Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W. Chan Kim Rene Mauborgne

Integrantes:

Aquino Vivanco, Jenifer Bedoya Alarcon, Jorge Requena Braco, Miluska Valencia Panta, Robert

Curso:

Administracin Estratgica

Profesor:

Manuel Espinoza Altamirano

Ciclo:

Lima - 2013

INDICE

Introduccin ................................................................................................................................. 3 Primera parte: la estrategia del ocano azul.......................................................................... 4 Captulo 1: la creacin de los ocanos azules .................................................................. 4 a) b) c) d) e) f) g) Un espacio nuevo en el mercado: ........................................................................... 4 La creacin continua de ocanos azules: .............................................................. 4 El impacto de la creacin de los ocanos azules:................................................. 5 El imperativo creciente de crear ocanos azules: ................................................. 5 Del concepto de compaa e industria al concepto de movimiento estratgico: 5 Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano azul: .......... 6 Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul: ................................. 7

Captulo 2: herramientas y esquemas analticos............................................................... 7 a) b) c) d) e) El cuadro estratgico: ................................................................................................ 8 El esquema de las cuatro acciones: ........................................................................ 8 La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear: ..................................................... 9 Tres caractersticas de una buena estrategia: ....................................................... 9 Interpretacin de la curva de valor: ......................................................................... 9

Resumen del libro: La estrategia del ocano azul

Introduccin
En el presente trabajo el grupo de trabajo realizara un resumen completo del libro la estrategia del ocano azul, con sus respectivos apndices. Tomando como referencia a casos empresariales en donde se aplicaron los postulados de dicho libro. Tomando como referencia estos casos, nos damos cuenta del gran potencial de ubicacin de nuestro producto o servicio ya sea de una empresa o persona natural que puede desarrollar, frente a un mercado clsico, la cual el libro la califica como ocano rojo, siendo un lugar de disputa de varios productores por la lucha de ganar a su cliente, un escenario de enfrentamiento en donde estn inmersos factores de produccin elevando el costo de produccin, de ventas y en consecuencia una mayor diferenciacin; por otro lado existen un minsculo sector de compaas que buscan salir de estos ocanos, y llegar a crear su propio nicho de mercado, un lugar en donde estn libre de competencia, que no haya enfrentamiento con otras compaas. En resumen el libro nos presenta todo un proceso (metodologa) para el desarrollo de estos escenarios, dndonos algunos ejemplos concretos del como tal compaa logro estar en este segmento. Por otro lado vemos la necesidad de que las personas puedan acoger con mayor sinceridad estos conceptos y sobre todo puedan aplicarlos tanto a sus negocios como a la vida diaria, la cual es una lucha constante con factores que quieren retrasar tu crecimiento. Creemos que esto ayudara a fortalecer mejor la forma de pensar en referencia a los negocios y oportunidades que se te puedan presentar, y por ltimo los aproveches de la mejor manera. Para finalizar dentro del presente trabajo, acotaremos algunos casos propios de la investigacin grupal por parte de cada uno de los integrantes.

Primera parte: la estrategia del ocano azul

Captulo 1: la creacin de los ocanos azules
Comenzamos con la introduccin a este libro el cual nos explicara mediante casos reales la diferencia de pertenecer a un ocano rojo y a uno azul; es decir la diferencia que existe con la creacin de un ocano azul; tal vez muchas empresas tienen como objetivo actual el derribo de su competidor y que este caiga; pero por otro lado existe un pequeo grupo de personas jurdicas o no que poseen un pensamiento muy

diferente al de las empresas clsicas, son aquellos que crearon un ocano azul dentro de un ocano de sangre competitiva. El caso de los circos es un ejemplo de cmo se puede lograr sobresalir de entre tanta igualdad, si bien la primera impresin que se tiene de un circo es, un montn de animales, bancas de madera, piso de tierra, payasos con trajes grandes, y mucha comida. Lo mencionado es una realidad; pero como salir de esta monotona que tena como competidores a productos sustitutos y complementarios, el cine, los juguetes, las consolas de videojuego que estaban emergiendo, la computadora. Era muy difcil tratar de arrebatar puados de espectadores. El Circo du Solei creo un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdi importancia, y para esto se enfoc en un grupo de clientes totalmente distinto al del clsico circo, personas adultas, eran sus espectadores; tomando una serie de aspectos que reinventaran la forma de ver al circo como un simple centro de diversiones del cual solo se servan los nios. a) Un espacio nuevo en el mercado: Los primeros ttulos que el Circo du Solei tomaron como nombre reinventemos el circo y en efecto lo consiguieron, con un pensamiento diferente a los dems, ellos nos mencionan que la nica forma de vencer a la competencia es tratar de vencerla. Como ya mencione los ocanos rojos son las empresas que todos conocemos, con un pensamiento competitivo, con objetivos claros que se manifiestan a travs de enfrentamientos con la competencia y su consecuente derribamiento; Pero es por esto que estos ocanos estn delimitados con murallas que cada uno pone, quitando las posibilidades para creas nuevos ocanos. A diferencia los ocanos azules no tiene lmites para que sean

delimitados, uno puede crear el ocano ms extenso que desee, est en funcin de cada persona y/o empresa. b) La creacin continua de ocanos azules: Si bien es cierto que el termino de ocanos azules es nuevo, la existencia de este no lo es; si nos remontamos hace cien aos atrs existan de seguro 4

muchas empresas, hace treinta o veinte aos atrs tambin existan y en mayor nmero, pero de seguro que las personas no lo saban; miremos veinte aos hacia adelante, se imaginan la cantidad de industrias que existirn y que no somas capaces de ver y darnos cuenta cuales son; esos son los ocanos azules. Las industrias evolucionan, los mercados crecen y las empresas van y viene. Nos obstinamos en hacer crecer la industria que tiene xito, pero subestimamos la capacidad de crear industrias nuevas, y de volver a crear las existentes Por esto debemos aceptar el tamao real de los mercados, los ocanos azules y no centrarnos en los ocanos rojos c) El impacto de la creacin de los ocanos azules: si vemos la comparacin estadstica que el libro nos ofrece en el lanzamiento de productos que partes con condiciones diferentes, los primeros que son un extensin de lnea y el segundo productos que buscan encontrar ocanos azules; el estado ingreso y de utilidades que proporciona uno frente a otro, da como ganador a los productos que buscan encontrar ocanos azules d) El imperativo creciente de crear ocanos azules: Vemos que el avance tecnolgico es un factor que ayuda a la creacin de los ocanos, rojo o azul; y justamente es el cambio constante con tanta oferta de informacin como productos los que han logrado superar a la demanda, que cada vez viene siendo menor en relacin a la oferta. Si bien las empresas tienen una lnea enfocada a producir productos ms genricos que puedan cubrir mayores necesidades. Es por esto que los clientes se vuelven menos fieles a una marca o producto especfico, al final lo que interfiere es el precio. e) Del concepto de compaa e industria al concepto de movimiento estratgico: Y llegamos al punto de ponernos en los zapatos de un empresa y preguntarnos, el cmo hago para salirme de un ocano rojo y sangriento y poder crear mi ocano azul; el libro nos hace referencia a libros que en un momento lanzaron la idea de empresas excelentes y visionarias, in search of excellence o built to last , pero que con el tiempo fueron desplazada y ya no eran empresas a las cuales se las poda calificar como excelentes y visionarias; en efecto las empresas no son para siempre, el ciclo econmico da picos y bajos, los cuales afectan positiva o negativamente a las empresas, esto por mencionar un factor de entre los tantos que existen. Algo que debemos destacar es que el hecho de que un empresa sea absorbida o comprada por otra, no significa que no haya hecho movimientos estratgicos creando 5

ocanos azules, Compaq antes que sea comprada por HP, los izo, tal es as que abri el mercado de las computadoras compactas en donde se mueven miles de millones de dlares por ao. As es como otras empresas hicieron movimiento estratgicos, de los cuales han nacido productos y servicios que abrieron y capturaron espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda. Esto no responde a un caracterstica singular de la empresa, es decir que no se le atribuye de creador de ocanos azules a empresas determinadas; cualquiera puede crear y generar movimientos

estratgicos sin importar si es un empresa (persona jurdica o natural) privada o pblica, grande o pequea, con personal joven o viejo, etc. Es as que la estrategia del ocano azul presenta casos de empresas que pudieron lograr entrar a estos ocanos, y que fueron de diversas condiciones, en contextos nicos, en donde los factores mencionados cobran menor relevancia. f) Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano azul: Una vez ms, quienes lograron triunfar creando ocanos azules son aquellos que pudieron enfocar su estrategia; mientras que las empresas de ocanos rojos luchaban por sobrepasar a la competencia. Por otro lado lo que hacen los creadores de ocanos azules es aplicar una lgica estratgica; la cual se denomina innovacin en valor , es decir que dejar de lado la victoria sobre la competencia como eje central en el cual deben girar los objetivos de la empresa, lo remplazamos por la innovacin con valor, es claro afirmar que el solo valor no es lo suficiente para alcanzar los objetivos, por eso se menciona a la innovacin con valor, a esto le sumamos la aplicacin correcta de la tecnologa siendo un apoyo fundamental para el logro de la empresa. Por otro lado los estudios demuestran que aquello que distingue a los ganadores de los perdedores cuando se trata de crear ocanos azules no es la tecnologa de punta y tampoco la identificacin del momento exacto para el ingreso al mercado, siendo as estos factores estn presentes en algunos casos; lo que tenemos que tener en cuenta es que la innovacin en valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad. A travs de la innovacin con valor, la empresa puede pensar de forma distinta a la de su competencia, por lo tanto la forma de actuar de este ser de forma tal que no pueda ser imitado y sobre todo; que la compaa no se fije en la competencia, sino en la creacin de la innovacin para su producto o servicio; y tambin es cierto que al aplicar esto, cuestionamos uno de los dogmas de la estrategia, la cual es la competencia.

Si nos basamos en conceptos clsicos, se puede crear mayor valor para los clientes a un costo ms alto, o crear un valor razonable a un costo menor; es as que los que quieren crear ocanos azules buscan la diferenciacin y el bajo costo, ambos en simultneo. Cosa que el Circo du Soleil lo consigui, al explicarnos al inicio del libro como encontr un espacio en el cual no tena competencia, se diferencia de los dems circos, y pudo anexar algunos postulados del teatro, remplazndolos por rasgos del circo que eran costosos, de esta forma logro bajar sus costos. As logro la captacin de un pblico cautivo en afn de saciar una necesidad de satisfacer sus necesidades teatrales, musicales con la fusin de un circo clsico. La innovacin en valor es ms que innovacin, es una cuestin estratgica, el cual abarca el sistema total de actividades de una compaa. Por ltimo el ocano azul es un espacio sin competencia en el mercado. g) Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul: Si bien es cierto que una de las variables que la creacin de un ocano azul presenta es el riesgo, y la probabilidad de tener xito cuando una empresa se aventura por fuera de los espacios conocidos por su industria. Y quiz con esta idea es que podemos darnos cuenta del porqu de las empresas a intimidarse en la aventura de encontrar ocanos azules; el libro de la estrategia del ocano azul nos presenta una serie de pasos que la empresa o persona que desea concretizar su ocano debe aplicarlos y sobre todo evaluar, es por eso que nos ofrece un metodologa divida en captulos, en donde estn los principios y esquemas para que se tenga un ocano azul exitoso. Tomando como inicio la introduccin con haca un ocano azul, las herramientas y esquemas analticos, seguido por los captulos que nos hablan sobre la formulacin del ocano azul, la cual esta subdividida en cuatro, y por ltimo la ejecucin de la estrategia de ocano azul. Captulo 2: herramientas y esquemas analticos Comencemos con la idea de cuantas estrategias y herramientas existen, son incluso incalculables dada la magnitud y diversidad de formas aplicar un estrategia y la aplicacin de diversas herramientas para esta. Sin duda una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. Tal es as que el libro nos presenta un conjunto de estrategias que adoptaremos en el estudio de empresas que lograron implantar un ocano azul. Si bien este paquete de herramientas y esquemas analticos fue resultado del estudio de casos empresariales en donde empresas usaron tcnicas que les ayudaron a posicionarse, tambin es de 7

ayuda y gua para que nosotros lo utilicemos y saquemos beneficios para la aplicacin a nuestro ocano azul. a) El cuadro estratgico: Es una herramienta de diagnstico y un esquema practico para construir una estrategia contundente de ocano azul. Tomando como inicio un esquema en donde se representa las variables que se buscan evaluar en contraste con el mercado, y esta sujeto a un plano horizontal, y por el otro plano vertical esta la magnitud o el grado que puede tener cada variable, establecindolo desde bajo hacia alto. El uso que se d a este cuadro es independiente y a conveniencia de cada uno, por ejemplo si yo deseo comparar el producto que deseo lanzar o vender, lo comparo con los productos o bienes que existen en el mercado, tomando como variables aquellos que yo vea convenientes tengan relevancia y que afecten al nivel de ventas de mi producto o bien. Al haber realizado esta operacin sigue el trazado de la curva de valor, que vendra a ser el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grafica del desempeo relativo de una compaa en lo

referente a las variables de la competencia en su industria. Tomando esto veremos que no tenemos que seguir el mismo camino por el cual las grandes empresa estn, es decir que tenemos que buscar los mejores niveles para cada variable que tenga nuestro cuadro estratgico esto buscado menos de lo mismo y ms de lo nuevo. b) El esquema de las cuatro acciones: Tambin es necesario para que una compaa elabore su propia curva de valor que se haga un autoexamen, mediante cuatro preguntas. Estas cuatro acciones ayudaran a que se tenga un clara visin de lo que se quiere lograr y que es lo que tenemos que mantener y que otras cosas cambiar. Los autores nos plantean un esquema en el cual se identifican cuatro interrogantes: 1. Reducir 2. Eliminar 3. Incrementar 4. Crear Con esta nueva informacin que es producto del auto evaluacin de cada uno, se buscara llegar a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades, y que se podr plasmar en una curva de valor que pueda usar la compaa, 8

como una forma de gua para que vea en que variables tiene que disminuir y en que otras tiene que aumentar; e incluso crear o eliminar las que sean necesarias.

c) La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear: Esta es la tercera herramienta, la cual si bien se complementa con la herramienta siguiente anterior, se plasma mediante una matriz para que adems de que la compaa se pregunte qu cosas tiene que modificar, sino que tambin lo realice, es decir llevarlo al campo practico, esto al igual que el esquema de las cuatro acciones ayudara a crear la curva de valor. d) Tres caractersticas de una buena estrategia: De la misma forma, esta herramienta se complementa con las dems, si bien la empresa o compaa ya realizo su curva de valor esta debe tener algunos elementos que ayuden al sustento fundamentado en el tiempo. a. Foco: ubicar en que variables acotara sus recursos, y en cuales no, es muy importante marcar la diferencia respecto a los dems, de no ser asi estaramos cayendo en imitar a la curva de valor de la competencia lo cual nos inmerge en el ocano rojo del que queremos salir b. Divergencia: esto refuerza el motivo de separarnos de la curva de valor que poseen nuestra competencia, de tal forma que nos ubiquemos en un segmento en donde ellos no lo harn c. Mensaje contundente: mandar un claro mensaje a travs de nuestro producto o servicio, as como el libro nos lo menciona en el caso de la aerolnea SouthWest que define claramente a que segmento se enfoca, y las ventajas que ofrece; de la misma forma el Circo du Soleil con una fusin de circo clsico y un espectculo teatral y musical. Ambos tiene claro el mensaje que desean dar hacia el pblico o los usuarios. e) Interpretacin de la curva de valor: a. Una estrategia de ocano azul, si es cierto que ya se explic el funcionamiento de las diversas herramientas para aplicar a la formulacin del ocano azul, nos daremos cuenta que si un elemento es poco divergente, o si el foco no es claro y contundente caeremos en imitar a otras compaas. b. Una compaa atrapada en un ocano rojo, en efecto si las variables que la empresa postula convergen significa que est atrapada en un ocano rojo, algo que es negativo. 9

c. Ofrecer ms sin nada a cambio, la compaa debe ponderar cuales variables eliminar o crear, nadie sabe mejor del negocio que cada compaa. d. Una estrategia incoherente, la curva de valor debe tener una forma creciente simtrica, es decir que no puede tener altos y bajos de forma repetida y pronunciada, estrategia coherente. e. Contradicciones estratgicas, ofrecer un alto nivel en una variable y descuidando otra que pueda perjudicar en total la viabilidad de la curva, por eso se debe analizar con cuidado cada variable y la repercusin que pueda traer sobre otras. f. Una compaa encerrada en s misma, la claridad y simplicidad al expresar sus variables y en la formulacin de esta son claros, no se puede sobre cargar la informacin de tal forma que confunda a las personas que tienen que aplicarlas. A veces el lenguaje da a entender la viabilidad de su cuadro estratgico. de lo contrario evidenciara una falta de

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