lderes, alm de fazer com que todos trabalhem em busca de uma mesma meta, fazendo com que os resultados esperados pela organizao sejam atingidos.
O aumento da competitividade tem colocado as organizaes e os profissionais frente a novos desafios, tornando a gesto mais complexa e dinmica, requerendo atuao de seus gestores e sustentada no aumento da competncia e uso de tcnicas de gesto at ento no usadas. As empresas esto se preocupando em contratar pessoas que tenham perfil de lderes, que possam estar conduzindo as estratgias da organizao que sejam lderes do futuro. (SILVA E KOVALESKI 2006, pg. 4). 9

De acordo com Fernandes (2005, pg. 2):

Liderana um conjunto de prticas, habilidades e capacidades que se pode observar aprender e desenvolver

A liderana necessria em todos os tipos de organizaes, mas muitas vezes o estilo de liderar um colaborador ir gerar o mesmo resultado se aplicado a outro. Esse um dos fatos que nos mostra a importncia da liderana situacional.

Segundo Chiavenato (2004, pg. 103):

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a situao, as pessoas e a tarefa a executar. O lder tanto manda cumprir ordens como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso e sugere como realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstncias.

Ainda segundo Chiavenato (2004, pg. 105):

As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequlo a situao.

10

1.1.2 DELIMITAO DO TEMA Esta pesquisa ir expor os diferentes tipos de liderana que podem ser utilizados dentro de uma empresa. Tambm mostrar a importncia de um lder saber utilizar a liderana situacional com seus subordinados e, at mesmo, a importncia de utilizar esse tipo de liderana, em diferentes ocasies, com uma mesma pessoa. Um
lder situacional muda de estilo de acordo com

a pessoa com quem trabalha e com a situao. (Kenneth Blanchard 2005, pg. 30).

1.2 PROBLEMATIZAO Um dos aspectos mais estudados entre as grandes organizaes a identificao do perfil do lder. Para isso necessrio saber: - Como controlar o comportamento dos lderes em situaes adversas? - Na tomada de deciso, como impacta o resultado final de acordo com o comportamento do lder para com os outros? - Como avaliar suas estratgias, comportamento, obteno do resultado e sucesso organizacional? 1.2.1 O problema escolhido no original. J foram feitas outras pesquisas relacionadas ao tema escolhido. Porm um problema muito relevante, pois demonstra como os lderes devem utilizar, com flexibilidade, uma grande variedade de estilos de liderana dentro das empresas. Um exemplo de pesquisa j realizada sobre o assunto, porm com outro foco, seria a pesquisa sobre Aplicao da Liderana Situacional em enfermagem de emergncia, realizada pela Revista Brasileira de Enfermagem, em 2005.

11

1.2.2 O problema adequado, pois alm de ter sido estudado durante o curso, ser de grande importncia para meu futuro profissional, visto que tenho a pretenso de me tornar uma lder situacional de sucesso.

1.2.3 Para fazer o estudo do problema escolhido, existe hoje em dia, um acervo muito grande de informaes. possvel encontramos material para a pesquisa em bibliotecas, sites, revistas etc. Isso ocorre devido ao tema ser de grande interesse e por fazer parte da realidade das empresas. Atualmente, para as empresas de grande valor possuir um lder situacional dentro delas, visto que eles do um tratamento diferenciado para cada um de seus subordinados, fazendo com que eles fiquem mais motivados para atingirem seus objetivos que, conseqentemente sero tambm os objetivos da empresa.

1.2.4 O estudo do problema proposto no necessitou de grandes recursos financeiros, devido a ele ter sido feito sobre um tema que j foi antes estudado e ter grande acervo bibliogrfico disponvel em locais de livre acesso (bibliotecas, sites citados na referncia).

1.2.5 O tempo disponibilizado para investigar o problema foi suficiente para realizar o estudo das vrias solues propostas nos materiais de estudo disponveis.

Nessa pesquisa, o principal problema ser: Qual a importncia de ter uma liderana situacional dentro das organizaes?

12

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 GERAL O objetivo deste trabalho avaliar os diferentes estilos de liderana e a forma mais eficiente de liderar diferentes tipos de pessoas. Segundo Kenneth Blanchard:
Nada to desigual quanto tratamento igual a pessoas desiguais

1.3.2 ESPECFICOS Para alcanar o objetivo previsto ser abordado o conceito terico e todo o formato de liderana situacional. Desta forma, sero apresentados na

fundamentao terica, os conceitos e estilos de liderana, alm dos conceitos de lderes. Para isso ser utilizado o seguinte roteiro: Conceituar o tema liderana; Definir os estilos de liderana e seus efeitos; Demonstrar a flexibilidade nos estilos de liderana; Mostrar que no h um nico estilo de liderana apropriado para toda e qualquer situao; Diagnosticar os diferentes nveis de desenvolvimento das pessoas e como ajust-los ao estilo de liderana mais adequado; Demonstrar a possibilidade de utilizar mtodos diferentes de liderar para mesmas pessoas; Definir as diferenas entre o lder e o chefe;

13

1.4 JUSTIFICATIVA

Este trabalho justifica-se pela necessidade que as organizaes possuem em avaliarem as atitudes e estratgias de seus lderes. Para que a empresa tenha um bom desenvolvimento, a competitividade um instrumento de grande importncia. Uma organizao necessita de lderes com a capacidade de espalhar seus conhecimentos dentro da empresa para que consigam aumentar seu poder competitivo frente s demais organizaes. A pesquisa visa mostrar o potencial dos futuros lderes, e como se comportam em situaes adversas, ou seja, situaes que no costumam vivenciar na organizao.

De acordo com Ken Blanchard:

Se o ponderamento a chave para tratar bem as pessoas e motiv-las a tratar bem seus clientes, essencial ter uma estratgia para mudar a nfase na viso do lder como chefe e avaliador para passar a v-lo como parceiro e incentivador. [] Gerentes que se limitam a um ou outro extremo sero inevitavelmente gerentes apenas pela metade alm de

ineficientes. Gerentes por inteiro so flexveis e capazes de adaptar seu estilo de liderana s situaes.

1.4.1 Atualmente, a importncia da liderana tem sido um tema muito explorado devido s novas formas de organizao de trabalho, competncias etc.

"O Papel dos lderes criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel o de () construir o espao, remover obstculos e permitir que os empregados faam o seu trabalho. Um dos objetivos primordiais

14

dos lderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefcio delas prprias e da empresa como um todo. Nas organizaes crucial que os lderes sejam pessoas idneas e sejam um exemplo para toda a equipe, pois sem um bom lder no haver uma boa equipe. fundamental que exista uma boa liderana por parte dos lderes, somente assim a equipe ser coesa e trabalhar afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objetivos conjuntos. Se o objetivo primordial de um lder fazer com que os outros o sigam, ento imprescindvel que d bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir. HARRIS (1999, p.394)

1.4.2 O estudo feito mostrar, com detalhes, uma nova forma de liderar que est, cada vez mais, sendo utilizada pelos grandes lderes. A soluo da questo proposta auxiliar os lderes em relao maneira como eles tratam seus subordinados.
A liderana situacional um modelo para desenvolver pessoas e um meio para lderes ajudarem seus colaboradores a se tornarem autoconfiantes e obterem xito. uma estratgia para liberar energia e criatividade na organizao e alinhar metas individuais e organizacionais. Lderes situacionais, assim como as pessoas que gerenciam, so pessoas mais habilidosas, mais adaptveis e mais abertas a novos desafios. (Hershey, Paul. 1986 p. 17).

1.4.3 O tema deste trabalho foi escolhido pelo fato dele ser muito abordado durante o curso de Administrao de empresas e por ser de grande interesse, tanto pessoal quanto profissional. Entender o melhor mtodo de liderar uma equipe uma grande conquista para as pessoas que pretendem um dia liderar.

1.4.4 A liderana algo de grande relevncia, pois ela necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas.

15

A partir do ps- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar lideres eficazes. Isso se deu uma vez que, aps esse perodo, recrutamento e o aproveitamento da mo-de-obra disponvel assumiram dimenses criticas. A partir desse momento, as organizaes se deram conta de que j no era mais possvel continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos e passarem a valorizar situaes nas quais pudessem utilizar ao mximo todo o potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lideres. (Bergamini, 2002 p. 20).

1.4.5 Esta pesquisa pertinente ao debate administrativo, visto que contribuir com o conhecimento do tema Liderana Situacional que um estilo de liderar que, (segundo HERSEY; BLANCHARD) alcanou reconhecimento internacional e vem sendo usado em programas de treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM, BMW, CPB, Bayer, Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No Japo, a teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando impacto positivo nas organizaes semelhante ao da implantao das tcnicas de qualidade.

1.5 HIPTESES A liderana situacional ajuda a empresa a melhorar sua competitividade que uma condio de sobrevivncia; Um lder situacional auxilia e acelera o desenvolvimento de sua equipe.

16

CAPTULO II

2.1 FUNDAMENTAO TERICA

Seguem alguns conceitos de liderana: - Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum. (Hemphill & Coons, 1954, pg.7). - Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, pg. 24). - De acordo com Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objetivo em uma determinada situao. Lembrando que, influncia uma fora psicolgica, cujo objetivo modificar o comportamento de uma pessoa de modo intencional, define Chiavenatto.
Segundo Barros Neto: De forma bastante geral, pode-se dizer que liderar conseguir que a pessoa ou pessoas certas faam as coisas certas na hora certa de maneira certa, que mais ou menos o mesmo que administrar com sucesso. conduzir as pessoas rumo a um objetivo. (BARROS NETO 2001, p. 62).

A liderana s pode existir em um contexto grupal, ou seja,

condio para se verificar liderana que existe um indivduo interagindo com um grupo e que este ltimo o perceba como capaz de satisfazer alguma necessidade ou pelo menos como possuidor de qualidades que potencialmente possam ser

17

utilizadas para atender as expectativas do grupo (BARROS NETO 2001, p. 62).

Embora a abordagem dos traos e do comportamento tenham ampliados os conhecimentos sobre as caractersticas da liderana, elas se demonstraram incapazes de prever o sucesso da mesma e, na busca deste fator, comea a se levar em conta a influncia do ambiente. Esta nova abordagem denominou-se Liderana Situacional (GIL, 2001, ROBBINS, 2002). De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 361):
A escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.

Podemos acrescentar o que diz Ken Blanchard (2007, pg. 109 e 110) sobre a Liderana Situacional:
Se o empoderamento a chave para tratar bem as pessoas e motiv-las a tratar bem seus clientes, essencial ter uma estratgia para mudar a nfase da viso do lder como chefe e avaliador para passar a v-lo como parceiro e incentivador. Mas qual , exatamente, a estratgia ou o estilo certo de liderana? Por muito tempo as pessoas achavam que s existiam dois tipos de liderana a autocrtica e a democrtica. As pessoas ficavam berrando umas com as outras desses dois extremos, insistindo que um estilo era melhor que o outro. Gerentes democrticos eram acusados de lenientes e permissivos, enquanto que os autocrticos eram chamados, com freqncia, de dures e dominantes. Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo sero inevitavelmente gerentes apenas pela metade alm de ineficientes. Gerentes por inteiro so flexveis e capazes de adaptar seu estilo de liderana s situaes. O colaborador direto 18

 novo e no tem experincia quanto tarefa exigida? Nesse caso, necessrio que se d maior superviso e direcionamento. O colaborador direto tem experincia e habilidade? Essa pessoa precisa de menos superviso direta. A verdade que todos ns estamos em estgios diferentes de desenvolvimento, dependendo da tarefa com a qual estamos lidando em um dado momento. Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderana deve se adequar ao nvel de desenvolvimento em que esta pessoa se encontra. Supervisionar demais ou supervisionar de menos ou seja, dar s pessoas direo em excesso ou direo insuficiente tem um impacto negativo no seu desenvolvimento. Por essa razo, muito importante adequar o estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento. Essa estratgia de combinar o estilo com o nvel de desenvolvimento a essncia da Liderana Situacional, um modelo de liderana criado originalmente por Ken Blanchard e Paul Hersey na Ohio University em 1968. O modelo revisado, Liderana Situacional II, perdurou como uma das mais eficazes abordagens para gerenciar e motivar pessoas, pois abre os canais de comunicao e encoraja a parceria entre o lder e as pessoas que este apia e de quem depende. O modelo pode ser resumido nesta frase: Tratamento diferente para pessoas diferentes. A Liderana Situacional II se baseia na crena de que as pessoas podem e querem crescer, e de que no existe um estilo de liderana que seja considerado o melhor para encorajar esse crescimento. A aplicao do estilo de liderana deve ser feita sob medida para a situao.

Os autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard, discorrem sobre o tema Liderana Situacional, focando no tratamento que deve ser dado a cada funcionrio em relao ao seu nvel de desenvolvimento:

19

Outro enfoque de contingncia, o modelo de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem na seleo do estilo de um lder o nvel de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado. O nvel de desenvolvimento a combinao especfica da tarefa, da atitude profissional de um emprego e sua motivao de desempenho (compromisso). desenvolvimento Os administradores o avaliam de o grau de

examinando

nvel

conhecimentos

profissionais, habilidades e capacidades de um empregado, assim como a sua disposio para assumir responsabilidades e a sua capacidade de agir de forma independente. comum que os empregados se desenvolvam melhor em relao a uma tarefa quando recebem a orientao adequada, obtm experincia de trabalho e constatam as retribuies conduta de cooperao. Tanto a atitude para o desempenho em uma dada tarefa quanto o compromisso para realiz-la podem variar entre um empregado e outro; em conseqncia, os nveis de desenvolvimento demandam respostas diferentes por parte dos lderes. Hersey e Blanchard utilizam uma combinao de orientaes de guia e apoio (tambm chamadas de tarefa e relao) para criar quatro estilos principais: de indicao, de venda (treinamento), de participao (apoio) e de delegao. Estes associam-se com os nveis progressivos de desenvolvimento dos empregados, o que sugere que o estilo de liderana de uma administrador deve variar de acordo com a situao. O modelo simples, intuitivamente atrativo e acentua um fator importante de contingncia (as capacidades do empregado, no individual, para uma tarefa especfica) por vezes subestimado.

Hoje, os cargos de chefe esto sendo extintos, dando lugar aos gestores, pois hoje ningum mais chefia, mas sim gerencia pessoas. Os grandes lderes so aqueles que formam outros lderes

20

De acordo com Gomes importante ter lderes e no apenas gerentes:

[...] acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele no encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar e diferena entre sobreviver ou perecer (Gomes, 1998, p. 49).

As organizaes escolhem e designam gerentes, chefes,

supervisores investindo-os de cargos que representam autoridade, mas a liderana deve ser conquistada por cada um desses empregados selecionados e muitos deles no conseguem isso, mostrando que a liderana independente da vontade da organizao e de seu poder legalmente reconhecido. (BARROS NETO 2001, p.63).

Segundo Chiavenato (2004), a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana: Traos da personalidade: Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. Estilos de liderana: Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana (teoria Contingencial): Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao.

21

Talvez um melhor modelo de liderana seja o da teoria dos

estilos de liderana que reconhece maneiras diferentes de um lder orientar o comportamento de seus subordinados. Essas maneiras ou estilos so: Autocrtica: quando o lder decide e impe suas decises, com pouca ou nenhuma participao dos outros membros do grupo; Liberal: quando o grupo que toma as decises e as implementa com participao mnima do lder, que praticamente abdica de sua prerrogativa; Democrtica: as decises so tomadas por consenso grupal, depois de um amplo processo de anlise e debate conduzido e assistido pelo lder. De fato, o que se percebe que os lderes costumam adotar um determinado estilo de liderana de acordo com a situao e o perfil de seus liderados, no existindo portanto, um estilo melhor ou pior, mas to-somente estilos mais ou menos adequados a determinados objetivos e ao respectivo contexto em um determinado momento. (BARROS NETO 2001, p. 63 a 64)

Para Lacombe (2005, p.202):

Os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm. Parte-se ento do principio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para e toda e qualquer situao, ou seja, cada tipo de situao requer um estilo de liderana diferente para se alcanar a eficcia da equipe de trabalho.

22

CAPTULO III
3.1 METODOLOGIA Para o desenvolvimento desta etapa da tese foram realizadas pesquisas bibliogrficas em livros e artigos, alm de entrevistas com executivos da rea para a coleta de dados a respeito de suas experincias e de suas pretenses em relao a empresa da qual fazem parte. 3.1.1 TIPO DE PESQUISA

3.1.1.1 Quanto as objetivos Essa pesquisa aborda primordialmente o lado exploratrio e emprico, baseada na coleta de dados secundrios e dados retirados da experincia de lderes bem sucedidos.
Pesquisa Exploratria: Um trabalho de natureza exploratria quando envolver levantamento bibliogrfico,

entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Possui ainda a finalidade bsica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias para a formulao de abordagens posteriores. Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 1999, pg. 43). As pesquisas exploratrias, ainda segundo Gil, visam proporcionar uma viso geral de um determinado fato, do tipo aproximativo.

23

3.1.1.2 Quanto aos procedimentos tcnicos

O procedimento tcnico utilizado ser utilizado para confrontar as expectativas do trabalho com os resultados obtidos. Ser basicamente a pesquisa bibliogrfica e levantamento.
Segundo a classificao proposta por Gil (2007, p.44): a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Boa parte dos estudos exploratrios pode ser definida como pesquisas bibliogrficas.

As fontes bibliogrficas so em grande nmero e podem ser assim classificadas: Livros de leitura corrente; (obras literrias, obras de divulgao). Livros de referncias (informativa, remissiva) que por sua vez podem ser dicionrios, enciclopdias, anurios, almanaques. Publicaes peridicas (jornais, revistas). Impressos diversos.

A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem se torna particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espao. Portanto para Gil (2007, p.59) a pesquisa bibliogrfica pode ser entendida como: . Processo que envolve as seguintes etapas: Escolha do tema; Levantamento bibliogrfico preliminar; Formulao do problema; 24

 Elaborao do plano provisrio de assunto; Busca das fontes; Leitura do material Fichamento; Organizao lgica do assunto; e Redao do texto.

O levantamento bibliogrfico preliminar depende de muitos fatores, tais como a complexidade do assunto e o nvel de conhecimento que o estudante j dispe a respeito. A experincia demonstra que muito importante buscar esclarecer-se acerca dos principais conceitos que envolvem o tema da pesquisa, procurar um contato com trabalhos de natureza terica capazes de proporcionar explicaes a respeito.

3.2 MTODOS 3.2.1 Mtodo de abordagem O mtodo de abordagem utilizado para a realizao da pesquisa ser o dedutivo, pois o trabalho parte de uma linha terica que auxilia a formao das questes utilizadas no trabalho. Para isso ser feita uma pesquisa com funcionrios de diferentes empresas buscando entender o ponto de vista de cada um em relao a maneira de liderar de seus gestores. Segundo Antonio Carlos Gil (2008, pg.9)
O mtodo dedutivo, de acordo com a acepo clssica, o mtodo que parte do geral e, a seguir, desce ao particular. Parte de princpios reconhecidos como verdadeiros e indiscutveis e possibilita chegar a concluses de maneira puramente formal, isto , em virtude unicamente de sua lgica. E o mtodo proposto pelos racionalistas (Descartes, Spinoza, Leibniz), segundo os 25

quais s a razo capaz de levar ao conhecimento verdadeiro, que decorre de princpios a priori evidentes e irrecusveis.

3.2.2 Mtodo de procedimento O mtodo de procedimento utilizado ser o estatstico, pois o assunto ser investigado a partir da analise do questionrio realizado, tendo em vista o fim a qual se destina. Segundo Fachin (2001, pg.46)
O mtodo estatstico se fundamenta nos conjuntos de

procedimentos apoiados na teoria de amostragem e, como ta, indispensvel no estudo de certos aspectos da realidade social em que se pretenda medir o grau de correlao entre dois ou mais fenmenos. Para o emprego desse mtodo, necessariamente o pesquisador deve ter conhecimentos das noes bsicas de estatstica e saber como aplic-las

3.3 DELIMITAO DO UNIVERSO A SER PESQUISADO Fizeram parte do universo pesquisado os colaboradores de diversas empresas em variados cargos, porm como amostra temos a participao de 30 pessoas que responderam ao questionrio enviado. O critrio utilizado para a seleo das pessoas foi simples, qualquer funcionrio que se reportasse a um gerente e que estivesse disposto a avali-lo poderia participar da seleo. Isto, devido ao interesse da pesquisa em obter respostas de subordinados de grandes, mdias e pequenas empresas. Independente do tipo de organizao na qual trabalhavam poderiam participar da entrevista, pois o intuito da mesma foi descobrir qual a importncia para uma empresa, e para os funcionrios que nela trabalham, de se poder contar com uma liderana situacional nas diferentes reas organizacionais.
26

A pesquisa foi feita de acordo com situaes decorrentes dentro de empresas que lidam com determinados tipos de situaes que envolvem o tema, o que nos d uma base realista da percepo do tema proposto pelos liderados entrevistados. Isso nos mostrou, na prtica, quais os benefcios da utilizao da liderana situacional nas empresas e como ela vista e esperada pelos colaboradores. 3.4 TCNICAS PARA A COLETA DE DADOS Essa pesquisa foi feita baseada em dados secundrios, como: leitura de livros, revistas, sites descritos na bibliografia do trabalho etc. E tambm em dados primrios que foram obtidos na pesquisa criada pela autora deste trabalho. Primeiramente, foram analisados os materiais contidos na referncia, logo aps comparados com o resultado da pesquisa atravs da tabulao de seus dados. 3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS A anlise de interpretao dos dados desta tese foi quantitativa, pois foram utilizados grficos e tabelas para a sua anlise. Alm disso, seus resultados podem ser comparados com resultados similares para destacar pontos em comum e pontos de discordncia. A anlise do contedo foi feita da seguinte forma: pr-anlise (organizao do material), descrio analtica dos dados (classificao, categorizao), interpretao referencial (tratamento e reflexo). De acordo com essa anlise foi possvel chegar s respostas para questes abordadas na pesquisa atravs de conhecimentos j obtidos. Para tal resultado, foi feita uma pesquisa com funcionrios de diversas empresas questionando-os sobre as suas percepes em relao a este tema. Com base nas respostas foi possvel elaborar grficos e anlises que nos demonstraram a necessidade da aplicao dessa forma de liderar dentro das empresas, devido a ela trazer motivao para os subordinados e lucro para a empresa.
27

CAPITULO IV 4.1 PESQUISA A pesquisa a seguir foi realizada em Abril e Maio de 2013, com 30 pessoas de diversas empresas e cargos com a finalidade de entender como um liderado se sente em relao ao seu lder. O resultado obtido foi tabulado e analisado a seguir. Todas as planilhas e grficos demonstrados foram feitos pelo prprio autor com base na pesquisa realizada.

4.2 RESULTADOS

28

Questo A: No existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao, ou seja, cada tipo de situao requer um estilo de liderana diferente para se alcanar a eficcia da equipe de trabalho. (Teoria Paul Hersey e Kenneth Blanchard)

Concluso: Com 90% de aprovao a Teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, podemos concluir que, de fato, o colaborador no acredita que exista apenas uma forma de liderana ideal para todas as situaes. Pelo contrrio, foi constatado que a maioria deles concorda que um lder deve encarar cada situao de uma maneira, tomando decises de acordo com os fatos particulares de cada momento. Uma equipe de trabalho s ter mxima eficcia se possuir um lder que saiba como lidar com situaes inesperadas de maneira eficiente que satisfaa a todos. Com uma equipe satisfeita a empresa conseguir atingir com facilidade seus objetivos, o que ser lucrativo para a mesma.
29

Questo B: Um lder pode ser formado, ou seja, no necessita apresentar caractersticas pessoais inatas. (Teoria dos Traos)

Concluso: O resultado da pesquisa nos mostra que essa ainda uma questo que causa dvidas nos colaboradores. Quase metade dos entrevistados acredita que sim, um lder pode ser formado, porm a outra metade se divide entre neutros e discordantes da idia. Isso nos leva a crer que vrias pessoas acreditam que podem se tornar lderes mesmo sem ter algumas das caractersticas essenciais para isso. Existem estudos que afirmam que isso pode ser possvel, entretanto, de algum modo evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqncia, papis de liderana nos vrios grupos em que participam, ou seja, para se obter uma liderana situacional dentro de uma empresa prefervel optar por uma pessoa que j possua traos de um lder.
30

Questo C: Um mesmo colaborador pode necessitar de diferentes tipos de liderana, dependendo da tarefa que lhe foi determinada. (Teoria Situacional)

Concluso: A teoria situacional afirma que as pessoas tendem a se situar em diferentes nveis de desenvolvimento dependendo das tarefas ou objetivos especficos que lhes forem designados. Um lder situacional no s deve usar mtodos diferentes em situaes diferentes, com pessoas diferentes, mas tambm mtodos diferentes com as mesmas pessoas, de acordo com a tarefa que lhe for atribuda. Podemos notar no grfico que grande parte dos colaboradores j possui esse entendimento, ou seja, desejam ser tratados diferentemente dependendo da tarefa que estiver sob sua responsabilidade. Se isso ocorrer, o subordinado tende a evoluir rapidamente dentro da organizao, pois ter o auxilio que necessita para desempenhar seu papel e com isso se sentir motivado a encarar novos desafios.
31

Questo D: Valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, so elementos cruciais dentro do processo da liderana. (Teoria Situacional)

Concluso: O grfico nos mostra a que apenas 10% dos colaboradores entrevistados se mostraram neutros perante a questo. 90% deles concordam ou concordam fortemente que dar valor a ao dos liderados, ao aspecto emocional e ao ambiente que os cercam, so fatores cruciais para uma boa liderana. A grande maioria sente a necessidade de ser notado pelos seus lderes, o que muitas vezes deixa de acontecer dentro de vrias empresas. Em grande parte das vezes os lderes agem da maneira que acham ser correta, sem analisar certas variveis que so de grande importncia para que possam ter uma gesto mais eficaz. A teoria situacional afirma que determinados estilos de liderana tem necessariamente impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, por isso a percepo da particularidade de cada colaborador deve ser notada, para que o mesmo (conforme demonstrado na pesquisa) sinta-se motivado por ter um bom lder que atende as suas expectativas.
32

Questo E: A relao entre o lder e o liderado uma troca, existe enquanto ambas as partes sentirem-se beneficiadas. (Teoria da Liderana Transacional)

Concluso: De acordo com a pesquisa realizada podemos concluir que a teoria da liderana transacional muito bem aceita pelos colaboradores. Grande parte deles acredita que exista uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. Essa troca pura e simples, nenhuma das partes acredita que ser elevada a um nvel mais alto de motivao ou moral. Apenas acreditam que esto se beneficiando com a relao existente. O benefcio que os colaboradores podem trazer para a empresa de grande importncia para a mesma, por isso a teoria deve ser posta em prtica por todos os lderes que dela fizerem parte.

33

Questo F: Tratar as pessoas como o todo (pessoal e profissional) pode, potencialmente, transform-las. (Teoria da Liderana Transformacional)

Concluso: Na liderana transformacional h considerao individualizada, ou seja, h ateno pessoal, o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. O resultado disso um relacionamento de estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes. De acordo com a pesquisa podemos notar que grande parte dos entrevistados concorda com essa teoria e gostariam de ser tratados como o todo, e no somente como profissional. Cada subordinado possui suas particularidades, e elas devem ser tratadas de forma diferenciada pelo lder para que sua equipe sinta-se estimulada para a realizao dos objetivos propostos pela empresa.

34

Questo G: trocando experincias com lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas. (Teoria da Liderana Transformacional)

Concluso: A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias. Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o que importante para si e para o grupo. Essa teoria foi de mxima aceitao entre os entrevistados, pois 100% deles deram respostas afirmativas em relao questo, ou seja, desejam participar das experincias de seus lderes para aprender mais com elas e vice-versa. Um lder situacional adepto a esse tipo de atitude, pois conhece cada um de seus funcionrios individualmente para poder trat-lo da maneira devida. Com isso, consegue satisfazer as necessidades dos mesmos, o que traz bem estar e motivao aos funcionrios.
35

Questo H: Um lder deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas, mantendo assim uma imagem de consistncia. (Teoria da atribuio)

Concluso:
A teoria da atribuio afirma que a liderana no um processo unilateral de autodeterminao. Existe a questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. Assim, o lder desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relao com o grupo em sintonia com o modelo de atribuio da liderana que mostra que para ser lder deve-se nutrir a percepo de que inteligente, socivel, verbalmente proficiente, compreensivo e muito esforado. De acordo com a pesquisa, 90% dos entrevistados concordam com a teoria. Os colaboradores valorizam o empenho do lder em se mostrar preparado para determinada tarefa, que o que faz um lder situacional, est sempre pronto para analisar o tratamento que deve ser dado para uma pessoa de acordo com a situao em que ela est enfrentando.
36

Questo I: Um lder carismtico (no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas), consegue promover revolues, renovar paradigmas, conduzir seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. (Teoria da Liderana Carismtica)

Concluso: O lder carismtico est imbudo deste sentimento de viso que o qualifica na conduo de pessoa promovedora de mudanas, pois inspira liderados a darem o sangue no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais. O grfico nos mostra que nenhum dos entrevistados foi contra tal teoria, apenas 10% no opinaram. Isso nos leva a crer que as pessoas acreditam que o processo de influenciamento mais vlido do que o processo de dominao, ou autocracia. A liderana situacional tende a seguir esse mesmo raciocnio, busca tratar o subordinado de maneira que faa com que ele se sinta bem, auxiliando-o quando necessrio e delegando quando for oportuno.

37

Questo J: importante para a organizao utilizar a liderana situacional com seus colaboradores, ou seja, adotar um determinado estilo de liderana de acordo com a situao e o perfil de seus liderados. (Teoria Situacional)

Concluso: De acordo com o grfico notamos que 90% dos entrevistados acreditam na importncia da utilizao da liderana situacional dentro das organizaes. O que nos leva a crer que os colaboradores sentem falta de uma forma de liderar mais especfica para cada um, levando em considerao seu nvel de desempenho em cada tarefa que lhe atribuda. Alm da forma diferenciada de tratar cada situao de uma maneira, de acordo com suas particularidades. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao. O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexvel e possa adaptar-se s demandas das situaes, inclusive o estilo dos gerentes.

38

Questo K: prefervel ter um lder no comando ao invs de um chefe. (Teoria de Dwight D. Eisenhower)

Concluso: Apesar de uma mnima parcela dos colaboradores entrevistados preferirem ter um chefe, a grande maioria (97%) concordou com a afirmao. O que nos mostra que a viso de ter um lder mais aceita pelos colaboradores. H tempos, definiu-se como lder, aquela pessoa que tem seguidores atrados pelo carisma e confiana. Um chefe por sua vez, tem autoridade nica e exclusivamente pelo cargo que detm. Desta forma, podemos dizer que todo lder tem completas condies de ser um chefe, mas teremos que refletir para saber se o contrrio possvel. Tendo em vista a satisfao dos funcionrios, toda empresa deve reter lderes ao invs de chefes. A liderana situacional tem sido muito aceita pelas pessoas que a experimentam, tanto que no desejam ter um chefe novamente.
39

Questo L: O tratamento dado pelos lderes influencia diretamente o comportamento dos funcionrios? (Teoria das Relaes Humanas)

Concluso: As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas buscam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado de uma forma muito mecnica (teoria clssica). Com os novos estudos, o foco mudou e, do homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". De acordo com o grfico acima podemos perceber que a teoria das relaes humanas afirma aquilo que esperado pelos trabalhadores. Na pesquisa tivemos um total de 81% de pessoas que concordam que a forma de liderar influencia o comportamento das pessoas, assim como afirma a teoria em questo. Um lder situacional leva em considerao o lado social e biolgico de seus subordinados para que estes sintam-se motivados para realizar um bom trabalho. Para isso, necessrio identificar as necessidades dos colaboradores, tratando de forma individualizada a situao de cada um.
40

CAPTULO V 5.1 CONSIDERAES FINAIS Segundo Idalberto Chiavenato (2002, pg. 147):
Cada pessoa tem suas aspiraes pessoais, os seus objetivos as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem uma equipe de trabalho as pessoas se destacam pelas diferenas individuais. Para que elas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras. Dentre essas funes, sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. Vrias teorias buscam identificar um lder e explicar a eficcia da liderana. Sem dvida, o resultado mais importante recentemente para entender da melhor forma a liderana foi o reconhecimento justo necessidade de incluir os fatores situacionais

Com base em tudo aquilo que foi exposto no trabalho, podemos perceber que a liderana situacional vem se mostrando cada vez mais necessria dentro das organizaes. Foi entendido que gestores no devem apenas chefiar, mas sim liderar uma equipe, para que esta haja com motivao em busca dos objetivos da organizao da qual fazem parte. Devido ao aumento de competitividade entre as organizaes, elas tm procurado mais por pessoas que possuam um perfil de lder, pois estas podero disseminar seu conhecimento com competncia para os demais funcionrios, o que vem a ser muito vantajoso para as organizaes.
41

Sabendo que para obter bons resultados uma equipe necessita de um bom lder, podemos comear a pensar em qual estilo de liderar pessoas que seria o ideal para atingir tais objetivos. Podemos citar os trs estilos principais de liderana: - Autocrtica: quando o lder decide e impe suas decises, com pouca ou nenhuma participao dos outros membros do grupo; - Liberal: quando o grupo que toma as decises e as implementa com participao mnima do lder, que praticamente abdica de sua prerrogativa; - Democrtica: as decises so tomadas por consenso grupal, depois de um amplo processo de anlise e debate conduzido e assistido pelo lder. Alm destes estilos, so conhecidos muitos outros, porm a resposta para a pergunta em questo muito simples. Nenhum estilo de liderana ideal para todas as pessoas. Um lder eficaz deve conseguir mudar seu estilo de liderar de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situao que enfrenta. Esse estilo de liderana conhecido como situacional. De acordo com a pesquisa realizada, podemos citar que a grande maioria dos colaboradores acredita nesta afirmao, portanto espera ter um tratamento diferenciado vindo de seus gestores. Alm de utilizar mtodos diferentes com pessoas diferentes, um lder situacional deve tratar de maneira diferente as mesmas pessoas, dependendo do nvel de desenvolvimento que esta pessoa demonstra para as atividades que lhe so atribudas, ou seja, ele deve adequar o seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento de seu funcionrio. Fato esse, que tambm j solicitado pelos colaboradores das empresas. Essa estratgia de combinar o estilo com o nvel de desenvolvimento a essncia da Liderana Situacional. A liderana situacional se faz muito til dentro das organizaes, pois a utilizando, um lder consegue tratar seus subordinados como o todo (profissional e pessoalmente), fazendo assim com que eles se desenvolvam rapidamente e sintam-se mais estimulados para realizarem as tarefas que lhe forem designadas.
42

Outro ponto favorvel em ter um lder situacional dentro de uma organizao que ele utiliza a liderana carismtica para influenciar seus subordinados, ao invs de usar a autocracia, mtodo que por muitos visto como dominante e, por isso, quase sempre rejeitado. Contudo, possvel concluir que para as organizaes muito vantajoso e lucrativo possurem lderes organizacionais, visto que estes so muito bem aceitos pelos colaboradores. Com colaboradores motivados e lderes que disseminam seus conhecimentos com suas equipes, a empresa fica um passo a frente na corrida pelo sucesso.

43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARROS NETO, Joo Pinheiros de. Teorias de Administrao: curso compacto: manual prtico para estudantes & gerentes profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. BERGAMINI, Cecilia Whitakie. O lder eficaz. So Paulo. Atlas 2002 Blanchard, Kenneth; Zigarmi, Patricia; Zigarmi, Drea. Liderana e Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 2005. BLANCHARD, Ken. Liderana de alto nvel. Bookman, 2007. CHIAVENATO, Adalberto. Gerenciando pessoas: Como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 3. Ed. Revisa e Atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. EBOLI, Marisa. O Papel das Lideranas no xito de um sistema de educao corporativa. So Paulo: RAE, 2005. FACHIN, Odlia. Fundamentos de metodologia. 3. Ed. So Paulo: Saraiva, 2001. FERNANDES, Lucimara Gonalves Bueno. Liderana paralelo entre passado, presente e futuro: o lder do amanh. MBA Gesto Estratgica Recursos Humanos. Santos, 2005. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1999. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: Enfoque nos papis profissionais. Paulo: Atlas, 2001.

44

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007 GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 6. Edio So Paulo: Atlas, 2008. GOMES, Maria Tereza. Ser que voc um lder? Revista Voc S.A. So Paulo, n. 1, abr. 1998. HARRIS, Jim. Como encontrar e manter bons funcionrios. MAKRON, 1999. HEMPHILL, John Knox; COONS, Alvin E. Leader Behavior Description. Ohio State University, 1954. HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e

tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. 383p. ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. So Paulo: Pearson Education, 2002. SILVA, Ubirajara Brum da; KOVALESKI, Joo Luiz. Desenvolvimento de equipe atravs da Liderana Situacional e Feedback 360 Caso de uma equipe de manuteno da Copel Distribuio S.A, superintendncia e distribuio. Fortaleza, 2006. STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administrao. Traduo de Alves Calado 5 ed., Rio de. Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. Tannenbaum, Robert ; Massarik, Fred; Weschler,Irving R. Leadership and Organization. A Behavioral Science Approach. McGraw-Hill, 1961.

45

Sites pesquisados: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=yb3f442gj; www.sebrae.com.br; http://www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/conceito-de-lideranca-oque-e-lideranca http://www.liderarequipes.com.br/pt-br/consultor.html

46

PESQUISA SOBRE A IMPORTNCIA DA LIDERANA SITUACIONAL DENTRO DAS ORGANIZAES Essa pesquisa tem como objetivo, avaliar os diferentes estilos de liderana e a forma mais eficiente de liderar diferentes tipos de pessoas.

Sua sinceridade ao responder as questes de extrema importncia, para o levantamento dos pontos crticos a serem melhorados. Por tanto, para cada pergunta abaixo, basta assinalar a alternativa com a qual mais se identifica. DADOS PESSOAIS 1. Informe, por favor, os dados abaixo. Eles so essenciais para assegurar a validade da pesquisa. Qual o seu cargo ou funo na empresa? ( ) Proprietrio, Presidente ou Principal Executivo ( ) Diretor, Diretor Executivo ( ) Gerente, Gerente Executivo ( ) Supervisor, Coordenador de Projetos ou Especialista ( ) Analistas, Assistentes, Auxiliares ( ) Estagirios Tempo de empresa: ( ) At 12 meses ( ) Entre 1 a 5 anos ( ) Entre 5 a 10 anos ( ) Entre 10 a 20 anos ( ) A partir de 20 anos

QUESTIONRIO OBJETIVO 2. Por favor, marque a opo que melhor reflete o seu ponto de vista sobre a importncia da forma de liderar dentro de uma empresa: a) No existe um nico estilo de liderana vlido para e toda e qualquer situao, ou seja, cada tipo de situao requer um estilo de liderana diferente para se alcanar a eficcia da equipe de trabalho. (Teoria Paul Hersey e Keneth Blanchard) ( )Discordo fortemente
47

( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

b) Na sua opinio, um lder pode ser formado? Ou seja, no necessita apresentar caractersticas pessoais inatas? (Teoria dos Traos) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

c) Voc acredita que um mesmo colaborador pode necessitar de diferentes tipos de liderana, dependendo da tarefa que lhe foi determinada? (Teoria Situacional) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

d) Valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, so elementos cruciais dentro do processo da liderana? ( Teoria Situacional) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente e) A relao entre o lder e o liderado uma troca, existe enquanto ambas as partes sentirem-se beneficiados? (Teoria da Liderana Transacional) ( )Discordo fortemente ( )Discordo
48

( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

f) Tratar as pessoas como o todo (pessoal e profissional) pode, potencialmente, transform-las? (Teoria da Liderana Transformacional) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

g) trocando experincias com lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas. (Teoria da Liderana Transformacional) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

h) Um lder deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas, mantendo assim uma imagem de consistncia. ( Teoria da atribuio) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente i) Voc acredita que um lder carismtico (no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas), consegue promover revolues, renovar paradigmas, conduzir seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo? (Teoria da Liderana Carismtica)
49

( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

j) importante para a organizao utilizar a liderana situacional com seus colaboradores, ou seja, adotar um determinado estilo de liderana de acordo com a situao e o perfil de seus liderados? ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

k) prefervel ter um lder no comando ao invs de um chefe. (Teoria de Dwight D. Eisenhower) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

l) A liderana influencia diretamente o comportamento das pessoas. ( Teoria das Relaes Humanas) ( )Discordo fortemente ( )Discordo ( )Neutro ( )Concordo ( )Concordo Fortemente

50