Papel do lder

O papel de lder, associa-se, ao estar frente, o guiar e orientar, o ter viso e descobrir os novos caminhos a seguir e ao estimular os outros a seguirem-nos. a pessoa que chefia, o que conduz os movimentos colectivos, modela comportamentos, consiste no indivduo capaz para influenciar, motivar a habilitar os outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros. Define-se como o indivduo com habilidade em levar o homem a fazer o que quer ele faa, da forma que quer que seja feita e porque ele o quer fazer

Papel do Gestor
Por outro lado, temos o gestor, o poder deste advm-lhe da organizao, da estrutura organizacional na qual est inserido. A posio ocupada pelo gestor fornece-lhe soberania para recompensar ou punir os subordinados. Usam o poder legtimo, o poder retributivo e o poder coercivo como formas de poder para agir nos subordinados para que sejam alcanados os comportamentos desejados, enquanto, o lder utiliza o poder pessoal, isto , o poder que vem de fontes pessoais, das caractersticas da sua personalidade e dos seus conhecimentos, que por sua vez, produzem admirao, respeito e a forte identificao dos liderados na pessoa do lder. Em suma, podemos dizer que ao gestor esto associados mais posio e menos comportamentos, uma gesto mais racional, fria, tem uma viso de curto prazo, concentra-se no resultado imediato. Existe um papel delegvel. Enquanto, o lder mais emocional, preocupa-se com as pessoas, motivando-as e mobilizando-as para que os seus objectivos sejam atingidos, desprovido de autoridade. Tem uma viso para o futuro, pensam no longo prazo, incentivam a mudana, sabem como simplificar, so intuitivos

Gestores?
Interessam-se pelo futuro Respiram mudana Pensam no longo-prazo So cativados por uma viso: O que deve ser feito? O que devemos ser? Confiam na intuio Perspectiva ampla, sistema

Lderes?
Interessam-se pelo presente Preferem a estabilidade Actuam no curto prazo Preocupados com regras; preferem a execuo: Como deve ser feito Prezam a lgica, o racional linear Preocupam-se com a organizao

2. O modelo situacional/contingncial de liderana de Hersey e Blanchard

Trata-se de um modelo situacional-contingencial com nfase nas caractersticas dos liderados. A sua eficcia depende da adequao ao grau de maturidade dos liderados. Porm, maturidade consiste na capacidade e na vontade das pessoas assumirem responsabilidades pela direco dos seus prprios comportamentos

A maturidade est dividida em duas componentes:

- A maturidade no trabalho, que diz respeito capacidade em termos de conhecimento e treinos necessrios para desempenhar o trabalho. Ela uma medida numa escala de quatro intervalos: Pouca maturidade, Alguma maturidade, Bastante maturidade, Muita maturidade, - A maturidade psicolgica, que traduz-se na disposio, o querer ou a vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao. Consiste no empenho para o querer fazer, ou seja na sua motivao interior. igualmente medida numa escala de quatro intervalos. Raramente, s vezes, frequentemente, geralmente; Por sua vez, existem quatro estdios de maturidade M1: No empenhado nem competente. responsabilidades ou inseguro; No capaz de assumir

M2: empenhado mas incompetente. incapaz de assumir responsabilidades, mas tem vontade ou confiana M3: No empenhado, mas competente. capaz mas no tem vontade de assumir responsabilidades ou inseguro M4: empenhado e competente. capaz de assumir responsabilidades e tem vontade e confiana

Estilos de Liderana deste modelo

Estilo directivo: O lder define papeis, supervisiona de uma forma rgida. Maior estruturao e controlo - D ordens, dirige, estabelece e guia; - Alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento; - Estilo persuasivo: O lder tem um comportamento directivo e de apoio. Explica as decises, proporciona oportunidade para clarificar. Dialoga e explica porqu - Vender, explicar, clarificar, persuadir; - Alta tarefa e alto relacionamento; - Estilo participativo: O lder procura a participao, a discusso, a troca de ideias na tomada de decises - Participar, encorajar, colaborar, comprometer. - Baixa tarefa e alto relacionamento - Estilo delegativo: o lder d escassa direco e apoio. Delega responsabilidades relativas tomada de decises e sua implementao; - Delegar, observar, monitorar. - Baixa tarefa e baixo relacionamento

Concluso
Em concluso, esta liderana situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e disposio (M1) preciso mais controlo e estruturao das tarefas. medida em que a pessoa se vai tornando capaz, o controlo deve ir diminuindo e o apoio scio-emocional deve ir aumentando. Finalmente para as pessoas com elevada maturidade (M4) j no necessrio nem orientao para a tarefa (porque sabem), nem apoio scio-emocional (porque esto motivadas). Sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade, o lder responde pela diminuio do controlo sobre as actividades e diminuio do comportamento de relacionamento. Nestes casos, o lder ter que ter um papel activo e estar atento aos sinais de nvel de maturidade devendo monitorizar e agir

Diferena entre Lideranas Ressonantes e Dissonantes

A Liderana Ressonante influencia positivamente o ritmo emocional dos seguidores. Quem assim procede conduz ressonncia e portanto, ao bom desempenho: tem inteligncia emocional A Liderana Dissonante utiliza as emoes numa direco negativa, atravs de modos bruscos, agressivos, acusatrios, ataques pessoais, humilhao pelas pessoas. Nestas circunstncias, o colaborador tender a adoptar uma postura defensiva, nega a responsabilidade e evita o contacto com o gestor Os Lderes dissonantes revelam falta de empatia, so autistas, no dispem de radar social. Esta liderana no est em sintonia com os sentimentos das pessoas, ela pode levar ao ressentimento Lideranas Ressonante consiste num lder conselheiro, que por sua vez, provoca relaes emocionais positivas, reforam a autoconfiana (estimulam o desenvolvimento de competncias e incubem o sentido de responsabilidade dos subordinados)

Considera que quanto melhor for a relao entre o lder e os liderados, mais elevada for a estruturao das tarefas e maior for o poder decorrente da posio estrutural ocupada, maior ser o controlo e influncia e, consequentemente, mais favorvel a posio do lder. Nas circunstncias inversas, a posio desfavorvel. Entre os extremos h situaes intermdias Ajustamento do estilo de liderana s variveis situacionais: O estilo orientao para as tarefas mais eficaz nas situaes muito ou pouco favorveis; O estilo relacionamento mais eficaz em situaes moderadamente favorveis; isto , o lder mais competente em relaes interpessoais mais eficaz nas situaes intermdias; Para Fiedler, o estilo de liderana (tarefa ou relacionamento) inato, pelo que ele no adaptvel mudana de situaes. Assim h lderes eficazes em certas situaes que no o so em outras. Quem lder orientado para as tarefas no consegue orientar-se preferencialmente para o relacionamento e vice-versa

Estratgias de gesto de conflitos

Competio
Enquanto inteno estratgica, traduz uma elevada preocupao em satisfazer exclusivamente os prprios interesses (elevada assertividade). Significa ser assertivo e pouco colaborativo. So solues de poder, solues impostas o mais forte vence Para alcanar os nossos objectivos fora-se a submisso do outro utilizando a desigual relao de foras (poder) Tratando-se de um conflito de objectivos, de interesses, procura-se a satisfao do prprio interesses com o prejuzo dos interesses do outro Se o conflito de natureza interpretativa, a inteno competitiva visa convencer o outro da nossa viso do problema Se de tipo normativo, procura-se que a outra parte aceite a sua culpa na transgresso

Colaborao
Enquanto inteno estratgica, procura a satisfao dos interesses de ambas as partes. particularmente til na melhoria das relaes de trabalho, na preservao de relaes de cooperao e de confiana Expressa um interesse em resolver o problema e no, propriamente, vencer a outra parte. particularmente importante a despersonalizao do conflito reduzindo a sua subjectividade (as partes concentrarem-se na substncia que os divide e no nas pessoa); aceitam-se as opinies e sentimentos da outra parte, procura-se a comunicao aberta. Uma parte comunica abertamente toda a sua informao e motivao e encoraja o outro a fazer o mesmo (empaticamente, tentar descobrir as motivaes da outra parte...). Procuram-se solues integrativas onde todos possam obter o que desejam. Soluo do tipo: ganha-ganha

Evitamento
Trata-se de uma inteno estratgica caracterizada por no tomar qualquer posio no problema Consiste em permanecer neutro, em ficar indiferente perante o conflito, esperando que com o tempo o problema se resolva Poder ser uma estratgia adequada quando os conflitos tm um mbito muito restrito, tipo paroquial ou tribal sem consequncias para os interesses da parte, ou da organizao; ou ainda, quando o que est em jogo irrelevante, nada justificando o envolvimento. Mas aqueles que frequentemente fogem dos conflitos, que evitam a

confrontao directa podem revelar uma incapacidade para tratar assuntos importantes

Acomodao
A acomodao caracteriza-se por uma das partes em conflito considerar mais os interesses da outra parte do que os prprios interesses. Sacrifica os prprios interesses, e as suas prprias opinies apoiando os interesses e a opinio dos outros. As pessoas que costumam acomodar-se com regularidade revelam pouca considerao pelas suas metas. Numa organizao, o efeito agregado de muitos comportamentos deste tipo poder ser negativo Mas, em termos estratgicos, pode no expressar uma situao de subservincia, de fraqueza ou de menor auto-estima, mas de maturidade emocional; habilmente deixar o outro ganhar em assuntos que s so importantes para ele

Compromisso
Enquanto inteno estratgica traduz a vontade das partes em ceder algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatrio para todos. Temos acordos parciais, solues que no so boas, mas apenas satisfatrias. O facto de gerar solues do tipo 50-50, poder originar insatisfao para ambas as partes e problemas de relacionamento futuro Sublinhamos que, muitas vezes, o compromisso acontece em fase terminal do confronto quando as partes se sentem pressionados pelo tempo a tomar uma deciso. Como facilmente se compreende, a deciso no ser boa para ningum, sendo particularmente deficiente para a organizao.

Negociao
Nvel de Aspirao: Resultado que o negociador deseja idealmente Ponto de Resistncia: Limite que os negociadores no esto dispostos a ultrapassar

Papis intervenientes dos Gestores:

Papel inquisitorial: convidar as partes a expor pontos de vista e elabora soluo Papel arbitral: gestor tenta compreender problema e expem soluo a adoptar Papel impulsionador: gestor avisa que se no encontrarem soluo, ele ir imp-la Papel mediador: gestor controla processo mas deixa as partes tomar a prpria deciso

Erros de percepo na negociao

Esteretipos Efeitos de halo (julgar algum atravs de uma s caracterstica) Percepo selectiva Erro de atribuio fundamental Efeitos de semelhana Erros das primeiras impresses Projeco Efeito contraste

 Erro de atribuio fundamental As pessoas tendem a atribuir comportamentos dos outros a causas internas (e.g. traos de personalidade) mais do que a externas. Ex: Perante um interlocutor muito competitivo, um negociador tende a considerar que ele mesmo assim, o seu feitio, e no a factores externos como, por exemplo, as fortes presses dos seus constituintes.

Muitas vezes mais fcil atribuir comportamentos personalidade das pessoas, pois mais difcil analisar os factores situacionais. Ex: mais fcil atribuir o ttulo de desastrado, ou atrapalhado ao vermos algum tropear em uma pedra, do que provavelmente atribuiramos o tropeo localizao de pedra ou ao solo molhado e no nossa falta de cuidado ou coordenao motora

Fontes de poder interpessoal

Tipos

Fontes

O indivduo tem poder porque

os outros lhe reconhecem legitimidade e assim se dispem a cumprir o que ele deseja/ordena.

Poder Legitimo

Baseado nas prerrogativas da posio do individuo na hierarquia formal que lhe atribuem autoridade para tomar decises que afectam os seus subordinados. Baseado na capacidade de punir.

Poder Coercitivo

os outros receiam que ele aplique punies a quem no cumpra/obedea. os outros desejam aceder s recompensas que (percepcionam) ele pode facultar. os outros necessitam dessa informao ou acreditam nas suas competncias ou conhecimentos.

Poder Compensatrio

Baseado na capacidade de compensar.

Poder Informacional e do Conhecimento

Baseado no acesso informao ou conhecimentos vitais para a organizao.

Poder Referencial

Baseado na admirao, respeito e carisma.

os outros o respeitam e identificam-se com ele.

Fontes de poder estrutural

Fontes de poder estrutural distinguem-se das fontes interpessoais por resultarem da natureza do sistema social e no das caractersticas individuais (Bass & Burkhardt) e podem ser: Controlo de recursos obter mais recursosno processo de afectaao interna possibilidade recrutar mais colaboradorse aumento do peso relativo da unidade na organizao Controlo das contingncias estratgicas - so os elementos essenciais para o desempenho e eficcia de uma unidade que dependem das actividades de outra unidade (Hickson et al., 1971). Este poder reforado pela centralidade escassez e insubstituibilidade desse elemento , informao ou recurso. Quanto mais central, escasso e insubstituivel for o elemento/informao/recurso proporcionado por uma determinada unidade organizacional, maior o poder dessa unidade sobre as outras unidades e sobre a organizao em geral. Cultura organizacional conjunto de significados partilhados de uma organizao que se traduz em padres de comportamento e numa certa tradio e forma de fazer as coisas nessa organizao