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Mrcio Roberto Santezo Baptista

UMA ANLISE DA LIDERANA NA ADMINISTRAO DE UM RGO PBLICO: A RECEITA FEDERAL DO BRASIL NO RIO DE JANEIRO

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao, Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Administrao. Orientadora: Adriana Victria Garibaldi de Hilal, D. Sc.

Rio de Janeiro 2009

Baptista, Mrcio Roberto Santezo Uma Anlise da Liderana na Administrao de um rgo Pblico: A Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro / Mrcio Roberto Santezo Baptista 2009 165 f.: il. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, Rio de Janeiro, 2009 Orientadora: Adriana Victria Garibaldi de Hilal, D.Sc 1. Liderana. 2. tica. 3. Poder. 4. Motivao. 5. Cultura Organizacional. 6. Estudo de Caso Teses. I. Hilal, Adriana Victria Garibaldi (orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Ps Graduao em Administrao. III. Ttulo.

Mrcio Roberto Santezo Baptista

UMA ANLISE DA LIDERANA NA ADMINISTRAO DE UM RGO PBLICO: A RECEITA FEDERAL DO BRASIL NO RIO DE JANEIRO

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao, Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Aprovada por: __________________________________________________ Adriana Victria Garibaldi de Hilal, D.Sc COPPEAD/UFRJ __________________________________________________ rsula Wetzel, D.Sc COPPEAD/UFRJ __________________________________________________ Donaldo de Souza Dias, D.Sc. (Consultor)

Rio de Janeiro Agosto/2009

AGRADECIMENTOS Aps mais de um ano e meio de dedicao ao Mestrado em Administrao do COPPEAD, conclu esta dissertao, e gostaria de agradecer a todos que, de alguma forma, colaboraram para a realizao deste trabalho. Inicialmente, agradeo a Deus, por me amparar em mais um dos inmeros desafios de minha vida, dando-me fora e coragem nos momentos mais difceis e iluminando meus caminhos, permitindo que eu alcanasse meus objetivos. minha esposa Glauce e aos meus filhos Giovanna e Horcio, meu agradecimento especial, meu amor incondicional e minha eterna gratido, no s pelo apoio, compreenso, carinho e amor, mas tambm por existirem na minha vida e incentivarem a realizao de todos os meus projetos pessoais e profissionais, o que foi fundamental para que eu suportasse a diminuio de nosso convvio e conseguisse chegar at aqui. Amo vocs! Aos meus pais, Roberto e Kylza, que me criaram e proporcionaram minha educao, tanto escolar quanto moral, por todas as lies que me ensinaram durante a minha vida. Ao ex-Superintendente da Receita Federal do Brasil Csar Augusto Barbiero, por ter compreendido a relevncia do curso e autorizado minha participao no Mestrado, acreditando no meu potencial e incentivando minha capacitao profissional. Aos ex-Secretrios da Receita Federal do Brasil Dr. Jorge Rachid e Dra. Lina Vieira, pela emisso das Portarias dispensandome do cumprimento da jornada de trabalho integral, possibilitando meus estudos. Aos colegas Elis Mrcio Rodrigues e Silva e Clber Magalhes, respectivamente ex e atual Inspetor-Chefe da Alfndega da RFB no Aeroporto Internacional do Galeo/RJ, por compreenderem e aceitarem minhas ausncias no trabalho durante esse tempo, acreditando no ganho da Unidade em termos profissionais, com a minha participao no Mestrado. Aos demais colegas da Alfndega, agradeo tambm o apoio, a compreenso e o incentivo.

Agradeo imensamente aos colegas administradores das Unidades da Receita Federal do Brasil no Estado do Rio de Janeiro que participaram efetivamente deste trabalho dedicando parte de seu tempo concesso de entrevistas, por terem sido fundamentais nesta ltima e mais importante etapa do curso; infelizmente, no posso citar os nomes pela necessidade do anonimato, mas sem vocs este estudo no teria acontecido. Agradeo tambm colega Teresinha, da Comisso de Ps-Graduao da RFB em Braslia/DF, pela ateno e orientao, e por ter cuidado do meu processo administrativo de dispensa do cumprimento da jornada de trabalho integral. Professora Adriana Hilal, minha orientadora, por todo o apoio e por me proporcionar a oportunidade de realizar este trabalho, compartilhando comigo seus conhecimentos. Sua viso crtica e sua orientao foram fundamentais para a realizao deste estudo. Agradeo tambm a todos os professores e funcionrios do COPPEAD, bem como aos meus colegas de Turma, por terem participado deste momento muito importante em minha vida, tornando esta experincia valiosa e engrandecedora. Enfim, a todos meus amigos e parentes que, de forma direta ou indireta, at mesmo pela compreenso das minhas freqentes ausncias no convvio social, colaboraram para a realizao deste trabalho.

RESUMO BAPTISTA, Mrcio Roberto Santezo. Uma anlise da liderana na Administrao de um rgo Pblico: a Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao. Rio de Janeiro, 2009.

O objetivo deste trabalho foi analisar como a liderana exercida pelos administradores das principais unidades de um rgo pblico federal Secretaria da Receita Federal do Brasil situadas no Estado do Rio de Janeiro. Buscou-se, tambm, identificar os tipos de poder exercidos pelos administradores dessas unidades e sua relao com a liderana, bem como a influncia de ambos os fatores liderana e poder na motivao do corpo funcional. Para tanto, realizou-se um estudo de caso e, com a anlise de variveis previamente levantadas, efetuou-se uma pesquisa qualitativa baseada, principalmente, em entrevistas em profundidade com 12 (doze) desses administradores. Nas entrevistas, buscaram-se dados referentes liderana, confiana, tica, poder e motivao existentes nas unidades chefiadas por esses administradores. A pesquisa apontou que, embora a liderana e o poder sejam exercidos de diversas formas pelos administradores das Unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro, eles tm em comum o sentimento da grande responsabilidade que possuem em decorrncia do cargo que exercem, e direcionam seu comportamento de liderana no intuito de desenvolver e motivar profissionalmente seus subordinados.

ABSTRACT BAPTISTA, Mrcio Roberto Santezo. Uma anlise da liderana na Administrao de um rgo Pblico: a Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao. Rio de Janeiro, 2009.

The objective of this work was to analyze how administrators of the main units of a Brazilian public institution Internal Revenue Service located in Rio de Janeiro exercise leadership. We also tried to identify the types of power exercised by these unit administrators and their relationship with leadership, as well as the influence of both factors - leadership and power regarding employee motivation. For that, a case study was performed and, with the analysis of previously raised variables, a qualitative research was performed based mainly on in-depth interviews with twelve of these administrators. On those interviews, we searched for data relative to leadership, trust, ethics, power and motivation present in the units headed by them. This research has indicated that although the leadership and power are exercised in different ways by the Brazilian IRS administrators in Rio de Janeiro, they share the feeling of great responsibility resulting from their job duties and direct their leadership skills to professionally develop and motivate their subordinates.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 O Grid Gerencial ........................................................................................................ 32 Figura 2 Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................................... 56 Figura 3 Organograma da Receita Federal do Brasil ................................................................ 95 Figura 4 Distribuio das Unidades Descentralizadas .............................................................. 97

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Perfil dos Entrevistados ............................................................................................. 89

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tipos de Lideranas .................................................................................................... 30

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SUMRIO 1. O PROBLEMA ........................................................................................................................ 15 1.1 Introduo ...................................................................................................................... 15 1.2 Objetivo do Estudo ........................................................................................................ 16 1.3 Delimitao do Estudo .................................................................................................. 16 1.4 Relevncia do Estudo .................................................................................................... 17 1.5 Organizao do Estudo .................................................................................................. 18 2. REFERENCIAL TERICO...................................................................................................... 20 2.1 Conceito de Liderana ................................................................................................... 20 2.1.1 Definio de Liderana ......................................................................................... 20 2.1.2 Definio do Lder e suas Caractersticas ............................................................ 22 2.2 Teorias da Liderana ..................................................................................................... 25 2.2.1 Teorias de Traos de Personalidade ..................................................................... 25 2.2.2 Teorias sobre Estilos de Liderana / Comportamento do Lder ........................... 27 2.2.2.1 Lderes Positivos e Lderes Negativos ........................................................... 28 2.2.2.2 Estilo de Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal ............................. 29 2.2.2.3 nfase na Produo X nfase nas Pessoas ..................................................... 30 2.2.3 Teorias Situacionais / Contingenciais .................................................................. 33 2.2.3.1 Teoria Contingencial ou do Comportamento ................................................. 33 2.2.3.2 Continuum de Liderana ................................................................................. 35 2.2.3.3 Teoria das Trocas ........................................................................................... 35 2.2.3.4 Teoria Situacional ........................................................................................... 37 2.2.3.5 Teoria do Caminho-objetivo (path-goal) ....................................................... 38 2.2.4 Teorias Contemporneas ...................................................................................... 39 11

2.2.4.1 Teoria Transacional e Transformacional ........................................................ 39 2.2.4.2 Teoria da Liderana Carismtica .................................................................... 41 2.3 Confiana e Liderana ................................................................................................... 43 2.3.1 O que Confiana ................................................................................................ 43 2.3.2 Tipos de Confiana ............................................................................................... 44 2.4 Papis Contemporneos da Liderana ........................................................................... 46 2.4.1 Liderana de Equipes ........................................................................................... 46 2.4.2 Programas de Mentores ........................................................................................ 47 2.4.3 Autoliderana ....................................................................................................... 48 2.5 tica e Liderana ........................................................................................................... 49 2.6 Poder e Liderana .......................................................................................................... 51 2.6.1 O que Poder ....................................................................................................... 51 2.6.2 Tipos de Poder ...................................................................................................... 52 2.7 Motivao e Liderana .................................................................................................. 54 2.7.1 O que Motivao ................................................................................................ 54 2.7.2 Teorias da Motivao ........................................................................................... 55 2.7.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades .......................................................... 55 2.7.2.2 Teorias X e Y .................................................................................................. 57 2.7.2.3 Teoria de Dois Fatores .................................................................................... 58 2.7.2.4 Teoria ERG ..................................................................................................... 59 2.7.2.5 Teoria das Necessidades ................................................................................. 60 2.7.2.6 Teoria da Avaliao Cognitiva ....................................................................... 62 2.7.2.7 Teoria da Fixao dos Objetivos .................................................................... 63 2.7.2.8 Teoria do Reforo ........................................................................................... 64 12

2.7.2.9 Teoria do Planejamento do Trabalho ............................................................. 65 2.7.2.10 Teoria da Equidade ....................................................................................... 66 2.7.2.11 Teoria da Expectativa ................................................................................... 68 2.8 Liderana no Brasil ........................................................................................................ 69 2.9 Funcionalismo Pblico Federal Brasileiro .................................................................... 72 2.9.1 Principais Deveres ................................................................................................ 73 2.9.2 Principais Direitos ................................................................................................ 74 2.9.3 Estabilidade versus Acomodao e Estagnao Profissional ............................... 76 2.10 Gesto de Pessoas na Administrao Pblica ............................................................. 78 3. METODOLOGIA...................................................................................................................... 84 3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................ 84 3.2 Universo, Amostra e Seleo de Sujeitos ...................................................................... 86 3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................. 87 3.4 Breve Perfil dos Entrevistados ...................................................................................... 88 3.5 Tratamento dos Dados ................................................................................................... 89 3.6 Limitaes do Mtodo ................................................................................................... 90 4. O RGO PBLICO ESTUDADO - A RECEITA FEDERAL DO BRASIL ....................... 93 5. ANLISE DOS RESULTADOS .............................................................................................. 99 5.1 O Lder - definio ........................................................................................................ 99 5.2 Liderana ...................................................................................................................... 102 5.3 Confiana ..................................................................................................................... 111 5.4 Papel Contemporneo da Liderana ............................................................................ 113 5.5 tica ............................................................................................................................. 116 5.6 Poder ............................................................................................................................ 119 13

5.7 Motivao .................................................................................................................... 120 5.8 Liderana no Brasil ...................................................................................................... 129 6. CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS....................................... 133 6.1 Concluses ................................................................................................................... 134 6.2 Utilidade e Sugestes para Pesquisas Futuras .............................................................. 139 7. REFERNCIAS ...................................................................................................................... 142 APNDICE ................................................................................................................................ 159

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1. O PROBLEMA 1.1 Introduo: Apenas no decurso dos ltimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empricos e, apesar disso, no se poder dizer claramente e sem equvoco o que distingue os lderes dos no lderes e, talvez mais importante, o que distingue os lderes eficazes dos lderes ineficazes e as organizaes eficazes das no eficazes. (SYROIT, 1996) Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. Qual a diferena entre eles? A administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade, enquanto a liderana, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudana (KOTTER, 1990). A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando a organizao e fornecendo-lhe recursos humanos, bem como tratando dos problemas do dia-a-dia (HOUSE & ADITYA, 1997). Nem todos os lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes; o fato de a organizao conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz (ROBBINS, 2004). A liderana forte um fator-chave nas organizaes para influenciar o comportamento organizacional no intuito de atingir sua eficcia tima (YUKL, 2006); e os lderes desempenham um papel central no estabelecimento dos valores ticos e morais das organizaes (MURPHY & ENDERLE, 1995). Neste trabalho, o tema principal a liderana. Este estudo contm uma reviso bibliogrfica sobre o assunto, abordando tanto questes sobre liderana quanto questes sobre tica, poder e motivao, envolvendo aspectos relacionados sobre os assuntos. Um estudo de caso ser conduzido a fim de avaliar como os administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil um rgo da Administrao Pblica Direta no Rio de Janeiro exercem a liderana e o poder, e qual a influncia desses papis na motivao do corpo funcional das unidades.

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1.2 Objetivo do Estudo O objetivo desta dissertao analisar como a liderana exercida pelos administradores das principais unidades de um rgo pblico federal Receita Federal do Brasil situadas no Estado do Rio de Janeiro. Portanto, a pergunta que norteou este estudo a seguinte: Como os principais administradores da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro exercem a liderana em suas unidades? Outras perguntas, desdobradas da questo principal, foram elaboradas e tambm guiaram este trabalho: Quais os tipos de poder exercidos pelos administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro? Como eles se relacionam com a liderana exercida? Qual a influncia da liderana e do poder exercido por esses administradores na motivao do corpo funcional de suas unidades? Quais os pontos de convergncia e divergncia entre literatura e prtica?

1.3 Delimitao do Estudo A delimitao do estudo de grande importncia para se atingir os objetivos propostos; determinar um foco proporciona um maior aprofundamento no escopo proposto, dadas as restries de tempo e recursos financeiros. Delimitar o escopo colocar limites dentro dos quais a pesquisa tem seu foco: os pontos abordados, o corte transversal ou longitudinal, o intervalo de tempo considerado, e outros aspectos (VERGARA, 2006). Isso essencial para a correta compreenso do estudo.

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A ausncia de delimitao pode ocasionar perda de foco ou um prazo sem fim para o trmino do trabalho. O presente estudo tem as seguintes delimitaes: Limita-se ao estudo de caso da Secretaria da Receita Federal do Brasil, abrangendo suas Unidades situadas no Estado do Rio de Janeiro; No foram abordadas de forma mais profunda questes polticas e legais; Busca relacionar os tipos de poder exercidos pelos administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro liderana por eles exercida, e analisar a influncia da liderana e do poder exercido por esses administradores na motivao do corpo funcional de suas unidades. Assim, outros fatores que possam ter influncia na motivao do corpo funcional no sero estudados; Devido grande extenso do tema abordado, sem que haja um consenso entre os autores, o presente trabalho limitou-se viso dos autores citados no referencial terico; O estudo de caso foi concentrado nas unidades do rgo situadas no Estado do Rio de Janeiro, no sendo consideradas, portanto, variveis relativas s questes geogrficas; Em termos temporais, o estudo apresenta uma limitao ao perodo atual, devido ao fato de no ser um estudo longitudinal. 1.4 Relevncia do Estudo Este estudo visa contribuir ao conhecimento dos administradores de rgos pblicos, a fim de que eles possam ter melhores performances no exerccio da liderana perante seus subordinados, compreendendo o contexto do comportamento organizacional de forma a tentar motivar seu corpo funcional de maneira eficaz. A pesquisa feita tambm relevante no campo terico, pois traz idias de temas a serem conduzidos em pesquisas futuras; principalmente no que tange ao perfil do

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administrador pblico brasileiro e sua forma de exercer a liderana e o poder, bem como as implicaes na motivao de seus subordinados, reas em que os estudos ainda so escassos. Alm das sugestes de estudos futuros, o trabalho ainda ensaiou, na anlise das entrevistas, uma comparao exploratria entre a prtica e a teoria, focando o administrador pblico brasileiro. Os rgos pblicos brasileiros precisam investir na formao de lideranas, pois fica evidente a importncia de que o lder, em qualquer nvel da Organizao, seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo, com foco nos interesses do rgo, nos interesses dos funcionrios que o cercam, sem perder de vista o interesse da sociedade a quem presta servios. So importantes tambm competncias em comunicao oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer estratgias e tticas e, claro, influenciar positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha. Alm disso, espera-se que o lder possua qualidades tais como: honestidade, tica, energia, flexibilidade, comprometimento, empatia, sensibilidade, bom humor, conscincia e humildade; todos fatores relevantes no exerccio da liderana. 1.5 Organizao do Estudo O presente estudo est organizado em seis captulos, conforme detalhado a seguir: O presente captulo captulo 1 corresponde introduo; contm um trecho que apresenta o trabalho e o assunto que ser abordado, explica o trabalho como um todo, e descreve o problema a ser estudado e a sua importncia, os objetivos e delimitao da pesquisa e a estruturao para conduo deste trabalho. O captulo 2 trata do referencial terico que sustenta este trabalho e aborda os principais estudos realizados sobre liderana, tica, poder e motivao; alm de apresentar um panorama geral sobre o funcionalismo pblico brasileiro. Estes estudos serviram de base para a anlise do caso em questo.

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O captulo 3 descreve a metodologia utilizada para a realizao da pesquisa. Detalham-se o tipo de pesquisa escolhido, a amostra selecionada para anlise, e as etapas a serem cumpridas. Revela-se tambm o ferramental utilizado na coleta de dados e como eles sero analisados. E, ao final, so feitas algumas ressalvas, especificando as limitaes do mtodo escolhido. O captulo 4 apresenta a Organizao escolhida para a realizao do estudo, sua histria e sua estrutura organizacional atual. O captulo 5 revela os resultados e a anlise da pesquisa. Nesse captulo, procura-se entender a Organizao luz dos conceitos apresentados no referencial terico captulo 2. Por fim, o captulo 6 apresenta um sumrio do estudo, as concluses obtidas e algumas sugestes para pesquisas futuras.

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2. REFERENCIAL TERICO Este captulo tem como objetivo apresentar uma reviso de literatura acerca do principal tema desta dissertao Liderana bem como dos demais temas relacionados: tica, poder e motivao; alm de situar o leitor em um panorama geral sobre os principais aspectos do funcionalismo pblico federal brasileiro, inclusive quanto gesto de pessoas. Para facilitar a compreenso de cada assunto, o captulo foi dividido em dez partes, conforme a seguir exposto. A primeira parte explora o conceito de liderana e as caractersticas do lder em si; a segunda apresenta as principais teorias existentes; a terceira explora o conceito de confiana e sua relao com a liderana; enquanto a quarta aborda os papis contemporneos da liderana. A quinta, sexta e stima partes exploram, respectivamente, a relao da liderana com a tica, o poder e a motivao; e a oitava aborda o tema no contexto brasileiro. Finalmente, as duas ltimas partes tratam da administrao pblica no Brasil: enquanto a nona apresenta os principais direitos e deveres do servidor pblico e aborda a questo da estabilidade versus acomodao; a dcima versa sobre a gesto de pessoas. Esta reviso de literatura possui papel crucial na anlise e interpretao dos dados coletados, para responder as perguntas que nortearam este estudo. 2.1 Conceito de Liderana 2.1.1 Definio de Liderana A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita: a repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes polticos, assim como da grande parte dos filsofos polticos que desde essa poca procuraram lidar com esse problema (BERGAMINI, 1994).

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Os problemas centrais para uma liderana efetiva motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egpcios quando construram as pirmides, por Alexandre quando criou seu imprio e pelos gregos quando lutaram contra os troianos (CLEMENS & MAYER, 1987). Acredita-se que a palavra liderana tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist, embora o termo venha sendo mais empregado nos ltimos duzentos anos, sobretudo na lngua inglesa. Se a preocupao com a liderana to antiga quanto a histria da escrita, bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma reviso parcial daquilo que j foi estudado, no somente para que se tenha idia das principais teorias existentes, mas para que no se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposies que hoje, aps anos de pesquisas, j se comprovaram ultrapassadas. Liderana e administrao, embora sejam diferentes, so termos que costumam ser confundidos. Segundo KOTTER (1990), a administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade, enquanto a liderana, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudana. HOUSE (1997) concorda, a princpio, quando diz que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na Organizao para obter o comprometimento dos membros; e assevera que a administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando a organizao e fornecendo-lhe recursos humanos, bem como tratando dos problemas do dia-a-dia. A despeito das definies apresentadas por Kotter e House, muitas vezes pesquisadores e executivos no fazem essa distino entre os dois termos. Definiremos, portanto, liderana, apresentando um reflexo de sua utilizao na teoria e na prtica. A maior parte das definies de liderana oscila entre as duas condies essenciais caracterizao do lder: influncia e proeminncia (PENTEADO, 1989). Liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Nem todos os lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes; o fato de a organizao conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de 21

liderana eficaz. Os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicao formal (ROBBINS, 2004). Embora a maioria das discusses atuais sobre o conceito de liderana inclua a articulao de uma viso em comum (SNAVELY, 2001), os trabalhos anteriores aos anos oitenta, em geral, no fazem qualquer referncia a isso. Tem sido proposto que algumas pessoas so lderes estratgicos, que incorporam tanto a estabilidade dos administradores quanto as habilidades visionrias dos lderes; dessa forma, esses lderes estratgicos combinam o melhor dos dois mundos de um modo sinrgico (ROWE, 2001). Assim, inferimos que liderar o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo dos objetivos, comunicando, motivando e comandando eficientemente suas aes; qualquer Organizao requer liderana para desenvolver ao mximo seus ativos. No bastam certas qualidades de liderana para ser um lder. A liderana uma funo da situao, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto uma funo de atributos pessoais e estrutura de grupos; a combinao equilibrada de trs elementos vitais e dinmicos: o indivduo, o grupo e a situao (PENTEADO, 1989). 2.1.2 Definio do Lder e suas Caractersticas Na conceituao da palavra lder, o primeiro fator a considerar o destaque o lder destaca-se do grupo; lder aquele que ocupa uma posio de proeminncia. Embora o fator proeminncia seja inerente ao lder, no o mais importante nem est sozinho na conceituao da palavra; h um outro fator que completa o conceito de lder: a influncia. A influncia a verdadeira essncia da liderana: o homem que influencia os outros homens no grupo o seu lder. Essa influncia pode manifestar-se sob diversas formas, desde o simples comando o ato de mandar para que os outros obedeam at a complexa inspirao impulso que leva os homens a fazer ou deixar de fazer alguma coisa que sabem que o lder gostaria que fizessem ou deixassem de fazer (PENTEADO, 1989).

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Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se um lder, tais como viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo BENNIS & TOWNSEND (1995), um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas. Os lderes so homens e mulheres de viso, que vem como os detalhes do dia-a-dia se ajustam s conformaes mais importantes. Os grandes lderes inspiram com uma viso que abre portas para possibilidades ainda no experimentadas, so criativos e inspiram o despertar da criatividade; tm o olhar da sabedoria, sabem encontrar o equilbrio, trilhando o caminho do meio sem cair nas exploses nem nas expulses que s cabem nos extremos. O lder no aquele que faz o que esperam dele, mas sim aquele que capaz de convencer a sociedade que aquilo que ele pode fazer o que deve ser feito. Napoleo disse que o lder um "mercador de esperanas", e nesse papel est implcita a idia de convencer a sociedade de seus projetos. Isto no significa que a "Opinio Pblica" no deva ser levada em considerao; o verdadeiro lder capaz de identificar o que a populao pensa tanto quanto de estabelecer um projeto prprio de sociedade e exerccio do poder: a partir da interao desses dois dados, chega ento a um certo meio termo que nem ignore a opinio popular nem desvirtue os seus projetos (GOMES, 2008). SCHEIN (2004) v grande relao entre liderana e cultura, enxergando o lder como aquele que capaz de moldar a cultura da organizao. Para ele, lderes formam a cultura enquanto criam grupos e organizaes; uma vez existindo a cultura, ela determina os critrios para liderana. O autor destaca, ainda, que a diferena entre um lder e um gestor est no fato de os lderes serem capazes de criar e modificar a cultura, papel que no atribudo a gerentes e administradores. O processo de liderana nas organizaes cclico. A cada momento, surge um novo lder, e essa ascenso ir depender da especificidade da ao, do resultado a ser alcanado e das competncias necessrias desse profissional, para a situao que se apresenta. Ao assumir um papel de lder, preciso ter o olhar sobre todos, ter a viso crtica 23

da situao, quem so as pessoas que compem o grupo e qual o resultado a ser alcanado. As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o lder conhea suas potencialidades, suas expectativas e suas competncias, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente. O lder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos; so elas que, por meio de seu trabalho, contribuem efetivamente para com a organizao e com a equipe (DOS SANTOS, 2005). Atualmente, as exigncias so de que o lder, em qualquer nvel da organizao, seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e esteja sempre com foco nos interesses da empresa e nos interesses das pessoas que o cercam. So exigidas tambm competncias em comunicao oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer estratgias e tticas, e, claro, influenciar positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha. Alm disso, espera-se que o lder possua qualidades tais como: honestidade, tica, energia, flexibilidade, comprometimento, empatia, sensibilidade, bom humor, conscincia e humildade; todos fatores relevantes no exerccio da liderana. O lder inteligente emocionalmente tem conscincia de seus hbitos e das presses que sofre no cotidiano presses, incertezas e mudanas o atingem por todos os lados. O lder deve e pode influenciar sem manipulao e sem autoridade; aprendendo sempre a perceber, relacionar-se, inovar, priorizar e agir de maneira que leve em considerao a valncia emocional, em vez de depender somente da lgica, do intelecto ou do pensamento concreto. Ele tambm entende o funcionamento do poder como forma de crescimento, sabe quando deve tom-lo, como compartilh-lo e, s vezes, como abrir mo dele. O lder emocionalmente inteligente utiliza-se de dez fontes do poder pessoal: equilbrio, paixo, controle, amor, individualidade firme, lealdade inabalvel, honestidade consciente, comunicao, informao e transcendncia. Toda esta avaliao pode fazer parecer que o papel do lder um papel essencialmente tcnico, o que no verdade at porque muitas vezes os melhores tcnicos so lderes fracos. Para a maioria dos lderes de fato, o conhecimento da opinio pblica e as estratgias a seguir so intuitivos. A essa intuio, soma-se o que se convencionou chamar de carisma, essa mal definida capacidade hipntica que faz o lder 24

ser capaz de convencer a massa que o que ele prope o que ela quer, e ser capaz de convencer a sociedade a segui-lo. Sem esse poder de persuaso, dificilmente algum se tornar lder, at porque o carisma no algo que possa ser aprendido, mas sim um dom que pode, no mximo, ser treinado e turbinado com a tcnica e a estratgia (GOMES, 2008). 2.2 Teorias da Liderana Numa anlise ampla sobre o assunto, percebemos que h quatro ramos de teorias. O primeiro deles tenta identificar o conjunto de caractersticas de um lder; o segundo descreve estilos de liderana de acordo com a forma de agir do lder; o terceiro trata da anlise situacional, ou seja, as condies e o contexto so observados para avaliar a eficcia do lder; e, por fim, o quarto ramo vem a ser aquele que estabelece a relao lder seguidor. Dentro do contexto da teoria organizacional estudada hoje em dia, a quarta abordagem vem a ser a mais contingente, levando-se em considerao a ociosidade e apreenso do ambiente atualmente, o que resulta na necessidade de mudanas. Isso no descarta a importncia e imprescindibilidade das teorias anteriores, uma vez que todas tm sua contribuio no mundo da administrao (LONGARAY & GIESTA, 1999). 2.2.1 Teorias de Traos de Personalidade As primeiras teorias que surgiram sobre liderana foram as de Traos de Personalidade. O objetivo principal dessas pesquisas era estabelecer um ou mais perfis ideais de lder atravs da enumerao das caractersticas relevantes dos lderes eficazes. Dessa forma, julgava-se ser possvel encontrar traos de personalidade universais nos lderes que os distinguiam dos no-lderes. Por volta dos anos 40, Rauph Stogdill, atravs de questionrios, entrevistas, anlise de fatores, testes de inteligncia e personalidade, observao e cronometragem de amostras de comportamentos nas equipes, escolha de scios, seleo de pessoas que ocupavam posies de liderana, listagem de caractersticas consideradas essenciais para a liderana,

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dentre outros instrumentos, tentou definir o conceito de liderana com os traos de lderes eficazes (HEGERMAN, 1999). Houve muitas crticas abordagem de traos de personalidade, como: a) as maneiras pelas quais caractersticas de personalidade so medidas normalmente no so precisas; b) os resultados das pesquisas eram contraditrios, de forma que traos apontados por algumas pessoas como relevantes eram ignorados por outras; c) no foram considerados a situao e o contexto em que o lder estava inserido, assim sendo, as caractersticas levantadas podiam ser adequadas s circunstncias vividas pelo lder naquele momento, mas, em outra situao, o mesmo podia ter reaes e traos diferentes (LONGARAY & GIESTA, 1999). TRAOS FSICOS Nos estudos sobre os atributos fsicos que um lder deveria possuir para se distinguir dos demais membros do grupo, de acordo com essa teoria, foram considerados altura, peso, compleio fsica, energia, sade, aparncia e at mesmo idade. Essa linha de pesquisa produziu algumas descobertas interessantes; entretanto, poucas generalizaes vlidas surgiram. Por conseguinte, no h evidncias suficientes para se concluir que os lderes podem se destacar dos seguidores com base nos traos fsicos (STOGDILL, 1958). TRAOS INTELECTUAIS Os traos intelectuais que deveriam fazer parte da personalidade de um lder e foram examinados incluem originalidade, adaptabilidade, introverso-extroverso, predominncia, autoconfiana, integridade, convico, agressividade, entusiasmo e controle emocional. H alguma evidncia de que os lderes tendem a ser mais autoconfiantes e possuir maior capacidade de adaptao do que a mdia dos membros do grupo (STOGDILL, 1958). TRAOS SOCIAIS Com relao s habilidades sociais necessrias a um lder, voltou-se a ateno para alguns conceitos como sabedoria, facilidade de linguagem, cooperao, discernimento, capacidade de relacionamento interpessoal e de gesto. Nessa rea, h alguma evidncia de que os lderes tendem a ser mais falantes e colaboradores, e

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possuir um maior nvel de conhecimento do que a mdia dos membros do grupo (STOGDILL, 1958). TRAOS RELACIONADOS COM A TAREFA Ao procurar identificar as caractersticas universais dos lderes baseando-se em traos relacionados com a tarefa tais como impulso de realizao, persistncia e iniciativa; verificou-se que uma anlise adequada da liderana envolve no apenas os lderes em si, mas tambm as situaes em que esto envolvidos as caractersticas dos subordinados e o contexto em que se exerce a liderana tipos de tarefas, tipos de objetivos a serem alcanados, situao de estabilidade ou instabilidade (JORGE & SILVA, 2008). Pesquisas tm demonstrado que a extroverso o trao mais importante do lder eficaz (JUDGE et al, 2002), mas os resultados mostram que ela est mais associada emergncia do lder do que sua eficcia isso no surpreende, j que as pessoas mais sociveis e dominantes costumam se impor em situaes de grupo. Os traos amabilidade e estabilidade, por sua vez, no parecem ser muito valiosos para indicar liderana. Baseando-se em descobertas mais recentes, duas concluses foram feitas: a primeira que os traos podem indicar a liderana; e a segunda que os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes o fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos (SMITH & FOTI, 1998). 2.2.2 Teorias sobre Estilos de Liderana / Comportamento do Lder As falhas dos primeiros estudos sobre traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 40 at a dcada de 1960. A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a Kurt Lewin que, depois de vrias experimentaes em grupos naturais, chegou concluso de que o comportamento do lder funo de sua personalidade e da situao. Os pesquisadores ento comearam a analisar o comportamento exibido por certos lderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se

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comportarem. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar (JORGE & SILVA, 2008). A diferena entre as abordagens dos traos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas. As teorias dos traos pressupem que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se formam lderes. Por outro lado, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes (ROBBINS, 2004). 2.2.2.1 Lderes Positivos e Lderes Negativos Existem diferenas entre as maneiras pelas quais os lderes focalizam a motivao das pessoas: se o enfoque enfatiza recompensas econmicas ou outras, o lder usa a liderana positiva; se a nfase colocada em penalidades, o lder est utilizando-se da liderana negativa. Esse ltimo enfoque pode conseguir um desempenho aceitvel em muitas situaes, mas tem custos humanos altos. Lderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores s pessoas; exibem sua autoridade a partir da falsa crena que podem amedrontar a todos para que atinjam a produtividade. Eles so mais chefes do que lderes. O estilo est relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa: o modelo autocrtico tende a produzir o estilo chamado de negativo; o modelo protetor de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo so claramente positivos. A liderana positiva geralmente atinge nveis mais altos de satisfao no trabalho e desempenho (GOMES, 2008).

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2.2.2.2 Estilo de Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal A forma pela qual um lder usa o poder tambm estabelece um tipo de estilo. Cada estilo autocrtico, democrtico (participativo) e liberal (laissez-faire) tem suas vantagens e limitaes. Um lder usa os trs tipos de estilos durante um perodo de tempo, mas um deles tende a ser o dominante. Os lderes autocrticos so mais conhecidos como chefe: centralizam o poder e a tomada de deciso em si mesmos. A ateno principal desse lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posio (cargo) que ocupa; esses lderes assumem toda a responsabilidade e toda a autoridade. O lder autocrtico tipicamente negativo, baseia suas aes em ameaas e punies; mas tambm pode ser positivo, quando opta por dar algumas recompensas aos seus subordinados. O fato de estar em posio central diferenciada dos liderados facilita-lhe, com o passar do tempo, caractersticas de dominao. Algumas vantagens do estilo de liderana autocrtico que ele geralmente satisfaz como lder, favorece decises rpidas, e utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurana e bases estruturais para os empregados. A maior desvantagem que a maioria dos subordinados no gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustrao (GOMES, 2008). Os lderes participativos (democrticos) descentralizam a autoridade. As decises participativas no so unilaterais (como no caso do estilo autocrtico), pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participao. O estilo democrtico colaborador, compreensivo e interativo; e enfatiza normas e regulamentos com menos intensidade do que o lder autocrtico. Os subordinados tm um alto nvel de influncia discricionria, embora o lder tenha a autoridade e a responsabilidade supremas (LEWIN et al, 1958). Os lderes rdeas soltas (laissez-faire) evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus prprios objetivos e

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resoluo de seus prprios problemas. O lder com esse estilo lidera atravs da falta de liderana; abdica da autoridade e da responsabilidade de sua posio, o que freqentemente resulta em um caos. So os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas prprias motivaes; o lder tem apenas um papel secundrio. Neste tipo de liderana, a contribuio do lder ignorada aproximadamente da mesma forma que, na liderana do tipo autocrtica, o lder ignora o grupo. Normalmente no usada como um estilo dominante, mas mostra-se til naquelas situaes nas quais o lder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo (GOMES, 2008). Abaixo, encontra-se uma tabela que diferencia os citados estilos de liderana de acordo com cada situao especificada:

2.2.2.3 nfase na Produo X nfase nas Pessoas Rensis Likert, no incio da dcada de 60, contribuiu na abordagem de estilos com a teoria de liderana orientada para as Tarefas ou para as Pessoas. A pesquisa foi desenvolvida junto a um grande nmero de empresas e dois estilos de liderana foram identificados: a liderana centrada no empregado, nas pessoas (employee centered); e a liderana centrada na produo, nas tarefas (job centered). Enquanto no primeiro estilo a preocupao com as pessoas sejam subordinados, colegas ou chefes; no segundo a

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preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto , com os resultados da tarefa. Os lderes vistos como orientados para os funcionrios so descritos como enfatizadores das relaes interpessoais; demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitam as diferenas entre os membros do grupo. Eles tentam construir um verdadeiro time de trabalho, do apoio psicolgico e ajudam seus subordinados quanto aos problemas que possam ter na realizao de suas necessidades. Os lderes orientados para a produo, por seu lado, tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho sua principal preocupao est na execuo das tarefas do grupo, e seus membros so apenas o meio para se atingir um fim. Eles acreditam que obtm resultados mantendo as pessoas constantemente ocupadas e pressionando-as para que produzam. O tipo de liderana orientada para os funcionrios estava associada a uma maior produtividade do grupo e a mais satisfao com o trabalho; enquanto os lderes orientados para a produo estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao (KAHN & KATZ, 1996). A crtica atribuda a esse estudo foi o enfoque esttico que ele d: preocupao com as pessoas ou com as tarefas. Por isso, BLAKE & MOUTON (1964) desenvolveram uma teoria que flexibiliza esses fatores: a Grade Gerencial (Managerial Grid). Os citados autores consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar seu estilo de liderana atravs da grade, a fim de melhorar seu desempenho individual, sempre na expectativa de comparar seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas (JORGE & SILVA, 2008). H cinco estilos que esto destacados na grade: 1.1- mnima preocupao com a produo e as pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto produo sua orientao mnima; 9.1- preocupao com a produo, j com as pessoas mnima; 5.5-

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objetiva a conquista de resultados sem muito esforo, atingindo mnima satisfao; 9.9nfase na produo e nfase nas pessoas, considerado o estilo de excelncia, como pode ser observado na figura a seguir:

Acreditando que esses estudos no captavam uma realidade mais dinmica e atual, pesquisadores da Finlndia e da Sucia comearam a reavaliar se realmente existiam apenas duas dimenses para capturar a essncia do comportamento de liderana: a premissa bsica era que, em um mundo de mudanas, os lderes eficazes deveriam exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento; eles seriam lderes valorizando a experimentao, buscando novas idias, gerando e implementando mudanas (LINDELL & ROSENQVIST, 1992). Trabalhando com amostras de lderes na Finlndia e na Sucia, os

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pesquisadores encontraram embasamento significativo de que o comportamento de liderana orientado para o desenvolvimento uma dimenso separada e independente as abordagens anteriores, que enfocavam apenas dois tipos de comportamento, no mais capturavam adequadamente a liderana. Alm disso, embora as concluses iniciais ainda precisem de mais evidncia para confirmao, tudo indica que os lderes que exibem comportamento orientado ao desenvolvimento contam com funcionrios mais satisfeitos e so vistos por eles como mais competentes. 2.2.3 Teorias Situacionais / Contingenciais As supracitadas teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes consistentes entre o comportamento da liderana e o desempenho do grupo; at ento, os enfoques dados s teorias de liderana eram objetivos, mas no englobavam um fator essencial: a situao. na abordagem situacional de liderana que essa varivel ser levada em considerao (LONGARAY & GIESTA, 1999). As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica de liderana vlidos para todas as situaes; pelo contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferenciado. Segundo essas abordagens, o lder eficaz o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas caractersticas sob condies extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a serem consideradas nas teorias contingenciais da liderana so trs: o lder, o grupo e a situao (JORGE & SILVA, 2008). 2.2.3.1 Teoria Contingencial ou do Comportamento O modelo da contingncia de Fiedler prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona (FIEDLER, 1967). Fiedler parte do princpio de que o estilo de liderana de uma pessoa fixo: isso significa que, se uma situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa na posio de liderana orientada para as pessoas; ou a situao ter de ser modificada ou o lder substitudo, para que se possa obter a eficcia tima.

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Fiedler identificou trs dimenses contingenciais que definem os fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana: 1. as relaes entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder; 2. a estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no estruturadas); e 3. o poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder. O passo seguinte no modelo de Fiedler avaliar a situao em relao a essas trs variveis contingenciais: se a relao lder-liderados boa ou ruim, se o grau de estrutura da tarefa alto ou baixo, e se o poder da posio forte ou fraco. Na sua concepo, quanto melhor a relao lder-liderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, mais controle o lder tem. Recentemente, Fiedler e um colega, Joe Garcia, reconceitualizaram a teoria original (FIEDLER & GARCIA, 1987). Mais especificamente, eles se concentraram no papel do estresse como forma de desvantagem situacional e em como a inteligncia e a experincia de um lder influenciam sua reao ao estresse. Deram o nome de teoria do recurso cognitivo a essa reconceitualizao. A essncia da nova teoria a de que o estresse inimigo da racionalidade. difcil para o lder (e para qualquer outra pessoa) pensar de forma lgica e analtica quando est sob forte tenso. Alm disso, a importncia da inteligncia e da experincia do lder difere nas situaes de alta e baixa tenso. Os autores descobriram que a inteligncia do lder tem uma relao positiva com o desempenho sob baixa tenso, e negativa sob alta tenso; por outro lado, a experincia do lder tem uma relao negativa com o desempenho sob baixa tenso, e positiva sob alta tenso Assim, de acordo com Fiedler e Garcia, o nvel de

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estresse da situao que determina se a inteligncia e a experincia do indivduo vo contribuir para o desempenho da liderana. A teoria do recurso cognitivo j possui um embasamento significativo em pesquisas para sua sustentao ou seja, em situaes de alta tenso, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana pior do que aqueles menos inteligentes; e quando a tenso baixa, os indivduos mais experientes tm desempenho pior do que aqueles menos experientes (FIEDLER, 2002). 2.2.3.2 Continuum de Liderana Tannenbaum e Schmidt (1958, apud CHIAVENATO, 2004), atravs de um grfico que chamaram de continuum de padres de liderana, apresentaram uma abordagem contingencial da liderana na qual sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. E, para que o lder possa efetivamente escolher qual o comportamento mais adequado, devero ser avaliadas trs foras: foras no lder, foras nos subordinados e foras na situao (JORGE & SILVA, 2008). As foras no lder so a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre; as foras nos subordinados so a motivao externa proveniente do lder e fatores externos que atuam sobre os subordinados; e as foras na situao so as condies pelas quais a liderana exercida. atravs dessas trs foras que o lder capaz de escolher um estilo de liderana que vai adotar naquele momento, com aquelas variveis, para poder sintonizlas (LONGARAY & GIESTA, 1999). 2.2.3.3 Teoria das Trocas A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilbrio entre lder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um lder no se d unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relao com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Para Hollander, a aceitao do lder e sua permanncia como tal depende de

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quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Portanto, a partir dessa teoria, mais uma varivel acrescida s condies bsicas: a eficcia do exerccio da liderana, que a percepo que os liderados possuem da figura do lder. De acordo com SCHRIESHEIM et al (2001), essa teoria argumenta que, por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Esses indivduos constituem o grupo de dentro tm toda a confiana, recebem uma parcela desproporcional de ateno do lder e costumam ser alvo de privilgios especiais. Os demais membros formam o grupo de fora recebem menos tempo do lder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interaes formais de autoridade. A teoria prope que, logo no incio da histria da interao entre um lder e um liderado, o lder implicitamente o categoriza como um de dentro ou um de fora, e que esse relacionamento vai se manter estvel no tempo (LIDEN et al, 1993). Exatamente de que modo o lder escolhe quem fica em qual categoria no muito claro, mas h evidncias de que os membros de dentro so escolhidos porque tm atitudes e caractersticas de personalidade semelhantes s do lder ou por possurem um nvel de competncia superior ao dos demais membros (DELUGA & PERRY, 1994). Embora quem faa a escolha seja o lder, so as caractersticas dos liderados que conduzem a essa deciso. As pesquisas tm oferecido boa sustentao a essa teoria; a teoria e as pesquisas oferecem evidncias de que os lderes realmente diferenciam seus liderados, que essas diferenciaes no so aleatrias, que os membros do grupo de dentro geralmente recebem avaliaes melhores e tm menos intenes de rotatividade e maior satisfao com seus superiores (MASLYN & UHL-BIEN, 2001).

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2.2.3.4 Teoria Situacional HERSHEY & BLANCHARD (1974) desenvolveram um modelo situacional de anlise de liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel importante: a maturidade dos subordinados (JORGE & SILVA, 2008). Esse modelo, chamado de Teoria da Liderana Situacional (SLT Situational Leadership Theory), centra seu foco sobre os liderados; a liderana bem-sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado. A nfase nos liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de que so eles que aceitam ou no um lder; independentemente do que o lder fizer, a eficcia depender das aes de seus liderados. Essa uma dimenso que foi menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das teorias sobre liderana. O termo prontido, conforme a definio de HERSHEY & BLANCHARD (1974), refere-se habilidade e disposio demonstradas pelas pessoas para a realizao de uma determinada tarefa. A Teoria da Liderana Situacional percebe a relao lder-liderados de maneira anloga quela existente entre pais e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos quando estes se tornam mais maduros e responsveis, o mesmo deve ser feito pelo lder. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e motivao dos liderados: de acordo com a teoria, se os liderados forem incapazes e estiverem desmotivados para executar uma tarefa, o lder precisar fornecer orientaes claras e especficas; se os liderados forem incapazes mas estiverem motivados, o lder precisar oferecer muita orientao para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, alm de muita orientao de relacionamento para conquist-los; se os liderados forem capazes mas estiverem desmotivados, o lder precisar usar um estilo apoiador e participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o lder no precisar fazer muita coisa. Essa teoria tem um apelo intuitivo: ela reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. No entanto, os esforos feitos para testar e corroborar essa teoria foram, de modo geral, decepcionantes (VECCHIO & BOATWRIGHT, 2002). 37

2.2.3.5 Teoria do Caminho-objetivo (path-goal) A Teoria do Caminho-objetivo (Path-goal), tambm conhecida como Teoria da Meta e do Caminho, foi desenvolvida por HOUSE (1971). Segundo essa teoria, os subordinados se sentiro cada vez mais motivados com o comportamento do lder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuio decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados. Essencialmente, essa teoria argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da Organizao. Foi baseado nessa teoria que HOUSE (1996) identificou quatro tipos de liderana: Lder diretivo faz com que os liderados saibam o que se espera deles; extremamente objetivo, comunica-se para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Lder apoiador amigvel e demonstra sensibilidade s necessidades de seus subordinados; trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar. Lder participativo consulta os liderados e utiliza suas sugestes antes de tomar uma deciso; valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de deciso e dem sugestes. Lder orientado para objetivos ou resultados estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor desempenho possvel; preocupa-se com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual. House parte do pressuposto de que os lderes so flexveis, podendo mostrar qualquer um desses comportamentos ou todos eles, dependendo da situao.

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A Teoria do Caminho-objetivo prope duas classes de variveis contingenciais ou situacionais que moderam a relao entre o comportamento do lder e os resultados obtidos: aquelas ambientais, que esto fora do controle do funcionrio, e as que fazem parte das caractersticas pessoais do funcionrio. Os fatores ambientais determinam o tipo de comportamento requerido do lder como um complemento para que os resultados atingidos pelos seguidores sejam maximizados, enquanto as caractersticas pessoais do funcionrio determinam como o ambiente e o comportamento do lder so interpretados. A avaliao dessa teoria de que o desempenho e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o lder perde tempo explicando tarefas j suficientemente claras, ou quando o funcionrio tem a experincia e a capacidade de cuidar delas sem interferncia, ele provavelmente se tornar ineficaz, pois o liderado ver esse comportamento diretivo como redundante, ou at mesmo ofensivo (WOFFORD & LISKA, 1993). 2.2.4 Teorias Contemporneas 2.2.4.1 Teoria Transacional e Transformacional A Teoria Transacional e Transformacional (Transactional and Transformational Leadership) foi criada por James McGregor Burns, em 1978. A liderana transacional se baseia na relao lder-subordinados; o lder transacional dirige e motiva seus subordinados na direo dos objetivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa (JORGE & SILVA, 2008). H dois fatores importantes na liderana transacional: gesto por exceo a interveno do lder s acontece se os padres no esto funcionando bem, caso contrrio ele permanece com os antigos mtodos; e sistema de recompensas os esforos dos seguidores so retribudos por recompensas e cabe ao lder explicar a forma de conseguir o prmio que foi por ele determinado (LONGARAY & GIESTA, 1999). Existe tambm o tipo de lder que inspira seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar um efeito profundo e

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extraordinrio sobre seus liderados: o caso dos lderes transformacionais. A liderana transformacional se refere ao processo de influenciar as grandes mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao e a criao de comprometimento com a misso e os objetivos da organizao (JORGE & SILVA, 2008). Os lderes transformacionais tm trs fatores que os caracterizam: considerao individualizada o lder se dedica aos subordinados preocupando-se com suas necessidades, estimulando-os e tratando-os com respeito; estmulo intelectual o lder ensina a analisar uma questo por vrios ngulos, viabilizando a resoluo de problemas por parte dos seguidores; e carisma, que uma das principais e mais analisadas caractersticas do lder transformador (LONGARAY & GIESTA, 1999). Na perspectiva de BASS & AVOLIO (1993), esse tipo de liderana pode ser visto como um continuum: em um extremo esto os lderes transacionais que no aceitam desvios a partir dos padres estabelecidos para a operao; e no outro extremo esto os lderes transformacionais que estimulam solues criativas e fogem dos procedimentos convencionais. As lideranas transacional e transformacional no devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas (SELTZER & BASS, 1990); a liderana transformacional construda em cima da liderana transacional ela produz nos liderados nveis de esforo e desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. O lder transformacional tenta desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder (BASS & AVOLIO, 1985). As evidncias que corroboram a superioridade da liderana transformacional sobre a transacional, de maneira geral, indicam que a transformacional est mais fortemente correlacionada com ndices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfao dos funcionrios (JUDGE & BONO, 2000).

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2.2.4.2 Teoria da Liderana Carismtica Carisma designa "o conjunto das qualidades excepcionais de liderana de uma pessoa que, por esse motivo, desempenha um papel decisivo na ecloso de movimentos de massa" (AGUIAR, 1963). WILLEMS (1963) interpreta carisma como o conjunto de qualidades excepcionais inerentes a um tipo de lder. A Teoria da Liderana Carismtica diz que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades hericas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos (CONGER & KANUNGO, 1988). Identificaram-se cinco caractersticas que diferenciam os lderes carismticos dos no-carismticos: os carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr riscos por essa viso, so sensveis tanto s limitaes ambientais quanto s necessidades de seus liderados e exibem comportamentos fora do comum (AWAMLEH & GARDNER, 1999). As evidncias sugerem que os lderes carismticos influenciam seus liderados seguindo um processo de quatro etapas. O processo comea com o lder articulando uma viso atraente, que oferece um sentido de continuidade para os liderados ao vincular o presente a um futuro melhor para a organizao; o lder, ento, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a confiana de que seus liderados vo conseguir alcan-las isso desperta a autoestima e a autoconfiana dos liderados; em seguida, o lder comunica, atravs de palavras e aes, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados; finalmente, o lder carismtico se submete a autossacrifcios e se engaja em comportamentos no convencionais para demonstrar coragem e convico em relao sua viso (SHAMIR et al, 1993). As vises devem ser capazes de criar possibilidades inspiradoras e nicas e oferecer uma nova ordem capaz de produzir uma diferena para a organizao; uma viso no ter sucesso se no for capaz de oferecer organizao e a seus membros uma imagem clara e melhor do futuro. As pessoas na organizao precisam acreditar que a viso factvel; ela deve ser percebida como desafiadora, mas no impossvel as vises mais claramente articuladas e com imaginrio mais poderoso so aceitas e adotadas mais facilmente (NUTT & BACKOFF, 1997).

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Os lderes carismticos tm uma elevada necessidade de poder, elevada autoconfiana e uma forte convico nas suas prprias crenas e ideais (JORGE & SILVA, 2008). O lder carismtico tem: habilidade interpessoal que inspira orgulho, confiana, f e respeito, de um modo quase mgico; facilidade de comunicao; e uma grande capacidade de ver o que realmente importante, o que ocasiona sua eficcia. No entanto, os estudiosos so unnimes em dizer que essa caracterstica independe da pessoa do lder ou da sua personalidade, uma vez que essa qualidade atribuda pelos seguidores a ele. Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para aprimorar comportamentos carismticos e, dessa forma, gozar dos benefcios de um lder carismtico (LONGARAY & GIESTA, 1999). De acordo com WEBER (1982), no caso da autoridade carismtica, " o lder carismaticamente qualificado como tal que obedecido, em virtude da confiana nele depositada e na confiana na sua revelao, seu herosmo, suas qualidades exemplares; enquadradas, tais qualidades, dentro do escopo da crena do individuo no seu carisma". Existem cada vez mais pesquisas que revelam uma forte correlao entre a liderana carismtica, o alto desempenho e a satisfao dos liderados (DELUGA, 2001). As pessoas que trabalham para lderes carismticos se sentem motivadas a fazer um esforo maior e, como gostam e respeitam seu lder, sentem mais satisfao no trabalho. Contudo, muitas outras pesquisas indicam que o carisma pode no ser generalizvel, ou seja, a eficcia pode ser situacional. A liderana carismtica nem sempre necessria para atingir altos nveis de desempenho dos funcionrios. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tenso (HOUSE & ADITYA, 1997). Alm da ideologia e da incerteza ambiental, outro fator situacional que limita o carisma o nvel na organizao: mesmo que uma pessoa possua uma personalidade inspiradora, mais difcil fazer uso dela se a posio na organizao for subalterna.

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Apesar das emoes que os lderes carismticos podem despertar, alguns deles so narcisistas e escutam apenas queles que concordam com eles (MACCOBY, 2000). Enquanto os lderes carismticos motivados pelo poder social preocupam-se com o bemestar dos seus liderados, aqueles motivados pelo poder pessoal so guiados pela necessidade de benefcio pessoal e exaltao (SANKOWSKY, 1995). 2.3 Confiana e Liderana 2.3.1 O que Confiana A confiana uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista seja por palavras, aes ou decises (ROUSSEAU et al, 1998). Nessa definio, a expresso expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes; medida que conhecemos algum e o relacionamento amadurece, comeamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva (LEWIS & WEIGERT, 1985). J a expresso de maneira oportunista se refere ao risco e vulnerabilidade inerentes a qualquer relao de confiana; assim, quando se confia em algum, pressupe-se que essa pessoa no tentar tirar vantagem disso essa disposio para assumir riscos comum a todas as situaes que envolvem confiana (JOHNSONGEORGE & SWAP, 1982). As evidncias mais recentes indicam cinco dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana: integridade, competncia, consistncia, lealdade e abertura (SCHINDLER & THOMAS, 1993). A integridade se refere honestidade e a confiabilidade; a competncia engloba as habilidades e conhecimentos tcnicos e interpessoais do indivduo; a consistncia est relacionada segurana, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situaes; a lealdade a disposio de proteger e defender uma outra pessoa; e a abertura relaciona-se crena de uma pessoa sobre o nvel de confiana que o outro nela possui. A confiana um atributo essencial associado liderana: quando essa confiana perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos graves (JUNG & AVOLIO,

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2000). Quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razo das aes dele sob a crena de que seus direitos e interesses no sero prejudicados (MAYER et al, 1995). As pessoas no seguem nem buscam orientao de algum que elas percebem como uma pessoa desonesta ou capaz de levar vantagem sobre elas; a honestidade, inclusive, apontada consistentemente como a principal caracterstica admirada em um lder (KOUZES & POSNER, 1993). A liderana organizacional requer confiana; porm, diversos estudos realizados nos Estados Unidos levantam a questo de que as prticas de re-engenharia, downsizing e o crescente uso de mo-de-obra temporria vm corroendo a confiana que os funcionrios tm em seus empregadores (JONES, 2003). 2.3.2 Tipos de Confiana Existem trs tipos de confiana nas relaes organizacionais: a baseada na intimidao, a baseada no conhecimento e a baseada na identificao (SHAPIRO et al, 1992). As relaes mais frgeis so aquelas estruturadas na confiana baseada na intimidao essa forma de confiana se baseia no medo de represlias; as pessoas que se encontram nesse tipo de relacionamento fazem aquilo que lhes dito por medo das conseqncias no caso de no cumprirem suas obrigaes. A confiana baseada na intimidao s funciona quando a punio possvel, as conseqncias so claras e a punio realmente aplicada depois que a confiana foi trada. Para que ela se sustente, o potencial de perda de interao futura com a outra parte precisa ser maior do que o ganho potencial obtido com a traio das expectativas. Mais ainda, a parte potencialmente prejudicada precisa estar disposta a revidar e a prejudicar o traidor da confiana. A maioria das relaes organizacionais tem sua raiz na confiana baseada no conhecimento. A confiana, nesse caso, tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um histrico de interaes; isso acontece quando existem informaes adequadas sobre algum a ponto de se poderem fazer previses acuradas sobre seu comportamento. A confiana baseada no conhecimento se apia mais na informao do que na intimidao; o conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu comportamento se 44

desenvolvem no decorrer do tempo, essencialmente em funo da experincia que constri a confiabilidade e a previsibilidade quanto melhor se conhece algum, mais precisamente se pode prever o que ele vai fazer. A previsibilidade aumenta a confiana, e quanto maior a comunicao e a regularidade das interaes que se tem com algum, mais essa forma de confiana pode ser desenvolvida e aplicada. O nvel mais alto de confiana atingido quando existe uma conexo emocional entre as partes. Essa confiana baseada na identificao existe porque as partes entendem as intenes uma da outra e concordam com seus desejos e vontades. Os controles so mnimos nesse nvel; no h necessidade de monitoramento da outra parte, porque existe uma lealdade inquestionvel. Esse o tipo de confiana que os lderes buscam em suas equipes os membros to identificados e confiantes entre si que so capazes de antecipar as aes dos outros e agir livremente em seu nome. As pesquisas efetuadas permitem inferir alguns princpios para uma melhor compreenso sobre a criao da confiana e da desconfiana (HOUSE & ADITYA, 1997): A desconfiana destri a confiana um pequeno grupo de desconfiados pode envenenar toda uma organizao; Confiana gera confiana os lderes eficazes vo construindo a confiana aos poucos e encorajam os liderados a responder da mesma maneira; O crescimento muitas vezes mascara a desconfiana o crescimento d aos lderes a oportunidade de promoes rpidas, e tambm maior poder e responsabilidade. Nesse contexto, os lderes tendem a enfrentar as dificuldades com medidas paliativas, que escapam da ateno imediata de seus superiores, e deixam os problemas que surgem da desconfiana para seus sucessores eles assumem essa atitude de curto prazo porque provavelmente no estaro mais por perto para enfrentar as consequncias de suas decises em longo prazo.

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A confiana aumenta a coeso quando enfrentam adversidades, os membros de uma equipe que confiam uns nos outros trabalham juntos e so capazes de grandes esforos para atingir as metas do grupo. A desconfiana destri o grupo quando os membros da equipe desconfiam uns dos outros, eles se repelem e se separam; buscam seus objetivos pessoais em vez daqueles de interesse do grupo. A desconfiana geralmente reduz a produtividade a desconfiana leva a um enfoque nos assuntos pessoais dos membros do grupo, dificultando uma viso do objetivo comum; o clima de desconfiana estimula formas disfuncionais de conflitos e dificulta a cooperao. 2.4 Papis Contemporneos da Liderana 2.4.1 Liderana de Equipes A liderana vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. medida que as equipes crescem em popularidade, tambm aumenta a importncia do papel do lder que orienta seus membros (ZACCARO et al, 2001). Muitos lderes que surgiram na fase do individualismo no esto preparados para enfrentar a mudana para equipes. O desafio enfrentado por alguns executivos, portanto, o de se tornar um lder de equipe eficaz: eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Os lderes eficazes dominaram a dificuldade de agir com equilbrio e de saber quando deixar a equipe sozinha e quando interceder; os lderes novatos podem tentar manter controle demasiado quando a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus membros desamparados quando eles precisam de apoio e ajuda (STECKLER & FONDAS, 1995). Um estudo envolvendo empresas que se reorganizaram em torno do trabalho em equipe descobriu algumas responsabilidades que todos os lideres tem que assumir, que

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inclui o aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos desempenhos coletivos ou individuais, o treinamento e a comunicao (WELLINS et al, 1994). Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um lder de equipe focando duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe. Essas prioridades se subdividem em quatro papis especficos: primeiro, os lderes de equipe so elementos de ligao com os componentes externos estes incluem a administrao superior, as outras equipes internas, os clientes e os fornecedores o lder representa a equipe diante desses grupos; segundo, esses lderes so solucionadores de problemas quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os lderes se renem com eles em busca de solues (a contribuio mais provvel do lder ser no aprofundamento das questes, na ajuda para fazer com que as pessoas falem sobre os problemas, bem como na busca de recursos externos); terceiro; eles so administradores de conflitos quando surgem as desavenas, ajudam a processar o conflito; e finalmente, os lderes de equipe so como treinadores: definem os papis e as expectativas, ensinam, apiam, torcem e fazem o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho (STECKLER & FONDAS, 1995). 2.4.2 Programas de Mentores Muitos lderes criam relacionamentos como mentores. Um mentor um funcionrio mais antigo que patrocina e apia um funcionrio menos experiente (um protegido). O papel do mentor inclui a instruo, o aconselhamento e o patrocnio (MURRAY, 2001). Como instrutores, os mentores ajudam a desenvolver as habilidades de seus protegidos; como conselheiros, oferecem apoio e ajuda para forjar a autoconfiana deles; e como patrocinadores, intervm ativamente em prol de seus protegidos, buscando obter para eles atribuies de destaque e usando a poltica para lhes conseguir promoes e aumentos salariais. A relao entre mentor e protegido mais eficaz quando eles no so chefe e subordinado; o contexto chefe-subordinado apresenta um conflito inerente de interesses e uma certa tenso, especialmente porque o chefe avalia o desempenho do subordinado, o que limita a abertura e a espontaneidade da comunicao (REINGOLD, 2001). 47

Do ponto de vista da organizao, os programas de mentores oferecem um sistema de apoio para os funcionrios com alto potencial. Onde existem mentores, os protegidos costumam ser mais motivados, melhor articulados politicamente e tem menor probabilidade de sair da empresa. Pesquisas recentes revelam que esses programas oferecem benefcios substanciais para os protegidos: os funcionrios que tem mentores ganham mais, so promovidos com mais frequncia e se mostram mais satisfeitos com suas carreiras do que os demais (ALLEN et al, 2004). Evidncias sugerem que nem todos os funcionrios tm a mesma probabilidade de participar desses programas; mulheres e membros de grupos minoritrios tem menos chances do que os homens brancos de serem escolhidos naturalmente como afilhados e, portanto, de se beneficiarem com os cuidados de um mentor. Os mentores tendem a escolher protegidos parecidos com eles prprios no que se refere a histrico de vida, educao, sexo, raa, etnia e religio (RAGINS & COTTON, 1999). 2.4.3 Autoliderana Os tericos da autoliderana propem a existncia de uma srie de processos atravs dos quais as pessoas controlam seu prprio comportamento. E os lderes eficazes (chamados de superlderes por seus defensores) ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderana nos outros e dando a eles as condies para que no precisem mais de um lder formal para motivao e orientao (DOLBIER et al, 2001). A premissa que baseia a tese da autoliderana a de que as pessoas so responsveis, capazes e podem exercer sua iniciativa sem a necessidade externa de chefes, regras ou regulamentos; recebendo o apoio adequado, todos os indivduos podem monitorar e controlar seu prprio comportamento. A importncia da autoliderana aumentou com a popularizao do uso das equipes equipes autogerenciadas e autnomas precisam que seus membros sejam auto-orientados. MANZ & SIMS JR. (2001) elencam algumas sugestes para criar indivduos autoliderados:

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Seja um modelo de autoliderana pratique a auto-observao, a auto-orientao e o autorreforo e fixe metas pessoais desafiadoras; demonstre tais comportamentos e encoraje os outros a fazer o mesmo; Estimule os funcionrios a fixar metas prprias ter metas quantitativas e especficas fundamental para a autoliderana; Estimule o uso de autorrecompensas para fortalecer e encorajar comportamentos desejveis em contrapartida, a autopunio s deve ocorrer nas situaes em que o funcionrio tenha sido desonesto ou destrutivo; Crie padres positivos de pensamento encoraje os funcionrios a pensar positivamente e a conversar com si mesmos para estimular a motivao; Crie um clima propcio autoliderana replaneje o trabalho para aumentar as suas recompensas naturais e concentre-se nestes aspectos gratificantes do trabalho para aumentar a motivao; e Encoraje a autocrtica encoraje as pessoas a serem crticas acerca de seu prprio desempenho. 2.5 tica e Liderana A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes transformacionais, por exemplo, so acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados (BURNS, 1978). O carisma, por sua vez, tambm tem um comportamento tico: os lderes carismticos sem tica tm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados, em proveito prprio. Os lderes ticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros (HOWELL & AVOLIO, 1992).

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Como os altos executivos ditam o tom moral de uma organizao, eles precisam estabelecer padres ticos indiscutveis, demonstrar o comprometimento com tais padres em seu comportamento, bem como estimular e recompensar a integridade entre seus subordinados. A eficcia da liderana precisa considerar os meios utilizados pelo lder para atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. A liderana no est isenta de critrios de valor; antes de julgar a eficcia de um lder, devemos avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los. Os valores ticos claramente identificados constituem valiosa ferramenta para que o lder-empresrio e os funcionrios tomem as decises necessrias, de acordo com as metas e valores da empresa. A tica facilita ao lder atingir a direo escolhida, evitando que ele se desvie da rota que poder levar ao fracasso. De forma geral, so os valores que definem o que ou no tico. Deve ser lembrado pelo executivo que o seu comportamento, em relao aos procedimentos ticos da empresa, definir a atitude dos funcionrios de todos os nveis inferiores. O executivo deve no s deixar claro o apoio aos valores declarados, como tambm atuar de forma marcante na prtica e no apenas no discurso. A sua atitude firme e constante que d o tom para a atitude de seus funcionrios; se houver o seu apoio irrestrito e as suas aes mostrarem exatamente esta verdade, os funcionrios com certeza levaro a srio o assunto. A liderana tica deve fazer com que o funcionrio acredite nos preceitos trabalhando com confiana na empresa e nos outros participantes, todos unidos em torno do mesmo ideal. O lder-executivo ganha a credibilidade de seus funcionrios agindo de forma tica e demonstrando responsabilidade em suas atitudes estando sempre pronto a explicar suas aes, tenham elas sucesso ou no e autenticidade nos procedimentos em prol da empresa. O grande desafio da liderana tica ter: habilidade para reconhecer e identificar um problema de ordem tica; coragem pessoal para no racionalizar uma atitude antitica; e respeito inato pelos outros. A tica na gesto empresarial no consiste em uma regra rgida, mas em um processo de reflexo contnua sobre as mltiplas conseqncias das aes implementadas (LEITE, 2008).

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2.6 Poder e Liderana 2.6.1 O que Poder A percepo do poder como recurso fundamental para a implementao de um projeto ou de um plano de governo identificada em Maquiavel. Sem poder, um prncipe (ou lder) nada pode, e seus sditos (ou liderados) estaro merc do acaso (fortuna), ou de um tirano. Ao introduzir o tirano como ameaa ao grupo, Maquiavel aponta a fonte da legitimidade do poder do lder: um projeto visando o bem comum, a elevao da vida material e espiritual do grupo. Os limites entre o tipo de ao do governante e o resultado obtido so dados pela cultura de cada povo, e tambm pela lei. O limite final a tirania, compreendida como o exerccio do poder descolado do bem coletivo. Maquiavel no sugere um vale tudo para o prncipe, mas sim o controle legal e social sobre o governante. A luta para manter-se no poder inevitvel, mas no pode consumir todos os recursos do lder, pois o poder em si o recurso para a realizao do projeto. Porm, o lder que descuidar da luta para se manter enquanto tal estar fadado ao fracasso, juntamente com seu iderio. Por todos esses motivos, a tica do governante no pode ser a mesma dos governados. H vrios elementos importantes em Maquiavel para a reflexo sobre liderana: primeiro, a positividade do poder como recurso para realizar um projeto; segundo, o poder s se legitima e se sustenta quando exercido em prol do bem comum; terceiro, h liderados e lderes, funes e papis diferentes; e quarto, o poder passvel de contestao, permanentemente ameaado, obrigando o lder a consumir parte do seu tempo e energia para conserv-lo (MORRIS, 1999). WEBER (1947) define poder como a probabilidade de que um ator em um relacionamento social esteja na posio de fazer a sua vontade apesar de encontrar resistncia. Para SCHEIN (2004), a principal atribuio do poder manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao. O poder ordena, na medida em que legtimo e, tambm, porque estabelece as fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o

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que considerado bom desempenho na organizao. Na acepo de FOUCAULT (1995), influenciar pessoas independentemente do cargo tambm uma forma de exercer o poder. Os lderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo; eles atingem os objetivos, e o poder um meio de facilitar suas conquistas. O poder no requer a compatibilidade de objetivos, mas apenas a relao de dependncia; a liderana, por outro lado, requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e os daqueles que so liderados. A liderana enfoca a influncia descendente do lder sobre o liderado: ao contrrio do poder, ela minimiza a importncia dos padres ascendente e lateral de influncia. Na definio de HOMANS (1958), poder a capacidade de influenciar algum; como em uma relao de troca, ele ocorre em transaes entre um agente e um alvo: o agente a pessoa que usa o poder, e o alvo o destinatrio da tentativa de uso do poder. De acordo com MIDDLEMIST & HITT (1988), como o poder uma habilidade, os indivduos podem aprender a us-lo de maneira eficaz. Influncia o processo que afeta os pensamentos, comportamentos e sentimentos de outros; e autoridade o direito de influenciar os outros. 2.6.2 Tipos de Poder WEBER (1982) props trs tipos clssicos de poder legitimado: o poder legal, que se fundamenta na lei; o poder tradicional, que se firma na tradio; e o poder carismtico, que edificado, alicerado no carter sacro do chefe, baseado no seu carisma e na dedicao afetiva e pessoal do discpulo. Para KANTER (1979), o poder envolve dois tipos de capacidades distintas: primeiro, acesso a recursos, informao e apoio necessrio para desenvolver uma tarefa; segundo, a habilidade de conseguir cooperao suficiente para desenvolver o trabalho. Trs fontes de poder nas organizaes so identificadas: 1) Fornecedores relacionados com a capacidade dos gerentes de trazer recursos externos necessrios ao funcionamento da organizao, tais como matria-prima, recursos financeiros e at prestgio; 2) Informao

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emana do acesso e do controle sobre as informaes; na organizao, as pessoas que detm dados ou conhecimentos necessrios para os outros podem fazer com que esses se tornem dependentes delas; 3) Apoio capacidade de relacionamento do gerente em conseguir aprovao para suas aes entre as diversas reas da organizao. FRENCH & RAVEN (1959) enumeram cinco tipos de poder que um indivduo pode exercer sobre outro: 1. Poder de Recompensa O poder est baseado na habilidade de entregar algo de valor a outro e utilizar essa habilidade para influenciar o comportamento dessa pessoa. Algum se submete vontade ou s ordens de outro porque isso lhe trar algum benefcio. A fora do poder de recompensa aumenta com a magnitude e freqncia com que o indivduo percebe a capacidade de ser recompensado. 2. Poder de Coero Tambm est vinculado capacidade de um indivduo influenciar o comportamento de outro; mas, ao invs de ter a capacidade de entregar algo de valor, este tem a capacidade de punio, caso o influenciado no aja da forma esperada. A base do poder coercitivo dependente do medo: a pessoa reage a esse poder por medo das conseqncias negativas de seu comportamento. Punir ou ameaar de punio no promove o desempenho desejado do funcionrio, apenas intimida as aes indesejadas; mesmo que a punio no promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar aes indesejadas, ela uma ferramenta gerencial poderosa. 3. Poder Legtimo Poder enraizado nos valores internos do indivduo que percebe o outro como aquele que tem o direito de influenci-lo, e ele prprio como aquele que tem a obrigao de obedecer. Est intimamente ligado com o conceito de autoridade e hierarquia, e representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos da organizao. 4. Poder de Referncia Baseado na identificao de um indivduo com outro. Implica na habilidade de influenciar o comportamento de outra pessoa com base em

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caractersticas pessoais. O poder de referncia emana da admirao pelo outro e do desejo de se parecer com ele; de certo modo, bem semelhante ao carisma. 5. Poder do Especialista Utiliza o conhecimento como forma de influenciar outras pessoas. Sua fora est na maneira como o influenciado percebe o conhecimento do outro. Tambm chamado de poder de talento, a influncia que se exerce como resultado da percia, da habilidade especfica, do conhecimento ou da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. 2.7 Motivao e Liderana 2.7.1 O que Motivao A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentam os esforos de uma pessoa. Todo comportamento exceto reflexos involuntrios como o piscar de olhos motivado. Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de desempenho; com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser altamente produtiva (LARA et al, 2000). Ningum motivado pelo que os outros julgam que deveria ser, mas pelos motivos que o prprio indivduo possui ou acredita que possui - e tenta satisfazer. O comportamento individual resultante da motivao individual. O poder do lder de motivar os subordinados depende da extenso em que controla os meios de satisfao das necessidades desses subordinados (PENTEADO, 1989). Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivao um trao pessoal ou seja, alguns tm e outros no. Na prtica, executivos pouco experientes, por vezes, rotulam seus funcionrios desmotivados como preguiosos o que faz presumir que um indivduo sempre preguioso ou desmotivado. Porm, a motivao o resultado da interao do indivduo com a situao; assim, ela existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas, podendo ser definida como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta (MITCHELL, 1997). Intensidade se refere a quanto esforo a pessoa despende, contudo

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no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade. A motivao tem uma dimenso de persistncia, que mede quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo os indivduos motivados se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. CHIAVENATO (2002) argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas, e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao profissional; os empregados tm necessidades diferentes e, portanto, no devem ser tratados da mesma forma. O relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder influi decisivamente na motivao dos funcionrios. Dentre os tipos de liderana, a autocrtica a que menos motiva, pois impositiva, o que implica dizer com clareza como, onde, quando e o que fazer; nesse tipo de liderana, ambos a empresa e os funcionrios perdem, pois a motivao praticamente inexistente. A liderana democrtica, por sua vez, a que mais motiva, j que todos podem manifestar sua opinio, o que gera contentamento e satisfao. 2.7.2 Teorias da Motivao 2.7.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Segundo MASLOW (1954), dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades: 1. Fisiolgica: inclui fome, sede, sono, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. 2. Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais.

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3. Social: inclui amor, afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo. 4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno. 5. Auto-realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu prprio potencial e autodesenvolvimento. Na medida em que cada uma dessas necessidades atendida, a prxima torna-se dominante, e o indivduo se move para o topo da hierarquia, apresentada em forma de pirmide, conforme figura 2 abaixo:

Figura 2 Hierarquia das Necessidades de Maslow (Extrado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_ necessidades_de_Maslow)

Do ponto de vista da motivao, esta teoria sugere que uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivao - embora uma necessidade jamais possa ser completamente satisfeita. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, apenas necessidades insatisfeitas motivam o comportamento (LAWLER & SUTTLE, 1972); ademais, o nvel mais baixo na hierarquia de necessidades insatisfeitas que motiva o comportamento medida que um determinado nvel atendido, o nvel imediatamente 56

superior passa a ser a fonte de motivao do indivduo. Consequentemente, as pessoas progridem na hierarquia medida que cada nvel de necessidades sucessivamente satisfeito. Portanto, para motivar algum, preciso saber em que nvel da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfao naquele nvel ou no patamar imediatamente superior. Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais baixos: as necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel mais baixo, satisfeitas quase sempre externamente (atravs de remunerao, acordos sindicais, permanncia no emprego, etc.); e aquelas sociais bem como relacionadas estima e auto-realizao so chamadas de necessidades de nvel mais alto, satisfeitas internamente (dentro do indivduo). 2.7.2.2 Teorias X e Y McGREGOR (1960) props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Observando a forma com que os executivos tratavam seus funcionrios, McGregor concluiu que a viso que os executivos tem da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu prprio comportamento em relao aos funcionrios conforme esse conjunto de premissas. De acordo com o autor, as pessoas devem ser tratadas de maneira diferente, conforme so motivadas por necessidades de ordem mais baixa ou mais alta. A viso tradicional a Teoria X sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios para poder motiv-los; a filosofia alternativa da natureza humana seria a da teoria Y, que acredita que as pessoas so capazes de serem responsveis elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho (LARA et al, 2000). As implicaes motivacionais da anlise de McGregor podem ser combinadas com a estrutura apresentada por Maslow: a Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nvel mais baixo dominam os indivduos; e a Teoria Y, de que as necessidades de nvel mais alto so as dominantes. Para maximizar a motivao dos funcionrios, McGregor 57

props ideias como a do processo decisrio participativo, a das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, e a de um bom relacionamento de grupo. FORWARD et al (1991) consideraram essas premissas como questes centrais para motivao e gerncia: os empregados foram considerados como recursos a serem desenvolvidos, ao invs de custos debitados na contabilidade. Utilizando a Teoria das Necessidades de Maslow e a filosofia da Teoria Y sobre os indivduos, Forward transformou seus subordinados em uma fora de trabalho produtiva e leal. 2.7.2.3 Teoria de Dois Fatores A Teoria de Dois Fatores, tambm chamada de Teoria da Higiene-Motivao, foi proposta por HERZBERG (1959). Segundo Herzberg, o oposto da satisfao no a insatisfao, como normalmente se acredita; a eliminao das caractersticas de insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio. O autor indica a existncia de um continuum duplo: o oposto de satisfao no-satisfao, e o oposto de insatisfao no-insatisfao. De acordo com Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes e separados daqueles que levam insatisfao. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfao podem conseguir paz, mas no necessariamente a motivao dos funcionrios eles vo apaziguar os funcionrios, e no motiv-los. Assim, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no emprego foram caracterizados pelo autor como fatores higinicos; quando os fatores so adequados, as pessoas no estaro insatisfeitas, mas tambm no estaro satisfeitas. Para motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a nfase nos fatores associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como chances de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao essas so caractersticas que as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras.

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Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow servem como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas de fatores de motivao ou satisfao. Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as bsicas que dizem respeito s necessidades fisiolgicas e de segurana, foram chamados por Herzberg de fatores de insatisfao, em vez de fontes de motivao no trabalho (LARA et al, 2000). A combinao de fatores motivacionais e higinicos pode resultar em quatro possveis condies de trabalho. Primeiro, um trabalho com ambos os fatores altos resulta em alta motivao e pouca reclamao entre os empregados; eles se tornam motivados para desempenhar bem suas tarefas e satisfeitos com as condies do ambiente de trabalho. Segundo, um trabalho com ambos os fatores baixos resulta em baixa motivao e muita reclamao entre os empregados; eles no apenas se desmotivam como tambm demonstram insatisfao com as condies do ambiente de trabalho. Terceiro, um trabalho com fatores motivacionais altos e fatores higinicos baixos resulta em empregados altamente motivados para desempenhar suas tarefas, porm apresentando reclamaes quanto aos aspectos do ambiente de trabalho; de qualquer forma, empregados insatisfeitos ainda so capazes de apresentar trabalhos excelentes se tiverem orgulho do produto de seu trabalho. Quarto, um trabalho com fatores motivacionais baixos e fatores higinicos altos resulta em pouca motivao dos empregados, porm com poucas reclamaes sobre o ambiente de trabalho; esses empregados possuem pouca motivao para executar um trabalho extraordinrio. Portanto, conclui-se que os fatores higinicos so importantes at um determinado nvel, a partir do qual no h muito valor em melhorar esses fatores; alm disso, a presena de fatores motivacionais essencial para alavancar a motivao do empregado no desempenho de suas tarefas. 2.7.2.4 Teoria ERG ALDERFER (1969) trabalhou em cima da Hierarquia das Necessidades de Maslow, para alinh-la com a pesquisa emprica, e chamou de Teoria ERG essa hierarquia revisada. Segundo o autor, h trs grupos de necessidades essenciais existncia, relacionamento e 59

crescimento (Existence, Relatedness and Growth): o grupo da existncia se refere aos nossos requisitos materiais bsicos, incluindo aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiolgicas e de segurana; o segundo grupo se refere s nossas necessidades de relacionamento, o desejo de manter importantes relaes interpessoais (esse desejo de status e sociabilidade precisa da interao com outras pessoas para ser atendido e pode ser comparado s necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificao de estima); e o terceiro grupo se refere s necessidades de crescimento, um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal que inclui os componentes internos da categoria estima de Maslow bem como as caractersticas da necessidade de auto-realizao. Diferentemente da Teoria de Maslow, a Teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo, e, se uma necessidade de nvel superior for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel inferior aumentar; ou seja, a frustrao pode levar regresso e a uma necessidade de nvel baixo. A Hierarquia das Necessidades de Maslow segue uma rgida progresso em etapas consecutivas, enquanto a Teoria ERG no pressupe a existncia de uma hierarquia rgida, em que uma necessidade de nvel mais baixo tenha que ser satisfeita substancialmente antes de poder seguir adiante. A Teoria ERG coerente com nosso conhecimento das diferenas entre os indivduos; variveis como educao, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importncia que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. E as evidncias que demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas so coerentes com essa teoria (HAIRE et al, 1963). 2.7.2.5 Teoria das Necessidades A Teoria das Necessidades foi desenvolvida por McCLELLAND (1961) e sua equipe. Ela enfoca trs necessidades: realizao, poder e associao. A necessidade de realizao se refere busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso; a necessidade de poder a de fazer com que os outros se comportem de um modo que no fariam naturalmente; e a necessidade de associao se refere ao desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. 60

Algumas pessoas buscam a realizao pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si; elas tm desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que j foi feito no passado. Essa compulso a necessidade de realizao; e McClelland descobriu, em sua pesquisa, que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Eles buscam situaes em que possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, receber rpido feedback para saber se esto melhorando e estabelecer metas moderadamente desafiadoras evitam tarefas que vem como muito fceis ou difceis demais; gostam de desafios com dificuldade intermediria. A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as outras pessoas; os indivduos que tm essa necessidade em alta gostam de estar no comando, buscam influncias sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz. Uma alta necessidade de poder uma caracterstica que distingue os gerentes classificados como melhores na pesquisa de McClelland. Especificamente, os melhores gerentes tm uma necessidade muito alta de poder social voltado para o bem-estar coletivo do grupo, em oposio ao poder pessoal (HALL & HAWKER, 1988). Esses gerentes preocupam-se com os outros, tm interesse no alcance dos objetivos gerais da organizao, e desejam ser teis para todo o grupo, bem como para a organizao e para a sociedade como um todo. O status social e hierrquico importante para pessoas com alta necessidade de poder; quanto mais eles se credenciam a atingir o topo da organizao, maior se torna sua habilidade para exercer poder, influncia e controle de maneira impactante. Gerentes de sucesso tm ascenses mais rpidas na organizao, alcanam nveis hierrquicos mais altos de maneira mais rpida que seus contemporneos (LUTHANS, 1988). Esses gerentes de sucesso beneficiam mais as organizaes quando possuem uma necessidade alta de poder social. Pessoas orientadas pela necessidade de associao buscam a amizade, preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam relacionamentos que envolvam 61

um alto grau de compreenso mtua. McClelland v a motivao pela afiliao como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tende a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade (LARA et al, 2000). possvel relacionar a necessidade de realizao com o desempenho no trabalho. Os indivduos com alta necessidade de realizao preferem trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e um grau mdio de riscos; quando essas caractersticas prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente motivados (MINER et al, 1994). Uma grande necessidade de realizao no conduz, necessariamente, a um grande desempenho como executivo (especialmente nas grandes organizaes), pois o interesse maior o de se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e no de convencer outros a melhorar o desempenho (McCLELLAND & BOYATZIS, 1984). As necessidades de poder e de realizao costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial; os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associao (WINTER, 2002). 2.7.2.6 Teoria da Avaliao Cognitiva A Teoria da Avaliao Cognitiva prope que a introduo de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu contedo, tende a reduzir a motivao (DE CHARMS, 1968). Historicamente, os tericos da motivao tm partido da premissa de que, geralmente, as motivaes intrnsecas como realizao, responsabilidade e competncia so independentes dos motivadores extrnsecos como alta remunerao, promoes, boas relaes com a superviso e condies agradveis de trabalho; ou seja, o estmulo de um no afetaria o outro. A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, sustenta que, quando a organizao usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas que resultam de o indivduo fazer o que gosta so reduzidas; em outras palavras, quando a recompensa externa dada a um indivduo pelo fato de ele ter realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. A explicao que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre o prprio comportamento, o que diminui a 62

motivao intrnseca que existia; alm disso, uma eliminao da recompensa externa pode mudar a maneira como o indivduo v o motivo para realizar uma determinada tarefa (de uma explicao externa para uma interna). A interdependncia entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas um fenmeno real (MINER, 1980). Contudo, seu impacto sobre a motivao no trabalho, em comparao com a motivao em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava: as evidncias indicam que nveis muito altos de motivao intrnseca so extremamente resistentes ao impacto redutor das recompensas externas (ARNOLD, 1976); no outro extremo, no caso das tarefas desagradveis, o pagamento externo parece aumentar a motivao intrnseca (CALDER & STAW, 1975). Portanto, a teoria tem uma aplicabilidade limitada nas organizaes, porque a maioria dos cargos de nvel mais baixo no suficientemente gratificante para despertar um alto interesse intrnseco, e muitas das posies executivas e especializadas oferecem recompensas intrnsecas. A Teoria da Avaliao Cognitiva pode ter relevncia para as funes que se encontram na hierarquia intermediria das organizaes nem desagradveis demais nem extremamente interessantes. 2.7.2.7 Teoria da Fixao dos Objetivos A Teoria da Fixao dos Objetivos trata dos efeitos que a especificao do objetivo, o desafio e o feedback tm sobre o desempenho. No final da dcada de 60, LOCKE (1968) props que a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho; ou seja, um objetivo diz ao funcionrio o que precisa ser feito e quanto esforo ter que ser despendido em seu alcance (EARLEY et al, 1987). Objetivos especficos melhoram o desempenho; objetivos difceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceis; e o feedback tambm conduz a melhores desempenhos (LOCKE & LATHAM, 2002). A teoria pressupe que o indivduo est comprometido com o objetivo, ou seja, que ele est determinado a no rebaix-lo nem abandon-lo. Isso acontece mais freqentemente quando os objetivos se tornam pblicos, quando o indivduo tem um centro de controle 63

interno e quando as metas so estabelecidas pela prpria pessoa, em vez de impostas (TUBBS, 1993). A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa (BANDURA, 1997). Quanto maior sua autoeficcia, maior sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficcia tm maior probabilidade de desistir de seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor (BANDURA, 2004). Alm disso, pessoas com elevada autoeficcia parecem responder ao feedback negativo com mais determinao e motivao, enquanto as que tm baixa autoeficcia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo (BANDURA & CERVONE, 1986). A Teoria da Fixao dos Objetivos tem limitaes culturais: ela parte do princpio de que os trabalhadores so razoavelmente independentes (no existe uma grande concentrao de poder), que executivos e funcionrios buscam metas desafiadoras (no evitam as incertezas) e que o desempenho considerado importante por todos (busca de conquistas e realizaes). Portanto, ela no d o mesmo resultado em todos os pases, devido s condies culturais peculiares de cada um. 2.7.2.8 Teoria do Reforo A Teoria do Reforo uma contrapartida Teoria da Fixao dos Objetivos: enquanto essa uma abordagem cognitiva sugerindo que os propsitos de uma pessoa orientam suas aes; aquela uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. Os tericos do reforo vem o ambiente como causa do comportamento: segundo eles, no h que se preocupar com os eventos cognitivos internos, pois o que controla o comportamento so os reforos qualquer consequncia que, seguindo imediatamente uma resposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita. A teoria ignora as condies internas do indivduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ao qualquer (KOMAKI et al, 1996).

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A utilizao do reforo para condicionar o comportamento pode proporcionar uma boa compreenso sobre como as pessoas aprendem, e o reforo tambm tem muitos desdobramentos enquanto recurso motivacional. Em sua forma mais pura, contudo, a Teoria do Reforo ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas, que tem impacto sobre o comportamento (LOCKE, 1980). O reforo, sem dvida, uma influncia importante no comportamento, mas poucos especialistas esto preparados para sustentar que seja a nica influncia. Os comportamentos assumidos no trabalho e a quantidade de esforo despendida em cada tarefa so afetados pelas consequncias do comportamento do indivduo. 2.7.2.9 Teoria do Planejamento do Trabalho Os estudos de Maslow, McGregor e Herzberg abordaram a importncia de se entender o prprio trabalho como uma possvel fonte de motivao. Pesquisas mais recentes em Planejamento do Trabalho oferecem evidncias ainda mais fortes de que a maneira como os elementos do trabalho so organizados pode aumentar ou reduzir a motivao. O Modelo de Caractersticas do Trabalho prope que todo tipo de trabalho ou funo pode ser descrito em termos de cinco dimenses essenciais (HACKMAN & OLDHAM, 1980): 1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes, permitindo que o funcionrio utilize diversas habilidades e talentos. 2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer a realizao completa de uma pea inteira e identificvel. 3. Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas.

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4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independncia e arbtrio ao indivduo, no planejamento do trabalho e na determinao dos procedimentos a serem utilizados. 5. Feedback: o grau em que a realizao das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obteno direta e clara de informaes sobre a eficcia do desempenho do funcionrio. O Modelo de Caractersticas do Trabalho trata de mensuraes objetivas do trabalho; porm, as pessoas podem avaliar um mesmo trabalho de maneiras totalmente diferentes. O fato de que as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente, a tese central do Modelo de Processamento de Informao Social (ZALESNY & FORD, 1990). Este modelo argumenta que os funcionrios adotam atitudes e comportamentos em resposta s indicaes sociais fornecidas pelas pessoas com as quais eles tm contato essas pessoas podem ser colegas, chefes, amigos, membros da famlia ou clientes. 2.7.2.10 Teoria da Equidade Os funcionrios fazem comparaes entre seus trabalhos as entradas (esforo, experincia, educao, competncia) e os resultados (remunerao, aumentos, reconhecimento) e os trabalhos dos outros. Percebe-se o que recebido do trabalho (resultados) em relao ao que dado (entradas) e compara-se a relao entre resultadosentradas com a mesma relao de outros funcionrios relevantes. Quando essa comparao traz a percepo de que essas relaes so iguais, existe um estado de equidade nesse caso, a situao percebida como justa; quando as relaes so percebidas como desiguais, h uma tenso de equidade: quando o funcionrio se v como injustiado, a tenso cria o sentimento de raiva, e quando ele se v com excesso de recompensas, a tenso cria o sentimento de culpa. Esse estado de tenso negativa oferece motivao para uma ao corretora (ADAMS, 1965).

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O ponto de referncia escolhido pelo funcionrio aumenta a complexidade da Teoria da Equidade (SUMMERS & DE NISI, 1990). Existem quatro pontos de referncia que o funcionrio pode usar na comparao: 1. Prprio-interno: as experincias do funcionrio em outra posio dentro da mesma empresa. 2. Prprio-externo: as experincias do funcionrio em uma situao ou posio fora de sua atual empresa. 3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. 4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa. Os funcionrios podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou com antigos empregos que j tiveram. O ponto de referncia escolhido depende das informaes que o funcionrio possui sobre os referenciais, bem como da atrao que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variveis moderadoras sexo, tempo de emprego, nvel na organizao e bagagem educacional ou profissional (KULIK & AMBROSE, 1992). Uma reviso terica props a existncia de trs tipos de indivduos, baseando-se em suas preferncias por equidade (HUSEMAN et al, 1987): Sensveis equidade so aqueles que preferem a equidade conforme o conceito da teoria original; Benevolentes so aqueles que se sentem confortveis com uma equidade comparativamente menor em relao a outros; e Merecedores so indivduos que se sentem confortveis com uma equidade comparativamente maior em relao a outros. Embora a maioria dos estudos sobre a Teoria da Equidade sejam feitos sob uma perspectiva de curto prazo, as comparaes de equidade a longo prazo tambm devem ser consideradas: aumento, diminuio ou constncia nas experincias de inequidade ao longo

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do tempo acarretam consequncias bem diferentes para os indivduos (COSIER & DALTON, 1983). Pesquisas mais recentes dirigem-se expanso do significado de equidade ou justia (SIMONS & ROBERSON, 2003). Historicamente, a Teoria da Equidade enfocou a justia de distribuio, ou a justia que se percebe na quantidade e na alocao das recompensas entre os indivduos; mas a equidade tambm pode considerar a justia de processo a justia percebida no processo utilizado para determinar a distribuio das recompensas. As evidncias mostram que a justia de distribuio tem uma influncia maior sobre a satisfao do funcionrio do que a justia de processo, enquanto esta ltima tende a afetar o comprometimento do funcionrio com a organizao, a confiana dele em seu chefe e a sua inteno de se demitir (KONOVSKY, 2000). 2.7.2.11 Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa, de VROOM (1964), sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar certo resultado, e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo. A teoria enfoca trs relaes: 1. Relao esforo-desempenho (expectativa): a probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho. (Se eu me esforar ao mximo, isso ser reconhecido em minha avaliao de desempenho?) 2. Relao desempenho-recompensa (instrumentalidade): o grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado. (Se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isso resultar em alguma recompensa organizacional?) 3. Relao recompensa-metas pessoais (valncia): o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo, e a

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atrao que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. (Se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim?) A essncia da Teoria da Expectativa a compreenso dos objetivos de cada indivduo e as ligaes entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. A teoria reconhece que no existe um princpio universal que explique a motivao de todas as pessoas; alm disso, o fato de compreendermos que necessidades uma pessoa quer satisfazer no assegura que ela perceba o alto desempenho como o meio necessrio para satisfaz-las. Alguns crticos sugerem que a Teoria da Expectativa tem uma aplicao limitada, sob o argumento de que pode ser um indicador para previses ou mais vlido nas situaes em que as relaes esforo-desempenho e desempenho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivduo (HOUSE et al, 1974). Como poucas pessoas percebem uma clara relao entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria um tanto idealista. Se as organizaes recompensassem as pessoas pelo seu desempenho (em vez de usar critrios como antiguidade, esforo, nvel de capacidade ou dificuldade de tarefa), a validade da teoria seria consideravelmente maior. Contudo, ao invs de invalidar a Teoria da Expectativa, essas crticas sustentam-na; uma vez que ela explica por que um segmento da fora de trabalho despende to pouco esforo na realizao de suas tarefas. 2.8 Liderana no Brasil Diferenas culturais de acordo com a dimenso relacionada ao gnero afetam o significado do trabalho na vida das pessoas: culturas masculinas tendem ao plo viver para trabalhar, enquanto culturas femininas tendem ao plo trabalhar para viver. Cada uma dessas culturas cria diferentes tipos de liderana: o lder masculino assertivo, decisivo e agressivo (agressividade essa que s tem uma conotao positiva em sociedades masculinas); e o lder feminino menos visvel, intuitivo ao invs de decisivo, e acostumado a buscar um consenso (HOFSTEDE, 2001).

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De acordo com Hofstede, o Brasil uma sociedade coletivista e est entre as naes nas quais a busca de se evitar a incerteza e a distncia do poder so de nvel mais elevado. Em termos de dimenso de gnero, o Brasil pode ser classificado como nao de cultura feminina, embora muito perto do lado masculino no continuum, o que indica uma posio no muito clara nessa dimenso (HILAL, 2008). Pesquisas indicam que, nas organizaes brasileiras, os lderes geralmente se envolvem ativamente no processo de deciso, o que requer uma interao social intensa. Os lderes brasileiros geralmente so considerados autocrticos, porm apresentando traos de paternalismo; e tendem a tomar decises baseadas nas informaes que possuem, mesmo que pobres de contedo (HILAL, 2006). As organizaes brasileiras geralmente apresentam uma distncia de poder to grande, que parecem lembrar a distribuio de renda nacional e o passado escravocrata. A forma como trabalhadores e executivos so tratados parece de um lado basear-se em controles do tipo masculino, o uso da autoridade, e de outro, em controles do tipo feminino, o uso da seduo. Geralmente, valores democrticos no so muito fortes nas organizaes brasileiras; entretanto, se no h democracia, tambm no h autocracia, mas sim algo no meio, ambguo, assim como muitos traos culturais brasileiros. No Brasil, essa ambigidade favorece opes alternativas liderana que incluem criatividade e inovao, mas tambm perpetuam a figura do padrinho (o protetor dentro de uma organizao baseada em conhecimento e ligaes pessoais ao invs de meritocracia), a preferncia por relacionamentos sociais informais, o famoso jeitinho brasileiro (a arte de contornar as regras) e a intensa expresso de emoes. O Brasil uma nao de contrastes, onde a liderana reflete as duas faces de um mundo contraditrio: de um lado, as caractersticas do individualismo, racionalidade e capitalismo; e do outro, as caractersticas de uma cultura patriarcal com suas tradies, afeto e personalizao (HILAL, 2008). Pesquisas realizadas por HILAL (2002) sugerem que a liderana no Brasil est baseada em autoridade hierrquica sustentada por um conjunto de normas e regulamentos claramente definidos, mas com a autoridade do lder prevalecendo sobre as regras. A autora identificou dois aspectos aparentemente contraditrios que legitimam a liderana no Brasil: 70

o aspecto relacional e o aspecto Caxias (Caxias foi um General brasileiro conhecido por sua eficincia, dedicao e comprometimento com o trabalho). O aspecto relacional seria sustentado pelo mito da casa (DaMATTA, 2000), enquanto o aspecto Caxias privilegiaria o comprometimento, a eficincia e a meritocracia. Esse paradoxo simbolizaria a potencial fonte de conflitos que expressa as dificuldades enfrentadas pelos lderes brasileiros ao desenvolverem prticas aceitas por todos, ao mesmo tempo em que seriam levados com freqncia a transgredir um dos dois supracitados aspectos que legitimam a liderana no Brasil. Alm disso, na cadeia brasileira de relacionamentos sociais, h uma crena de que, a partir do momento em que algum posicionado na rede de laos pessoais, passa automaticamente a ser tratado como amigo, e se torna uma fonte potencial de poder para manipulao poltica e social, por meio de troca de favores (DaMATTA, 2000). Conforme citado por um superintendente de uma grande empresa estatal brasileira, em pesquisa realizada por HILAL (2002), em uma cultura relacional como a brasileira, os lderes tm que levar em considerao as expectativas de seus subordinados, e uma das concepes a de que tudo pode ser possvel para os membros do grupo, enquanto para os estranhos deve-se aplicar a lei pura e simples. No Brasil, os lderes precisam se comunicar de maneira que no causem constrangimentos dentro do grupo; a vergonha um dispositivo de controle mais eficaz do que a culpa. Os relacionamentos so supremos no Brasil, mesmo com o nus de se violar regras para promover e manter a rede de relacionamentos pessoais. importante tambm, para um lder, deixar que seus subordinados saibam o que se espera deles e por qu; no Brasil relacional, os lderes precisam compreender que os brasileiros enxergam a si prprios como uma sociedade cordial e avessa a conflitos h uma tendncia a se aceitar a existncia do problema ao invs de tentar solucion-lo, negando assim a necessidade de uma tomada de deciso. Essa crena na fuga ao conflito e no mito do homem cordial ocasiona uma busca por solues rotineiras em lugar de idias originais e inovadoras. Em suma, espera-se que os lderes brasileiros sejam carismticos e baseados em valores, mas tambm personalistas, particularistas e paternalistas; as leis e os regulamentos 71

so freqentemente moderados por conexes pessoais, e os conceitos de pertencentes ao grupo e estranhos ao grupo so muito fortes (HILAL, 2008). 2.9 Funcionalismo Pblico Federal Brasileiro O Cdigo Penal Brasileiro, em seu artigo 327, define o funcionrio pblico da seguinte forma: considera-se funcionrio pblico, para os efeitos penais, quem, embora transitoriamente ou sem remunerao, exerce cargo, emprego ou funo pblica; o artigo 1 equipara a funcionrio pblico quem exerce cargo, emprego ou funo em entidade paraestatal, e quem trabalha para empresa prestadora de servio contratada ou conveniada para a execuo de atividade tpica da Administrao Pblica. A expresso funcionrio pblico no empregada na Constituio Federal de 1988, que preferiu empregar a designao "servidor pblico" e "agente pblico" para se referir aos trabalhadores do Estado. Agente Pblico a designao mais abrangente: alcana os agentes polticos, os servidores pblicos e os particulares em atuao colaboradora. Os servidores pblicos so definidos como categoria de agentes pblicos: so os agentes permanentes, profissionais, a servio da Administrao Pblica. O ato administrativo de preenchimento de cargo pblico o provimento, que, de acordo com a legislao, poder se dar mediante nomeao, promoo, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao e reconduo cada uma dessas formas de provimento tem um significado especial na Administrao Pblica, e especificam a forma legal de acesso ao cargo pblico no Brasil. Originariamente, a Constituio Federal havia estabelecido que seria aplicado aos entes federativos um regime jurdico nico para todas as suas contrataes; posteriormente, uma Emenda Constitucional flexibilizou tal exigncia, estabelecendo a possibilidade de adoo de regime estatutrio ou celetista. A regulamentao do regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das Autarquias e das Fundaes Pblicas Federais realizada, no Brasil, pela Lei Federal n. 8.112, de 11 de dezembro 1990. No esto includos no regime jurdico estabelecido por esta lei os empregados pblicos federais, que

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so regulados pelos ditames da Consolidao das Leis do Trabalho e da Lei Federal n. 9.962, de 22 de fevereiro de 2000. Ressalve-se que, a partir da Constituio Federal de 1988, ambos os regimes devem respeitar algumas regras constitucionalmente estabelecidas como, por exemplo: todos os admitidos pelo empregador pblico devem estar sujeitos a um processo seletivo ou concurso pblico. Assim, no Brasil, existem os chamados servidores estatutrios (vinculados ao regime da Lei Federal n. 8.112, de 1990) e os chamados servidores celetistas (que obedecem Consolidao das Leis do Trabalho). Os servidores pblicos podem ser caracterizados, entre as vrias definies, como os artfices do bem comum; a aplicao dos princpios e a concretizao das atividades administrativas dependem diretamente de sua atuao. Dessa forma, grandes responsabilidades repousam sobre eles e, por conta dessas atribuies, ao servidor pblico so assegurados direitos e exigidas obrigaes. Na imposio dos deveres e na concesso dos direitos, a Administrao tem sempre presente o interesse coletivo na obteno dos servios pblicos, lembrando-se que, como o prprio nome diz, os servios so para o pblico e os seus agentes so servidores para o pblico. Tal ordem jurdica assim se configura a fim de atender ao interesse pblico; tais direitos e deveres so esmiuados na Constituio Federal e nos vrios diplomas legais pertinentes aos servidores. 2.9.1 Principais Deveres O Decreto n 1.171, de 22 de junho de 1994, aprovou o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. As regras deontolgicas, presentes no primeiro captulo desse ordenamento, estipulam que a dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico federal; ele jamais poder desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno; mas, principalmente, entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas na Constituio Federal. 73

A moralidade da Administrao Pblica clareada quando se relata que ela no deve se limitar somente com a distino ente o bem e o mal; o fim almejado deve ser sempre o bem comum. O agente pblico tem o dever de buscar o equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na tentativa de proporcionar a consolidao da moralidade do ato administrativo praticado. Dever no sentido genrico significa obrigao de fazer ou deixar de fazer alguma coisa. Entre os deveres do servidor pblico federal, tem-se que o mesmo deve ser probo, reto, leal e justo, e deve ter a conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos. Outro dever fundamental do servidor pblico resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou antiticas; alm de denunci-las. Os deveres do servidor pblico previstos na citada Lei Federal n 8.112, de 1990, so: a) exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo; b) ser leal s instituies a que servir; c) observar as normas legais e regulamentares; d) cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; e) atender com presteza: ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes de interesse pessoal; s requisies para a defesa da Fazenda Pblica; f) levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo; g) zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico; h) guardar sigilo sobre assunto da repartio; i) manter conduta compatvel com a moralidade administrativa; j) ser assduo e pontual ao servio; l) tratar com urbanidade as pessoas; e m) representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder. A inobservncia desses deveres sujeita o servidor penalidade administrativa, alm de ser considerado como fator de desempenho negativo. 2.9.2 Principais Direitos Os principais atrativos do funcionalismo pblico so a seleo por concurso pblico que democratiza o acesso ao servio pblico e atende ao princpio da moralidade 74

administrativa e a estabilidade no emprego, que uma garantia para todos os servidores, em particular nas idades mais avanadas. O concurso pblico para acesso aos cargos e empregos pblicos direito de todos os indivduos; por admitir servidores atravs desse mecanismo, que o servio pblico no Brasil conta com um nmero maior de mulheres, de negros, de idosos e de portadores de deficincia do que o setor privado. O concurso democratiza o acesso ao servio pblico. A legislao federal (Constituio Federal e legislao infraconstitucional) garante aos servidores pblicos de cargos efetivos vrios direitos trabalhistas, tais como: a) remunerao no inferior ao salrio mnimo, conforme definido em lei; b) 13 salrio; c) jornada de trabalho mxima de oito horas dirias e quarenta e quatro semanais; d) repouso semanal remunerado; e) horas extras com acrscimo de 50%; f) gozo de frias anuais com, pelo menos, um tero a mais do que o salrio normal; g) licena gestante de cento e vinte dias; h) licena-paternidade de cinco dias; i) reduo dos riscos do trabalho, por meio de normas de sade, higiene e segurana; j) proibio de diferenas de salrios, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor e estado civil; l) proteo ao mercado de trabalho da mulher; m) vale-transporte ou auxlio-transporte; n) adicional noturno; o) direito dos dependentes ou sucessores ao recebimento de valores no recebidos em vida pelo servidor (salrios, PIS/PASEP, etc); p) reviso anual da remunerao em bases a serem fixadas pelos entes estatais. A retribuio pecuniria referente aos servios prestados pelo agente pblico ao estado se d da seguinte forma: I - Vencimento: a retribuio pecuniria pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixado em lei; II - Remunerao: o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecunirias permanentes estabelecidas em lei; III - Subsdio: a retribuio pecuniria exclusiva e fixada em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de representao ou outra espcie remuneratria. Esse tipo de remunerao no a regra geral, e aplica-se aos casos que a lei especificar; IV - Provento: a retribuio pecuniria paga ao exercente de cargo pblico quando passa da atividade para a inatividade, ou seja, quando se aposenta; V - Penso: a retribuio pecuniria paga s pessoas a quem a lei atribui a condio de beneficirias do servidor pblico que veio a falecer. 75

2.9.3 Estabilidade versus Acomodao e Estagnao Profissional A estabilidade no emprego apesar da flexibilizao ocorrida a partir da Emenda Constitucional n 19, de 1998 (popularmente conhecida como Reforma Administrativa) permanece como um dos atrativos do servio pblico. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico. O servidor pblico estvel s perder o cargo: a) em virtude de sentena judicial transitada em julgado; b) mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; c) mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. A estabilidade no emprego pode ser tambm flexibilizada devido ao excesso de despesa de pessoal: a Constituio Federal prev que a despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos estados, do Distrito Federal e dos municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar (Lei de Responsabilidade Fiscal LRF). DI PIETRO (2008) evoca um embasamento doutrinrio, afirmando que tradicionalmente, a estabilidade, no direito brasileiro, tem sido entendida como a garantia de permanncia no servio pblico assegurada, aps dois anos de exerccio, ao servidor nomeado por concurso, que somente pode perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado ou mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa. A estabilidade , portanto, uma garantia de ordem constitucional deferida aos ocupantes de cargos pblicos de provimento efetivo, voltada, em princpio, a assegurar-lhes a permanncia no Servio Pblico, desde que tenham sido atendidos aos requisitos postos em lei. O servidor pblico, contudo, no adquire a estabilidade de forma imediata, logo aps os atos de nomeao e de posse; segundo argumenta PESSOA (2003), a estabilidade apresenta-se no plano jurdico, como uma situao pessoal adquirida pelo servidor nomeado para o cargo efetivo, aps o transcurso de estgio probatrio, que lhe garante a permanncia no cargo. Para o servidor pblico, a estabilidade representa a segurana de saber que a perda do cargo somente poder ocorrer em situaes especficas e definidas,

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como em virtude de sentena judicial transitada em julgado ou de processo administrativo no qual lhe seja assegurada a ampla defesa e o contraditrio. Em tempos de desemprego e mercado altamente competitivo, estabilidade uma palavra mgica, quase um sinnimo de concurso pblico. Trabalhar em um rgo pblico federal a soluo que milhares de brasileiros encontram para resolver outros problemas, como receber o salrio em dia e garantir uma boa aposentadoria no servio pblico, estabilidade no se resume apenas garantia do emprego, mas tambm garantia do salrio. Na iniciativa privada, a estabilidade est muito ligada ao ciclo macroeconmico: em pocas de economia em crise, h desligamentos, atrasos de salrio, etc; fato que no ocorre no setor pblico, porque o nvel de emprego e de salrios independe do ciclo macroeconmico. A estabilidade, no entanto, pode se converter em acomodao e terminar em estagnao profissional; j que, em muitos casos, o que leva algum a prestar concurso a necessidade, no a vocao. Da a importncia de se fazer uma escolha consciente ao decidir tornar-se servidor pblico, levando em considerao a funo para a qual estudou e se sente vocacionado para exercer. Do ponto de vista da aspirao vocacional e da satisfao pessoal, um indivduo pode ficar frustrado ao imaginar que se transformou em um carimbador de papel ou em um burocrata. Duas receitas de estmulo para qualquer profissional so o incentivo ao aperfeioamento e a premiao pelo desempenho funcional, embora nem todas as carreiras no servio pblico ofeream esses estmulos. A estabilidade do servidor pblico tem o principal objetivo de blind-lo, proteg-lo de perseguies polticas e injustas. Mas, se por um lado esse objetivo foi atingido, por outro lado criou-se um paquiderme, um excesso de servidores em muitas reas e baixa rotatividade da fora de trabalho. Em qualquer organizao pblica ou privada, improdutivo trocar funcionrios com elevada frequncia seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e recursos investidos na integrao e aprendizado do novo contratado; no entanto, tambm preocupante no se poder trocar nenhum funcionrio quando necessrio. Com os mesmos funcionrios h muito tempo no mesmo lugar fazendo o mesmo trabalho, tende a ocorrer acomodao, desmotivao e queda de produtividade. Hoje, na 77

Administrao Pblica, h uma grande massa de servidores pblicos que j trabalham h vinte anos ou mais na mesma funo e que dificilmente sero demitidos seja por ineficincia ou qualquer outra razo devido estabilidade. Outro problema que ronda a Administrao Pblica o muitas vezes inevitvel choque cultural entre a fora permanente de trabalho (os servidores concursados que sempre esto l) e os cargos de confiana que costumam mudar a cada governo. O servidor estvel, por um lado, apesar de muitas vezes ter se acomodado, conhece bem a mquina pblica, a rotina do trabalho, e sabe muito bem como atrapalhar quando se sente ameaado. Por outro lado, o ocupante de cargo de confiana pode at ter algum conhecimento tcnico mais atualizado que trouxe de outras experincias profissionais, mas no conhece os meandros e os corredores burocrticos necessrios para realizar bem o servio. Ou seja, o que acontece muitas vezes uma espcie de guerra fria onde, de um lado, o servidor concursado resiste a praticamente todas as mudanas e novidades, agarrando-se sua zona de conforto por comodismo ou por ceticismo muitas vezes, o servidor pblico resistente e arrogante de hoje foi o servidor pblico idealista e motivado de ontem, mas que viu sua criatividade e iniciativa serem constantemente punidas por chefes que se sentiam ameaados pela competncia do subordinado; do outro lado, o ocupante de cargo em comisso tenta impor as diretrizes do governante atual usando seu poder hierrquico, levando a um jogo de soma zero onde nada sai do lugar (LEMOS, 2008). 2.10 Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes; elas constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas; ou seja, por causa da capacidade original de combinarem emoo com razo, subjetividade com objetividade quando concebem situaes, desempenham tarefas, interagem e decidem (WRIGHT et al, 1994). 78

Nascendo na dcada de 70 como campo terico e prtica social, a Administrao de Recursos Humanos (ARH) funda-se nas tradies da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotcnica, da dinmica de grupo, entre outras. Nutre-se dos modelos tericos do behaviorismo organizacional anglo-saxo e da psicologia comportamentalista americana com expectativas de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando maximizao dos benefcios econmicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais. A ARH diferencia-se de outros campos conexos por explicar e facilitar a influncia da gesto sobre os comportamentos das pessoas, a fim de resultar em um funcionamento eficaz e eficiente da organizao (BRABET, 1993). A contribuio da considerao da subjetividade no estudo das pessoas nas organizaes a de tornar compreensvel a experincia humana em sua fonte mais complexa, rica e profunda. No pensamento filosfico grego, subjetividade aquilo que fundamental ao ser humano e que permanece subjacente; designa a interioridade da pessoa, a singularidade e a espontaneidade do eu, enfim, ela tudo aquilo que constitui a individualidade humana e que sedimenta todo e qualquer conhecimento possvel (FAYE, 1991). A subjetividade expressada em pensamentos, condutas, emoes e aes; suas relaes com o conhecimento permitem desvendar a pluralidade e heterogeneidade de linguagens, espaos e prticas que nos governam diariamente (ROSE, 1996). Dessa forma, a subjetividade deve ser concebida como um fenmeno posicional e contingente em que o indivduo no pode ser considerado como unificado ao longo do tempo. A experincia da subjetividade produz-se no decorrer das relaes imediatas que as pessoas estabelecem entre si. No caso das organizaes, os motivos, os processos decisrios, os valores e objetivos de cada pessoa devem ser observados como um conjunto de idias posicionais, relacionais, subjetivas e temporrias (BAACK & PRASCH, 1997). No discurso organizacional, podemos encontrar, basicamente, trs repertrios de ideal de pessoa (SILVA, 1999):

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1. a pessoa como um ser mltiplo, multidimensional e polivalente, derivada do repertrio lingustico da mutao caleidoscpica, capaz de articular as diferenas, unir as mltiplas dimenses e congregar os inmeros valores, tanto no modo de ser da pessoa quanto em sua insero no mundo, concebido como uma totalidade sistmica e aberta; 2. a pessoa como um ser integrado, criativo e intuitivo, derivada da verso holstica da mutao caleidoscpica, que visa superar dualidades implicadas na anlise racional e em informaes intuitivas; 3. a pessoa como um ser flexvel, aprendiz e inovador, derivada dos repertrios da transitoriedade de mundos e da mudana para o novo, em que a flexibilidade e a aprendizagem capacitam cada um a responder com rapidez e dinamismo s necessidades impostas por um mundo incerto, colocado entre parnteses, sob mudanas constantes e aceleradas. Essas trs referncias noo de pessoa nos textos recentes produzidos pela e para a administrao sugerem que a subjetividade , ao mesmo tempo, uma fora atuante e uma causa; ela no se reconhece somente em um eu individual, como tambm em um ns e em uma intersubjetividade. Gesto de pessoas , ento, uma construo social baseada em uma viso particularizada de organizao e de pessoa, variando no tempo e no espao (PIGANIOL-JACQUET, 1994). Se as verses contemporneas da subjetividade incluem e sublinham seus aspectos processuais e construtivos, o mesmo acontece com as pesquisas pioneiras e as recentes, que buscam integrar gesto de pessoas uma viso subjetiva da realidade humana nas organizaes. Portanto, tanto a questo da subjetividade quanto a da objetividade merecem ateno na gesto organizacional. A gesto de pessoas nas organizaes no deve se resumir a um conjunto de polticas e prticas, tampouco ser definida como somente responsabilidade de um departamento ou de uma funo. Responsveis pela gesto de pessoas devem perseguir objetivos que criem vantagens competitivas para a organizao

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por meio das pessoas e iguais vantagens para as pessoas, e a considerao dos nveis objetivos e subjetivos delas pode ajudar nessa tarefa. A subjetividade permite que se amplie o conhecimento da atividade gerencial, no considerando os seres humanos como objetos e no reduzindo suas relaes somente esfera da propriedade e da posse. Objetividade e subjetividade precisam estar razoavelmente equilibradas para que a gesto de pessoas possa alcanar sua eficcia, sua coerncia e consistncia na criao sustentvel de recursos, servios e produtos. Consequentemente, gestores so, cada vez mais, desafiados a atuar de forma reflexiva, sensvel e consciente para lidar com pessoas e com as sutilezas de suas relaes num ambiente socioeconmico cada vez mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e pr variadas contradies (DAVEL & VERGARA, 2007). Os problemas da vida real so intrinsecamente interconectados e, mesmo quando a administrao obtm sucesso em solucionar um problema, o processo interminvel. Dessa forma, os relacionamentos esto em constante mudana, e o processo de administrao contnuo. Nessa perspectiva, administrao uma atividade relacional envolvendo critrios e ambientes que mudam em nveis variados. E, justamente porque a administrao uma atividade relacional, administradores tm que lidar com mltiplas realidades, papis e identidades, e mltiplas lealdades dos indivduos (LINSTEAD et al, 2009). O fato que no existe um nico (ou o melhor) caminho a seguir; as possibilidades de traar caminhos so mltiplas e dependem, em grande parte, da percepo do engajamento e da experincia de cada um; so numerosos e diversificados os desafios para uma administrao de pessoas e de suas relaes (DAVEL & VERGARA, 2007). A administrao de recursos humanos no setor pblico possui algumas peculiaridades que so oriundas da prpria natureza das organizaes que compem esse setor. Uma organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado; dentre as divergncias entre esses dois tipos de organizao, podem ser citados a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleo, e contratao, as polticas de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor pblico, faz-se necessrio atentar para uma 81

realidade diversa daquela j consagrada nas organizaes privadas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionrio para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa; por sua vez, quando uma organizao do setor pblico contrata um indivduo, ela espera que ele consiga aumentar os ndices de eficincia e eficcia, que no necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestao de servios sociedade. Isso, por si s, j representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. OLIVIER (2001) diz que o que se percebe uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de gesto, o que resulta numa defasagem do setor pblico em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos humanos. At mesmo na iniciativa privada, a rea de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga participar efetivamente do planejamento estratgico das organizaes, e assim melhor direcionar suas polticas. No setor pblico o problema mais complexo em razo das organizaes no possurem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos (FERREIRA et al, 2008). Um dos maiores desafios da gesto de pessoas no setor pblico decorrente da falta de um direcionamento estratgico, qual estaria alinhada a administrao dos recursos humanos. Ocorre que cada novo gestor que chega, geralmente, promove uma srie de mudanas, e essa descontinuidade dificulta uma gesto estratgica de pessoas. Para esse gestor recm-chegado, o desafio no pequeno: ter que lidar com uma equipe calejada por essa descontinuidade, composta por membros que, muitas vezes, se escondem atrs da estabilidade, descrentes com a possibilidade de melhorias no ambiente de trabalho e sem foco em resultados; some-se ainda a recorrente escassez de recursos materiais e humanos. Mas, o gestor precisa, com todas estas dificuldades, engajar-se no processo, enfrentar e compreender o papel da administrao pblica, as dificuldades no que se refere ao direcionamento e ao alinhamento estratgico e lidar com essa descontinuidade. Outra questo importante a motivao. O gestor encontrar pessoas que se engajaram por inteiro, mas no encontraram reciprocidade, e pessoas que, desde o incio, no demonstraram comprometimento com o servio. Como pano de fundo existe a estabilidade, chegando por vezes a desmotivar at mesmo aqueles que entraram com 82

vontade de aprender. Ento, inerente misso do gestor pblico lidar com o pouco poder de deciso que tem, com base na competncia daquele a quem gerencia. Alm disso, na esfera pblica, os servidores que assumem os cargos de liderana o fazem, muitas vezes, apenas em busca dos benefcios que o cargo lhe oferece, nem sempre por se sentirem imbudos das competncias gerenciais ou dispostos a desenvolv-las. Quando isso ocorre, assumem seus novos postos com a mesma viso de antes, sem foco em resultados. No raramente, encontramos gestores que respondem apenas burocraticamente aos apelos do cargo, sem a devida conscincia de que sua principal atribuio desenvolver e motivar os seus colaboradores.

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3. METODOLOGIA Neste captulo, apresenta-se a metodologia adotada no presente estudo, especificando-se o tipo de pesquisa, o processo utilizado para coleta, processamento e anlise de dados, assim como as limitaes do estudo. 3.1 Tipo de Pesquisa A pesquisa qualitativa foi desenvolvida a fim de habilitar que pesquisadores da rea de cincias sociais pudessem estudar fenmenos culturais e sociais. Esta pesquisa ope-se pesquisa comumente praticada pelo campo das cincias naturais, a quantitativa. Quando se opta por fazer a pesquisa qualitativa, o pesquisador abre mo, conscientemente, de transformar seus conhecimentos e achados em leis e explicaes gerais (MALHOTRA, 2006). Os pesquisadores qualitativos buscam o envolvimento dos participantes na coleta de dados e tentam estabelecer harmonia e credibilidade com as pessoas no estudo. A pesquisa qualitativa emergente em vez de estritamente pr-configurada (diversos aspectos surgem durante um estudo qualitativo); e fundamentalmente interpretativa no possvel evitar as interpretaes pessoais, na anlise de dados qualitativos. Quanto mais complexa, interativa e abrangente a narrativa, melhor o estudo qualitativo. Alm disso, a natureza emergente da pesquisa qualitativa permite o surgimento de aspectos e categorias relevantes de forma espontnea, sendo possvel refinar as perguntas de acordo com o aprendizado do pesquisador, aprofundando-se nas questes mais relevantes (CRESWELL, 2007). O eu pessoal torna-se inseparvel do eu pesquisador; isso tambm representa honestidade e abertura para pesquisa, reconhecendo que toda investigao carregada de valores (MERTENS, 2003). O pesquisador qualitativo usa um raciocnio complexo multifacetado, interativo e simultneo; adota e usa uma ou mais estratgias de investigao, como um guia para os procedimentos no estudo. O processo de pensamento tambm interativo, fazendo um ciclo que vai da coleta e anlise de dados at a reformulao do problema e volta (CRESWELL, 2007). A pesquisa qualitativa uma pesquisa

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interpretativa, com o investigador geralmente envolvido em uma experincia sustentada e intensiva com os participantes; isso introduz um leque de questes estratgicas, ticas e pessoais no processo de pesquisa qualitativa (LOCKE et al, 2000). H diversas maneiras de se fazer pesquisa qualitativa na rea de cincias sociais. A tcnica de pesquisa qualitativa usa estratgias de investigao como narrativas, fenomenologias, etnografias, estudos baseados em teoria ou estudos de teoria embasada na realidade (estudos de caso). O pesquisador coleta dados emergentes abertos com o objetivo principal de desenvolver temas a partir dos dados (CRESWELL, 2007). Cada estratgia tem suas vantagens e desvantagens. A fim de se escolher o melhor mtodo, deve-se levar em considerao trs fatores: o tipo de pergunta a ser respondida; o controle que o investigador tem sobre os eventos a serem pesquisados; e o foco em fenmeno contemporneo versus histrico (YIN, 2003). Quando a questo a ser estudada envolve os pronomes como ou por que, contempornea e o pesquisador tem pouco controle sobre o fenmeno sendo estudado, o mtodo de pesquisa mais indicado em geral o estudo de caso (YIN, 2003). Por estar de acordo com estas recomendaes, o mtodo escolhido para ser utilizado nesta pesquisa ser o estudo de caso. Os administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil um rgo da Administrao Pblica Direta no Estado do Rio de Janeiro sero o alvo deste estudo. Este tipo de pesquisa implica a busca de um grande nmero de informaes detalhadas, por meio de diferentes tcnicas, almejando compreender a totalidade de uma situao e descrever a complexidade de um caso concreto. Por meio de uma investigao profunda e exaustiva em um objeto delimitado, o estudo de caso possibilita a penetrao na realidade social, no alcanada pela anlise estatstica (BOGDAN & BIKLEN, 2006). Esta presente pesquisa pode ser descrita como sendo exploratria e descritiva quanto aos seus fins (VERGARA, 2006). De acordo com MALHOTRA (2006), a pesquisa exploratria visa fornecer critrios e compreenso e no examinar relaes de causalidade ou testar hipteses especficas. No foram encontradas pesquisas no mesmo tema, escopo e 85

setor estudados neste trabalho, podendo o mesmo, assim, ser considerado exploratrio. A pesquisa descritiva tem por objetivo, como o prprio nome diz, descrever caractersticas de grupos relevantes; portanto, esta pesquisa descritiva, pois visa descrever como a liderana exercida pelos administradores das principais unidades de um rgo pblico federal Receita Federal do Brasil situadas no Estado do Rio de Janeiro. Quanto aos meios, o presente estudo pode ser classificado como: bibliogrfico, pesquisa de campo e estudo de caso (VERGARA, 2006). Bibliogrfico por ter envolvido material publicado em peridicos, livros, pginas da internet, revistas, teses, dicionrios, entre outros; ou seja, material acessvel ao pblico em geral; pesquisa de campo porque foram realizadas entrevistas no local de trabalho dos entrevistados; e, por fim, estudo de caso porque a pesquisa limitou-se a estudar os funcionrios de um rgo apenas, preocupando-se em aprofundar e detalhar a pesquisa unicamente nas unidades da Receita Federal do Brasil situadas no Rio de Janeiro. Este estudo transversal nico, pois houve a coleta de informaes em uma nica oportunidade de somente uma amostra da populao-alvo. Com relao abordagem utilizada com os entrevistados, optou-se pelo mtodo direto, ou seja, os reais motivos da pesquisa no foram encobertos (MALHOTRA, 2006). 3.2 Universo, Amostra e Seleo de Sujeitos A definio do universo de pesquisa determina o conjunto de elementos (empresas ou pessoas, por exemplo) que possuem caractersticas que sero objeto de estudo (VERGARA, 2006). A amostra uma parte do universo, e escolhida de acordo com algum critrio. Os sujeitos da pesquisa so as pessoas que fornecero os dados necessrios. Este estudo teve como universo de pesquisa um rgo pblico especfico: a Secretaria da Receita Federal do Brasil rgo Federal subordinado ao Ministrio da Fazenda, exercendo funes essenciais para que o Estado possa cumprir seus objetivos, responsvel pela administrao dos tributos de competncia da Unio. O rgo foi escolhido tendo em vista:

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A experincia profissional do pesquisador no mesmo; O fcil acesso ao mesmo, pois o pesquisador, alm de servidor de carreira do rgo, possui um relacionamento pessoal e profissional com alguns dos entrevistados;

A recente mudana na administrao de grande parte das unidades do rgo, com substituio de chefias em larga escala;

O reconhecimento pblico do trabalho realizado pelo rgo, bem como sua vital importncia para a economia nacional. No que tange amostra, trata-se de uma parte deste universo, escolhida de acordo

com algum critrio de representatividade (VERGARA, 2006). Dentro destes universos de pesquisa, a amostra no probabilstica escolhida foi composta por administradores das principais unidades do rgo situadas no Estado do Rio de Janeiro. Quanto seleo de sujeitos para o processo de pesquisa, todas as escolhas foram feitas pelo pesquisador, principalmente abrangendo gestores de algumas unidades especficas que precisariam ser entrevistados, de forma a aproveitar conhecimentos e/ou o poder que detm na estrutura do rgo. A fase de pesquisa em profundidade ocorreu em maro/abril de 2009, e foram realizadas 12 (doze) entrevistas no total, que representam cerca de 35 % (trinta e cinco por cento) dos administradores das unidades no Rio de Janeiro. Todas as entrevistas foram aplicadas no local de trabalho dos profissionais. 3.3 Coleta de Dados De acordo com VERGARA (2006), preciso informar a relao entre os objetivos de uma dissertao e os meios utilizados para alcan-los. No presente estudo, a relao entre objetivos e meios a seguinte:

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Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discusso. Neste caso, utilizaram-se pesquisas em livros, pginas da internet, teses, artigos, dicionrios, peridicos e demais publicaes cientficas;

Identificar e entender o exerccio da liderana no rgo. Isso foi feito atravs de entrevistas em profundidade aplicadas aos administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro;

Analisar a relao entre a liderana e os tipos de poder exercidos no rgo, bem como sua influncia na motivao do corpo funcional. Isso se deu com base nos dados coletados para o alcance dos objetivos anteriores. As entrevistas desta pesquisa tiveram durao aproximada de 90 (noventa) a 120

(cento e vinte) minutos cada, foram realizadas presencialmente em maro/abril de 2009, no local de trabalho, individualmente, preservando a privacidade dos entrevistados a fim de minimizar possveis interferncias externas sobre o contedo das entrevistas. Nomes foram omitidos e a confidencialidade assegurada ao incio de cada conversa. Durante as entrevistas, o entrevistador tentou minimizar sua presena e impacto sobre o respondente: no foram feitas perguntas que sugerissem respostas; no foram feitas perguntas ambguas; no foram atribudos acertos ou erros s respostas; e no foi emitida opinio por parte do entrevistador. Foi utilizado como apoio ao entrevistador um roteiro de entrevista semiestruturado (em anexo) no intuito de conservar certa padronizao das perguntas sem impor opes de respostas, alm de permitir ao entrevistado formular respostas pessoais que melhor expressassem sua subjetividade (VERGARA, 2006) alm de um gravador digital a fim de gravar as entrevistas, com autorizao dos entrevistados. De acordo com YIN (2003), as entrevistas so as fontes de dados mais preciosas em estudos de caso. 3.4 Breve Perfil dos Entrevistados O quadro a seguir apresenta um sumrio do perfil dos entrevistados.

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Entrevistado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo de trabalho no rgo 7 anos 15 anos e 3 meses 10 anos 16 anos 16 anos 13 anos e 5 meses 11 anos e 4 meses 13 anos e 5 meses 9 anos 9 anos 16 anos 11 anos e 4 meses

Tempo no Cargo de Chefia 3 anos 4 anos e 9 meses 4 anos 5 anos e meio 4 meses 5 meses 4 meses 1 ano e 7 meses 4 anos e 4 meses 2 anos 3 anos 3 anos

Quadro 1 Perfil dos Entrevistados 3.5 Tratamento dos Dados Utilizou-se, neste trabalho, a metodologia de anlise de contedo para avaliar qualitativamente as entrevistas, mtodo que consiste em desmontar a estrutura e os elementos desse contedo para esclarecer suas diferentes caractersticas e extrair seu significado (LAVILLE & DIONNE, 1999). Assim, os trechos transcritos e os comentrios anotados ao longo das entrevistas foram analisados e agrupados de modo a evidenciar categorias de anlise. Para BARDIN (2004), a anlise de contedo, tcnica que tem sido muito utilizada nas cincias humanas e sociais, abrange as iniciativas de explicitao, sistematizao e expresso do contedo de mensagens, com a finalidade de se efetuarem dedues lgicas e justificadas a respeito da origem das mensagens emitidas. No processo de anlise, baseando-se nas premissas propostas por CRESWELL (2007), o pesquisador buscou: manter sempre o senso do todo, lendo todas as transcries cuidadosamente; entender o significado subjacente de cada entrevista, apontando pontos que chamaram a ateno; agrupar tpicos semelhantes em categorias, tomando o cuidado de revisar as informaes em busca de novas categorias; e, por fim, atribuir a cada categoria os dados encontrados nas entrevistas.

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Importante mencionar ainda que no houve nenhum tratamento estatstico para os dados levantados, por no haver etapa quantitativa. O pesquisador ainda analisou os dados tendo como base os estudos apresentados na reviso de literatura, procurando identificar semelhanas e diferenas entre o caso estudado e a literatura. Alguns trechos das entrevistas foram selecionados para ilustrar o resultado do estudo. 3.6 Limitaes do Mtodo Por se tratar de um estudo de caso, no possvel fazer generalizao estatstica dos resultados obtidos, embora a pesquisa possa revelar particularidades do rgo analisado que so interessantes para o assunto estudado. Todo mtodo de pesquisa possui vantagens e desvantagens, pontos fortes e fracos. Portanto, a metodologia qualitativa utilizada, apesar de adequada para o estudo, apresenta fragilidades em algumas etapas, mas tambm justificativas para seu uso, caractersticas que precisam ser levantadas e, na medida do possvel, contornadas pelo pesquisador. Para BLAKE & MOUTON (1982), BASS (1990) e AAKER et al (1998), apud HILAL (2002), so limitaes da pesquisa qualitativa: Requer habilidade por parte do entrevistador para estabelecer empatia e credibilidade com o entrevistado; Pode apresentar problemas quanto ao registro das informaes fornecidas pelos respondentes, especificamente no caso em que as entrevistas no podem ser gravadas; Resultados de pequenas amostras podem no ser representativos da populao como um todo;

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Podem conter uma considervel dose de ambigidade nos seus resultados, permitindo interpretaes subjetivas por parte do pesquisador;

O pesquisador acaba por ter de utilizar-se de sua intuio e experincia para trazer tona informaes e dimenses vitais;

As atitudes do entrevistador durante a entrevista podem influenciar os resultados. CRESWELL (2007) tambm ressalta, entre as desvantagens do mtodo, a

possibilidade de vis, gerada pela presena do entrevistador, e a diferena de performance entre os diversos entrevistados, ocasionada pela subjetividade das respostas. Quanto s vantagens relevantes no uso das entrevistas em profundidade, o autor cita: os participantes podem fornecer informaes histricas e mais completas sobre o tema investigado e o pesquisador pode conduzir a entrevista, controlando o levantamento das informaes. Mais especificamente quanto s principais ressalvas na coleta de dados, h, nas entrevistas, uma possibilidade de que exista dificuldade de expresso e de comunicao por parte do entrevistador ou do entrevistado. H tambm uma possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente pelas atitudes do entrevistador, assim como por informaes anteriores e idias preconcebidas sobre o rgo e suas prticas. Alm disso, os entrevistados podem nem sempre fornecer respostas verdadeiras s perguntas realizadas. Por fim, na anlise de dados tambm existem ressalvas. Por se tratar de mtodo qualitativo, a interpretao do pesquisador tem forte influncia sobre os resultados do trabalho, assim como sua percepo sobre cada entrevista e as consequentes categorias selecionadas. Segundo CRESWELL (2007), a pesquisa qualitativa fundamentalmente interpretativa, o pesquisador faz interpretaes e concluses de acordo com as lies aprendidas. No entanto, o apuro cientfico na forma de conduzir os estudos no foi ignorado; tentou-se incorporar a viso crtica na parte de anlise de resultados e concluses.

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Contudo, podemos dizer que, apesar das limitaes e ressalvas inerentes ao estudo, o mtodo capturou a realidade do rgo, de acordo com o objetivo inicial. Torna-se, porm, necessrio fazer ainda algumas outras ressalvas e consideraes em relao a este estudo de forma genrica: Ele pode ser replicado, mas no podemos afirmar que os resultados desta pesquisa valem para outras organizaes (ou mesmo para esta organizao em um outro momento histrico) j que se trata de um estudo de caso, com foco em um nico rgo, em um dado perodo de tempo; A escolha da amostra e dos sujeitos pode no representar a real liderana exercida no rgo pesquisado. Ou seja, a amostra no tem confiabilidade estatstica e, portanto, os resultados deste trabalho no podem ser estendidos; As concluses no podem ser diretamente aplicadas a outras organizaes.

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4. O RGO PBLICO ESTUDADO A RECEITA FEDERAL DO BRASIL A Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) foi criada pela Lei n 11.457, de 16 de maro de 2007, quando ocorreu a fuso entre a Secretaria da Receita Federal (SRF) criada pelo Decreto 63.659, de 20 de novembro de 1968, em substituio Diretoria-Geral da Fazenda Nacional, criada por Getlio Vargas, em 1934 e a Secretaria da Receita Previdenciria (SRP); tendo sido apelidada pela imprensa, na ocasio, de "Super Receita". A RFB um rgo especfico, singular, subordinado ao Ministrio da Fazenda, exercendo funes essenciais para que o Estado possa cumprir seus objetivos; responsvel pela administrao dos tributos de competncia da Unio inclusive os previdencirios e aqueles incidentes sobre o comrcio exterior, abrangendo parte significativa das contribuies sociais do Pas. Auxilia, tambm, o Poder Executivo Federal na formulao da poltica tributria brasileira, alm de trabalhar para prevenir e combater a sonegao fiscal, o contrabando, o descaminho, a pirataria, a fraude comercial, o trfico de drogas e de animais em extino e outros atos ilcitos relacionados ao comrcio internacional. As competncias da Receita Federal do Brasil podem ser sintetizadas como: administrao dos tributos internos e do comrcio exterior; gesto e execuo das atividades de arrecadao, lanamento, cobrana administrativa, fiscalizao, pesquisa e investigao fiscal e controle da arrecadao administrada; gesto e execuo dos servios de administrao, fiscalizao e controle aduaneiro; represso ao contrabando e descaminho, no limite da sua alada; preparo e julgamento, em primeira instncia, dos processos administrativos de determinao e exigncia de crditos tributrios da Unio;

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interpretao, aplicao e elaborao de propostas para o aperfeioamento da legislao tributria e aduaneira federal;

subsdio formulao da poltica tributria e aduaneira; subsdio elaborao do oramento de receitas e benefcios tributrios da Unio; interao com o cidado por meio dos diversos canais de atendimento, presencial ou distncia;

educao fiscal para o exerccio da cidadania; formulao e gesto da poltica de informaes econmico-fiscais; promoo da integrao com rgos pblicos e privados afins, mediante convnios para permuta de informaes, mtodos e tcnicas de ao fiscal e para a racionalizao de atividades, inclusive com a delegao de competncia;

atuao na cooperao internacional e na negociao e implementao de acordos internacionais em matria tributria e aduaneira;

gesto dos recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos. A Secretaria da Receita Federal do Brasil composta por unidades centrais e

unidades descentralizadas, distribudas por todo o territrio nacional, abrangendo uma rea de oito milhes e meio de quilmetros quadrados, e estruturada conforme o organograma abaixo.

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Figura 3 Organograma da Receita Federal do Brasil (Extrado de: http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/Estrutura/organograma.htm)

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As unidades descentralizadas compreendem: - ALF: Alfndegas da Receita Federal do Brasil - ARF: Agncias da Receita Federal do Brasil - DEAIN: Delegacia Especial de Assuntos Internacionais da Receita Federal do Brasil - DEFIS: Delegacias de Fiscalizao da Receita Federal do Brasil - DEINF: Delegacias Especiais de Instituies Financeiras da Receita Federal do Brasil - DERAT: Delegacias de Administrao Tributria da Receita Federal do Brasil - DRF: Delegacias da Receita Federal do Brasil - DRJ: Delegacias de Julgamento da Receita Federal do Brasil - IRF: Inspetorias da Receita Federal do Brasil - SRRF: Superintendncias da Receita Federal do Brasil

A distribuio dessas unidades descentralizadas pelas dez regies fiscais que abrangem todo o territrio nacional feita conforme o mapa e a tabela a seguir.

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Figura 4 Distribuio das Unidades Descentralizadas (Extrado de: http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/Estrutura/descentralizadas.htm)

O ingresso no Quadro de Pessoal do rgo se d, mediante aprovao em concurso pblico realizado pela Escola de Administrao Fazendria (ESAF), na Carreira de Auditoria da Receita Federal do Brasil (Carreira ARFB) composta pelos cargos de nvel superior de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil (AFRFB) e de Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil (ATRFB).

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Porm, exercem tambm suas funes no rgo servidores de diversos cargos pertencentes aos quadros do Ministrio da Fazenda, bem como empregados do Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO), funcionrios terceirizados e estagirios. A Receita Federal do Brasil possui, como misso, viso e valores, o seguinte: MISSO Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. VISO DE FUTURO Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional. VALORES Respeito ao cidado; Integridade; Lealdade com a Instituio; Legalidade; e Profissionalismo. O autor desta pesquisa funcionrio pblico da Secretaria da Receita Federal do Brasil desde novembro/1995, e exerce o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil (AFRFB). Nesses quase catorze anos de exerccio no rgo, j trabalhou em diversas unidades descentralizadas nas cidades de Campinas/SP, So Paulo/SP, So Jos dos Campos/SP e Rio de Janeiro/RJ.

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5. ANLISE DOS RESULTADOS Conforme detalhado no captulo 3 Metodologia, os resultados desta pesquisa foram obtidos com base na anlise de doze entrevistas em profundidade com administradores das unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro, inclusive de algumas unidades especficas. As entrevistas foram conduzidas usando como base perguntas pr-formuladas, semiestruturadas, que se encontram disponveis para consulta no apndice. Da anlise das entrevistas, surgiram as seguintes categorias. 5.1 O Lder - definio Nas entrevistas, inicialmente procuramos constatar se os titulares de unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil, alm de administradores de suas unidades em decorrncia das atribuies de seus cargos, tambm poderiam ser classificados como lderes, de acordo com o que aponta a literatura trazida para o presente estudo. Na conceituao da palavra lder, PENTEADO (1989) sustenta que o primeiro fator a ser considerado o destaque o lder destaca-se do grupo, ocupa uma posio de proeminncia. Embora o fator proeminncia seja inerente ao lder, h tambm o fator influncia que completa o conceito de lder. Todos os entrevistados caracterizaram sua posio como proeminente e/ou capaz de influenciar seus subordinados, fato que, em sintonia com a teoria, os define como lderes. Um entrevistado comentou que j possua uma posio de proeminncia no grupo desde antes de assumir a chefia da Unidade, em virtude de seu comportamento de defender ardorosamente seus pontos de vista e seus argumentos, influenciando aos demais no grupo. Esse mesmo entrevistado comentou ainda que a grande maioria dos funcionrios gostou do fato de ele ter sido escolhido para assumir a chefia da Unidade. Esse caso especfico est em sintonia com a teoria no tocante a alternativa do surgimento natural de lderes de dentro de um grupo, alm da indicao formal.

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Embora exista um consenso entre os entrevistados quanto importncia que atribuem opinio de seus subordinados na hora de tomar uma deciso, metade afirmou atribuir um grau alto, enquanto a outra metade atribuiu um grau de importncia mdio. Dentre aqueles que atriburam o grau alto, as justificativas mais recorrentes foram a necessidade de buscar uma deciso consensual e a alta qualificao tcnica do corpo funcional. Um dos entrevistados comentou o seguinte: Acho isso essencial em termos de liderana, porque os funcionrios se sentem importantes, ajudando a decidir o rumo das coisas. Ouvir os subordinados tambm uma forma de exercer a liderana. (Entrevistado 1) Dentre os que atriburam grau mdio, a afirmao recorrente foi de que a opinio dos subordinados levada em conta desde que no entre em conflito com a legislao e com os objetivos e convices do chefe quanto aplicabilidade das regras e normas do rgo. Um entrevistado justificou o grau mdio de importncia demonstrando seu foco: Sou um servidor pblico e devo considerar sempre os interesses do Estado e dos cidados que pagam seus impostos; ento levo em conta sim a opinio dos subordinados, desde que no entre em conflito com os interesses dos cidados. (Entrevistado 5) A literatura aponta que fundamental que o lder seja capaz tanto de identificar o que os subordinados pensam quanto de estabelecer um projeto de exerccio do poder, para chegar a um certo meio termo que nem ignore a opinio popular nem desvirtue os seus projetos (GOMES, 2008). Constata-se, assim, que apenas a metade dos administradores do rgo o grupo que atribuiu grau mdio de importncia demonstra uma sintonia com a teoria nessa questo. A dificuldade de conseguir mudar a cultura do servio pblico, principalmente conseguir ferramentas para motivar os subordinados ou mesmo coopt-los (mediante uma liderana mais agressiva) a buscar os objetivos estabelecidos pelo chefe uma realidade no rgo. Embora o pensamento dos chefes seja totalmente contrrio a essa situao, h um certo conformismo e sentimento de impotncia diante de sua existncia. Apenas um

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entrevistado, destoando dos demais, apresentou uma relevante demonstrao de inconformismo e manifestou uma vontade de modificar a cultura da Organizao: Se as pessoas conseguem perceber que aqueles que trabalham esto sendo valorizados, enquanto aqueles que no trabalham esto sendo cada vez mais cobrados; elas podem mudar. Ento, a minha inteno a de que os colegas me vejam como aquele que est querendo mudar a cultura organizacional. (Entrevistado 6) Possivelmente, essa chamada cultura do servio pblico com sentido pejorativo, difcil de ser modificada, bem como a escassez de meios para motivar o corpo funcional podem estar relacionadas justamente ao principal atrativo do funcionalismo pblico federal brasileiro a estabilidade. Essa prerrogativa do servidor pblico, por ser uma garantia de ordem constitucional deferida aos ocupantes de cargos pblicos de provimento efetivo, com o objetivo de assegurar-lhes a permanncia no Servio Pblico desde que tenham sido atendidos aos requisitos postos em lei pode se converter em acomodao e terminar em estagnao profissional. Pode ainda contribuir para essa segurana conferida aos servidores, no caso do rgo estudado, o fato de os cargos que compem seu Quadro de Pessoal Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil (AFRFB) e Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil (ATRFB) serem relacionadas s atividades de fiscalizao e arrecadao tributria e previdenciria; e, como tal, integrantes de carreira considerada tpica do Estado, de acordo com a Constituio Federal. As carreiras tpicas do Estado so aquelas que no tm correspondncia no setor privado, sendo exclusivas do Estado como forma de manifestao e representao do poder pblico. O bom relacionamento existente entre o chefe e os subordinados, bem como entre o chefe e seus superiores hierrquicos um fator importante para o desenvolvimento da administrao de suas unidades, na avaliao dos entrevistados. H tambm uma conscincia de que a adoo de algumas medidas necessrias que desagradam algumas pessoas faz parte das atribuies da chefia, pois, conforme mencionado por um entrevistado, ser chefe ter que dizer NO s vezes.

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5.2 Liderana Quanto aos traos de personalidade, utilizados por STOGDILL (1958) para tentar definir o conceito de liderana eficaz, os entrevistados caracterizam-se da seguinte forma: Traos Fsicos Os administradores demonstraram muita dificuldade em avaliar seus prprios atributos fsicos, e a maioria no deu importncia a isso, acreditando que em nada se relaciona com sua capacidade de liderana. Traos Intelectuais Os chefes de Unidade na Receita Federal do Brasil acreditam ser mais autoconfiantes e possuir maior capacidade de adaptao do que a mdia dos demais funcionrios, em consonncia com a teoria de STOGDILL (1958). Traos Sociais Cooperao e sabedoria so as habilidades sociais mais evidentes nos entrevistados, enquanto h uma grande diviso quando se trata de facilidade de linguagem e extroverso metade afirmou possu-las, e a outra metade afirmou que no as possui; apesar disso, todos consideram esses dois atributos muito importantes para um lder, havendo at um chefe desse ltimo grupo admitindo fazer tratamento para tentar vencer essa limitao (no possuir facilidade de linguagem e extroverso). Alguns subordinados possuem traos de personalidade mais desenvolvidos do que os prprios lderes, na avaliao dos entrevistados. Essa percepo fica evidenciada nos trechos a seguir, quando os entrevistados foram questionados sobre o motivo de eles observarem essas questes: Aqui existem vrias lideranas, no apenas nas chefias subordinadas a mim, mas tambm fora delas, funcionrios das sees. Acho que h coaches em diversos setores. (Entrevistado 3) Acho que existe aqui uma pessoa que rene todas essas caractersticas; se isso fosse o requisito para se tornar o chefe da Unidade, ela estaria em melhores condies do que eu. (Entrevistado 7)

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Essa constatao, de acordo com a teoria, pode indicar um possvel surgimento de novos lderes, embora o fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos (SMITH & FOTI, 1998). Ao focalizar a motivao dos subordinados, os chefes utilizam a liderana positiva, enfatizando recompensas e utilizando as penalidades somente em casos extremos e necessrios, para uma minoria. Um ponto bastante comentado foi a dificuldade, no servio pblico, por questes de limitaes legais, de oferecer recompensas e de imputar penalidades. Ressalte-se que h uma certa variedade de recompensas concedidas, porm nenhuma de carter econmico. Algumas solues criativas foram comentadas, conforme abaixo: Criamos uma poltica de recompensas da Unidade, e abrimos para que todos pudessem dar sugestes sobre quais recompensas deveriam ser oferecidas. Visitamos vrias empresas pblicas para buscar idias. Implantamos um Prmio Anual de Reconhecimento de Excelncia Funcional, para incentivar os funcionrios. (Entrevistado 3) O estabelecimento de metas desafiadoras a serem cumpridas motiva bastante o pessoal, que obtm recompensas na forma de realizao profissional, ao conseguir alcanar essas metas. (Entrevistado 2) Os nveis de satisfao no trabalho e de desempenho individual nas Unidades so avaliados em geral como bom, mas houve algumas divergncias relevantes: alguns entrevistados avaliaram esses nveis como abaixo da mdia, sob a justificativa recorrente de que poderia ser muito maior pelo potencial dos servidores da Unidade. Conjugando os fatores uso da liderana positiva pelos administradores e nvel de satisfao no trabalho e de desempenho individual classificado como bom, encontramos respaldo para a teoria de que a liderana positiva geralmente atinge nveis mais altos de satisfao no trabalho e desempenho (GOMES, 2008).

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O estilo de liderana nas unidades do rgo descentralizador. Chamou a ateno o fato de um entrevistado ter classificado seu estilo como laissez-faire, porm, aprofundandose os questionamentos sobre o tema, verificou-se que ele considera assim seu estilo comparativamente com o comportamento mais rgido predominante nas demais unidades do rgo, uma vez que ele concede mais autonomia a seus subordinados, principalmente devido estrutura e especificidade do trabalho de sua unidade. Considerando a supramencionada importncia atribuda pelos entrevistados opinio de seus subordinados na hora de tomar uma deciso, bem como a afirmao recorrente de que a opinio dos subordinados levada em conta desde que no entre em conflito com a legislao e com os objetivos e convices do chefe, e a predominncia do estilo democrtico de liderana no rgo; corrobora-se a teoria de LEWIN et al (1958) os lderes participativos (democrticos) descentralizam a autoridade, as decises participativas saem da consulta aos subordinados; o estilo democrtico colaborador, compreensivo e interativo, e os subordinados tm um alto nvel de influncia discricionria, embora o lder tenha a autoridade e a responsabilidade supremas. Verificou-se uma grande diviso quando se trata da nfase na produo ou nas pessoas, havendo at alguns chefes que declararam ficar no caminho do meio. J o ndice de produtividade no rgo classificado em geral como mdio, embora alguns chefes tenham declarado que, devido ao alto potencial dos servidores, at poderia ser classificado como de mdio para baixo. Eu acho que a gente deve procurar extrair o melhor de cada pessoa, at para ela se motivar. Deve-se tentar adequar o funcionrio ao trabalho que ele tenha perfil, alocar a pessoa certa no lugar certo, para conseguir melhores resultados. Acredito que minha liderana esteja no meio do caminho. (Entrevistado 1) Eu acho que um meio-termo, no no intuito de atender o funcionrio, mas de respeitar sua individualidade, o que ele capaz de fazer; eu no vou exigir nada alm da capacidade do funcionrio, mas obviamente tambm vou olhar o resultado. Se um funcionrio porventura no gosta de uma atividade, eu tento aloclo em outra atividade dentro do possvel, mas no posso atender

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exclusivamente o interesse do servidor. Hoje eu considero o ndice de produtividade da equipe mdio. (Entrevistado 4) Com esses resultados de certa forma homogneos, no se conseguiu comprovar a teoria de KAHN & KATZ (1996), de que o tipo de liderana orientada para os funcionrios associa-se a uma maior produtividade do grupo e a mais satisfao com o trabalho; enquanto a liderana orientada para a produo associa-se a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao. Uma grande diviso foi verificada tambm com relao inteligncia ou experincia como principal atributo dos administradores do rgo; porm, quando se trata de comparar o desempenho em situaes de alta e baixa tenso, os chefes conseguem manter o mesmo desempenho, embora muitas vezes haja um aumento de nervosismo pelo estresse de uma determinada situao, mas que no influencia na deciso a ser tomada. Os exemplos a seguir ilustram a citada diviso e a manuteno do desempenho em ambos os casos. Particularmente, eu me acho inteligente, mas quando a pessoa passa a ser chefe de unidade, vai se distanciando um pouco do conhecimento tcnico; ento acho que hoje, no meu caso, a experincia conta mais. Acho que consigo manter bem o controle em todas as situaes, embora algumas vezes eu at sinta internamente situaes de estresse, mas o estresse no influencia na deciso que eu vou tomar. (Entrevistado 4) Em maior grau, a experincia. H um tempo atrs, eu tinha dificuldade em manter o desempenho em situaes de estresse, tendia a agir mais com a emoo, mas hoje j consigo lidar melhor com isso, graas experincia. (Entrevistado 5) Inteligncia em maior grau. Eu procuro sempre manter o mesmo comportamento em todas as situaes, tanto de alta como de baixa tenso, pois acredito que esse comportamento vai influenciar as pessoas ao meu redor, e ajudar a transmitir calma e tranqilidade em situaes de estresse. (Entrevistado 7) Diante disso, no se corroborou a Teoria do Recurso Cognitivo (FIEDLER & GARCIA, 1987), visto que no foram verificadas relaes positivas ou negativas da

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inteligncia e da experincia do lder com o desempenho sob baixa e alta tenso; portanto, no se comprovou que o nvel de estresse da situao determina se a inteligncia e a experincia do indivduo vo contribuir para o desempenho da liderana. Os administradores do rgo estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de subordinados que tm toda a confiana, recebem uma parcela maior de ateno do chefe e costumam possuir privilgios especiais. O modo de escolha dos membros desse pequeno grupo, na grande maioria das vezes, uma questo pessoal: empatia, afinidade ou amizade; mas h tambm escolhas motivadas pela maior capacidade tcnica e maior potencial de trabalho. Esse relacionamento estvel no tempo, e os membros desse pequeno grupo recebem avaliaes melhores, tm mnima inteno de rotatividade e maior satisfao profissional. Sim, por questes pessoais, identifico-me mais com algumas pessoas, e dou mais valor s opinies vindas dessas pessoas. No h nenhum atributo que me leve a escolher essas pessoas, uma questo de empatia mesmo, de afinidade pessoal. Na maior parte dos casos, esse relacionamento se mantm estvel no tempo. (Entrevistado 7) Sim, possuo um relacionamento de maior confiana com algumas pessoas com as quais tenho um maior relacionamento pessoal e com algumas que eu identifico possurem um maior potencial tcnico e uma maior capacidade de trabalho. Essas pessoas possuem uma maior proximidade comigo, ocupam funes mais importantes e de confiana, e eu procuro ouvir mais suas opinies antes de tomar decises. A tendncia a de que esse relacionamento se mantenha estvel no tempo, a no ser que algo de grave acontea para mudar isso. Geralmente eu avalio esses subordinados da melhor forma possvel, a inteno de rotatividade mnima, e a satisfao dos membros alta. (Entrevistado 8) Evidenciou-se, portanto, conforme a teoria de SCHRIESHEIM et al (2001), o relacionamento especial estabelecido pelos lderes com um pequeno grupo de seus liderados o grupo de dentro, constitudo pelos indivduos que tm toda a confiana, recebem uma parcela desproporcional de ateno do lder e costumam ser alvo de privilgios especiais; enquanto os demais indivduos formam o grupo de fora e recebem

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menos tempo do lder, menos recompensas controladas por ele e baseiam seu relacionamento nas interaes formais de autoridade. A teoria de LIDEN et al (1993) tambm foi comprovada, uma vez que esse relacionamento se mantm estvel no tempo; e, alm disso, os membros do grupo de dentro geralmente recebem avaliaes melhores e tm menos intenes de rotatividade e maior satisfao com seus superiores, em sintonia com o pensamento de MASLYN & UHL-BIEN (2001). Em sintonia com a Teoria de Liderana Situacional (HERSHEY & BLANCHARD, 1974), h alteraes no comportamento de liderana dos chefes conforme a maturidade do subordinado, dos mais diversos tipos: desde simples alteraes na linguagem, passando por um maior detalhamento das ordens ou uma ateno maior com o subordinado, at casos mais radicais como a desistncia do dilogo com os que possuem menor maturidade, como se pode notar a seguir: Com aqueles que no tm maturidade ou querem manter uma conduta que no se adequa mais aos novos tempos, eu imponho uma determinao, pois sei que apenas conversando no vai dar certo. (Entrevistado 6) O tratamento diferenciado, alguns subordinados requerem muito mais ateno da minha parte do que outros, seja por uma questo de limitao ou at mesmo de sensibilidade. Como administrador, eu procuro extrair o melhor de cada pessoa, e a estratgia para fazer isso com cada pessoa diferente. (Entrevistado 7) Dentre os quatro tipos de liderana identificados por HOUSE (1996) com base na Teoria do Caminho-Objetivo (Path-goal), verifica-se na Secretaria da Receita Federal do Brasil o seguinte: Lder diretivo Os chefes possuem comportamento de lder diretivo, com extrema objetividade, fazendo com que os liderados saibam exatamente o que se espera deles. Lder apoiador Os administradores possuem comportamento de lder apoiador, demonstrando sensibilidade s necessidades de seus subordinados, tratando-os igualmente e

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preocupando-se com seu bem-estar; embora tenham conscincia de que o interesse da Administrao se sobrepe a isso. Lder participativo Os chefes possuem comportamento de lder participativo valorizando e encorajando os subordinados para que participem na tomada de decises e dem sugestes apenas com os subordinados considerados interessados em colaborar com a Administrao e compromissados com o seu trabalho e com o rgo em si. Lder orientado para objetivos ou resultados O comportamento adotado pelos administradores de lder orientado para objetivos ou resultados, principalmente preocupando-se com o desempenho de alta qualidade e com a melhoria contnua; e estabelecendo metas desafiadoras para aqueles subordinados considerados detentores de potencial para alcan-las. Os entrevistados consideram ainda que o desempenho e a satisfao dos funcionrios so influenciados de forma positiva por uma atuao do lder em benefcio deles e por um bom ambiente de trabalho, em consonncia com a avaliao da Teoria do Caminho-Objetivo feita por WOFFORD & LISKA (1993). Acho que, quanto mais qualidades eles identifiquem no lder e quanto mais caractersticas pessoais ligadas ao compromisso com o trabalho e a Unidade, maiores sero o desempenho e a satisfao dos funcionrios. O bom ambiente de trabalho tambm influencia positivamente. (Entrevistado 8) Abordando-se a Teoria Transacional e Transformacional criada por BURNS (1978), os titulares de unidades do rgo adotam a liderana transacional, preocupando-se em dirigir e motivar seus subordinados na direo dos objetivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa, intervindo apenas se os padres estabelecidos no estiverem funcionando bem. A declarao a seguir ilustra um pouco como funciona essa dinmica: Minha interveno quando as coisas no esto funcionando bem, para identificar o motivo: se um problema de execuo ou de condies de trabalho. (Entrevistado 4)

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Alm disso, quase a metade dos entrevistados demonstrou tambm a adoo da liderana transformacional, procurando implantar um processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e comportamentos dos subordinados, inspirando-os a transcender seus prprios interesses para o bem da Organizao, criando um comprometimento com a misso e os objetivos da mesma; como nas declaraes a seguir: Acho que isso papel do lder. s vezes, as pessoas ficam to entretidas com suas tarefas do dia-a-dia, que acabam se esquecendo da grandeza, da importncia e da responsabilidade de seu trabalho. (Entrevistado 3) Acho isso importante, o lder precisa criar as condies para que o servidor se desenvolva em prol da instituio. (Entrevistado 4) Isso corrobora o pensamento de SELTZER & BASS (1990) de que as lideranas transacional e transformacional no devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas; a liderana transformacional construda em cima da liderana transacional ela produz nos liderados nveis de esforo e desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Quanto s caractersticas ligadas Liderana Carismtica identificadas por AWAMLEH & GARDNER (1999) para diferenciar os lderes carismticos dos nocarismticos, os entrevistados afirmaram ter uma viso e a disposio de correr riscos por ela (alguns, em menos grau), e uma sensibilidade tanto s limitaes ambientais quanto s necessidades de seus liderados. Porm, poucos afirmaram j ter exibido comportamentos fora do comum, e, mesmo assim, somente em casos extremos. Ainda com referncia Liderana Carismtica, os entrevistados declararam no ter necessidade de poder, mas possuir convico nas suas prprias crenas e ideais bem como capacidade de ver o que realmente importante. Os entrevistados afirmaram, ainda, ter habilidade interpessoal que inspira orgulho, confiana, f e respeito. Instados a responder como acham que so percebidos pelos liderados, houve uma variedade muito grande nas avaliaes. Houve respostas destacando a confiabilidade, a

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tica, o compromisso com o interesse pblico, a igualdade de tratamento, a dedicao, a ateno dispensada aos funcionrios; e at mesmo as caractersticas dos lderes carismticos citadas nos dois pargrafos anteriores. Acredito que eu consiga passar a percepo dos atributos citados nas duas perguntas anteriores para os subordinados. Acho que quem trabalha comigo sabe de tudo isso. (Entrevistado 5) Basicamente, como uma pessoa confivel. Pelo meu histrico aqui, sabem que no vou fazer nada de errado contra eles, sabem o que esperar de mim. (Entrevistado 6) Acho que sou percebido como um lder confivel, compromissado com a Unidade e com o interesse pblico, que no abre mo da tica em nenhum momento e que absolutamente impessoal, tratando a todos de acordo com a Lei, sem exceo. (Entrevistado 8) Duas respostas chamaram a ateno por explicitar uma dvida quanto caracterizao do lder, demonstrando que os entrevistados no acham que so vistos como lderes pelos seus subordinados. Seguem abaixo os trechos das entrevistas: Como um chefe com autoridade, devido minha postura. No sei se eles me vem como um lder. (Entrevistado 4) Como amigo dos funcionrios. Eles at sabem que eu sou meio Caxias e no tolero certos tipos de comportamento, mas a maioria me v mais como amigo deles do que como chefe. (Entrevistado 7) Diante das respostas dadas nas entrevistas, bem como da teoria anteriormente apresentada sobre a liderana carismtica que, em parte sintoniza com as respostas dos chefes, e em parte as contraria; no podemos caracterizar os titulares de unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil como lderes carismticos, uma vez que carecemos de evidncias para fazer tal afirmao.

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5.3 Confiana A confiana dos subordinados um atributo que todos os entrevistados afirmaram de forma veemente possuir; muitos declararam ter orgulho por isso e destacaram qualidades e comportamentos como: conhecimento tcnico, integridade, o cumprimento de toda e qualquer promessa, a inexistncia de uma segunda palavra, entre outros. Houve at meno a uma transcendncia da confiana dos subordinados, da seguinte forme: Acho que possuo a confiana at de pessoas externas Unidade. (Entrevistado 7) Os chefes declararam ainda que, em razo de suas aes como lder, seus subordinados estariam dispostos a se colocar em vulnerabilidade, sob a crena de que seus direitos e interesses no seriam prejudicados. Verifica-se, assim, uma sintonia com as teorias de JUNG & AVOLIO (2000) e MAYER et al (1995), que versam sobre a confiana como um atributo essencial associado liderana quando essa confiana perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos graves e afirmam que, quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razo das aes dele, sob a crena de que seus direitos e interesses no sero prejudicados. Constata-se ainda que, tomando-se por base esse atributo, os administradores das Unidades do rgo possuem liderana organizacional, j que esta requer confiana. Quanto aos tipos de confiana existentes nas relaes organizacionais, as mais encontradas nas unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil so a baseada no conhecimento (com maior nfase) e a baseada na identificao, havendo, porm, em um grau bem menor, a existncia tambm da confiana baseada na intimidao. Essa constatao est de acordo com a teoria, segundo a qual a maioria das relaes organizacionais tem sua raiz na confiana baseada no conhecimento. Os entrevistados concordaram que seus subordinados sofrero severas

consequncias em eventuais casos de quebra de confiana perante o chefe; apesar de a 111

grande maioria acreditar que eles tm plena conscincia disso, houve duas importantes excees: um entrevistado com poucos meses de exerccio no cargo declarou que os funcionrios ainda esto no perodo de testar o chefe para verificar o que acontece; e outro chefe afirmou o seguinte: Acho que o sentimento dos funcionrios quanto s consequncias dos seus atos em eventuais casos de quebra da confiana de que nada aconteceria, justamente por considerarem que tm um bom relacionamento comigo; mas certamente eles esto equivocados, pois eu tomaria severas atitudes em casos desse tipo. (Entrevistado 7) Esse fato, conforme a teoria, demonstra que a confiana baseada na intimidao funciona no rgo, uma vez que a punio possvel, as consequncias so claras e a punio realmente se aplica depois que a confiana trada; porm, como supracitado, ela existe em um grau bem menor do que os outros dois tipos de confiana. Assim, as relaes mais frgeis que so aquelas estruturadas na baseada na intimidao entre os chefes e seus subordinados so minoria na Secretaria da Receita Federal do Brasil. O comportamento dos funcionrios do rgo em geral quando enfrentam adversidades de esforo para atingir as metas, apresentando maior motivao (para superar as adversidades); embora tambm haja alguns relatos de desmotivao, desapontamento, nervosismo, reclamao e frustrao. Um dos chefes demonstrou bem a relao desse comportamento com a confiana: O fato de os funcionrios saberem que, em caso de adversidade, contaro com o apoio da chefia, faz com que eles possam administrar melhor as adversidades. (Entrevistado 1) Corrobora-se assim o princpio de que a confiana aumenta a coeso formulado por HOUSE & ADITYA (1997) com base nas pesquisas efetuadas, denotando que os membros de uma equipe que confiam uns nos outros, em ocasies nas quais enfrentem adversidades, so capazes de trabalhar juntos e somar grandes esforos para atingir as metas do grupo.

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5.4 Papel Contemporneo da Liderana Nas entrevistas, os chefes foram questionados sobre suas habilidades para saber quando abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir, e, basicamente, houve duas correntes de opinio: alguns estabelecem as diretrizes e deixam a equipe sozinha, intercedendo somente quando as coisas caminham de modo diferente do previsto, no intuito de retomar o rumo; enquanto outros procuram deixar sempre a equipe sozinha e desempenham um papel basicamente de superviso, intercedendo apenas em caso de divergncias, para evitar conflitos. Para ilustrar as citadas vertentes, seguem algumas transcries de respostas: Quando eu verifico que a coisa est caminhando na direo dos meus objetivos como administrador, eu deixo a equipe sozinha e no me envolvo; e quando eu sinto que est havendo algum tipo de desvio, a minha misso interceder para voltar ao rumo correto. (Entrevistado 5) Eu estabeleo as metas e delego muitas atribuies, e a partir da deixo a equipe sozinha. Somente intercedo novamente se as coisas no estiverem correndo da forma que eu planejei, no intuito de corrigir o rumo. (Entrevistado 7) Quando h conflitos ou divergncias de opinies, eu preciso interceder e fazer questionamentos, no intuito de buscar um consenso e resolver a questo. Nos outros momentos, excetuandose uma ou outra situao especfica, eu procuro deixar a equipe sozinha. (Entrevistado 3) Eu procuro estimular que a equipe sozinha consiga solucionar os problemas, e s intercedo quando no h consenso. Procuro estimular a integrao entre os setores, para evitar conflitos, e s entro em cena quando h divergncias. (Entrevistado 4) Verificou-se, assim, em sintonia com a teoria, mais especificamente com o pensamento de STECKLER & FONDAS (1995), que os titulares de unidades do rgo podem ser considerados lderes eficazes, pois dominaram a dificuldade de agir com equilbrio e de saber quando deixar a equipe sozinha e quando interceder.

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O assunto abordado em seguida foi o trabalho do lder focando administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar seu processo de trabalho. Observou-se no discurso dos entrevistados que eles representam pessoalmente a equipe diante dos grupos externos inclusive na busca de recursos para solucionar problemas e atuam como administradores de conflitos, para facilitar o processo de trabalho, trazendo tranquilidade equipe para o desempenho de suas atribuies: Isso eu fao muito, assumo mesmo pessoalmente o papel de administrar as ligaes externas, sempre no intuito de apoiar o trabalho das equipes. At porque, como chefe, voc facilmente recebido nos lugares, enquanto um subordinado encontraria grandes dificuldades; ento eu uso o cargo de chefia para externamente conseguir ganhos para o nosso processo interno. (Entrevistado 1) Minha preocupao sempre harmonizar as relaes externas para que no haja atritos, e isso acaba refletindo internamente no trabalho da equipe, trazendo uma tranqilidade interna. (Entrevistado 5) Administro pessoalmente as ligaes externas da Unidade, at para administrar algum eventual conflito, no intuito de facilitar o processo de trabalho da equipe, evitar que eles tenham algum tipo de perturbao na execuo das tarefas. (Entrevistado 7) Curiosamente, dois entrevistados responderam a essa questo de maneira diametralmente oposta maioria, declarando que procuram dar autonomia equipe, estimulando a ligao externa descentralizada efetuada diretamente pelos funcionrios, intercedendo apenas quando essa interao direta no possvel. A justificativa bsica foi potencializar os resultados, pois se o chefe for participar pessoalmente de tudo, de forma centralizada, far muito menos do que se os prprios funcionrios efetuarem essas interaes. Porm, apesar dessas duas excees, continuamos encontrando sintonia com o supracitado pensamento terico de STECKLER & FONDAS (1995), que descreve o trabalho do lder focando duas prioridades administrar as fronteiras externas e facilitar o processo da equipe que se subdividem em quatro papis especficos: elementos de ligao com os componentes externos, solucionadores de problemas, administradores de conflitos e treinadores. 114

Questionados sobre a existncia, em suas unidades, de alguma espcie de Programa de Mentores, os chefes demonstraram que no rgo no existe uma relao mentorprotegido; o que h um cuidado com os funcionrios recm-chegados, no sentido de aumentar gradativamente a dificuldade das tarefas, de acordo com seu desempenho. H um cuidado com os funcionrios recm-chegados, no sentido de aumentar gradativamente a dificuldade das tarefas, de acordo com seu retorno. (Entrevistado 2) Quando o funcionrio chega inexperiente, procuro primeiro coloc-lo em uma funo de menor complexidade, para ele aos poucos ir aprendendo e galgando maiores responsabilidades. (Entrevistado 5) Existe a preservao dos colegas recm-chegados, evitando coloc-los de cara em situaes mais complexas. (Entrevistado 7) Apenas um dos chefes entrevistados, destoando substancialmente dos demais, afirmou no existir nenhum tipo de preocupao com essa questo, por no haver tempo nem pessoal disponveis para isso; assim, cada funcionrio que chega na Unidade designado para qualquer funo na estrutura da Unidade e comea a desempenh-la de imediato. Ao tratar sobre o desenvolvimento, por parte dos lderes, da capacidade de autoliderana nos outros, no houve consenso entre os entrevistados. A variedade nas respostas foi muito grande, com alguns afirmando que no se preocupam com isso; outros que a preocupao indireta pois a prpria estrutura de trabalho da Unidade j leva a isso; outros ainda declarando que agem de acordo com cada caso procurando estimular a autoliderana apenas naqueles funcionrios mais seguros de si; e, por fim, um pequeno grupo demonstrando uma grande preocupao com o tema, procurando ajudar os subordinados a liderarem a si prprios, para que no precisem depender do chefe para resolver os problemas.

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5.5 tica Dando continuidade ao roteiro, os entrevistados responderam sobre o tom moral e os valores ticos da Unidade. Todos valorizam muito o compromisso com a moral e com a tica, e afirmaram divulgar isso em reunies e at mesmo conversas informais, deixando claro aquilo que considerado tico ou no. Alguns afirmaram tambm colocar nas chefias subordinadas as pessoas mais compromissadas com essa tica, justamente para que todos saibam que esto sendo chefiados por pessoas que possuem esse foco. Houve chefes, ainda, que foram alm e declararam demonstrar isso atravs de suas atitudes e comportamentos, acreditando que dar o exemplo o procedimento mais eficaz para consolidar a questo. Aviso a todos que devemos nos lembrar todo dia dos princpios da Administrao Pblica legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. E, para cada funcionrio novo que chega, ressalto a importncia do cumprimento das Leis e desses princpios. Quem no age dessa forma, corre o risco de ter de responder a um processo disciplinar. (Entrevistado 2) Acho que isso tem muito a ver com o exemplo do dia-a-dia. No adianta simplesmente fazer reunies e falar sobre tica, integridade; voc precisa demonstrar isso atravs de suas atitudes e comportamentos. (Entrevistado 4) Ns somos pagos pelos cidados e temos o dever de atend-los da melhor forma. Se houver qualquer desvio nesse sentido, temos que trabalhar para corrigi-lo. (Entrevistado 5) O comportamento dos administradores do rgo respalda a teoria, pois, como os altos executivos ditam o tom moral de uma organizao, eles precisam estabelecer padres ticos indiscutveis, demonstrar o comprometimento com tais padres em seu comportamento, bem como estimular e recompensar a integridade entre seus subordinados. A eficcia da liderana precisa considerar os meios utilizados pelo lder para atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. A liderana no est isenta de critrios de valor; antes de julgar a eficcia de um lder, devemos avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.

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Restou bastante claro, ainda, que os administradores possuem forte senso de compromisso com o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. Ficou patente a conscincia dos entrevistados de que a dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico federal, que jamais poder desprezar o elemento tico de sua conduta. Conjugando-se esse compromisso tico com o sentimento de obrigao perante a sociedade tambm verificado nas entrevistas, verifica-se o pleno alcance, na Secretaria da Receita Federal do Brasil, da moralidade da Administrao Pblica ela no deve se limitar somente com a distino ente o bem e o mal, o fim almejado deve ser sempre o bem comum; o agente pblico tem o dever de buscar o equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na tentativa de proporcionar a consolidao da moralidade do ato administrativo praticado. Para os administradores, a sociedade a maior beneficiria dos trabalhos desenvolvidos pelo rgo; inclusive, isso explicitamente mencionado na sua misso exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. A literatura aponta que, entre os deveres do servidor pblico federal, tem-se que o mesmo deve ser probo, reto, leal e justo, e deve ter a conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos. Como acima mencionado, verificou-se ainda, nas entrevistas, que os dirigentes do rgo percebem tambm seu trabalho como um dever para com a sociedade. Ainda sobre a eficcia dos procedimentos, os chefes entrevistados avaliaram-na como boa, em geral porque os funcionrios demonstram ter plena conscincia de que, em casos de desvio de conduta, o risco de punio muito alto, o que inibe bastante o comportamento fora dos padres ticos e morais. Mesmo com toda essa preocupao, ainda existem alguns desvios de comportamento adotados por uma minoria, mas o trabalho dos administradores das unidades visa erradicar ou ao menos minimizar tanto quanto possvel essas situaes no rgo, e a percepo geral de que esse objetivo est sendo alcanado.

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Sobre a relao entre os valores ticos e a tomada de decises, de acordo com as metas e valores da Unidade, a opinio geral a de que o compromisso com a moral e com a tica influencia positivamente e norteia as tomadas de deciso da Unidade, pautando-as pela estrita observncia s Leis e pelo respeito ao interesse pblico. Para ocupar as chefias subordinadas a mim, procuro escolher pessoas comprometidas com o mesmo comportamento tico que eu possuo e acredito, e isso acaba influenciando positivamente e norteando as tomadas de decises e metas da unidade. (Entrevistado 5) H valores morais claramente identificados, e eles fazem com que todas as decises sejam pautadas pela tica, pelo respeito s Leis e pelo interesse pblico. (Entrevistado 8) Nesse ponto, tambm se verifica sintonia com a teoria, uma vez que os valores ticos claramente identificados constituem valiosa ferramenta para que o lder e os funcionrios tomem as decises necessrias, de acordo com as metas e valores da empresa. A tica facilita ao lder atingir a direo escolhida, evitando que ele se desvie da rota que poder levar ao fracasso. De forma geral, so os valores que definem o que ou no tico. Deve ser lembrado pelo executivo que o seu comportamento, em relao aos procedimentos ticos da empresa, definir a atitude dos funcionrios de todos os nveis inferiores. O executivo deve no s deixar claro o apoio aos valores declarados, como tambm atuar de forma marcante na prtica e no apenas no discurso. A sua atitude firme e constante que d o tom para a atitude de seus funcionrios; se houver o seu apoio irrestrito e as suas aes mostrarem exatamente esta verdade, os funcionrios com certeza levaro a srio o assunto. A liderana tica deve fazer com que o funcionrio acredite nos preceitos trabalhando com confiana na empresa e nos outros participantes, todos unidos em torno do mesmo ideal. O lder ganha a credibilidade de seus funcionrios agindo de forma tica e demonstrando responsabilidade em suas atitudes estando sempre pronto a explicar suas aes, tenham elas sucesso ou no e autenticidade nos procedimentos em prol da empresa.

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5.6 Poder O poder e a influncia que um titular de Unidade de um rgo pblico importante como a Secretaria da Receita Federal do Brasil possui so muito grandes. Questionados sobre como exercem esses atributos, os chefes declararam faz-lo em prol da Unidade e do rgo. Procuro usar o poder do cargo em prol da instituio: se h alguma situao em que eu tenha que interferir junto a algum rgo ou outra unidade, para facilitar o trabalho, eu realmente uso o poder do cargo. H certas situaes em que muito diferente um funcionrio agir comparativamente com o titular da Unidade agir. (Entrevistado 4) Eu exero meu poder em prol da valorizao da Unidade, tentando fazer daqui um bom lugar para se trabalhar. (Entrevistado 6) Alm disso, h chefes que exercem o poder perante seu corpo funcional de maneiras antagnicas: alguns declararam fazer isso de uma forma bastante centralizada e contundente, expondo-se ao mximo; enquanto outros afirmaram compartilhar o poder o mximo possvel. A compatibilidade entre os objetivos do lder e os dos liderados muito importante para os entrevistados: os objetivos no podem ser s meus, espero representar os objetivos de toda a Unidade para alcanar sua valorizao (Entrevistado 6). Assim, confrontandose a teoria, os administradores novamente demonstram comportamento de lderes, pois enquanto o poder no requer a compatibilidade de objetivos, mas apenas a relao de dependncia; a liderana, por sua vez, requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e dos liderados. Abordando os trs tipos clssicos de poder legitimado propostos por WEBER (1982), verificou-se que, na Secretaria da Receita Federal do Brasil, so encontrados o poder legal e o poder carismtico, mais ou menos na mesma proporo, coexistindo na

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maioria dos casos. O poder tradicional tambm existe no rgo, porm em um grau muito pequeno. Ao pesquisar a existncia dos cinco tipos de poder enumerados por FRENCH & RAVEN (1959), chegou-se aos seguintes resultados: Poder de Recompensa Praticamente no se exerce o poder de recompensa no rgo; sua ocorrncia se d muito raramente, em casos isolados e de exceo. Poder de Coero No a regra, mas exercido pelos chefes sobre uma pequena parcela do corpo funcional. Poder Legtimo H uma grande incidncia do poder legtimo nas unidades, acompanhado de uma clara percepo de autoridade e hierarquia do chefe. Poder de Referncia Est presente nas unidades, ainda que no seja exercido sobre a totalidade dos subordinados; mencionou-se inclusive a identificao pelo exemplo e comportamento do chefe. Poder do Especialista Existe no rgo, mas, na grande maioria das Unidades, em um grau no muito alto. Uma possvel explicao para isso seria o elevado nvel tcnico e profissional de grande parte dos servidores do rgo, fazendo com que os administradores, em geral, no tenham um conhecimento superior capaz de conceder-lhes poder e influenciar seus subordinados. Alguns dos entrevistados chegaram inclusive a declarar que no consideram ter tanto talento e conhecimento assim. 5.7 Motivao Nesta parte da entrevista, os chefes responderam questes ligadas motivao de seus subordinados. A atuao dos entrevistados visando influir na motivao e na satisfao profissional foca, basicamente, duas questes: criar um bom ambiente de trabalho e reconhecer e valorizar aqueles que trabalham bem e se dedicam Unidade. Alm

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da influncia do ambiente de trabalho, os chefes, de um modo geral, consideram muito relevante, para a motivao, a satisfao das necessidades individuais dos funcionrios. Minha atuao para elevar a satisfao profissional tentar mostrar quais so os nossos objetivos, at mesmo premiando os funcionrios dentro do que se pode fazer. A relevncia do ambiente fundamental, deve-se procurar sempre harmonizar o ambiente de trabalho para que se possa produzir positivamente; eu s acredito em produo positiva com um bom ambiente de trabalho. O bom ambiente motiva o funcionrio. (Entrevistado 5) Minha inteno justamente fazer com que o local de trabalho, que nossa segunda casa, seja agradvel para se trabalhar; dentro daquele prisma de atender as necessidades individuais daqueles que trabalham, que esto dando sua contribuio para o bem da Unidade; aqueles que no trabalham, cada vez menos a Administrao vai se preocupar com suas necessidades individuais. um fluxo e um contrafluxo: se voc d, voc recebe; se no d, no recebe. (Entrevistado 6) Essa constatao est em linha com o que encontramos na literatura: a motivao est contida dentro das prprias pessoas, e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa; o gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao profissional os empregados tm necessidades diferentes e, portanto, no devem ser tratados da mesma forma (CHIAVENATO, 2002). O relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder influi decisivamente na motivao dos funcionrios. Instados a manifestar-se sobre as vises do ser humano propostas por McGREGOR (1960), os chefes basicamente discordam da viso tradicional a Teoria X de que o chefe deve coagir, controlar e ameaar seus funcionrios para poder motiv-los; segundo eles, isso no a regra, deve ocorrer apenas como exceo, para aqueles poucos que s se motivam dessa forma. s vezes isso acontece, mas no o ideal. A experincia mostra que o uso da autoridade e da fora pode at produzir resultados em

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um primeiro momento, mas por um prazo curto, depois vai esgotarse. (Entrevistado 3) No servio pblico, se no houver nenhum tipo de controle, vira baguna. Isso no precisa ser uma coisa permanente, mas os funcionrios precisam saber que alguma coisa pode acontecer, caso no ajam da maneira devida. (Entrevistado 7) A filosofia da Teoria Y, que acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisando ser coagidas ou controladas pelo chefe para apresentar um bom desempenho, considerada a ideal pelos chefes embora admitam que isso no se aplica indistintamente a todos, pois alguns se encaixam na viso anteriormente citada. Esses ltimos, na maioria pertencentes a geraes mais antigas de servidores do rgo j com tempo para se aposentar ou perto de atingi-lo, possuem uma viso arcaica que ainda se faz presente no servio pblico (embora em quantidade cada vez menor), segundo a qual o rgo responsvel por qualquer iniciativa relacionada ao trabalho de seus servidores, os quais simplesmente cumprem aquilo que estabelecido por sua chefia, sem adotar qualquer atitude proativa. As ideias propostas por McGREGOR para maximizar a motivao dos funcionrios processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, bom relacionamento de grupo so bem vistas pelos chefes entrevistados, e esto implantadas na maioria das unidades, embora haja algumas poucas (mas relevantes) posies discordantes que merecem ser mencionadas, principalmente quanto delegao de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, em que alguns chefes manifestaram-se no sentido de que o administrador tem que saber eleger quais os subordinados que tm condies de receber essa delegao. Acho importante, mas sou contra o exagero da democracia, como fazer assembleias sindicais para tomar decises; se eu sou o chefe, eu decido algumas coisas, principalmente as mais relevantes. Ou seja, participativo sim, mas sem assemblesmo; a palavra final minha. (Entrevistado 1 sobre o processo decisrio participativo)

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importante, mas o bom administrador tem que saber eleger a quais subordinados ele vai delegar essas tarefas. As pessoas so diferentes, e voc tem que saber fazer essa escolha, saber o que tirar de cada um. (Entrevistado 5 sobre a delegao de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade) Tento delegar o mximo possvel de tarefas e responsabilidades aos subordinados, mas aquelas tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade somente para aqueles que fazem parte do seleto grupo de confiana. (Entrevistado 8 sobre a delegao de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade) Os chefes do muita importncia ao fato de que os fatores higinicos e motivacionais sejam adequados para os subordinados, pois consideram que a existncia desses fatores em um alto nvel de adequao implica motivao e satisfao profissional; enquanto, ao contrrio, a inadequao desses fatores provoca desmotivao e insatisfao. Os seguintes fatores so considerados como os mais importantes: condies fsicas de trabalho, relacionamento com os demais (higinicos), realizao profissional e reconhecimento (motivacionais). A seguir, algumas das respostas dadas: A importncia dos fatores motivacionais alta isso claramente percebido quando a gente faz a cerimnia de entrega do Prmio de Excelncia Funcional, as pessoas at se emocionam. (Entrevistado 3) Boas condies fsicas de trabalho e bom relacionamento com os demais te do prazer de vir ao trabalho, voc sabe que tem um ambiente seguro para trabalhar; e fatores motivacionais tambm fazem o mesmo efeito, reconhecimento, responsabilidade, realizao profissional, oportunidade de crescimento. (Entrevistado 6) Acho que esses dois grupos de fatores andam juntos, portanto, se eles estiverem presentes, a satisfao existe, e se estiverem ausentes, h insatisfao. (Entrevistado 7) H, portanto, no rgo, sintonia com o pensamento de HERZBERG (1959), formulador da Teoria de Dois Fatores, quanto combinao de fatores motivacionais e higinicos um trabalho com ambos os fatores altos resulta em alta motivao e pouca reclamao entre os empregados; eles se tornam motivados para desempenhar bem suas 123

tarefas e satisfeitos com as condies do ambiente de trabalho; enquanto um trabalho com ambos os fatores baixos resulta em baixa motivao e muita reclamao entre os empregados, eles no apenas se desmotivam como tambm demonstram insatisfao com as condies do ambiente de trabalho. Enfocando a Teoria das Necessidades desenvolvida por McCLELLAND (1961), algumas constataes foram feitas, como segue. A realizao pessoal mais importante para os administradores do que a recompensa pelo sucesso em si; eles tm desejo de desempenhar suas funes de modo mais eficiente do que j foi feito no passado. Eles buscam situaes em que possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas e gostam de desafios com dificuldade intermediria. Essa compulso a necessidade de realizao; e, conforme a pesquisa de McClelland, os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Nesse ponto, conseguimos perceber, entre os entrevistados, a existncia de um sentimento de orgulho por pertencer Secretaria da Receita Federal do Brasil e, ainda na maioria dos casos, por exercer a administrao de uma unidade do rgo. Isso ficou mais evidente em algumas entrevistas, embora em outras a meno no tenha sido to explcita. A necessidade de poder pessoal no est presente no rgo, uma vez que os chefes no possuem o desejo de impactar, de estar no comando, ter influncia e controlar as outras pessoas embora alguns at considerem que, em situaes especficas, isso seja necessrio para que os objetivos sejam alcanados. Alm disso, a preocupao maior dos administradores com o desempenho eficaz em comparao com o prestgio e a influncia, embora considerem a importncia desses dois ltimos. Em contrapartida, os chefes possuem uma necessidade muito alta de poder social voltado para o bem-estar coletivo do grupo, em oposio ao poder pessoal (HALL & HAWKER, 1988); preocupando-se com os outros, demonstrando interesse no alcance dos objetivos gerais do rgo, e desejando ser teis para sua Unidade, bem como para a Secretaria da Receita Federal do Brasil e para a sociedade como um todo. De acordo com a pesquisa de McClelland, essa alta necessidade 124

de poder social seria uma caracterstica capaz de distinguir os administradores do rgo, classificando-os como melhores gerentes. No h consenso entre os administradores do rgo quanto busca de uma ascenso profissional mais rpida que seus contemporneos alguns consideram isso importante desde que no seja uma obsesso e no prejudique aos demais; outros afirmaram que isso ocorreu sem que tivessem buscado; e alguns classificam essa busca como uma coisa negativa e so avessos a comportamentos desse tipo. Levando-se em conta a teoria de LUTHANS (1988) segundo a qual gerentes de sucesso tm ascenses mais rpidas na organizao, alcanando nveis hierrquicos mais altos de maneira mais rpida que seus contemporneos; sendo que esses gerentes de sucesso beneficiam mais as organizaes quando possuem uma necessidade alta de poder social e a constatada existncia de uma necessidade muito alta de poder social por parte dos chefes; verifica-se que h um benefcio para o rgo que poderia ser maior, caso uma parcela mais ampla dos administradores valorizasse a busca de uma rpida ascenso profissional comparativamente a seus contemporneos. Os titulares de Unidades so orientados pela necessidade de associao, pois buscam a amizade, preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreenso mtua; de uma forma geral, consideram que a competio no servio pblico deve ser rechaada, pois prejudica o grupo. Segundo a teoria de LARA et al (2000), esse comportamento visto como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tende a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade. A literatura levantada no presente trabalho sobre a Teoria da Avaliao Cognitiva sustenta que, quando a organizao usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas que resultam de o indivduo fazer o que gosta so reduzidas; ou seja, quando a recompensa externa dada a um indivduo pelo fato de ele ter realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. Porm, essa no a situao do rgo: na avaliao dos chefes entrevistados, as 125

recompensas, de um modo geral, causam um impacto positivo na motivao do corpo funcional, embora pequeno at porque no h muita margem de manobra para isso no servio pblico. Eles acreditam, ainda, que os funcionrios em cargos de nvel mais baixo valorizam mais as recompensas. Acho que recompensas, embora sejam escassas, sempre so bons motivadores. E acho que funcionam melhor em cargos de nvel hierrquico mais baixo, pois esses funcionrios valorizam muito mais uma recompensa. (Entrevistado 8) Os administradores do rgo especificam objetivos para os funcionrios, considerando principalmente a capacidade de cada funcionrio de forma diretamente proporcional dificuldade desses objetivos. A percepo geral de que cada um apresenta um desempenho compatvel com suas tarefas, mas mencionaram-se casos excepcionais em que a expectativa no corresponde realidade. A reao varivel: h aqueles que crescem com isso e querem cada vez mais, e outros que acabam no correspondendo quilo que se esperava deles, e eu tenho que baixar um pouco o grau de dificuldade. (Entrevistado 6) Excees parte, nossa pesquisa se alinha com a Teoria da Fixao dos Objetivos, pois constata-se um comprometimento dos servidores do rgo com seus objetivos e uma determinao a no rebaix-los nem abandon-los; alm de uma melhoria de desempenho pelo estabelecimento de objetivos especficos. Na opinio dos chefes em geral, os funcionrios (com raras excees) respondem bem tanto ao feedback positivo quanto ao negativo, demonstrando, nesse ltimo caso, maior determinao para melhorar e realizar a tarefa conforme a expectativa do chefe. BANDURA (2004) sugere que quanto maior a autoeficcia, maior a confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso; assim, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficcia tm maior probabilidade de desistir de seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor. Alm disso, pessoas com elevada autoeficcia parecem responder ao feedback negativo com mais determinao e motivao, enquanto as que tm baixa autoeficcia 126

tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo (BANDURA & CERVONE, 1986). Constata-se, portanto, que o corpo funcional da Secretaria da Receita Federal do Brasil possui uma elevada autoeficcia, ou seja, uma forte convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. H uma preocupao por parte dos chefes em demonstrar aos funcionrios a importncia de suas funes e do rgo em si para a sociedade, e alguns assimilam isso, embora muitos no tenham exata noo da relevncia de seu trabalho. H diferenas de avaliao inclusive entre funcionrios que desempenham exatamente as mesmas tarefas. Quanto motivao decorrente disso, aqueles funcionrios que tm a percepo de que seu trabalho de grande importncia geralmente so mais motivados. Eu sempre procuro colocar para os subordinados quais so os nossos objetivos e como importante para a instituio que ns alcancemos nossas metas. importante que cada um assimile qual seu papel na instituio, isso um motivador. (Entrevistado 1) Alguns percebem exatamente a importncia de suas funes, enquanto outros no. Aqueles que percebem essa importncia se motivam mais, enquanto os que no percebem tm menos motivao. (Entrevistado 6) Essas constataes esto em linha com a tese central do Modelo de Processamento de Informao Social (ZALESNY & FORD, 1990) as pessoas podem avaliar um mesmo trabalho de maneiras totalmente diferentes; elas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente. Os entrevistados demonstraram tambm que h uma grande preocupao dos funcionrios com a correo do trabalho, ou seja, em no fazer nada que no seja estritamente legal. Os chefes acreditam que seus subordinados percebem que h justia na quantidade e na alocao das recompensas entre eles, bem como no processo utilizado para determinar sua distribuio. Alguns no souberam avaliar os subordinados quanto s suas preferncias

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por equidade (HUSEMAN et al, 1987), mas os chefes que fizeram essa avaliao consideraram que, com poucas excees, os funcionrios so sensveis equidade. Devido percepo de justia na quantidade e alocao de recompensas entre os funcionrios, bem como no processo de distribuio, h um efeito positivo na satisfao profissional, no comprometimento com o rgo e na confiana no chefe; porm, ntido que os chefes possuem um sentimento de que isso no unnime no corpo funcional. Falando sobre excees, um chefe afirmou o seguinte: Alguns servidores que no renem atributos satisfatrios podem se achar perseguidos, at para tentar justificar seu comportamento negativo. (Entrevistado 5) Essas constataes esto em sintonia com o que prope a literatura sobre a Teoria da Equidade, inclusive as pesquisas mais recentes de SIMONS & ROBERSON (2003). Historicamente, a Teoria da Equidade enfocou a justia que se percebe na quantidade e na alocao das recompensas entre os indivduos, mas a equidade tambm pode considerar a justia percebida no processo utilizado para determinar a distribuio das recompensas. A justia de distribuio tem uma influncia maior sobre a satisfao do funcionrio do que a justia de processo, enquanto esta ltima tende a afetar o comprometimento do funcionrio com a organizao, a confiana dele em seu chefe e a sua inteno de se demitir (KONOVSKY, 2000). Em seguida, abordaram-se as relaes enfocadas na Teoria da Expectativa, de VROOM (1964), sendo que, com relao s ligaes e compreenso dos objetivos dos indivduos, os chefes avaliaram que seus subordinados: percebem que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho; acreditam que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado principalmente em termos de reconhecimento e satisfao profissional; e classificam como alto o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem suas metas pessoais ou suas necessidades, bem como alta a atrao que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.

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Os chefes declararam, ainda, que recompensam os subordinados basicamente pelo seu desempenho, mas uma boa parte afirmou que utiliza tambm outros critrios foram citados: esforo, dificuldade da tarefa, compromisso, confiana, interesse e comportamento adotado. Principalmente desempenho, mas esforo tambm importante: s vezes o desempenho no to alto, mas voc sente que o funcionrio est comprometido, est se esforando, possui interesse, e isso importante. (Entrevistado 5) Esses dados coletados reforam o argumento de alguns crticos de que a Teoria da Expectativa tem uma aplicao melhor nas situaes em que as relaes esforodesempenho e desempenho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivduo (HOUSE et al, 1974). Porm, de acordo com a literatura, se as organizaes recompensassem as pessoas pelo seu desempenho (em vez de usar critrios como antiguidade, esforo, nvel de capacidade ou dificuldade de tarefa), a validade da teoria seria consideravelmente maior; e, conforme constatamos nas entrevistas, outros critrios alm do desempenho so utilizados pelos administradores do rgo para recompensar os funcionrios. 5.8 Liderana no Brasil Houve uma grande diviso nas respostas dos entrevistados quanto ao tipo de liderana assertivo, decisivo e agressivo (liderana masculina) ou intuitivo ao invs de decisivo, e acostumado a buscar um consenso (liderana feminina) inclusive com alguns chefes declarando adotar os dois estilos, variando de acordo com a situao; porm, houve uma maior tendncia para a liderana feminina. Nossa pesquisa, portanto, corrobora o a teoria de que o Brasil, em termos de dimenso de gnero, pode ser classificado como nao de cultura feminina, embora muito perto do lado masculino no continuum, o que indica uma posio no muito clara nessa dimenso (HILAL, 2008). Nessa ltima parte da entrevista, os chefes foram indagados a respeito de temas mais polmicos, ligados a valores e traos culturais tpicos da sociedade brasileira.

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No houve consenso nas respostas, quando foi questionada a existncia, no rgo, da figura do padrinho protegendo determinados funcionrios com base em conhecimento e ligaes pessoais ao invs de meritocracia. Alguns entrevistados admitiram sua existncia, mas ressaltaram que isso s prejudicial nos casos em que a escolha feita basicamente de forma poltica, atendendo a interesses que nem sempre so os mais adequados. fato que isso existe no rgo. Na minha opinio, se essa influncia na escolha for poltica, sem levar em conta o mrito do funcionrio, torna-se prejudicial, pois poder estar atendendo interesses privados e no pblicos, e isso malfico. (Entrevistado 3) Outros acreditam que essa figura no existe no rgo, mas alguns desses ainda mencionaram a mesma ressalva anteriormente citada. Acho que felizmente na Receita Federal do Brasil isso no existe, porque o rgo ainda o ltimo bastio da excelncia tcnica; se houvesse isso seria um caos. (Entrevistado 6) Acho que j existiu at algum tempo atrs, tanto para o bem quanto para o mal, mas hoje no existe mais. Na minha opinio, quando a influncia do padrinho negativa, em virtude da existncia de outros interesses por detrs, isso ruim; mas acho que essa no era a regra no rgo: existiam chefes muito bons que foram apadrinhados. (Entrevistado 7) Houve ainda respostas sem contundncia, que no deixaram claro o pensamento do entrevistado: Essa histria muito complicada. Padrinho tem uma conotao ruim, d a idia de que algum no est sendo escolhido por seus mritos; e eu acho que na verdade nem sempre isso. s vezes a pessoa tem uma determinada caracterstica que chama a ateno de algum que o indica para exercer uma chefia (Entrevistado 1) Quando o tema abordado foi a suposta existncia, no rgo, do famoso jeitinho brasileiro a arte de contornar as regras, novamente houve grande diversidade nas

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respostas. Muitos admitiram sua existncia em geral, mencionando que existe de forma muito restrita e, dentre esses, a maioria deu uma conotao negativa ao fato; porm, alguns declararam uma opinio contrria. Se for com uma conotao boa, eu adoro o jeitinho brasileiro. Voc consegue ganhos, s vezes, arrumando um jeito de driblar a rigidez das regras. Muitas vezes, o jeitinho brasileiro vai resolver um problema que de outro jeito no resolveria e ainda teria um custo maior. (Entrevistado 1) Acho que existe, mas de forma muito restrita, devido ao princpio da legalidade. Mas fato que, algumas vezes, o Sistema no funciona, e a tem que se dar um jeito. (Entrevistado 2) Outros no acreditam na sua existncia no rgo, e alguns desses ainda manifestaram sua opinio contrria prtica. Isso muito difcil no rgo, pois existem muitas regras a serem seguidas. Na minha opinio, esse instrumento pssimo para qualquer Administrao, e eu tenho esperanas de que essa cultura seja extinta no Brasil, mesmo que isso se d a longo prazo. (Entrevistado 3) Pode ter contribudo para essa diversidade de respostas um entendimento distinto que cada entrevistado tenha dado ao jeitinho brasileiro, seja significando uma quebra de normas ou de tica, ou simplesmente um leve contorno das regras para aplic-las a determinadas situaes especficas, dentro da legalidade. Quanto crena existente na cadeia brasileira de relacionamentos sociais, de que a partir do momento em que algum posicionado na rede de laos pessoais, passa automaticamente a ser tratado como amigo, e se torna uma fonte potencial de poder para manipulao poltica e social, por meio de troca de favores (DaMATTA, 2000); alguns acreditam em sua existncia na Secretaria da Receita Federal do Brasil e outros no, porm todos concordam que isso nocivo ao rgo. Sou totalmente contra essa afirmao, e acho que, no rgo, isso hoje uma minoria. (Entrevistado 5) 131

Muitas vezes se tenta fazer isso dentro do rgo, mas felizmente h uma forte reao para evitar que isso acontea. (Entrevistado 6) O ltimo tema abordado foi a viso dos brasileiros, de si prprios, como uma sociedade cordial e avessa a conflitos, na qual h uma tendncia a se aceitar a existncia do problema ao invs de tentar solucion-lo, negando assim a necessidade de uma tomada de deciso. Os entrevistados acreditam existir no rgo essa cordialidade e fuga ao conflito, mas declararam sua inconformidade com essa situao. Acho que isso existe no rgo, o que me entristece, pois acho que os problemas precisam ser enfrentados. Talvez o motivo de isso ocorrer seja, em alguns casos, a falta de motivao das pessoas. (Entrevistado 3) Sou contra isso. s vezes a gente pode at no conseguir solucionar, mas temos que tentar. Acho que hoje, no rgo, isso existe em pequeno grau. (Entrevistado 5) Isso existe, e eu particularmente tento combater na minha Unidade, e enfrento uma resistncia muito grande em alguns casos. (Entrevistado 7) Houve um chefe que declarou a existncia do fato no rgo com uma tica mais realista, afirmando que algumas vezes pode ser por comodismo, mas, s vezes, pode ser por falta de poder para operacionalizar uma soluo. O mesmo entrevistado declarou ainda que importante haver a disposio para resolver o problema, mas no se pode fazer milagre; alguns problemas so insanveis.

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6. CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS O objetivo deste estudo foi analisar como a liderana exercida pelos administradores das principais unidades de um rgo pblico federal Receita Federal do Brasil situadas no Estado do Rio de Janeiro e, adicionalmente, identificar os tipos de poder exercidos por esses administradores e sua relao com a liderana, bem como a influncia de ambos os fatores liderana e poder na motivao do corpo funcional. Para tanto, procurou-se estudar a literatura acerca do principal tema desta dissertao Liderana bem como dos demais temas relacionados: tica, poder e motivao; alm dos principais aspectos do funcionalismo pblico federal brasileiro, inclusive quanto gesto de pessoas. Inicialmente, buscou-se explorar o conceito de liderana e as caractersticas do lder em si, apresentando ainda as principais teorias existentes, explorando o conceito de confiana e sua relao com a liderana, e abordando os papis contemporneos da liderana. Em seguida, explorou-se a relao da liderana com a tica, o poder e a motivao; e, por fim, abordou-se o tema no contexto brasileiro, inclusive tratando da administrao pblica no Brasil apresentando os principais direitos e deveres do servidor pblico, abordando a questo da estabilidade versus acomodao e versando sobre a gesto de pessoas. A pesquisa foi realizada na Secretaria da Receita Federal do Brasil, rgo subordinado ao Ministrio da Fazenda, responsvel pela administrao dos tributos de competncia da Unio inclusive os previdencirios e aqueles incidentes sobre o comrcio exterior, abrangendo parte significativa das contribuies sociais do Pas. Foram efetuadas 12 (doze) entrevistas em profundidade com administradores de unidades do rgo, inclusive de algumas unidades especficas. Nas entrevistas, buscaram-se dados referentes liderana, confiana, tica, poder e motivao existentes nas unidades chefiadas por esses administradores; e foi utilizado um roteiro semi-estruturado de perguntas (em anexo) com a finalidade de nortear as entrevistas, que foram realizadas nos meses de maro e abril de 2009, todas conduzidas pelo prprio pesquisador. A pergunta que norteou este estudo foi a seguinte: 133

Como os principais administradores da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro exercem a liderana em suas unidades? Outras perguntas, desdobradas da questo principal, foram elaboradas e tambm

guiaram este trabalho: Quais os tipos de poder exercidos pelos administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro? Como eles se relacionam com a liderana exercida? Qual a influncia da liderana e do poder exercido por esses administradores na motivao do corpo funcional de suas unidades? Quais os pontos em que a literatura e a prtica divergem? Neste captulo, buscar-se- fazer uma reflexo crtica sobre o que foi encontrado durante a pesquisa, relatar a utilidade do estudo e fazer sugestes para pesquisas futuras. 6.1 Concluses A pesquisa efetuada abrangeu um segmento especfico servio pblico federal brasileiro, mais precisamente, servidores da Secretaria da Receita Federal do Brasil. O foco foi direcionado para os administradores de Unidades do rgo, ou seja, servidores de carreira que exercem o cargo de Auditor-Fiscal da RFB e, no momento das entrevistas, estavam ainda desempenhando o cargo em comisso de titular de Unidade, cuja nomeao e destituio so de competncia do dirigente mximo do rgo Secretrio da Receita Federal do Brasil, no uso de seu poder discricionrio. Portanto, todos os entrevistados, assim como qualquer titular de Unidade no rgo, no momento de sua eventual destituio do cargo em comisso, continuam sendo servidores da Carreira de Auditoria da Receita Federal do Brasil, desempenhando as atribuies de seu cargo de Auditor-Fiscal.

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De acordo com o que foi encontrado tanto na literatura quanto nas entrevistas, inicialmente destaca-se que, embora o cargo de titular de unidade seja principalmente de cunho administrativo e, importante salientar, eventual e sem prazo definido o que poderia levar seus ocupantes a se preocupar basicamente em gerenciar as unidades enquanto investidos em sua titularidade; os administradores possuem algumas caractersticas que podem classific-los como lderes, principalmente quanto ao destaque e influncia sobre os outros no grupo. Porm, ao abordarmos a relao entre liderana e cultura destacada por SCHEIN (2004), que enxerga o lder como aquele capaz de moldar a cultura da organizao, verificamos que os administradores do rgo encaixam-se mais no papel de gestores, pois no se sentem capazes de criar e modificar a cultura organizacional. A pesquisa indicou que, embora os administradores sejam totalmente contrrios a essa chamada cultura do servio pblico, sentem-se impotentes diante da dificuldade de conseguir mud-la, e acabam demonstrando um certo conformismo com essa realidade existente no rgo. Isso faz com que esses administradores, ciente das enormes responsabilidades de seu cargo e limitados por um desempenho individual muitas vezes aqum da real capacidade dos servidores (em vista de seu potencial), optem por estabelecer um relacionamento especial com um pequeno grupo de subordinados, depositando neles toda sua confiana e dispensando-lhes uma maior parcela de ateno. Esse pequeno grupo geralmente composto pelos servidores que ocupam as chefias subordinadas ao titular da Unidade, pois so os responsveis por tocar a Unidade juntamente com o administrador. A escolha dos membros desse grupo feita tanto por empatia e amizade quanto por reconhecimento de uma maior capacidade tcnica e profissional, e a eles so concedidos privilgios especiais (por exemplo: ocupam funes gratificadas; suas opinies possuem maior influncia junto ao Chefe; eles so consultados primeiro quando h vagas limitadas para cursos, treinamentos, etc.) e avaliaes melhores, no intuito de aumentar sua motivao e satisfao profissional, para que a inteno de rotatividade seja mnima e esse relacionamento seja estvel no tempo. O processo de liderana nas organizaes cclico. A cada momento, surge um novo lder, e essa ascenso ir depender da especificidade da ao, do resultado a ser 135

alcanado e das competncias necessrias desse profissional, para a situao que se apresenta. De acordo com as anlises, existem subordinados com traos de personalidade mais desenvolvidos do que os prprios lderes, o que indica que h, no corpo funcional das unidades, novas lideranas que podem surgir de uma hora para outra, tendo em vista que, como supracitado, a destituio do cargo em comisso de administrador de Unidade da RFB de competncia do dirigente mximo do rgo, e, no uso de seu poder discricionrio, pode ocorrer a qualquer momento. Porm, ressalte-se que, dado esse poder discricionrio da autoridade, no necessariamente aqueles servidores considerados como mais capacitados a exercer a liderana sero exatamente os escolhidos como administradores das unidades; alm do mais, ainda que um deles logre ser escolhido, h que se considerar que isso no significar necessariamente que ele ser bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos (SMITH & FOTI, 1998). Quando abordada a questo do estilo de liderana, nota-se que a autoridade descentralizada, as decises em geral saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participao. Isso se deve em grande parte a dois fatores: o j citado processo cclico de liderana, o que faz com que o chefe de hoje pode estar sendo chefiado amanh pelo seu atual subordinado; e o alto nvel tcnico dos servidores do rgo, todos aprovados em concurso pblico de extrema dificuldade e concorrncia acirrada. Outro aspecto que constatamos o fato de que os titulares de unidades do rgo no podem ser caracterizados como lderes carismticos. Embora a liderana carismtica nem sempre seja necessria para atingir altos nveis de desempenho dos funcionrios, existem cada vez mais pesquisas que revelam uma forte correlao entre a liderana carismtica, o alto desempenho e a satisfao dos liderados (DELUGA, 2001). Assim, acreditamos que uma possvel forma de modificar a chamada cultura do servio pblico seria a busca da liderana carismtica por parte dos titulares das unidades. Ainda que eles julguem no possuir carisma, h que se ressaltar que, segundo LONGARAY & GIESTA (1999) muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser 136

treinadas para aprimorar comportamentos carismticos e, dessa forma, gozar dos benefcios de um lder carismtico. Ademais, essa busca necessariamente dever ser feita pelos administradores, pois o nvel na organizao limita o carisma: mesmo que uma pessoa possua uma personalidade inspiradora, mais difcil fazer uso dela se a posio na organizao for subalterna. Ficou claro, tambm, que h um compromisso muito forte com a tica, por parte dos administradores do rgo. Esse fato, em se tratando de um rgo essencial para o Estado cujos servidores em geral possuem grande poder decorrente de suas atribuies profissionais de vital importncia, para que os funcionrios jamais se olvidem de que a dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico federal, que jamais poder desprezar o elemento tico de sua conduta. Esse tom moral ditado pelos administradores do rgo possui grande eficcia para inibir o comportamento fora dos padres ticos e morais, uma vez que os funcionrios passam a ter plena conscincia de que, em casos de desvio de conduta, o risco de punio muito alto. Diante desse risco, que passa a ameaar um servidor que eventualmente incorrer em irregularidade funcional com penalidades administrativas que podem inclusive chegar demisso do servio pblico, constatou-se que apenas uma minoria ainda se arrisca a adotar desvios de comportamento; e mesmo assim, devido preocupao recorrente dos administradores com essa questo, a tendncia que essas situaes indevidas sejam erradicadas ou, ao menos, minimizadas tanto quanto possvel. A questo da motivao do corpo funcional parece ser a mais delicada para os administradores da Secretaria da Receita Federal do Brasil. Os servidores do rgo so estatutrios ou seja, seu regime de trabalho respeita ao estatuto prprio dos servidores pblicos civis da Unio (Lei n 8.112, de 1990), no estando sob a gide da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e, como tal, possuem direito estabilidade no emprego. Essa estabilidade, que em alguns casos pode se converter em acomodao e terminar em estagnao profissional, aliada ao fato de que um dos cargos do Quadro de 137

Pessoal Auditor-Fiscal da RFB (que justamente o que concentra a maior parte do corpo funcional do rgo) considerado de topo no servio pblico, pode potencializar a desmotivao pela falta de perspectiva. Em outras palavras, as pessoas em geral que conseguem aprovao no concurso pblico para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil raramente saem para outros locais, seja na iniciativa privada ou dentro do prprio servio pblico; so na grande maioria profissionais com alto nvel educacional e elevada capacidade tcnica, que passam a praticamente no ter mais para onde progredir profissionalmente. A forma encontrada pelos titulares de unidade para lidar com essa questo proporcionar um bom ambiente de trabalho e o reconhecimento do bom desempenho, buscando motivar o corpo funcional pela elevao da satisfao profissional. O relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder influi decisivamente na motivao dos funcionrios. A pesquisa indicou que os administradores sentem-se orgulhosos por pertencerem Secretaria da Receita Federal do Brasil e, mais que isso, realizados profissionalmente por exercerem a administrao de uma Unidade do rgo. Eles tm desejo de desempenhar suas funes de modo mais eficiente do que j foi feito no passado, buscam situaes em que possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas e gostam de desafios com dificuldade intermediria. Possuem, ainda, uma necessidade muito alta de poder social voltado para o bem-estar coletivo do grupo, preocupando-se com os outros, demonstrando interesse no alcance dos objetivos gerais do rgo, e desejando ser teis para sua Unidade, bem como para a Secretaria da Receita Federal do Brasil e para a sociedade como um todo. Apesar disso, notamos nos titulares de Unidade uma grande resistncia em admitir essa vontade de ser chefe, essa satisfao profissional decorrente do fato de ter sido escolhido para exercer um cargo to importante na estrutura do rgo, bem como do prestgio e da influncia inerentes a esse cargo. Os administradores, por diversas vezes, chegaram quase a tentar justificar o fato de terem aceitado a nomeao para as chefias, 138

como se essa indicao no devesse ser motivo de grande orgulho e distino entre seus pares. Entendemos que a busca de uma carreira de sucesso e de uma rpida ascenso profissional no deve ser encarada como algo negativo, e acreditamos que o benefcio para o rgo poderia ser maior caso uma parcela mais ampla do seu corpo funcional valorizasse a importncia de um cargo da alta administrao do rgo e se motivasse a buscar os desafios decorrentes das enormes responsabilidades decorrentes desses cargos. Esse comportamento, alm de aumentar a motivao profissional, evitaria ou ao menos minimizaria, por consequncia, a acomodao e o sentimento de falta de perspectiva. Em sntese, podemos afirmar que os objetivos deste estudo foram alcanados, e constatou-se que, embora a liderana e o poder sejam exercidos de diversas formas pelos administradores das Unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro, eles tm em comum o sentimento da grande responsabilidade que possuem em decorrncia do cargo que exercem, e direcionam seu comportamento de liderana no intuito de desenvolver e motivar profissionalmente seus subordinados. 6.2 Utilidade e Sugestes para Pesquisas Futuras Pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes; elas constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas; ou seja, por causa da capacidade original de combinarem emoo com razo, subjetividade com objetividade quando concebem situaes, desempenham tarefas, interagem e decidem (WRIGHT et al, 1994). A gesto de pessoas nas organizaes no deve se resumir a um conjunto de polticas e prticas, tampouco ser definida como somente responsabilidade de um departamento ou de uma funo. Responsveis pela gesto de pessoas devem perseguir

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objetivos que criem vantagens competitivas para a organizao por meio das pessoas e iguais vantagens para as pessoas, e a considerao dos nveis objetivos e subjetivos delas pode ajudar nessa tarefa. Este estudo pode ser utilizado como base para futuras pesquisas no campo da gesto de pessoas nos vrios rgos da Administrao Pblica Federal, bem como nas administraes dos diversos estados e municpios da federao. Pode tambm servir de insumo para pesquisadores interessados em analisar o exerccio da liderana e do poder em rgos e empresas pblicas, bem como a influncia desses fatores na motivao do corpo funcional. Para as organizaes pblicas, o trabalho serve para mostrar a importncia de se atentar para alguns aspectos que muitas vezes no so considerados relevantes pela Administrao de Recursos Humanos. Assim como na Secretaria da Receita Federal do Brasil, certamente existem, nos demais rgos da Administrao Pblica, vrios funcionrios que se encontram no topo de suas carreiras, porm longe da aposentadoria, praticamente estagnados sem nenhuma perspectiva profissional, causando-lhes desmotivao e insatisfao. Esses funcionrios compem uma valiosa fora de trabalho, com muita experincia, que no deve ser desperdiada, pois pode ser extremamente til para as organizaes, a partir do momento em que elas dispensem especial ateno s caractersticas individuais desses funcionrios, no intuito de motiv-los profissionalmente. Considerando os resultados deste estudo, abrangendo titulares de Unidade de um rgo, chefes com caractersticas peculiares, faz-se pertinente recomendar, como sugesto para pesquisas futuras, o aprofundamento deste trabalho, abrangendo chefias intermedirias. Entendemos que podem surgir importantes resultados ao se analisar como a liderana e o poder so exercidos por servidores que possuem apenas uma diviso, departamento, setor, seo ou equipe sob sua gesto, com uma quantidade menor de subordinados, mas com uma maior proximidade com os mesmos e, muitas vezes, necessitando preocupar-se mais com a parte tcnica de seu trabalho.

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Outra sugesto para pesquisas futuras a de aplicar este estudo a organizaes de carter privado, principalmente sem fins lucrativos, para analisar como os lderes dessas organizaes exercem a liderana e o poder e como atuam em prol da motivao e da satisfao profissional de seus subordinados. Acredita-se que diferentes percepes sejam identificadas, j que uma organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado; e seria interessante efetuar uma comparao com o que se observou relativamente administrao pblica, principalmente no intuito de se trazer, para um ou para outro lado, as melhores prticas de gesto e liderana que se revelem eficazes em uma administrao (seja pblica ou privada) e, porventura, no estejam sendo observadas na outra. Essa expanso do estudo poderia ainda comprovar ou desmentir o pensamento recorrente de que na administrao pblica h uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de gesto, o que resulta numa defasagem do setor pblico em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos humanos (OLIVIER, 2001).

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APNDICE Roteiro de entrevistas para a pesquisa de campo da dissertao:

PARTE I PERGUNTAS INICIAIS 1) Fale sobre sua trajetria profissional. Como entrou na Secretaria da Receita Federal do Brasil, e qual a sua experincia profissional anterior? 2) H quanto tempo trabalha nesta Unidade, e desde quando exerce a sua chefia? Quais os prs e contras de trabalhar aqui? 3) Como a estrutura de sua Unidade? PARTE II LIDERANA 4) Como seu relacionamento com seus colegas de trabalho? Voc caracterizaria sua posio como proeminente e/ou capaz de influenciar seus subordinados? E como seu relacionamento com seus superiores? 5) Qual o grau de importncia (alta/mdia/baixa/nula) que o Sr. atribui, na hora de tomar uma deciso, opinio dos subordinados (aquilo que eles esperam que voc faa) aos seus projetos? Por qu? 6) Quais das seguintes caractersticas o Sr. acredita que possui: atributos fsicos satisfatrios; autoconfiana; capacidade de adaptao; facilidade de linguagem; cooperao, sabedoria; extroverso? Por qu? 7) O Sr. percebe algumas das caractersticas acima listadas como mais desenvolvidas em algum subordinado? Por qu? 8) Ao focalizar a motivao de seus subordinados, o Sr. enfatiza o oferecimento de recompensas ou a imputao de penalidades? Como o Sr. classificaria o nvel de satisfao no trabalho e de desempenho individual em sua unidade (bom/mdio/abaixo da mdia)? 9) Como o Sr. classificaria seu principal estilo de liderana: centralizador de poder e decises; descentralizador (consulta subordinados para tomar decises); ou laissezfaire (deixando as escolhas inteiramente por conta do grupo)? Por qu? 10) A sua liderana principalmente centrada no funcionrio (enfatizando as relaes interpessoais e as necessidades do grupo) ou na produo (enfatizando os aspectos

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tcnicos e prticos do trabalho e a execuo das tarefas)? Explique. Como o Sr. classificaria o ndice de produtividade da equipe (elevado/mdio/baixo)? Por qu? 11) Qual dos dois atributos o Sr. acredita que possui em maior grau: inteligncia e conhecimento tcnico ou experincia? Como o Sr. avaliaria seu desempenho em situaes de alta tenso (estresse), e, comparativamente, em situaes de baixa tenso? Exemplifique. 12) O Sr. possui um relacionamento especial com um pequeno grupo de subordinados (que possuam sua confiana, recebam uma parcela maior de sua ateno em relao aos demais e costumem possuir privilgios especiais)? Por qu? Como o Sr. escolhe os membros desse pequeno grupo? Esse relacionamento se mantm estvel no tempo? Como o Sr. classificaria as avaliaes recebidas, a inteno de rotatividade e a satisfao dos membros desse grupo? 13) Como o Sr. altera seu comportamento de liderana conforme a maturidade do subordinado, considerando eventuais limitaes individuais de capacidade e motivao? 14) Descreva as situaes nas quais o Sr. porventura adota os comportamentos abaixo: Objetividade, comunicando aos subordinados exatamente o que se espera deles; Sensibilidade s necessidades dos subordinados, preocupando-se com seu bem-estar e tratando-os igualmente; Valorizao dos subordinados, encorajando-os para que participem nas tomadas de decises e dem sugestes; Preocupao com o desempenho de alta qualidade e com a melhoria contnua, estabelecendo metas desafiadoras. 15) Como o Sr. consideraria que o desempenho e a satisfao dos funcionrios so influenciados pelas caractersticas pessoais dos mesmos e pela interpretao de seu comportamento como lder? 16) Como o Sr. descreveria seu comportamento com relao s duas abordagens abaixo: A Dirigir e motivar seus subordinados na direo dos objetivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa, intervindo apenas se os padres estabelecidos no estiverem funcionando bem;

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B Inspirar os subordinados a transcender seus prprios interesses para o bem da Organizao, influenciando grandes mudanas em suas atitudes e comportamentos e criando um comprometimento com a misso e os objetivos da Organizao. 17) Qual ou quais das caractersticas abaixo o Sr. Considera que possui? Explique. Uma viso; A disposio de correr riscos por essa viso; Sensibilidade s limitaes ambientais; Sensibilidade s limitaes de seus subordinados; Adoo de comportamentos fora do comum. Necessidade de poder; Convico em suas prprias crenas e ideais; Habilidade interpessoal capaz de inspirar orgulho, confiana, f e respeito; Capacidade de enxergar o que realmente importante.

18) Qual ou quais atributos abaixo o Sr. considera que possui? Explique.

19) Como o Sr. acha que percebido pelos seus funcionrios? Exemplifique. PARTE III CONFIANA 20) O Sr. acredita que possui a confiana de seus subordinados? Como o Sr. acredita que seus subordinados procederiam em situaes que tivessem que se colocar em posio vulnervel com relao a seus direitos e interesses, em razo de suas aes como lder? 21) Como o Sr. classificaria o tipo de confiana existente nas relaes organizacionais em sua unidade: Baseada no medo de represlias as pessoas fazem o que lhes mandado por medo das consequncias no caso de no cumprirem; Baseada no conhecimento da outra parte e na previsibilidade de seu comportamento, resultante de um histrico de interaes que permite essa previso; ou Baseada na identificao entre as partes, que entendem as intenes uma da outra e concordam com seus desejos e vontades, no havendo necessidade de monitoramento da outra parte.

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Qual o sentimento dos funcionrios quanto s consequncias dos seus atos e real aplicao de punies, em eventuais casos de quebra da confiana? 22) Qual o comportamento geralmente observado nos funcionrios em relao ao alcance das metas da Unidade e/ou de seus objetivos pessoais, quando enfrentam adversidades? PARTE IV LIDERANA CONTEMPORNEA 23) Como o Sr. avalia quais os momentos em que deve interceder como lder e quais os momentos para abrir mo da autoridade e deixar a equipe sozinha? 24) De que maneira o Sr. administra as ligaes externas de sua Unidade e como age para facilitar o processo de trabalho de sua equipe? 25) Na sua Unidade, existe alguma espcie de proteo e apoio a alguns funcionrios menos experientes, especialmente selecionados, seja da sua parte ou de outra pessoa? Por qu? Caso positivo, como so escolhidos os protegidos, e como se d esse relacionamento mentor-protegido? Quais as consequncias dessa prtica? 26) O que o Sr. entende por autoliderana? H, na sua Unidade, uma preocupao em desenvolver nos funcionrios a capacidade de autoliderana? Por qu? Caso positivo, como isso feito? PARTE V TICA 27) Como o Sr. descreveria o tom moral de sua Unidade? Como faz para dit-lo? Qual a eficcia desse procedimento? 28) H valores ticos claramente identificados? Como eles se relacionam com as tomadas de decises e com as metas da Unidade? PARTE VI PODER 29) De que maneira o Sr. exerce poder e influncia? Qual a importncia que o Sr. atribui para a necessidade de haver uma compatibilidade de objetivos entre o titular da Unidade e seus subordinados (alta/mdia/baixa/nula)? Por qu?

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30) Qual dos trs tipos abaixo o Sr. considera que melhor retrata seu poder? Por qu? A fundamentado na Lei; B baseado na tradio; C baseado na dedicao afetiva e pessoal dos subordinados. 31) Comente a ocorrncia ou no dos tipos de poder abaixo elencados em sua Unidade: Os subordinados submetem-se s suas ordens porque isso lhes trar algum benefcio; Os subordinados submetem-se s suas ordens por medo das consequncias de seu comportamento negativo; Os subordinados percebem que tm a obrigao de obedecer, devido aos conceitos de autoridade e hierarquia; O comportamento de seus subordinados influenciado devido a uma identificao e admirao pelo Sr.; Os subordinados reconhecem e valorizam seu talento e seu conhecimento, e por isso obedecem s suas ordens. PARTE VII MOTIVAO 32) Como o Sr. atua para elevar a satisfao profissional? Qual a relevncia que o Sr. atribui influncia do ambiente de trabalho e das necessidades individuais dos funcionrios? 33) Analise as afirmativas abaixo e comente a relao das mesmas com seu comportamento em relao a seus subordinados: O Chefe deve coagir, controlar e ameaar seus funcionrios para poder motiv-los; As pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para apresentar um bom desempenho. 34) Qual sua posio quanto implantao das seguintes prticas: A processo decisrio participativo; B delegao de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade; C bom relacionamento de grupo

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35) Como o Sr. avalia a importncia (alta/mdia/baixa/nula), para seus subordinados, da adequao de fatores higinicos (condies fsicas de trabalho, relacionamento com os demais, segurana no emprego) e de fatores motivacionais (chances de promoo, reconhecimento, responsabilidade, realizao profissional, oportunidades de crescimento pessoal)? Qual a relao da presena ou da ausncia de cada um desses dois grupos de fatores com a satisfao e a insatisfao no trabalho? 36) Comente seu posicionamento e suas atitudes com relao aos seguintes comportamentos: Busca pela excelncia; desejo de fazer melhor as coisas; gosto por desafios; Desejo de ter influncia e controlar as outras pessoas; Preocupao maior com relao ao prestgio e influncia, em comparao com o desempenho eficaz; Interesse no alcance dos objetivos gerais da Organizao; desejo de ser til para a Organizao e para a sociedade como um todo; Rpida ascenso profissional comparativamente a seus contemporneos; Preferncia por situaes de cooperao em vez de competio; desejo de relacionamentos que envolvam alto grau de compreenso mtua; busca da amizade. 37) Como o Sr. avalia a relao entre o estabelecimento de recompensas (nomeaes para cargos com FG ou DAS, dias de folga, viagens, cursos, etc.) com a motivao dos funcionrios em sua unidade? H diferenas relacionadas aos diferentes cargos e suas posies na Organizao? 38) O Sr. estabelece objetivos especficos para os funcionrios? Qual a relao dos mesmos, de acordo com o grau de dificuldade, com o desempenho dos funcionrios? Como os funcionrios respondem ao feedback, tanto o positivo quanto o negativo? 39) Como o Sr. classificaria a avaliao que seus subordinados fazem da importncia de suas funes? Existem diferenas de avaliao entre funcionrios que exercem exatamente as mesmas funes? Qual a relao dessas avaliaes com a motivao desses funcionrios? 40) Qual a percepo geral de seus subordinados quanto justia na quantidade e alocao de recompensas entre eles, bem como no processo utilizado para

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determinar essa distribuio? H diferenas entre os subordinados quanto s suas preferncias por equidade (sensveis equidade, benevolentes ou merecedores)? Qual a relao dessa percepo com a satisfao profissional, o comprometimento com a Organizao e a confiana no Chefe? 41) Avalie e comente como seus subordinados responderiam s trs perguntas abaixo: Se eu me esforar ao mximo, isso ser reconhecido em minha avaliao de desempenho? Se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isso resultar em alguma recompensa organizacional? Se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim? O Sr. recompensa seus subordinados com base no desempenho ou utiliza critrios como antiguidade, esforo, nvel de capacidade ou dificuldade de tarefa,...? Por qu? PARTE VIII CARACTERSTICAS DA LIDERANA NO BRASIL 42) Como o Sr. se classificaria como lder: A assertivo, decisivo e agressivo; ou B intuitivo e acostumado a buscar um consenso. 43) O Sr. considera que existe no rgo a figura do padrinho que influencia a escolha de funcionrios para exercer determinados cargos? Qual sua opinio sobre isso? 44) O Sr. considera que existe no rgo o jeitinho brasileiro para contornar as regras? Qual sua opinio sobre isso? 45) O que o Sr. pensa a respeito da seguinte afirmao: a partir do momento em que algum posicionado na rede de laos pessoais, passa automaticamente a ser tratado como amigo, e se torna uma fonte potencial de poder para manipulao poltica e social, por meio de troca de favores? Qual a relao que o Sr. faz dessa afirmao com o rgo e suas Unidades? 46) O que o Sr. pensa a respeito da seguinte afirmao: h uma tendncia a se aceitar a existncia do problema ao invs de tentar solucion-lo, negando assim a necessidade de uma tomada de deciso? Qual a relao que o Sr. faz dessa afirmao com o rgo e suas Unidades?

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