Jos ngelo Ferreira e William Jackson de Souza --------------------------------------------------------------------------------

CUSTOS NA PRTICA

Gerenciamento integrado e descomplicado dos custos industriais pela margem de contribuio 3 Edio

Jos ngelo Ferreira William Jackson de Souza

Editora STS So Paulo _ SP Fevereiro-2002

Autores: Jos ngelo Ferreira e William Jackson de Souza Editor: Jos Antnio Rosa Coordenao, capa e diagramao: Rodrigo Pinotti Duarte Fotolito da capa: PEMAC PRESS - Tel. (11) 220-4492 Impresso: Papercrom Grfica - Tel. (12) 331-9846 Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Ferreira, Jos ngelo e Souza, William Jackson de Custos na prtica : gerenciamento integrado e descomplicado dos custos industriais pela margem de contribuio / Jos ngelo Ferreira. So Paulo : Editora STS, 1999.

1. Contabilidade de custos 2. Custos _ Controle 3. Custos industriais I. Souza, William Jackson de. II. Ttulo. 98-5785 CDD-658.1552 ndices para catlogo sistemtico: 1. Custos industriais : Anlise e controle: Administrao financeira 658.1552 2. Custos industriais : Controle : Administrao financeira 658.1552

Editora STS Publicaes e Servios Ltda. Rua Dr. Vila Nova, 67 - cj. 11 CEP: 01222-020 _ So Paulo _ SP Telefax: (11) 221-1345 / 3225-0353 web site: www.editorasts.com.br e-mail: info@editorasts.com.br

Prefcio

Dedicamos nesta Terceira Edio, um captulo sobre Sistemas de Custeio, para que o leitor Empresrio possa avaliar o sistema de Custos pela Margem de Contribuio proposto, comparando-o as outras metodologias de clculo de custo e assim evidenciar a vantagem de utilizao deste mtodo em sua empresa Para o leitor Acadmico das reas de Administrao, Finanas, Produo e Contabilidade, o Captulo sobre Sistemas de Custeio foi elaborado de uma maneira simplificada, facilitando assim o acesso a outras metodologias, auxiliando na formao de um senso crtico mais amplo sobre o fascinante tema Custos, imprescindvel para sua vida profissional. Mantivemos nesta Edio a mesma Apresentao primorosamente elaborada pelo Bel. Antnio Ferreira ( in memoriam ) na primeira Edio, pois mesmo tendo o livro passado pr implementaes nas edies anteriores, a apresentao continua representando a essncia dos objetivos propostos pelos autores.

Jos ngelo Ferreira William Jackson de Souza

Apresentao

Sem sombra de dvida esse trabalho voltado para a conceituao do custeio e reescreve a lgica de alocao dos custos. Posteriormente detalha os elementos da estrutura do custeio pela margem de Contribuio, os objetos de custos e os gerenciadores de custo. Trata-se da Era do produto em suas caractersticas, como: MERCADO FCIL ABUNDANTE- EXESSO NA OFERTA DE PRODUTOS- foco na produo. No findar do sculo, um duelo de morte entre a excelncia, a mediocridade e a competitividade. V-se de uma parte uma maioria surda, tcita e incompetente que gestiona os custos e aceita a ineficincia, o atraso, a improvisao e a rotina, criando estagnao do processo produtivo, levando perda da autonomia que se inicia com a globalizao, oportunizadora de empresas estrangeiras. Fica claro que com a globalizao do mercado e suas notrias condies de competitividade, vrias empresas esto implantando modernas estratgias de produo, tendo como parmetros os princpios do JUST IN TIME (JIT), do Controle de Qualidade Total (TQC), entre outros, levando a grandes avanos nos processos empresariais. O autor deixa cristalino no trabalho que os avanos nas tecnologias organizacionais que no perseguem o controle e custeio, por serem obsoletas, podem se tornar perigosos. Caminha sim, para conceituao-piloto de um sistema de custo com fulcro em atividades industriais, preparando finalmente solues para os problemas encontrados. Sem embargo, os primeiros resultados advindos do trabalho demonstram que o custeio baseado na Margem de Contribuio uma infalvel ferramenta gerencial, que direciona corretamente o planejamento e controle dos custos e resultados da empresa.

Assim, apresenta inicialmente uma metodologia didtica utilizada na implantao do custeio fundamentado na Margem de Contribuio e na anlise dos resultados atravs de um sistema de monitoramento que aponte os desperdcios e produza corretamente o combate a eles. Este trabalho apresenta o mapeamento e mensurao de processos industriais, atravs da representao visual das diversas etapas dos processos produtivos e de apoio e implementao de um sistema de custos associado. O trabalho possui como objetivos a avaliao e o controle de pequenas, mdias e grandes empresas industriais. No deixa dvidas de aplicabilidade, dos conceitos bastante pedaggicos no captulo: 2 _ Informao de custo na empresa, abandonando os sofismas que palmeiam esses assuntos para aplicar princpios de uma disciplina filosfica. A conceituao utilizada leva a concluir que o custo se norteia nas solues propostas e evidenciam que o custeio pela Margem de Contribuio, embora tenha surgido como ferramenta para gerenciamento dos custos em ambientes industriais, comerciais e pblicos, demonstrou sua aplicabilidade em todo tipo de produo, melhorando de modo significativo a gesto de custeio. Entretanto, nenhuma mudana ter fulcro na produo, se no for na excelncia, o custeio.

Bel. Antonio Ferreira Prof. Ps-graduado _ "Strictu Sensu" em Planejamento Escolar, Prof. De Lngua Portuguesa, Sociologia e Psicologia

Agradecimentos dos Autores

Tarefa difcil esta de agradecer publicamente por uma colaborao e ajuda recebida. Seja esta ajuda em forma de discusses tcnicas que possibilitaram a concretizao do trabalho, seja esta ajuda em forma de apoio pessoal e compreenso nos momentos mais difceis e extenuantes. Porm importante agradecer. Nos perdoe por alguma possvel omisso, pois se esta houver ser de forma involuntria, nos restando somente aos omitidos um sincero pedido de desculpas. Um agradecimento muito especial a Maria Helena, minha querida me, e aos meus irmos e grandes amigos Marco, Jlio e Paulo e suas esposas Ana, Janete e Dinilse por todo o apoio, pacincia, compreenso, carinho e confiana, que sempre me inspiraram e incentivaram para seguir em frente. Deus os abenoe. Ao Antnio Ferreira, meu pai, que deu o prazer e a honra de me presentear com a apresentao da primeira edio, sintetizando de forma inteligente e clara toda a sua essncia e mesmo tendo nos deixado, com certeza continua nos iluminando. Ao meu scio e grande amigo William Jackson de Souza, um grande companheiro nesta nossa luta diria para implantao de sistemas gerenciais nas empresas . Meus agradecimentos especiais ao grande amigo e irmo Jos Luiz Guizellini, pelas nossas longas conversas noturnas na pequena cidade de South Bound Brook - New Jersey EUA, idealizando este nosso trabalho e pelo apoio pessoal e profissional ao longo destes anos de nossa convivncia. Ao grande amigo e scio Rafael Reale dos Reis, que somou ao nosso seu conhecimento em Tecnologia da Informao, incrementando uma rea indispensvel ao mundo dinmico atual, meu muito obrigado. Estou feliz pr t-lo entre nossos colaboradores. No podia deixar de agradecer aos companheiros Simone, Evaldo, Rosngela, Snia, Josyves, Jociane e Luciane pela colaborao diria dando-nos suporte para que pudssemos pr em prtica os conceitos que orientaram este livro. Aos sobrinhos Marcus Vincius, Daniel, Gabriel, Maria Eduarda e Vtor pela alegria que me inspiram todos os dias, animando-me na busca de um mundo melhor. Jos ngelo Ferreira

Aos meus filhos Vitor Emmanuel e Ana Beatriz, que me inspiram na luta do dia a dia. A minha esposa Simone, pela pacincia, compreenso, incentivo e persistncia em nossa luta diria e que em momento algum deixou de me inspirar para os meus objetivos. A minha me Sueli, que em momentos to difceis nunca deixou de me incentivar. Ao meu Pai Robinson Aos meus Avs Joo (in memorian) e Maria. Aos meus Irmos Elyson (in memorian), Paulo e Michele. Ao Scio e Amigo Jos ngelo. E a todos a que ficaria difcil citar pelo grande nmero de pessoas.

William Jackson de Souza

ndice

1. Introduo ..................................................................15 2. Importncia das Informaes de Custo na Empresa ... 19 2.1 Conceitos de Custo .................................................... 19 2.2 Objetivo de Conhecer seus Custos ............................ 20 2.3 Importncia do Conhecimento sobre Custo ............... 20 2.4 Conseqncias da ausncia de informaes de custos .................................................................... 20 2.5 Processo Tradicional de Formao de Preo .............. 21 2.6 Processo Atual de Formao de Preo ....................... 22 3. Conceitos ................................................................... 23 3.1 Demonstrativo Gerencial de Resultados .................... 23 3.1.1 Estrutura de Resultados ............................................. 23 3.1.2 Unidades de Negcios ............................................... 24 3.1.3 Receitas Sobre Vendas ............................................... 25 3.1.4 Custos Variveis ......................................................... 27 3.1.5 Margem de Contribuio ........................................... 29 3.1.6 Custos Fixos .............................................................. 31 3.1.7 Lucro Operacional .................................................... 33 3.1.8 Ponto de Equilbrio Financeiro ................................ 33 3.1.9 Investimentos ............................................................ 34

3.1.10 Despesas Financeiras .............................................. 35 3.1.11 Receitas Financeiras ............................................... 35 3.1.12 Impostos Federais Sobre o Lucro ............................ 36 3.1.13 Lucro Lquido ......................................................... 37 3.2 Elaborando a Estrutura de Resultados .....................38 4. Levantando os Custos Diretos e Elaborando a Ficha Tcnica do Produto .................................... 59 4.1 Conceitos ................................................................ 59 4.2 Etapas do Processo de Levantamento do Custo Direto do Produto ......................................... 60 4.3 Consideraes ........................................................ 64 5. Elaborando o Custo do Produto ............................. 67 5.1 Elaborando a Planilha de Custos por Unidade de Negcio ............................................... 67 5.2 Elaborando a Planilha de Comercializao por Unidade de Negcio ........................................ 71 6. Balano Patrimonial Gerencial .............................. 79 6.1 Definio e Composio do Balano .................... 79 6.2 Elaborando o Balano Gerencial ........................... 82 6.3 Clculo dos Indicadores Financeiros do Balano ...85 6.4 Analisando os Indicadores do Ciclo Operacional, Financeiro e Econmico ................. 113 7. Indicadores Gerenciais .........................................115 7.1 Indicadores de Resultado ......................................115

7.2 Indicadores de Venda ............................................118 8. Concluso .............................................................121

1. Introduo

O novo conceito empresarial brasileiro iniciado com a Globalizao, que permitiu a entrada de empresas estrangeiras com alto grau de desenvolvimento tecnolgico de produtos e servios, trouxe para as empresas nacionais, independente de sua localizao geogrfica, porte ou volume de faturamento, a necessidade de aprimorar suas tcnicas de gerenciamento de resultados e custeio dos seus produtos. Essa nova realidade causou uma importante mudana na estrutura de custo. No setor industrial, como exemplo, os custos diretos com mo-de-obra abriram caminho para uma crescente carga de despesas. Em meio a toda esta mudana, a contabilidade de custos continuou a empregar tcnicas dos anos 50 para fornecer gerncia as informaes bsicas dos custos, com base nas quais eram tomadas decises de investimento e produtos. Essas tcnicas rateavam os custos fixos usando ndices como mo-de-obra direta ou horas/mquina, que refletem no volume de produo. Elas ignoram bastante os fatores que cada vez mais dirigem os custos, tais como contribuio, variedade, complexidade e mudana. Hoje, a moderna administrao reconhece que estes modelos contbeis de apropriao e formao dos custos, podem incorrer na distoro das informaes gerenciais sobre o custo dos produtos, prejudicando sobremaneira as decises gerenciais. O Gerenciamento de Custo Baseado na Margem de Contribuio fornece um meio prtico e comprovado de estabelecer custos mais acurados e o meio para a gerncia control-los. Freqentemente as empresas no esto cientes de que uma proporo de seus produtos, e at de suas unidades inteiras, em nada contribuem para o lucro e at o prejudicam. Focalizando a ateno da gerncia nesses itens, o Gerenciamento de Custo Baseado na Margem de Contribuio pode melhorar a Lucratividade de forma drstica. Alm disso, possibilita que os fatores que influem sobre os custos possam ser reduzidos, enquanto asseguram que as necessidades dos clientes e da empresa esto sendo atendidas. A Administrao e Controle dos Custos pela Margem de Contribuio, alm de uma poderosa ferramenta gerencial, oferece s empresas um fantstico diferencial competitivo

pois, alm do controle absoluto sobre cada item comercializado, ainda possibilita sua administrao: estar apta a direcionar os custos dos produtos e analisar acuradamente todos os fatores que os dirigem, tais como variedade, complexidade, escopo e mudana, e no apenas volume; estar apta a medir o custo da falha por toda a organizao, de modo a concentrar a ateno dos dirigentes nas principais oportunidades de melhoria; estar apta a identificar os fatores que dirigem os custos, para que os dirigentes possam ser guiados para onde e quando possam direcionar melhor seus empenhos visando controlar os custos; estar apta a reconhecer e refletir a importncia crucial de processos organizacionaischave; ter instrumentos que permitam a anlise gerencial peridica do desempenho da empresa atravs de suas unidades. Buscamos com esse trabalho simples e objetivo iniciar o leitor na prtica desta ferramenta, que certamente servir como orientao para a tomada de importantes decises gerenciais. Jos ngelo Ferreira William Jackson de Sousa

2. Importncia das informaes de custo na empresa

Neste captulo traremos alguns conceitos sobre custos, seus objetivos e a importncia para a empresa em gerenciar suas unidades de negcios embasada em um centro de informaes simplificado, completo e abrangente. 2.1 Conceitos de Custo Existem vrios conceitos sobre Custo. Procuramos, dentro desta grande gama de conceitos, algumas definies de fcil compreenso e entendimento e que sintetizem a essncia e a importncia deste assunto: Custo o valor expresso em moeda corrente (r$) de atividades e materiais efetivamente consumidos e aplicados na fabricao e comercializao dos produtos. Custo a remunerao dos recursos financeiros, humanos e materiais consumidos na fabricao e comercializao da venda. Custo o preo pelo qual se obtm um bem. 2.2 Objetivo de Conhecer seus Custos O principal objetivo de conhecer e dominar o custo aumentar a competitividade da empresa atravs de uma metodologia que determine os custos dos itens comercializados, sua rentabilidade e sua viabilidade comercial e econmica. 2.3 Importncia do Conhecimento Sobre Custo A competitividade provocada pela concorrncia e a busca do crescimento sustentado provocaram nas empresas a grande corrida para o desenvolvimento e gerenciamento dos custos dos seus itens, acentuando cada vez mais a importncia de acompanhar sua evoluo, seus respectivos preos de vendas e servindo tambm como orientao nas decises de permanncia ou no destes itens, no rol dos produtos comercializados. 2.4 Conseqncias da Ausncia de Informaes de Custos

Graves so as conseqncias, para a empresa, da ausncia de informaes sobre os seus custos. Dentro delas podemos enumerar: Desconhecimento do lucro por Produtos fabricados: - Venda de produtos que podem no estar gerando o lucro necessrio. - M aplicao do Capital de Giro atravs da fabricao para estoques de produto pouco rentvel. - Esforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos para a empresa. - Desconhecimento dos custos das atividades da empresa. - Dificuldade da empresa em incentivar ou fixar aes para reduo de custo. Menor lucro. Menor rentabilidade. Ameaas a sua estabilidade econmica, financeira e ao crescimento da empresa.

2.5 Processo de Formao de Preo O processo de formao de preos utilizado pelas empresas antes da guerra da competitividade, conseqncia da abertura de mercado, era voltado para a definio do lucro estabelecido pelo empresrio que, somado ao custo do produto, determinava o preo de venda. Este sistema, somado ao ambiente inflacionrio em que o pas se encontra mergulhado, e que impedia o consumidor de estabelecer qualquer referencial de preos, absolvia e absorvia todas as deficincias da empresa, encobrindo assim sua ineficincia, pela qual o cliente, sem alternativa, pagava. O poder ento estava nas mo da empresa. A determinao do preo de venda era representada pela equao: Custo + Lucro = Preo de venda Custo: conseguido pelo empresrio Lucro: estabelecido pelo empresrio Preo: resultante

Com a inflao nas alturas, os ganhos com a implementao de um sistema de custeio eram muito poucos perceptveis, pois no se mediam os desperdcios, uma vez que a variao diria da inflao mascarava toda e qualquer perda. A abertura de mercado no incio dos anos 90 permitiu a entrada de empresas estrangeiras como alto grau de desenvolvimento tecnolgico em produtos e servios, forando as empresas nacionais, independentes de sua localizao geogrfica, porte ou volume de faturamento, a aprimorar suas tcnicas de gerenciamento de resultados e de custeio dos seus produtos e servios. Essa nova realidade causou uma importante mudana na estrutura de custo. O poder mudou das mos da empresa para as mos do cliente, alterando substancialmente a estrutura do preo de venda que passou a ser definido pelo mercado. O lucro passou a ser determinado para a empresa, de acordo com as presses por preo do mercado. O gerenciamento eficaz dos custos tornou-se a meta fundamental a ser alcanada pelo empresrio, que precisa conhecer, analisar e otimizar seus custos para apresentar, a este novo perfil de clientes, produtos e servios a preos competitivos. A nova equao passou a ser representada da ser representada da seguinte forma: Preo Custo = Lucro Preo: fixado pelo mercado Custo: atingido pelo empresrio Lucro: resultante O controle da inflao foi golpe final da ineficincia, pois a empresa no contava mais com essa como poderosa aliada. O desperdcio, a falta de qualidade, a baixa produtividade e outras ineficincias, encobertas pelo processo inflaciorrio, comearam a aparecer e o consumidor correu para os produtos importados, que apresentavam uma qualidade indiscutvel e a preos at inferiores aos nacionais. Muitas empresas brasileiras, por no perceberem a mudana da nova regra custo x preo de venda, implementaram como defesa uma estratgia que, sem os critrios de custeio preestabelecidos, apresentou-se suicida: queda na lucratividade para manuteno do cliente. Acabaram assim fechando suas portas. Em meio a toda esta mudana, a contabilidade de custos continuou a empregar tcnicas nos anos 50 para fornecer gerncia as informaes bsicas dos custos, com base nas quais eram tomadas decises de investimentos e produtos. Essas tcnicas rateavam os custos fixos usando ndices como mo-de-obra direta ou horas/mquina, que refletem no volume de produo. Mas elas ignoram bastante os fatores que cada vez mais dirigem os custos, tais como contribuio, variedade, complexidade e mudana. Custos no identificados, custos classificados de forma incorreta (custos fixos tratados como variveis e vice-versa, no apropriao dos custos indiretos, desconhecimento da rentabilidade sempre confundida com lucratividade, mostram que ainda hoje muito tem que ser feito em matria de custeio. Freqentemente, as empresas esto cientes de que uma proporo de seus produtos, e at de suas unidades inteiras, em nada contribuem para o lucro e at o prejudicam. Hoje, a moderna administrao reconhece que estes modelos contbeis de apropriao e formao dos custos podem incorrer na distoro das informaes gerenciais sobre o custo dos produtos, prejudicando e muito as decises gerenciais.

A concorrncia entre empresas sofre pelas seguintes foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos substituidos, o poder de negociao dos clientes, o poder de negociao dos fornecedores, a rentabilidade dos concorrentes e o poder do preo. Diante destas foras h de se considerar a importncia do preo como fator de maior peso no processo decisrio do cliente, levando a administrao a buscar total domnio e controle sobre seus custos criando assim uma terceira equao: PREO - LUCRO = CUSTO ALVO Preo = fixado pelo mercado Lucro = necessrio para garantir a rentabilidade do capital investido CustoAlvo = meta a ser alcanada Quando atinge este estgio a empresa passa a dominar completamente seus custos, conhece seus resultados e determina sua meta de lucro para garantir a rentabilidade do capital investido na empresa pelos acionistas ou scios. Estratgias com nfase na reduo de custos como downsizing, anlise global de valor e reengenharia so largamente aplicadas. Novas tecnologias em equipamentos so adquiridas, os funcionrios do piso de fbrica so exaustivamente treinados, lay-outs so racionalizados, produtos tem seus designs aprimorados, processos so reestruturados e novas e modernas medologias, como Kanban, clulas de produo, just-in-time so implantadas. Nesta luta pela sobrevivncia, todo o esforo das empresas voltado na otimizao e racionalizao dos seus centros de custos. Conclui-se assim que um sistema eficiente de custeio, permite a empresa analisar o desempenho dos seus produtos, a eficcia dos seus processos, subsidia decises que tem como objetivo o aumento da competitividade, gera informaes para a gesto oramentria, criando ento condies para a administrao traar um caminho seguro para um crescimento sustentvel, o que torna imprescindvel a escolha do sistema de custeio mais adequado sua realidade de mercado

3. Sistemas de Custos Os Sistemas de Custeio podem ser classificados em dois grandes grupos: Sistema de Custeio Tradicional e Sistema de Custeio Contemporneo. Apesar do surgimento dos Sistemas Contemporneos, os sistemas tradicionais de custeio continuam sendo utilizados pela maioria das empresas. Antes de adentrarmos na discusso dos sistemas, importante compreender algumas definies: Gastos: o valor dos bens e servios adquiridos pela empresa. Desembolso: o pagamento resultante da aquisio de um bem ou servio, podendo ser vista ou a prazo. Investimento: o gasto com bem e servio em funo da vida til ou benefcios atribuveis a perodos futuros. Custo: o gasto relativo a um bem ou servio utilizado na produo. So todos os gastos relativos atividade de produzir. Despesa: o gasto com bem ou servio no utilizado nas atividades de produo, porm consumido com o fim de obter receitas. Perda: um gasto no intencional decorrente de fatores externos ou da atividade normal da empresa (ex. perdas normais de matria-prima). incorporado ao custo da produo. 3.1 Classificao De Custos: Em relao aos produtos fabricados Custos Diretos: so custos que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados (ex. matria-prima, embalagem, etc.) Custos Indiretos: so custos que, para serem apropriados ao produto, dependem de clculos ou estimativas atravs de critrios de rateios (ex. aluguel, salrios depreciao, etc.) Em relao aos nveis de produo

Custos Fixos: so custos que no se alteram qualquer que seja o volume de produo. Porm os custos fixos unitrios se alteram em relao ao volume produzido (ex. seguros, material expediente, telefone, etc.) Custos Variveis: so custos que se alteram ao volume de produo (ex. matriaprima).

3.2 Sistemas Tradicionais De Custeio 3.2.1Custeio por Absoro Este mtodo apropria todos os custos, sejam eles fixos ou variveis, produo de determinado perodo. So excludos as despesas no ligadas produo. Seu esquema de apurao segue as seguintes etapas: Separao de custo e despesas; Apropriao dos custos diretos e indiretos produo realizada no perodo; Apurao do custo da produo acabada; Apurao do custo dos produtos vendidos; Apurao do resultado. Clculo do custo por absoro: Custos = (custos fixos + custos variveis) / produo do perodo.

3.2.2 Custeio Varivel ou Direto Este mtodo apropria somente os custos variveis produo de determinado perodo. Os custos fixos so considerados dbitos de conta de resultados. O mtodo de custeio varivel prev uma apropriao de custo de carter gerencial. Podemos destacar as seguintes como vantagens do Custeio Direto a eliminao das flutuaes nos resultados decorrentes dos volumes de produo e vendas versus absoro de custos fixos do perodo; o conhecimento da Margem de Contribuio efetiva de cada produto ou linha de produto; a otimizao dos resultados operacionais da empresa com base na identificao do mix mais adequado de vendas; a simplificao dos trabalhos de custos em face da eliminao das operaes contbeis de rateio de custos fixos de produo. Como desvantagem o sistema sofre restries de ordem tributria e seus resultados no so reconhecidos pela Receita Federal; o sistema no recebe um conhecimento tcnico do ponto de vista contbil; a dificuldade quanto definio dos custos de comportamento efetivamente variveis; a apresentao de maior grau de flutuao nos resultados apurados por causa do no diferimento de custos fixos atravs dos produtos mantidos em estoque ou no processo de fabricao.

Clculo do Custo Varivel:

Custo Produto = Custo varivel unitrio

3.2.3 Custeio Padro Neste mtodo os custos so apropriados por uma estimativa do que deveriam ser e no pelo seu valor real. O custo-padro estabelecido pela empresa como meta para seus produtos considerando suas caractersticas, quantidade e preos dos insumos. O custopadro pode ser: Ideal: o custo definido pela Engenharia de Produo dentro das condies ideais ( qualidade da matria-prima, mo-de-obra, etc.). Estimado: custo projetado com base na mdia de custos passados. Corrente: custo projetado com base em estudos da eficincia da produo, porm considera as deficincias existentes e que no podem ser sanadas no curto prazo. O mtodo de custo-padro colabora para a fixao dos padres desejados dos custos, orientando a empresa na soluo das diferenas da sua comparao como o custo real. Pelo mtodo podemos tambm avaliar as variaes de: A variao da Matria-Prima que auxilia no controle de desperdcio, podendo ser classificada em variaes de preo, quantidade ou variaes mistas. As quantidades-padro so especificadas na engenharia do produto: Custo Padro de matria-prima = Padro de quantidade x Preo Padro A anlise da variao da Mo-de-Obra Direta auxilia no controle de eficincia admitindo dois fatores: o salrio e o tempo. Para se estabelecer os padres de mo-de-obra, o primeiro passo a escolha de um melhor mtodo de operao, considerando o estudo sobre os equipamentos, suas condies, disposio na fbrica (lay-out) , transporte interno e abastecimento da linha de produo estabelecendo o tempo de mo-de-obra para a fabricao de uma unidade ou de um lote. Estas informaes so dadas pelo setor de

engenharia ou fabricao e enviadas ao setor de custo que estabelecer o custo de mo-deobra padro para os produtos. Custo Padro de mo-de-obra = Tempo-padro x custo de mo-de-obra padro O custo real de fabricao deve-se levar em conta o tempo real de fabricao do item ou lote e o salrio pago aos funcionrios, demonstrando assim a variao de taxa e variao de eficincia. A variao de taxa demonstra diferena entre o que a empresa previa pagar como salrio-hora ao funcionrio da produo e o que realmente esta pago. Variao de taxa = ( TR TP ) x HR TR = Taxa Salarial TP = Taxa salarial-padro HR = Horas reais

A variao da eficincia demonstra a diferena entre o tempo estipulado para a fabricao e o que realmente ocorreu. Variao de eficincia = ( HR HP ) x TP TP = Taxa salarial-padro HR = Horas reais HP = Horas padro A variao do Custo Indireto de Fabricao um mtodo de avaliao similar s demais, porm com resultados pobres, pois difcil encontrar uma base fixa que se relacione adequadamente aos Custos Indiretos de Fabricao. Calcula-se a taxa de absoro dos custos indiretos ao produto pela seguinte equao: Taxa de Absoro = Despesas Indiretas / Base de Volume A Base de Volume pode ser o valor estimado de materiais, o valor estimado de mo de-obra direta ou horas estimadas de mquinas.

A comparao das variaes de Custos Indiretos so: variaes de oramento, variao de volume e variao de eficincia. Variao de Oramento = Custos Indiretos Real Custos Indiretos Orados Variao de Volume = ( HO x HR ) x Taxa de absoro Variao de Eficincia = ( HO HP ) x Taxa de absoro 3.2.4 Mtodo Dos Wirtschaftlichkeit) Centros De Custos Ou RKW (Reichskuratorium Fr

O RKW um sistema que opera em duas fases, sendo a primeira, a diviso da empresa em centros de custos, que so definidos pela forma de organizao, localizao e homogeneidade (quanto mais homogneo, melhor a distribuio). Nesta primeira fase, atravs de critrios de rateio, so alocados os custos aos centros definidos e na segunda fase so alocados os custos dos centros para os produtos. De acordo com a funo, os centros de custos podem ser classificados em: Vendas: comercial). Produtivos: so aqueles custos ligados diretamente a produo (ex.: usinagem). Auxiliares: so aqueles custos que do suporte ao processo produtivo (ex.: materiais). Administrativos: so aqueles custos que prestam servio empresa, no so ligados a nenhum dos trs centros de custos relacionados acima. Os custos so distribudos em duas bases de rateio: bases de rateio primrias, dos custos para os centros de custos e bases de rateio secundrias, dos centros chamados de apoio (vendas, auxiliares e administrativos) para os centros produtivos. As bases de rateio primrias mais utilizadas, segundo BORNIA (1999), so: Aluguis Depreciao base de rateio: rea base de rateio: valor dos equipamentos onde ocorrem os custos relacionados s vendas da empresa (ex.: setor

Materiais de Consumo Energia Eltrica

base de rateio: requisies base de rateio: potncia instalada

Algumas bases de rateio secundrias mais utilizadas, segundo BORNIA (1999), so: Compras Manuteno Recursos Humanos base de rateio: requisies base de rateio: ordens de manuteno base de rateio: numero de empregados

A seqncia lgica para o rateio dos custos, segundo BORNIA (1999), : a) Dividir a empresa em centros de custos e distribuir os custos atravs de rateio para os centros de custos (base de rateio primria); b) Distribuir o custos dos centros chamados de apoio (vendas, auxiliares e administrativos) para os centros produtivos (base de rateio secundria);. c) Alocar os custos dos centros aos produtos. Matriz de Custos RKW Itens de Custos Valor R$ Bases de Rateio Centro Adm. Centro Centro Centro de Vendas Auxiliares Produtivos

Rateio Secundrio
Fonte: Bornia, Custos Industriais, UFSC, 1999.

Totais

Exemplo Clculo Custo RKW: 1) Definio das Bases Rateio Itens de Custos Aluguel Depreciao Mat. Consumo Energ. Eltrica N Funcion. Valor R$ 4.000,00 3.500,00 1.200,00 5.000,00 0 Bases de Rateio rea Valor Equip. Requisies Potncia 0 Centro Adm. 1.000 m2 5.000,00 50 500 kw 6 Centro Produtivo 1 2.500 m2 14.000,00 100 1500 kw 12 Centro Centro Produtivo 2 Produtivo 3 2.000 m2 3.000 m2 22.000,0 16.000,00 120 200 2.800 kw 1600 kw 18 22

2) Rateio dos Custos Rateio Aluguel Valor Aluguel: R$ 4.000,00 Total m2: 8.500 Custo m2 = 4.000,00 / 8.500 Custo m2 = R$ 0,47 Custo Aluguel para Administrao: Total m2 Administrao: 1.000 m2 Custo m2 aluguel: R$ 0,47 Custo Aluguel p/ Centro de Custo Administrao: 0,47 x 1.000 = 470,00 Custo Aluguel para Centro Produtivo 1: Total m2 Administrao: 2.500 m2 Custo m2 aluguel: R$ 0,47 Custo Aluguel p/ Centro de Custo Administrao: 0,47 x 2.500 = 1.175,00 Custo Aluguel para Centro Produtivo 2: Total m2 Administrao: 2.000 m2 Custo m2 aluguel: R$ 0,47

Custo Aluguel p/ Centro de Custo Administrao: 0,47 x 2.000 = 940,00 Custo Aluguel para Centro Produtivo 3: Total m2 Administrao: 3.000 m2 Custo m2 aluguel: R$ 0,47 Custo Aluguel p/ Centro de Custo Administrao: 0,47 x 3.000 = 1.410,00 Procedendo da mesma maneira para os demais itens de custo teremos:

Valor Itens de Custos Aluguel Depreciao Mat. Consumo Energ. Eltrica R$ 4.000,00 3.500,00 1.200,00 5.000,00

Bases de Rateio rea Valor Equip. Requisies Potncia

Centro Adm. 470,00 305,00 127,50 390,00 1.292,50

Centro

Centro

Centro Produtivo 3 1.410,00 976,00 510,00 1.248,00 4.144,00 439,45 4.583,45

Rateio Secundrio

Totais

Produtivo 1 Produtivo 2 1.175,00 940,00 854,00 1.342,00 255,00 306,00 1.170,00 2.184,00 3.454,00 4.772,00 361,90 491,15 3.815,90 5.263,15

Aps o rateio dos Itens de Custos para os Centros Produtivos, os valores so apropriados ao produto com base no tempo de processo de cada etapa do produto nos centros de custos. Total de horas trabalhadas por Centro de Custo Total de Horas trabalhadas no Centro de Custo 1 = 176 horas x 12 funcionrios = 2.112 horas Total de Horas trabalhadas no Centro de Custo 2 = 176 horas x 18 funcionrios = 3.168 horas Total de Horas trabalhadas no Centro de Custo 3 = 176 horas x 22 funcionrios = 3.872 horas Clculo dos Custos Indiretos por Produto: Produto A: Tempo processo no Centro de Custo 1 = 1,5 horas

Tempo processo no Centro de Custo 2 = 1,0 hora Tempo processo no Centro de Custo 3 = 2,0 horas Custo do produto no Centro Produtivo 1:

Total Custos Indiretos: R$ 5.263,15 Total de Horas Trabalhadas: 2.112 horas Total Custo Indireto Hora: R$ 1,80 Tempo Processo Produto A Centro de Produtivo 1 = 1,5 horas Total do Custo = Custo Indireto Hora x Tempo Processo Custo Indireto no Centro de Custo 1 = 1,5 x 1,80 = R$ 2,70 Custo do produto no Centro Produtivo 2:

Total Custos Indiretos: R$ 3.815,90 Total de Horas Trabalhadas: 3.168 horas Total Custo Indireto Hora: R$ 1,20 Tempo Processo Produto A Centro de Produtivo 2 = 1,0 hora Total do Custo = Custo Indireto Hora x Tempo Processo Custo Indireto no Centro de Custo 2 = 1,0 x 1,20 = R$ 1,20 Custo do produto no Centro Produtivo 3:

Total Custos Indiretos: R$ 4.583,45 Total de Horas Trabalhadas: 3.872 horas Total Custo Indireto Hora: R$ 1,18 Tempo Processo Produto A Centro de Produtivo 2 = 1,0 hora Total do Custo = Custo Indireto Hora x Tempo Processo Custo Indireto no Centro de Custo 3 = 2,0 x 1,18 = R$ 2,36 TOTAL DO CUSTO INDIRETO PRODUTO A= 2,70 + 1,20 + 2,36 = 6,26 3.3 Sistemas Contemporneos de Custeio 3.3.1 Sistema ABC

Segundo seus idealizadores, COOPER & KAPLAN (xxxx), o ABC (Activity Based Costing ), ou Custo Baseado em Atividades, uma abordagem que analisa o comportamento dos custos por atividades, estabelecendo relaes entre as atividades e o consumo de recursos, independente de fronteiras departamentais, permitindo a identificao dos fatores que levam a instituio ou empresa a incorrer em custos em seus processos de oferta de produtos e servios e de atendimento a mercado e clientes. Com o objetivo de eliminar as arbitrariedades dos critrios de rateio dos custos tradicionais, o ABC visa o levantamento e a anlise dos custos das atividades que envolvem todo o processo empresarial, possibilitando que se avalie o custo x benefcio destas atividades. Para a definio do custo unitrio de cada atividade utilizado o chamado cost drivers ou geradores de custos, que o evento ligado a uma ou mais atividades que provocam sua ocorrncia. Como ferramenta de custeio voltada a gesto, o ABC proporciona um viso de consumo de recursos da empresa por atividade, eliminando as distores dos sistemas tradicionais de custos. Etapas para implantao do ABC: 1.) Mapeamento detalhado das atividades relacionadas a cada funo da administrao; 2.) Alocao de custos a estas atividades; 3.) Anlise dos Geradores de Custos; 4.) Anlise dos indicadores de desempenho para verificao dos ndices de retrabalho e perdas de cada processo; 5.) Apresentao de resultados para reviso e validao dos novos dados. Nos sistemas tradicionais, os custos so imputados aos departamentos e destes aos produtos. No ABC, os custos so imputados as atividades e destes aos produtos. Sendo assim, um dos principais aspectos do estudo ABC, o inventrio do processo e sua decomposio em atividades.

As atividades podem ser classificadas em quatro grupos: 1) Unidade; 2) Lote; 3) Produto; 4) Empresa. As trs primeiras atividades so relacionadas a produo, portanto passveis de se encontrar um indutor de custo aceitvel, j a atividade empresa no dever ser atribuda diretamente ao produto. A anlise das atividades o processo de identificar, descrever e avaliar as atividades que uma organizao desenvolve e deve produzir os seguintes outcomes: 1) Que atividades so executadas; 2) Quantas pessoas executam aquela atividade; 3) Que tempo e recursos so necessrios para executar as tarefas; 4) Avaliao de valor das atividades para a organizao. O objetivo no somente reduzir custos, mas sim buscar e eliminar as causas das ineficincias. A reduo de custos pode ser conseguida da seguinte forma: 1) Eliminando as atividades que no acrescentam valor; 2) Seleo das atividades que conduzem a maior reduo de custos; 3) Reduo do tempo e recursos consumidos numa atividade; 4) Aumentar a eficincia das atividades necessrias. Algumas vantagens do ABC: A alocao de recurso para a atividade e no mais para o objeto de custo; Permite a gesto da carteira de produtos da empresa, atravs da anlise da rentabilidade individual; Integrao ente as reas do processo; Estabelecimento de custo-alvo; Identificao de valor e agregado de cada produto.

3.3.2 Mtodo da Unidade Esforo da Produo (UEP)

Durante a Segunda Guerra Mundial, o Engenheiro Francs Georges Perin, criou um mtodo denominado GP, para alocao de custos e controle, porm aps sua morte este mtodo caiu no esquecimento. Um dos seus discpulos, chamado Franz Allora, modificou o mtodo e denominou-o de UEPS, que foi introduzido no Brasil no incio da dcada de 60. Esta metodologia no foi aplicada at o ano de 1978, quando uma empresa de consultoria do Estado de Santa Catarina, comeou a aplic-lo em vrias empresas para quem prestava servios. No ano de 1986, uma equipe da Universidade Federal de Santa Catarina, realizou um estudo do mtodo, promovendo sua divulgao e aprimoramento. Objetivos do Mtodo UEP Em empresas monoprodutoras (um s produto), o clculo do custo muito simplificado, bastando a diviso dos custos do perodo pelo total produzido para termos o seu custo unitrio, porm, para empresas com um mix variado de produtos, a situao mais complexa, no sendo simples determinar a produo do perodo, visto que, os mesmos podem passar por diferentes processos produtivos. O mtodo da UEP, consiste em determinar uma medida comum, unificando todos os produtos e processos da empresa. Esta unificao da produo a soma de todos os esforos de produo, necessrios para transformar a matria-prima em produto acabado. As atividades produtivas da empresa diretamente envolvidas na fabricao do produto, so chamadas de esforos de produo. As demais atividades, no envolvidas diretamente a fabricao dos produtos so chamados esforos auxiliares. Pelo mtodo, os esforos auxiliares so repassados aos esforos produtivos e ento, repassados ao produto. A fbrica divida em centros ou postos operativos, caracterizados por operaes homogneas, cuja caracterstica a semelhana de processo em todos os produtos que passam pelo posto, podendo contudo, diferir no seu tempo de passagem. A capacidade de cada posto em gerar esforos de produo denominada de potencial produtivo. A medida deste potencial definida pela razo UEP/h. Para a determinao deste esforo, so definidos para cada posto, ndices de custos, obtendo-se o custo hora, representando o dispndio de insumos de cada posto operativo (excetuando matria-prima e despesas).

Define-se ento o produto base, podendo ser um dos produtos do mix da empresa, uma combinao de produtos ou at um produto fictcio. BORNIA (1999), sugere o emprego dos tempos mdios de passagem dos produtos pelos postos operativos como produto base. Como os tempos de passagem do produto base e o custo- hora determinado, calculado o custo do produto-base em unidades monetrias ($), podendo ento encontrar o potencial produtivo, atravs da diviso do custo-hora pelo custo-base. A determinao dos equivalentes dos produtos se d pelo somatrio do produto em todos os postos, que absorver os esforos de produo de acordo com seu tempo de passagem pelos postos de operao. Segundo BORNIA(1999), dentre as possveis aplicao da UEP, se destacam: a) Mensurao da Produo (como se ela fosse monoprodutora); b) Calculo dos Custos de transformao: UEP unit. = ( Custo Transf. do Perodo / Produo ) x Equivalente em UEP c) Clculo de Medidas de Desempenho: Eficincia = produo real / capacidade normal Eficcia = produo real / capacidade utilizada Produtividade = produo real / horas trabalhadas

3.3.3 Throughput Accounting ( Contabilidade do Ganho ) Criada pelo fsico israelense Elyahu M. Goldratt na dcada de 80, a Teoria das Restries (TOC), parte do pressuposto que todo sistema possui pelo menos uma restrio e que esta limita o desempenho da empresa. Para melhorar sua performance, a empresa deve identificar as suas restries e explor-las no curto prazo, encontrando formas de ultrapassar estas restries. Com base nas idias da TOC, originou a denominada Throughput Accounting, ou Contabilidade do Ganho centra-se em trs medidas de performance organizacional: 1) Throughput: a taxa a que uma empresa gera dinheiro atravs das vendas. a diferena entre as vendas e os custos variveis;

2) Existncias: todo dinheiro que a empresa gasta na transformao de matrias-primas em throughput; 3) Custos Operacionais: o dinheiro que a organizao gasta na transformao de existncia em throughput. Portanto a empresa dever aumentar o throughput, minimiza as existncias e reduzir os custos operacionais. Goldratt um dos maiores crticos da Contabilidade de Custos, chamando-a de obsoleta e a considera um desastre empresa. No entanto, a TOC utiliza-se do princpio do custeio varivel e o ganho do produto nada mais que a Margem de Contribuio. A contabilidade da TOC, resumidamente, aplica o mtodo de custeio varivel (excluindo a MOD), para a tomada de deciso. 3.3.4 Custo Alvo ( Target Cost ) Sistema de custo utilizado pelos japoneses para a administrao dos lucros futuros da empresa. O sistema consiste em estabelecer um custo-alvo para o produto, estimando um preo de venda e dele subtraindo a margem de lucro desejada pela empresa, projetando este produto para que possa ser fabricado com este custo e que oferea as qualidades e funcionalidades desejadas pelos clientes. Etapas do custeio-alvo :

1) Custeio Orientado pelo Mercado: Nesta etapa analisado o mercado, as necessidades e desejos do cliente e quanto esto dispostos a pagar pelo produto. a determinao dos custos admissveis (Preo de venda pretendido margem de lucro), seguindo as seguintes fases: a) Estabelecer os objetivos de vendas e lucro no longo prazo; b) Estruturar as linhas de produto; c) Definir o preo de venda pretendido;

d) Definir a margem de lucro pretendida; e) Calcular o custo admissvel. 2) Custeio Alvo do Produto: Nesta etapa so transmitidos aos projetistas os custos admissveis, que concentraro suas atividades na concretizao destes custos, seguindo as seguintes fases: a) Definir um alvo do produto vivel; b) Disciplinar o processo de custeio para garantir que o custo-alvo seja atingido sempre que for vivel; c) Adequar o custo do produto ao nvel-alvo, sem sacrificar a funcionalidade e a qualidade, utilizando a engenharia de valor e outras tcnicas de reduo de custos; 3) Custeio Alvo dos Componentes Nesta etapa os custos so distribudos entre seus componentes e so divididos com os fornecedores, seguindo as seguintes fases: a) Decompor o custo-alvo do produto em suas principais funes; b) Definir os custosalvo dos componentes; c) Administrar o relacionamento com os fornecedores (selecionar os fornecedores e recompensar sua criatividade para a reduo de custos). Este mtodo baseia-se em que as grandes redues de custo de um produto, est em seu projeto e atravs da gesto de custos nesta fase do ciclo de vida, possvel a reduo do seu custo final.

4. Estrutura gerencial de resultados

Neste captulo, conceituaremos em linguagem simples, os componentes do sistema gerencial de informaes que iro compor o relatrio mensal de resultados. 4.1 Demonstrativo Gerencial de Resultados O Demonstrativo Gerencial de Resultados o relatrio mensal das atividades da empresa e sintetiza informaes sobre seu desempenho financeiro, comercial e contbil demonstrando a evoluo dos custos dos itens comercializados em suas unidades de negcios. Compe o Demonstrativo Gerencial de Resultados: 4.1.1_ Estrutura de Resultados Como o prprio nome sugere, a Estrutura de Resultados mostra o lucro ou prejuzo obtido pela empresa no perodo. O perodo de anlise compreendido o do ms em exerccio sob o regime de competncia, isto , receitas e despesas originadas no ms em anlise, devendo portanto ser desconsiderados recebimentos e pagamentos referentes a vendas ou em compras conseqentes de perodos anteriores. A Estrutura de Resultados apresentada sob duas formas: Unidades: Diviso da Empresa em Linhas de Produtos ou segmentos de mercado que gerem Receitas e Despesas. Geral: Relatrio demonstrativo do desempenho de Todas as Unidades. Componentes da Estrutura de Resultados: Receitas Brutas Sobre Vendas Custos Variveis de Produo Custos Variveis de Vendas Margem de Contribuio Custos Fixos

 Lucro Operacional Ponto de Equilbrio Financeiro Investimentos Receitas Financeiras Despesas Financeiras Lucro Lquido 4.1.2_ Unidades de Negcios Para melhor detalhamento e facilidade de anlise, os resultados devem ser demonstrados por unidades de negcios. Mesmo que todos os produtos sejam fabricados pela mesma linha de produo, a separao administrativa em unidade de negcio permitir melhor visualizao de sua rentabilidade individual, bem como a dos itens que a compem. Os critrios de diviso de uma unidade de negcio podem ser o mercado que ela atende, a similaridade do processo de fabricao, ou pela caracterstica do item, como matria-prima por exemplo. Em uma fbrica de mveis que produza estantes, dormitrios e racks, a diviso de unidade de negcios seria: Unidade Racks, Unidade Dormitrio e Unidade Estantes, e os componentes de cada unidade seriam os produtos em seus diferentes modelos. Uma usinagem que produza produtos especiais, as Unidades de negcio podem ser divididas pelos segmentos de mercado em que ela atue: Unidade Construo Civil, Unidade Indstria, Unidade Automotiva. 4.1.3_ Receitas Sobre Vendas (RSV) o valor total Bruto (includos impostos) do Faturamento realizado no perodo estabelecido. Sendo a Empresa dividida em Unidades, o valor do faturamento dever ser apresentado de forma individualizada para cada Unidade existente.

 a soma das Receitas Sobre Vendas Vista e Receitas Sobre Vendas a Prazo. Receitas Sobre Vendas Vista (RSVV) o valor faturado no ms com recebimento Vista. Receitas Sobre Vendas a Prazo (RSVP) o valor faturado no ms com recebimento a Prazo.

Exemplos: ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS UNIDADE: GERAL MS/ANO CD. DESCRIO R$ % 1. RECEITAS SOBRE VENDAS R$100.000,00 100,0% 1.1 Receitas sobre Vendas Vista R$ 30.000,00 30,0% 1.1.1 Receitas sobre Vendas Unidade A R$ 20.000,00 20,0% 1.1.2 Receitas sobre Vendas Unidade B R$ 10.000,00 10,0% 1.2 Receitas sobre Vendas a Prazo R$ 70.000,00 70,0% 1.2.1 Receitas sobre Vendas Unidade A R$ 50.000,00 50,0% 1.2.2 Receitas sobre Vendas Unidade B R$ 20.000,00 20,0% ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS

UNIDADE: A MS/ANO CD. DESCRIO R$ % 1. RECEITAS SOBRE VENDAS R$ 70.000,00 100,0% 1.1 Receitas sobre Vendas Vista R$ 20.000,00 28,5% 1.2 Receitas sobre Vendas a Prazo R$ 50.000,00 71,5%

4.1.4_ Custos Variveis So aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produo e vendas da empresa, isto , quando o volume aumenta estes custos aumentam na mesma proporo. Custos Variveis de Produo (CVP) o resumo dos Custos Variveis que incidiram sobre a Produo no Perodo. Exemplos: CMV.: Custo da Mercadoria Vendida, o custo das matrias-primas diretas, agregadas aos itens faturados no perodo. Gastos Gerais de Fabricao: So os materiais indiretos utilizados no perodo como apoio ao processo fabril. (Ex.: lima, lixa, broca etc.). Prmio Produtividade: prmio pago aos colaboradores por atingir uma meta preestabelecida de Produo e/ou faturamento. Servios de Terceiros: Servios realizados por terceiros. (Ex.: manuteno de equipamentos, fabricao de componentes, terceirizao etc.). Fretes Sobre Compras: o frete pago pela aquisio de matrias-primas e materiais auxiliares.

Exemplo: Unidade A 2. CUSTOS VARIVEIS DE PRODUO R$ 25.970,00 37,1% 2.1 Custo da Mercadoria Vendida R$ 21.000,00 30,0% 2.2 Manuteno de Equipamentos R$ 170,00 0,2% 2.3 Fretes sobre Compras R$ 500,00 0,7% 2.4 Servios de Terceiros R$ 700,00 1,0% 2.5 Prmio Produtividade R$ 1.200,00 1,7% 2.6 Equipamento de Segurana R$ 800,00 1,1% 2.7 Material de Embalagem R$ 850,00 1,2% 2.8 Gastos Gerais de Fabricao R$ 750,00 2,1% Custos Variveis de Vendas (CVV) o resumo dos Custos Variveis de Vendas que incidiram sobre os itens faturados no perodo. Exemplos: ICMS. PIS/COFINS. Fretes pagos sobre as Vendas. Comisses pagas sobre as Vendas. Outros.

Exemplo: Unidade A 3. CUSTOS VARIVEIS DE VENDAS R$ 12.000,00 17,1% 3.1 ICMS R$ 5.000,00 17,0% 3.2 PIS/COFINS R$ 2.000,00 2,80% 3.3 Frete s/ Vendas R$ 1.500,00 2,1% 3.4 Comisses sobre Vendas R$ 3.500,00 5,0% Custo Varivel Total (CVT) a soma dos Custos Variveis de Produo com os Custos Variveis de Vendas. CVT = CVP + CVV 4. CUSTO VARIVEL TOTAL R$ 37.970,00 54,2% 4.1.5_ Margem de Contribuio (MC) o resultado da diferena entre a Receita sobre Vendas ( Vista e a Prazo) e os Custos Variveis Totais, podendo ser: MCI: Margem de Contribuio do Item (MCI = PVI _ CVTI). MCU: Margem de Contribuio da Unidade (MCU = RSVU _ CVTU). MCG: Margem de Contribuio Geral (MCG = RSVG -CVTG).

A Margem de Contribuio sofre influncia direta de dois fatores externos empresa: O FORNECEDOR E A CONCORRNCIA. Fatores estes que esto fora do domnio da empresa e cujos determinantes alteram profundamente sua lucratividade. Um exemplo claro o aumento do custo da matria-prima praticado pelo maior fornecedor da empresa. Aumento este que, devido aos fatores de mercado atuais, dificilmente ou quase nunca possvel de ser repassado no preo, trazendo como consequncia uma queda na Margem de Contribuio. Outro exemplo a poltica de reduo de preo de um concorrente direto forando a empresa a reduzir tambm os seus, acarretando tambm a queda na Margem de Contribuio, diminuindo assim a lucratividade. Devido a estas situaes, a anlise permanente e constante da variao da Margem de Contribuio permite empresa o gerenciamento destas contingncias e subsidia a tomada de decises, visando minimizar as conseqncias que a queda da Margem de Contribuio causa nos seus Resultados. Outra poderosa ferramenta o rateio dos Custos Fixos para as Unidades e seus respectivos itens, tendo como base a Margem de Contribuio, segundo o critrio de que a unidade e o item de maior contribuio, tm maior capacidade de assimilar e diluir o custo fixo da empresa. Como anlise direta da Margem de Contribuio, temos: Margem de Contribuio > que o Custo Fixo = Lucro Operacional. Margem de Contribuio = Custo Fixo = Equilbrio Operacional. Margem de Contribuio < Custo Fixo = Prejuzo Operacional. Concluindo, a Margem de Contribuio proporciona: Base de Rateio para os Custos Fixos, Investimentos, Despesas Financeiras, Receitas Financeiras e Impostos Sobre o Lucro, da Estrutura Geral para as Unidades de Negcios. Base de Rateio para os Custos Fixos das Unidades de Negcios e para os itens que as compem.

 Conhecimento do Ponto de Equilbrio Financeiro, Contbil e Econmico da Empresa. Conhecimento da Lucratividade Real dos produtos. Anlise do desempenho das Vendas. Agilizar nas tomadas de decises gerenciais sobre as Unidades de Negcios e seus produtos. Verificao e anlise criteriosa da permanncia ou no dos produtos comercializados pela empresa. Exemplo: Unidade A 5. MARGEM DE CONTRIBUIO R$ 32.030,00 45,7% 4.1.6_ Custos Fixos (CF) So denominados Custos Fixos todas as despesas que incidem sobre empresa no perodo em anlise, independente ou no de realizao de Vendas ou de Produo.

Exemplos: Mo-de-Obra Direta + Encargos. Mo-de-Obra Indireta + Encargos. Hora Extra s/ Mo-de-Obra Indireta + Encargos Telefone. Pr-Labore. Material Expediente. Despesas c/ Correio. Seguros.

 Despesas de Viagens. Combustvel e Lubrificantes. Manuteno de Veculos. Honorrios de Advogados. Honorrios Contbeis. Depreciao. Despesas com Farmcia. Manuteno de Edifcio. Impostos e Taxas Municipais. Doaes. Equipamento de Segurana. Vale Transporte. Material de Limpeza. Despesas com Refeies / Cestas Bsicas. Despesas com Convnio Mdico. Manuteno Equipamento Escritrio. Manuteno de Software. Provisionamento Frias e 13 . Despesas Diversas. Exemplo: Unidade A 6. CUSTOS FIXOS R$ 12.600,00 18,0% 6.1 Mo-de-Obra Direta + Encargos R$ 7.000,00 10,0% 6.2 Hora Extra sem Mo-de-Obra Direta R$ 800,00 1,1%

6.3 Mo-de-Obra indireta + Encargos R$ 1.800,00 2,6% 6.4 Hora Extra Indireta + Encargos R$ 300,00 0,4% 6.5 Telefone R$ 1.000,00 1,4% 6.6 Pr - Labore R$ 1.600,00 2,3% 6.7 Outros R$ 100,00 0,1% 4.1.7_ Lucro Operacional (LO) O Lucro Operacional demonstra a viabilidade operacional da Empresa. o resultado da diferena entre a Margem de Contribuio e os Custos Fixos. LO = MC - CF Exemplo: Unidade A 7. LUCRO OPERACIONAL R$ 19.430,00 27,7% 4.1.8 Ponto de Equilbrio Financeiro (PE) O Ponto de Equilbrio Financeiro aponta a necessidade mnima de faturamento que a empresa precisa alcanar para fazer face s suas despesas operacionais.

o resultado da diviso dos Custos Fixos pela Margem de Contribuio, multiplicado pela Receita Sobre Vendas. PE = (CF/MC) x RSV Exemplo: Unidade A 8. PONTO DE EQUILBRIO FINANCEIRO R$ 28.000,00 40,0%

4.1.9 Investimentos (I) o resumo dos valores despendidos com investimentos no perodo em anlise. Exemplo: Leasing de Mquinas e/ou Veculos. Consrcios. FINAME e/ou outros Financiamentos. Despesas com Imobilizado. Outros. Exemplo: Unidade A 9. INVESTIMENTOS R$ 3.000,00 4,3% 9.1 Leasing de Veculos R$ 1.200,00 1,7% 9.2 Leasing de Mquinas R$ 600,00 0,8% 9.3 Consrcio R$ 250,00 0,3% 9.4 Imobilizado R$ 950,00 1,3% 4.1.10 Despesas Financeiras (DF) resumo das despesas despendidas no perodo em anlise com: Juros sobre Pagamento de Duplicatas em atraso. Juros sobre Financiamentos. Juros sobre Cheque Especial. Juros sobre Desconto de Duplicatas.

 Taxas Bancrias. Despesa com Cartrio. Outros. Exemplo: Unidade A 10. DESPESAS FINANCEIRAS R$ 2.500,00 3,6% 10.1 Taxas Bancrias R$ 500,00 0,7% 10.2 Juros sobre Cheque Especial R$ 200,00 0,3% 10.3 Juros com Fornecedores R$ 0,0% 10.4 Juros sobre Emprstimos Bancrios R$ 0,0% 10.5 Juros sobre Emprstimos de Terceiros R$ 0,0% 10.6 Juros sobre Desconto de Duplicatas R$ 1.800,00 2,6% 4.1.11 Receitas Financeiras (RF) o resumo das receitas percebidas no perodo em anlise provenientes de: Juros sobre Duplicatas emitidas contra o Cliente. Juros sobre Aplicaes Financeiras. Outros.

Exemplo: Unidade A 11. RECEITAS FINANCEIRAS R$ 1.250,00 1,8% 11.1 Juros sobre Aplicaes R$ 500,00 0,7%

11.2 Juros sobre Duplicatas dos Clientes R$ 750,00 1,0% 4.1.12 Impostos Federais sobre o Lucro o resumo dos valores pagos no perodo em anlise, em impostos sobre o Lucro. Contribuio Social (CS) o valor pago no perodo em anlise, com Contribuio Social. Exemplo: Unidade A 12.1 CONTRIBUIO SOCIAL R$ 550,00 0,8% * I.R.P.J. o valor pago no perodo em anlise, com Imposto Sobre a Renda da Pessoa Jurdica sobre o Lucro percebido. Exemplo: Unidade A 12.2 I. R. P. J. R$ 350,00 0,5%

4.1.13 Lucro Lquido (LL) o resultado da soma do Lucro Operacional com as Receitas Financeiras, diminudo da soma dos Investimentos, com as Despesas Financeiras e com os Impostos Federais sobre o Lucro. LL = (LO + RF) - (I + DF + IRPJ + CS)

Exemplo: Unidade A 13 LUCRO LQUIDO R$ 14.280,00 20,4%

Importante Os percentuais apresentados em cada conta dos centros de custos: Receitas Sobre Vendas Vista e a Prazo, Custos Variveis de Vendas e Produo, Custos Fixos, Lucro Operacional, Ponto de Equilbrio Financeiro e Lucro Lquido so em relao Receita total. Os percentuais apresentados em cada conta dos centros de custos: Investimentos, Receitas e Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro ( IRPJ/CONT.SOCIAL) so em relao ao Lucro Operacional, usando o princpio de que os investimentos so feitos com o lucro operacional, que as receitas financeiras so resultantes da aplicao deste lucro, que as despesas financeiras so pagas com o lucro e que os impostos sobre o lucro incidem sobre o lucro operacional.

4.2 Elaborando a Estrutura de Resultados 1 Etapa: Definindo as Unidades de Negcios A primeira etapa para a elaborao da Estrutura Gerencial de Resultados a diviso da empresa em unidades de negcios e a definio dos itens que estaro contidos em cada unidade. Citemos, como exemplo, a fbrica de mveis Moreira & Santos Ltda., dividida em Unidade de Racks, Unidade de Estantes e Unidade de Dormitrios. Os produtos que compem as unidades so: Unidade de Racks: Rack Modelo 1001; Rack Modelo 1002;

 Rack Modelo 1003; Rack Modelo 1004. Unidade de Estantes: Estante Modelo 2001; Estante Modelo 2002; Estante Modelo 2003; Estante Modelo 2004. Unidade de Dormitrios: Dormitrio Modelo 3001; Dormitrio Modelo 3002; Dormitrio Modelo 3003; Dormitrio Modelo 3004.

2 Etapa: Definindo os Centros de Custos e Receitas Definidas as Unidades e os itens que as compem, a prxima etapa a definio dos centros de receitas e custos e a elaborao da Estrutura de Resultados: Receitas sobre Vendas Vista e a Prazo: Racks; Estantes; Guarda-roupas. Custos Variveis de Produo CMV;

 GGF; Energia Eltrica; Prmio Produtividade; Fretes s/ compras. Custos Variveis de Vendas ICMS; PIS/COFINS; Comisso s/ Vendas; Frete s/ Vendas. Custos Fixos Despesas Financeiras Receita Financeira IRPJ Contribuio Social

3 Etapa: Elaborando o Banco de Dados A terceira etapa a elaborao da sistemtica para a obteno das informaes que iro compor a Estrutura de Resultados. Nesta etapa elaborado o Banco de Dados, definido o responsvel ou responsveis pela sua alimentao e tambm sua prioridade. Alm das receitas e despesas, o Banco de Dados dever conter tambm a quantidade faturada e produzida por item no perodo.

4 Etapa: Alimentando de Dados a Estrutura Nesta etapa alimentada a Estrutura de Resultados com as informaes do Banco de Dados das receitas e despesas do perodo. 5 Etapa: Rateando os Custos Variveis Na quinta etapa so rateados os custos variveis de produo (exceto o CMV) e os custos variveis de venda, proporcionalmente participao de cada Unidade nas Receitas Vista e a Prazo. Exemplo: Unidade de Racks Receitas Vista e a Prazo = 30% da Receita Total Unidade de Estantes Receitas Vista e a Prazo = 25% da Receita Total Unidade de Dormitrios Receitas Vista e a Prazo = 45% da Receita Total

Portanto: - 30% dos Custos Variveis de Produo (exceto CMV) e dos Custos Variveis de Vendas so apropriados para a Unidade de Racks. - 25% dos Custos Variveis de Produo (exceto CMV) e dos Custos Variveis de Vendas so apropriados para a Unidade de Estantes. - 45% dos Custos Variveis de Produo (excetoCMV) e dos Custos Variveis de Vendas so apropriados para a Unidade de Dormitrios. CMV da Unidade origina-se da Ficha Tcnica do Produto multiplicada pela quantidade de cada item faturado no ms.

6 Etapa _ Definindo a Margem de Contribuio das Unidades como Base de Rateio dos Custos Fixos, Investimentos, Receitas e Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro. Nesta fase definida a Margem de Contribuio das Unidades, que serviro de base para o Rateio dos Custos Fixos, Investimentos, Receitas e Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro (IRPJ e Contribuio Social ( CS). Cada Unidade assumir uma parcela das Despesas descritas acima, proporcional a sua contribuio para o Resultado. Exemplo (*): - Unidade Rack - Unidade Estante - Unidade Dormitrio

Calculando: 1. Margem de Contribuio da Unidade em moeda corrente (R$): MCU(R$) = RTU _ CVTU Onde: MCU(R$) = Margem de Contribuio da Unidade medida em R$ RTU = Receita Total ( vista e a prazo) da Unidade CVTU = Custo Varivel Total (Vendas e Produo) da Unidade Efetuando o Clculo da Margem de Contribuio da Unidade Rack: No Modelo 1:

Receita Total Unidade Rack = R$ 30.000,00 Custo Varivel Vendas Unidade Rack = R$ 2.000,00 Custo Varivel de Produo Unidade Rack = R$ 10.000,00 MCU = RTU - CVTU MCU = 30.000,00 - (2.000,00 + 10.000,00) MCU (Rack) = R$ 18.000,00 Utilizando o mesmo procedimento e calculando a Margem de Contribuio das Unidades Estantes e Dormitrios teremos: -Unidade Rack = Margens de Contribuio/ R$ 18.000,00 -Unidade Estante = Margens de Contribuio/ R$ 7.000,00 -Unidade Dormitrio = Margens de Contribuio/ R$ 20.000,00 2. Margem de Contribuio Total (R$) o somatrio da Margem de Contribuio de todas as Unidades de Negcio MCT = MC UNID. + MC UNID. + MC UNID. RACK ESTANTE DORMITRIO MCT (R$) = 18.000 + 7.000 +20.000 MCT (R$) = 45.000,00

3. Margem de Contribuio Total em percentual (%): MCT% = (MCT (R$) / RT) x 100

Onde: MCT = Margem de Contribuio Total em Real RT = Receita Total

Calculando (Modelo 1): MCT% = (45.000 / 100.000) x 100 MCT% = 45% Obs.: R$ 100.000,00 corresponde a Receita Total (Unidade Rack + Unidade Estante + Unidade Dormitrio)

4. Margem de Contribuio da Unidade em percentual (%): A Margem de Contribuio em percentual da Unidade de Negcios a proporcionalidade da sua contribuio em R$ para a Margem de Contribuio Total da empresa, isto , indica a participao de contribuio da unidade em percentual na contribuio geral da Empresa. MCU% = (MCU R$) / MCT (R$) x 100 Onde: MCU% = Margem de Contribuio da Unidade em percentual MCU (R$) = Margem de Contribuio da Unidade em real MCT (R$) = Margem de Contribuio Total em real Calculando Margem de Contribuio Unidade Rack (Tabela 3- pg 46): MCU% = (18.000 / 45.000) x 100 MCU% = 40% Utilizando o mesmo procedimento e calculando a Margem de Contribuio das Unidades Estantes e Dormitrios teremos: Unidade Rack Margens de Contribuio 40% Unidade Estante Margens de Contribuio 15,6% Unidade Dormitrio Margens de Contribuio 44,4% Fazendo o Rateio:

Aps identificarmos as Margens de Contribuio das Unidades, rateamos as despesas com Custo Fixo, Investimentos, Receitas Financeiras, Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro proporcionalmente contribuio de cada Unidade de Negcios para o resultado total da empresa. Veja exemplo na pgina ao lado. - 40,0% dos Custos Fixos, Investimentos, Receitas e Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro so transferidos para a Unidade de Racks; - 15,6% dos Custos Fixos, Investimentos, Receitas e Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro so transferidos para a Unidade de Estantes; - 44,4% dos Custos Fixos, Investimentos, Receitas e Despesas Financeiras e Impostos sobre o Lucro so transferidos para a Unidade de Dormitrios. Obs.: O percentual de cada Unidade deve ser aplicado para todas as contas do Centro de Custo: Ex.: Custo Fixo Total: R$ 18.000,00 ( Tabela 3 - pag.46) Mo-de-obra Direta Total + Encargos: R$ 8.000,00 UNIDADE RACK Custo Fixo: R$ 18.000,00 x 40% = R$ 7.200,00 Mo-de-obra Direta Total + Encargos: R$ 8.000,00 x 40% = R$ 3.200,00 7 Etapa: Apurando o Lucro e o Ponto de Equilbrio Nesta etapa so apurados o Lucro Operacional, o Ponto de Equilbrio Financeiro e o Lucro Lquido aplicando as frmulas para o clculo e os dados da tabela 3 - pag. 46, apresentados no quadro a seguir. Tabela 3: Estrutura Gerencial de Resultados Geral da Empresa Moreira & Santos Ltda. ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS MOREIRA & SANTOS LTDA. GERAL

MS/ANO: CD. DESCRIO R$ % 1. RECEITAS SOBRE VENDAS R$ 100.000,00 100,0% 1.1 Receita Sobre Vendas Vista R$ 30.000,00 30,0% 1.1.1 Receita Vendas da Unidade Rack R$ 10.000,00 10,0% 1.1.2 Receita Vendas da Unidade Estantes R$ 15.000,00 15,0% 1.1.3 Receita Vendas da Unidade Dormitrio R$ 5.000,00 5,0% 1.2 Receita Sobre Vendas a Prazo R$ 70.000,00 70,0% 1.2.1 Receita Vendas da Unidade Rack R$ 20.000,00 20,0% 1.2.2 Receita Vendas da Unidade Estantes R$ 10.000,00 10,0% 1.2.3 Receita Vendas da Unidade Dormitrio R$ 40.000,00 40,0% 2. CUSTOS VARIVEIS DE VENDAS R$ 10.000,00 10,0% 2.1 Custo Varivel Unidade Rack R$ 2.000,00 2,0% 2.2 Custo Varivel Unidade Estantes R$ 3.000,00 3,0% 2.3 Custo Varivel Unidade Dormitrio R$ 5.000,00 5,0% 3. CUSTO VARIVEL DE PRODUO R$ 45.000,00 45,0% 3.1 Custo Varivel Unidade Rack R$ 10.000,00 10,0% 3.2 Custo Varivel Unidade Estantes R$ 15.000,00 15,0% 3.3 Custo Varivel Unidade Dormitrio R$ 20.000,00 20,0% 4. CUSTOS VARIVEIS TOTAIS R$ 55.000,00 55,0% 4.1 Custo Varivel Total Unidade Rack R$ 12.000,00 12,0% 4.2 Custo Varivel Total Unidade Estante R$ 18.000,00 18,0% 4.3 Custo Varivel Total

Unidade Dormitrio R$ 25.000,00 25,0% 5. MARGEM DE CONTRIBUIO R$ 45.000,00 45,0% 5.1 Margem de Contribuio Unidade Rack R$ 18.000,00 40,0% 5.2 Margem de Contribuio Unidade Estante R$ 7.000,00 15,6% 5.3 Margem de Contribuio Unidade Dormitrio R$ 20.000,00 44,4% 6. CUSTOS FIXOS R$ 18.000,00 18,0% 6.1 Mo-de-obra direta + Encargos R$ 8.000,00 8,0% 6.2 Hora Extra sem Mo-de-obra direta R$ 400,00 0,4% 6.3 Mo-de-obra indireta + Encargos R$ 0,0% 6.4 Hora Extra Indireta + Encargos R$ 0,0% 6.5 Telefone R$ 1.450,00 1,4% 6.6 Pr-Labore R$ 3.000,00 3,0% 6.7 Material Expediente R$ 100,00 0,1% 6.8 Despesas com Correio R$ 150,00 0,2% 6.9 Seguros R$ 300,00 0,3% 6.10 Despesas de Viagens R$ 600,00 0,6% 6.11 Combustvel e Lubrificante R$ 250,00 0,3% 6.12 Manuteno de Veculos R$ 800,00 0,8% 6.13 Honorrios de Advogados R$ 200,00 0,2% 6.14 Honorrios Contbeis R$ 600,00 0,6% 6.15 Seguro Imvel R$ 250,00 0,3% 6.16 Depreciao R$ 900,00 0,9%

6.17 Despesas com Farmcia R$ 100,00 0,1% 6.18 Manuteno de Edifcio R$ 130,00 0,1% 6.19 gua R$ 180,00 0,2% 6.20 Impostos e Taxas Municipais R$ 0,0% 6.21 Aluguel R$ 0,0% 6.22 Despesas com Propaganda R$ 0,0% 6.23 Contribuio Sindical R$ 150,00 0,2% 6.24 Vale Transporte R$ 230,00 0,2% 6.26 Material de Limpeza R$ 0,0% 6.27 Despesas com Refeies R$ 140,00 0,1% 6.28 Despesas com Convnio Mdico R$ 0,0% 6.29 Despesas Diversas R$ 70,00 0,1% 7. LUCRO OPERACIONAL R$ 27.000,00 27,0% 8. PONTO DE EQUILBRIO R$ 40.000,00 40,0% 9. INVESTIMENTOS R$ 7.000,00 25,9% 9.1 Leasing de Veculos R$ 2.500,00 9,3% 9.2 Leasing de Mquinas R$ 3.000,00 11,1% 9.3 Consrcio R$ 0,0% 9.4 Imobilizado R$ 0,0% 9.5 Honorrios Consultoria R$ 1.500,00 5,6% 10. DESPESAS FINANCEIRAS R$ 2.000,00 7,4% 10.1 Taxas Bancrias R$ 0,0% 10.2 Juros sobre Cheque Especial R$ 400,00 1,5%

10.3 Juros com Fornecedores R$ 0,0% 10.4 Juros sobre Emprstimos Bancrios R$ 500,00 1,9% 10.5 Juros sobre Emprstimos de Terceiros R$ 0,0% 10.6 Juros sobre Desconto de Duplicatas R$ 1.100,00 4,1% 11. RECEITAS FINANCEIRAS R$ 630,00 2,3% 11.1 Juros sobre Aplicaes R$ 0,0% 11.2 Juros sobre Duplicatas de Clientes R$ 630,00 2,3% 11.3 Emprstimos Bancrios R$ 0,0% 11.4 Emprstimos de Terceiros R$ 0,0% 12. CONTRIBUIO SOCIAL R$ 1.200,00 4,4% 13. I. R. P. J. R$ 2.000,00 7,4% 14. LUCRO LQUIDO R$ 10.430,00 10,4%

Tabela 4: Estrutura Gerencial de Resultados da Unidade Rack da Empresa Moreira & Santos Ltda. ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS MOREIRA & SANTOS LTDA. UNIDADE: RACK MS/ANO: CD. DESCRIO R$ % 1. RECEITAS SOBRE VENDAS R$ 30.000,00 100,0% 1.1 Receitas sobre Vendas Vista R$ 10.000,00 33,3% 1.2 Receitas sobre Vendas a Prazo R$ 20.000,00 66,7%

2. CUSTOS VARIVEIS DE PRODUO R$ 10.000,00 33,3% 2.1 Custo da Mercadoria Vendida R$ 7.000,00 23,3% 2.2 Manuteno de Equipamentos R$ 500,00 1,7% 2.3 Material Auxiliar R$ 200,00 0,7% 2.4 Fretes sobre Compras R$ 600,00 2,0% 2.5 Servios de Terceiros R$ 210,00 0,7% 2.6 Prmio Produtividade R$ 430,00 1,4% 2.7 Equipamento de Segurana R$ 150,00 0,5% 2.8 Material de Embalagem R$ 90,00 0,3% 2.9 Material de Pintura R$ 320,00 1,1% 2.10 Gastos Gerais de Fabricao R$ 500,00 1,7% 3. CUSTOS VARIVEIS DE VENDAS R$ 2.000,00 6,7% 3.1 ICMS R$ 1.000,00 3,3% 3.2 PIS/COFINS R$ 570,00 1,9% 3.3 Comisses sobre Vendas R$ 430,00 1,4% 4. CUSTOS VARIVEIS TOTAL R$ 12.000,00 40,0% 5. MARGEM DE CONTRIBUIO R$ 18.000,00 60,0% 6. CUSTOS FIXOS R$ 7.200,00 24,0% 6.1 Mo-de-obra direta + Encargos R$ 3.200,00 10,7% 6.2 Hora Extra sem mo-de-obra direta R$ 160,00 0,5% 6.3 Mo-de-obra indireta + Encargos R$ 0,0% 6.4 Hora Extra Indireta + Encargos R$ 0,0% 6.5 Telefone R$ 280,00 0,9%

6.6 Pr - Labore R$ 1.200,00 4,0% 6.7 Material Expediente R$ 40,00 0,1% 6.8 Despesas com Correio R$ 60,00 0,2% 6.9 Seguros R$ 120,00 0,4% 6.10 Despesas de Viagens R$ 240,00 0,8% 6.11 Combustvel e Lubrificante R$ 100,00 0,3% 6.12 Manuteno de Veculos R$ 320,00 1,1% 6.13 Honorrios de Advogados R$ 80,00 0,3% 6.14 Honorrios Contbeis R$ 240,00 0,8% 6.15 Seguro Imvel R$ 100,00 0,3% 6.16 Depreciao R$ 360,00 1,2% 6.17 Despesas com Farmcia R$ 40,00 0,1% 6.18 Manuteno de Edifcio R$ 52,00 0,2% 6.19 gua R$ 72,00 0,2% 6.20 Impostos e Taxas Municipais R$ 0,0% 6.21 Aluguel R$ 0,0% 6.22 Despesas com Propaganda R$ 0,0% 6.23 Contribuio Sindical R$ 60,00 0,2% 6.24 Vale Transporte R$ 92,00 0,3% 6.26 Material de Limpeza R$ 0,0% 6.27 Despesas com Refeies R$ 356,00 1,2% 6.28 Despesas com Convnio Mdico R$ 0,0% 6.30 Despesas Diversas R$ 28,00 0,1% 7. LUCRO OPERACIONAL R$ 10.800,00 36,0%

8. PONTO DE EQUILBRIO R$ 12.000,00 40,0% 9. INVESTIMENTOS R$ 2.800,00 25,9% 9.1 Leasing de Veculos R$ 1.000,00 9,2% 9.2 Leasing de Mquinas R$ 1.200,00 1 1,1% 9.3 Consrcio R$ 0,0% 9.4 Imobilizado R$ 0,0% 9.5 Honorrios Consultoria R$ 600,00 5,5% 10. DESPESAS FINANCEIRAS R$ 800,00 7,4% 10.1 Taxas Bancrias R$ 0,0% 10.2 Juros sobre Cheque Especial R$ 160,00 1,5% 10.3 Juros com Fornecedores R$ 0,0% 10.4 Juros sobre Emprstimos Bancrios R$ 200,00 1,8% 10.5 Juros sobre Emprstimos de Terceiros R$ 0,0% 10.6 Juros sobre Desconto de Duplicatas R$ 440,00 1,5% 11. RECEITAS FINANCEIRAS R$ 252,00 2,3% 11.1 Juros sobre Aplicaes R$ 0,0% 11.4 Juros sobre Duplicatas de Clientes R$ 252,00 2,3% 11.7 Emprstimos Bancrios R$ 0,0% 11.10 Emprstimos de Terceiros R$ 0,0% 12. CONTRIBUIO SOCIAL R$ 480,00 4,4% 13. I. R. P. J. R$ 800,00 7,4% 14. LUCRO LIQUIDO R$ 5.668,00 18,9%

8 Etapa _ Analisando os Resultados da Empresa Moreira & Santos Ltda (Unidade: Geral). Estrutura Gerencial de Resultados Geral: Receita Sobre Vendas: Podemos observar que as Receitas sobre Vendas a Prazo representam 70% do total das receitas, o que pode implicar no aumento da Necessidade de Investimento em Capital de Giro e consequentes aumentos das despesas financeiras se o ciclo financeiro da empresa for elevado, fazendo com que o Lucro Lquido seja menor. A Unidade Dormitrio tem maior participao nas receitas da empresa, indicando que uma linha que traz um caixa maior ao longo do perodo de recebimento, seguida da Unidade Rack e Estantes. Os produtos da Unidade Estante tm maior giro nas vendas vista, indicando uma preferncia pelos clientes por este tipo de comercializao nesta linha de produto, tendo porm que ser observada nos meses subseqentes a continuidade ou no desta tendncia. Devemos lembrar que a Receita Sobre Vendas a Prazo no significa caixa no seu ms de competncia. Custos Variveis de Vendas: difcil traar um perfil dos custos variveis de vendas, pois sua maior representatividade o ICMS, que varia enormemente de acordo com os Estados para onde os produtos foram vendidos no perodo analisado e dos crditos originados das compras de matrias-primas efetuadas neste mesmo perodo. Custos Variveis de Produo: Os Custos Variveis de Produo representam 45% do preo de venda dos produtos da Empresa do modelo didtico. Seu maior peso se relaciona matria-prima gasta na fabricao dos produtos faturados. Observamos que a Unidade de Dormitrios tem maior representatividade, seguida depois da Unidade de Estantes, que representa maior custo varivel de produo que a Unidade de Racks, cuja participao nas receitas foi maior.

Com o registro dos Custos Variveis de Produo na Planilha de Indicadores de Resultados, a empresa traa o perfil mdio deste custo, que tende a se manter constante com ligeiras oscilaes, a menos que haja um aumento significativo nos preos de matrias-primas ou queda no preo de vendas praticado pela empresa. Em qualquer destes casos teremos uma queda na Margem de Contribuio. A empresa deve buscar a informao, junto ao seu setor de atuao, de qual o ndice de Custo Varivel de Produo praticado pelos concorrentes. Margem de Contribuio: o mais importante indicador de anlise, pois a base de rateio dos Custos Fixos, servindo tambm como base de rateio dos investimentos, receitas financeiras, despesas financeiras e impostos sobre o lucro da Estrutura Geral para as Estruturas das Unidades, e dos Custos Fixos das Unidades para os produtos que as compem. Na empresa Moreira & Silva Ltda., observamos que a Margem de Contribuio Geral no perodo de anlise de 45%. Verificamos tambm que a Unidade de Racks representa 40% em relao Margem Geral, diferindo da Receita onde sua participao de 30% em relao as Receitas Totais. Devemos estar atentos s variaes negativas da Margem de Contribuio Geral, pois, se ocorrerem, deveremos analisar se foi em decorrncia do aumento dos preos de matriasprimas, ou se foi devido a uma poltica de reduo de preos, necessria para fazer face a uma eventual concorrncia (dois fatores externos fora do domnio da empresa ). Se for evidenciado que a queda no sazonal e sim uma tendncia, a empresa deve tomar algumas medidas para manter sua lucratividade operacional, tais como: anlise de valor nos produtos comercializados, avaliando a reduo das matrias-primas que os compem, sem contudo prejudicar sua qualidade, ou trabalhar para a reduo dos seus custos fixos. Quando a queda da Margem de Contribuio ocorrer em uma das Unidades de Negcios, devemos analisar as Receitas e Despesas desta Unidade e a Margem de Contribuio dos itens que a compem, avaliando inclusive a continuidade ou no da produo dos itens que causaram a queda da margem. Observamos que o Gerenciamento da Margem de Contribuio, sob a tica apresentada neste livro, possibilita dissecar os problemas indo at sua causa, implementando e subsidiando uma estratgia para a empresa.

Verificamos neste modelo didtico, que a Margem de Contribuio Geral maior que os seus Custos Fixos, o que representa uma lucratividade operacional. Custos Fixos: As despesas com Custos Fixos so de inteiro domnio da empresa, portanto so totalmente administrveis. Na empresa do modelo didtico, verificamos que os custos fixos totais no perodo de anlise correspondem a 18% do total da receita. importante verificar os custos fixos praticados pelo setor em que a empresa atua, buscando um ajuste, se necessrio. Vale lembrar que o peso dos custos fixos sobre os custos dos produtos de grande relevncia, pois, conforme seu grau de incidncia, pode reduzir significativamente a competitividade dos itens produzidos pela empresa. importante manter os custos fixos num patamar controlvel, sem muitas variaes, buscando inclusive reduzir ao mximo sua participao na formao do custo dos produtos. Classificamos a mo-de-obra direta como Custo Fixo, pois acreditamos que se ela alterar proporcionalmente a receita, a empresa deixar de trabalhar com produtividade. Na empresa Moreira & Silva Ltda., a mo-de-obra direta participa com a maior representao (8%) nos Custos Fixos, sendo seguida pelo pr-labore (3%). A importncia da discriminao das contas do Custo Fixo a de avaliar sua participao e de facilitar a anlise para sua reduo.

Lucro Operacional: O lucro operacional da empresa do modelo no ms em anlise foi de 27%. Novamente a empresa deve buscar os ndices praticados pelo setor; porm, devemos considerar que como o Lucro Operacional o resultante da diferena da Margem de Contribuio com os Custos Fixos, cada empresa poder trabalhar com Lucro Operacional bastante diferente.

Podemos ento afirmar que o Lucro Operacional o resultado de diversos fatores, como: forma de comercializao da empresa, tecnologia dos processos produtivos e gerenciamento dos custos fixos. A empresa deve, em sintonia com o mercado, buscar uma lucratividade proporcional que lhe permita: manter o capital de giro, investir em melhoria de processos e de recursos humanos e remunerar o capital investido. Ponto de Equilbrio Financeiro: O ponto de equilbrio apresentado no modelo didtico de R$ 40.000,00 (40% do faturamento), indicando que com esta receita a empresa se torna operacionalizvel. Devemos lembrar que o Ponto de Equilbrio cobre as despesas com os Custos Variveis de Produo e Vendas e os Custos Fixos, sem contudo bancar os investimentos e pagar as despesas financeiras, se houver. Investimentos: O relatrio informa que a empresa investe 25,9% do seu Lucro Operacional em veculos, mquinas e servios de consultoria. Despesas Financeiras: A empresa tem uma despesa financeira de 7,4% do seu lucro operacional, podendo ser derivada do ciclo financeiro, que dever ser reduzido para diminuir ou eliminar esta despesa. A maior incidncia se encontra no desconto de duplicatas. Receitas Financeiras: A empresa teve uma receita financeira de R$ 630,00, equivalentes a atraso de pagamento dos seus clientes, correspondendo a 23% do seu lucro operacional.

 Impostos sobre o Lucro (IRPJ e CONT. SOCIAL): A empresa pagou, no perodo, R$ 1.200,00 de Contribuio Social e R$ 2.000,00 de IRPJ, correspondendo a 11,8% do seu lucro operacional. Lucro Lquido: A empresa, deduzindo todas as despesas, teve como lucro lquido 10,4% da sua receita no perodo. Tambm o lucro lquido um reflexo dos mesmos fatores que interferem no lucro operacional, acrescido das prticas administrativas utilizadas pela direo, como investimento ou vendas a prazo que tem grande influncia no ciclo financeiro da empresa, por exemplo. Obs.: Para a anlise da Estrutura Gerencial de Resultados das Unidades de Negcios, so utilizados os mesmos procedimentos, tendo como diferencial a discriminao das contas que formam os Custos Variveis de Vendas e de Produo.

4. Levantando os custos diretos e elaborando a ficha tcnica do produto

O primeiro passo para a definio do custo do produto e conseqente anlise dos resultados o levantamento das matrias-primas e suas eventuais perdas. Neste captulo vamos detalhar as etapas deste levantamento e a forma de identificao de perdas inerentes ao processo, agregando estas perdas ao custo do produto. Detalhamos tambm possveis desperdcios que so causados por falhas de processo e alternativas para eliminar estes desperdcios. Para melhor visualizao do levantamento dos custos, perdas e desperdcios, conceituaremos seus principais alicerces: 4.1 Conceitos Ficha Tcnica: relatrio detalhado das matrias-primas contidas no produto, suas especificaes, medidas, quantidades, custo unitrio e custo total.

A Ficha Tcnica deve apresentar ainda o nome do produto, cor (se houver), especificaes e seu cdigo.

Matria-Prima: o material principal e essencial com que fabricado o produto. Numa definio simplificada, todo material e acessrio que acompanha o produto na sua forma final. Material Indireto: todo material que auxilia na fabricao do produto. Ex.: brocas, lixas, limas etc. Processos: maneira pela qual se realiza uma operao, seguindo determinadas normas, tcnicas e mtodos. Fluxo do Processo: so as etapas de fabricao de um produto. Desperdcio: restos, refugos e sobras de matrias-primas decorrentes de falhas no processo de fabricao. Perdas: restos, refugos e sobras inevitveis de matrias-primas decorrentes do processo de fabricao. Fator-Padro de Perda: ndice definido para mensurar as perdas inevitveis de matriasprimas no processo, que ser agregado posteriormente ao custo do produto. 4.2 Etapas do Processo de Levantamento do Custo Direto do Produto 1 Etapa: Levantamento das Matrias-primas Nesta primeira etapa so levantadas todas as matrias-primas que compem o produto, suas medidas e quantidades. 2 Etapa: Levantamento e Anlise dos Processos de Fabricao O objetivo desta etapa analisar os procedimentos tcnicos/operacionais utilizados para a fabricao do produto. Faz-se o levantamento das caractersticas do produto e dos seus processos de fabricao.

Nesta fase identificado se so formados lotes de produo e se o planejamento da produo segue algum tipo de padronizao. 3 Etapa: Levantamento de Desperdcios O objetivo desta etapa analisar se h desperdcios de matrias-primas por falhas no processo de fabricao do produto. Se forem identificadas falhas, elas devem ser corrigidas. 4 Etapa: Levantamento de Perdas O objetivo desta etapa analisar se h perdas de matrias-primas inevitveis no processo de fabricao do produto e mensur-las. Para melhor ilustrar esta etapa, exemplificaremos com o processo de fabricao de um modelo de rack cuja matria-prima principal o aglomerado: Primeiramente analisado se feito ou no um planejamento de corte. Concludo que elaborado um plano de corte, e que este plano o de menor perda padroniza-se o processo. Na sequncia so levantadas e mensuradas estas perdas, que iro ser agregadas ao custo da matria-prima atravs de um ndice que melhor identifique a caracterstica do produto, podendo ser em acrscimo na quantidade, ou em acrscimo nas medidas, ou em acrscimo em percentual. No caso de concluso que o plano de corte utilizado deve ser melhorado, modificado o processo buscando a racionalizao conforme explicado no pargrafo anterior. Na impossibilidade da padronizao de uma plano de corte nico por tipo de produto, devese analisar a freqncia das variaes dos planos de corte utilizados. Devem ser levantadas as mdias de suas perdas, definindo um ndice ideal de perda que ser acrescentado ao custo da matria-prima pelo fator que melhor se identifique com a caracterstica do produto, procedendo como exemplificado para o plano de corte de menor perda. Para cada etapa do processo e para cada tipo de matria-prima utilizada na fabricao do produto aplica-se a mesma tcnica, lembrando sempre que a definio do melhor fator de perda relativa s caractersticas das matrias-primas a serem utilizadas em cada processo.

No caso do exemplo acima, identificado o desperdcio de aglomerado, fita de borda e tinta, e para cada matria-prima apropriado um ndice de perda diferenciado. O passo seguinte a definio do Fator-Padro de Perda. Primeiramente necessrio o levantamento e anlise de no mnimo uma amostragem de cinco lotes de fabricao por produto, onde deve ser identificado o percentual de perda por lote. Se os ndices de perda levantados distanciarem-se consideravelmente entre os lotes, levanta-se a mdia ponderada destes ndices, que ser definida como o Fator-Padro de Perda a ser utilizado.

5 Etapa: Levantamento de Perdas para Fabricao de um nico Produto Quando o produto composto por uma nica matria-prima parafusos de ao como exemplo convertida a perda por parafuso em valor e acrescentada esta perda em valores financeiros ao seu custo unitrio da matria-prima ao utilizada na fabricao do produto. 6 Etapa: Reduo de Perdas atravs das Compras Desenvolver junto aos fornecedores a compra de matrias-primas pr-cortadas ou em medidas e especificaes adequadas ao produto e processo, tendo como conseqncia a eliminao ou reduo de eventuais perdas. 7 Etapa: Dando valor s perdas Identificado o fator de perda, calcular seu valor individualmente por matria-prima. O custo total das matrias-primas que compem o produto mais suas perdas, ser a soma dos seus valores individuais. No exemplo do rack, calculado o aglomerado utilizado acrescido de sua perda, mais a fita de borda utilizada acrescida de sua perda, mais a tinta utilizada acrescida de sua perda, conforme expresso matemtica: Pea = Matria-Prima da Pea + Fator Padro de Perda Periodicidade das Revises do levantamento inicial: Toda vez que houver alteraes no produto. Toda vez que houver alteraes no processo: ferramentas, equipamentos etc.

T oda vez que houver alteraes nas matrias-primas. Na mudana de operador. No ocorrendo os fatores acima, revisar no mnimo os levantamentos efetuados a cada dois meses. 4.3 Consideraes: A Ficha Tcnica do Produto deve estar interligada com a relao das matrias-primas da empresa, para que em qualquer alterao ocorrida no custo destas matrias-primas a Ficha seja alterada simultaneamente, atualizando o custo direto do produto. Junto ao custo das matrias-primas deve constar um campo para o fator de perda estipulado. As medidas e especificaes dos itens componentes do produto constantes na Ficha Tcnica tm que estar na sua forma final (medidas lquidas). Tabela 1: Ficha Tcnica do Produto Rack 1001 FICHA TCNICA DO PRODUTO Item: RACKS Cor: Cerejeira Cd.: 1001

ACESSRIOS

ESTRUTURA

TOTAL 60,97 Tabela 2: Calculando o Valor das Perdas

5. Elaborando o Custo do Produto

5.1 Elaborando a Planilha de Custos por Unidade de Negcio 1 . Etapa _ Elaborando a Planilha de Custo por Unidade Na primeira etapa elaborada a Planilha de Custo por Unidade contendo os seguintes dados: Produto; Giro Mdio do Produto; Preo de Tabela; Custo Fixo Individual; Matria-prima; CVV;

 CVP; MC em R$; MC em %; Custo do item.(*) (*) Este dado transportado da Ficha Tcnica do Produto

2.Etapa _ Calculando a Margem de Contribuio do Produto Nesta etapa definida a Margem de Contribuio do Item da Unidade. Para chegarmos na Margem de Contribuio do Item precisamos calcular seu custo varivel de vendas e seu custo varivel de produo, conforme exemplo: *Unidade Rack (dados da tabela 4) Custo Fixo da Unidade Rack: R$ 7.200,00 CVV da unidade: 6,7% CVP da unidade: 10% Giro Mdio do item: 200 ps/ms Obs.: deduzido do CVP o Custo da Mercadoria Vendida, que corresponde a Matriaprima total utilizada nos itens faturados, pois atravs da Ficha Tcnica conhecida a Matria-prima individual de cada item. Calculando Rack Modelo 1001 Preo Venda: R$ 100,00 Matria _ Prima: R$ 60,97 CVV = Preo Venda x % CVV da Estrutura

CVV = 100,00 x 6,7% CVV = R$ 6,70 CVP = Preo Venda x % CVP da Estrutura CVP = 100,00 x 10% CVP = R$ 10,00

MCI = ((Preo Venda (CVV+CVP+MP)) x Quantidade Vendida MCI = (100 ( 6,70 + 10,00 + 60,97)) x 200 MCI = R$ 22,33 x 200 MCI = R$ 4.466,00 Utilizando o mesmo procedimento de clculo para os outros modelos de Rack e tomando os dados da tabela 5 (pag.56) , chegaremos Margem de Contribuio Individual em percentual de cada modelo, ndice este que ser o parmetro de rateio do Custo Fixo por modelo. Dados da Tabela 5: MC modelo 1001 = 4.466,00 MC modelo 1002 = 25.000,00 MC modelo 1003 = 19.350,00 MC modelo 1004 = 8.825,00 MCT = Soma das MC individuais = 57.641,00 Calculando a MCI % do Rack Modelo 1001: MCI ( % ) = MCI x 100 MCI ( % ) = (4.466,00 x 100) / 57.641,00

MCI ( % ) = 7,8 % 3 Etapa _ Calculando o Custo Fixo do Item Dados: Custo Fixo Unidade Rack Margem Contribuio do Item Giro do Item

Calculando Rack Modelo 1001: Custo Fixo Unidade: 7.200,00 MC do Item: 7,8 % Giro do Item: 200 ps/ms CFI = (C. Fixo Unidade x MCI) / Giro do Item CFI = (7.200,00 x 7,8%) / 200 CFI = R$ 2,81 4 Etapa _ Calculando o Custo Total do Item Dados: MP (R$): Custo Fixo: CVV ( % ): CVP ( % ): Calculando Custo Total do Rack Modelo 1001:

MP (R$): 60,97 Custo Fixo: 2,81 CVV (%): 6,7% CVP (%): 10,0% Custo = (MP + C. Fixo) / [(100 C VT) / 100] Custo = (60,97 + 2,81) / [(100 (6,7 + 10) / 100)] Custo = 63,78 / (83,30 / 100) Custo = 63,78 / 0,8330 Custo = R$ 76,57

Tabela 5: Clculo dos Custos dos Produtos da Unidade de Negcio Custo do produto / sugesto preo de vendas: UNIDADE RACK

5.2 Elaborando a Planilha de Comercializao por Unidade de Negcio 1 Etapa _ Definindo a Poltica de Vendas a Prazo Nesta etapa definida a poltica de juros para as vendas a prazo e seus respectivos prazos de recebimento. Exemplo: Taxa de juros mensal = 2,5% Condio pagamento = 30 dd.

20/30/40 dd. 30/60 dd. 30/60/90 dd.

2 Etapa _ Elaborando a Planilha Na segunda etapa elaborada a Planilha de comercializao com os seguintes dados: Taxa juros ICMS PIS/COFINS Frete Comisso Margem de Lucro Item Custo item Lucro para vendas vista Preo Venda vista sugerido Preo tabela Condies pagamento 3 Etapa _ Calculando o Preo Venda Vista Sugerido Nesta etapa calculamos o Preo de Venda vista sugerido: Dados: Matria-prima Produto (dados da Ficha Tcnica do Produto)

Custo fixo Produto (dados da planilha de custos) ICMS (definido na comercializao CFE. Estado) PIS/CONFINS (alquota de lei) Frete sobre Vendas (tabela de frete da empresa ou terceiros) Comisso sobre Vendas (definida pela empresa) Margem de Lucro (definida pela empresa e aceita pelo mercado)

(Custo Varivel de Produo extrado da Estrutura de Resultados deduzido o CMV)

CVP

Calculando PVS(Preo de Venda Vista Sugerido):

PVS = (MP+Cfixo)/((100-(ICMS+PIS/COFINS+Frete+Comisso+CVP+ML)/100)

4 Etapa _ Calculando a Margem de Lucro para a Venda Vista Na quarta etapa calculamos a margem de Lucro do preo praticado pela empresa em relao ao seu custo total. Dados: Preo de tabela do item. Custo do item. Calculando:

Margem Lucro = (Preo tabela Custo) x 100 Preo tabela

5. Etapa _ Calculando o Preo de Venda a Prazo Nesta etapa calculamos o preo de vendas a prazo baseado no prazo mdio de pagamento:

Dados: Preo Tabela. Condies Pagamento.

Taxa de Juros. CalculandoPVP (Preo de Venda a Prazo): PVP = Preo Tabela + Taxa de Juros

Tabela 6: Tabela Comercializao dos itens da Unidade Rack

Tabela Comercializao UNIDADE RACK

Exemplo: Rack Modelo 1001 (utilizar mesmo procedimento para os outros modelos) Dados: Custo do Produto: R$ 76,57 Transportado da Tabela de Custo da Unidade ( pag.64 ). Obs.: No custo do produto calculado na Ficha de Custo, so apropriados os custos variveis de vendas realmente ocorridos no perodo. No ICMS como exemplo, j foram considerados os dbitos e crditos, sendo utilizado o icms realmente pago, cujo percentual na estrutura de 3,3%.

 Custo Varivel da Produo: 10% _Transportado da Estrutura de Resultados da Unidade Rack (pag. 55- Tabela 4)deduzindo o CMV, que na Unidade se apresenta de modo genrico, ou seja, na Estrutura de Resultados registrado o CMVde todos os produtos da unidade faturados no ms de anlise. Custo da Matria-Prima Rack 1001: R$ 60,97 Transportado da Ficha Tcnica do Produto Rack 1001 (Tabela 1- pag.43 ). Custo Varivel de Vendas: 20,65% _(Soma da Comisso, ICMS, PIS/CONFINS e Frete, definidos na Tabela de Comercializao da Unidade (Tabela 6-pag.67). Custo Fixo: R$ 2,81 Transportado da Tabela de Custo da Unidade (Tabela 5-pag.64). Margem de Lucro: 8% _Projetada na Tabela de Comercializao da Unidade (Tabela 6pag.67)

Calculando PVS: PVS = (MP+Cfixo) / ((100-(ICMS+PIS COFINS+ Frete+Comisso+CVP+ML)) / 100: PVS = (60,97 + 2,81) / ((100-(12 + 3,65 + 3 + 3 + 10 + 5))/100 PVS = (63,78) / ((100-36,65)/100) PVS = (63,78) / (63,35/100) PVS = 63,78 / 0,6335 PVS = R$ 100,68 Calculando a Margem de Lucro: Dados: Preo Tabela = R$ 100,00 Custo = R$ 76,96

Margem Lucro = (Preo Tabela Custo ) x 100 Preo Tabela Margem Lucro = (100,00 76,57) x 100 100,00 Margem Lucro = 23,43 x 100 100,00 Margem Lucro = 2.343,00 100,00 Margem Lucro = 23,43% (*) (*) A diferena entre a Margem de Lucro calculada e a Margem de Lucro projetada na Tabela de Comercializao pode ocorrer devido diferena dos custos Variveis de Vendas identificados na Estrutura de Resultados ocorridos no ms, visto que, na Estrutura de Resultados, o cvv considera os crditos de ICMS, vendas diretas sem comisso e fretes pagos pelo cliente que no incidiram custos para a empresa, enquanto na Tabela de Comercializao a empresa trabalha com uma Margem de Lucro projetada, considerando todos os custos de vendas cheios. Calculando o Preo de Venda a Prazo: Dados: Preo Tabela: R$ 100,00 Taxa de Juros: 2,5% am. Prazo Mdio para venda 20/30/40: 30dd. juros 2,50% Prazo Mdio para venda 30/60 : 45dd. juros 3,75%

 Prazo Mdio para venda 30/60/90: 60dd. juros 5,00% Prazo Mdio para venda 90 : 90dd. juros 7,50% Calculando Preo Venda a Prazo para 20/ 30/40 dias: PVP = Preo Tabela + Taxa de Juros PVP = 100,00 + 2,5% PVP = 102,50 Utilizando o mesmo procedimento de clculo para os prazos mdios 45, 60 e 90 dias teremos: 30/60 dd. = R$ 103,75 30/60/90 dd. = R$ 105,00 90 dd. = R$ 107,50

6. Balano Patrimonial Gerencial

Fechando o crculo demonstrativo do desempenho econmico e financeiro, apresentamos um relatrio do Balano Patrimonial sintetizado, porm provido de dados e informaes de extrema importncia, que, junto Estrutura Gerencial de Resultados, municia o empresrio dos instrumentos necessrios para anlise e tomada de decises sobre as diretrizes a serem seguidas pela empresa. No objetivamos neste relatrio uma anlise profunda contbil da situao da empresa, e sim propor uma fonte de informaes bsicas da posio patrimonial e sua evoluo. 6.1 Definio e Composio do Balano: O balano retrata a situao em um determinado momento. A estrutura do Balano composta por:

Ativo: indica onde a empresa est aplicando seus recursos. composto por Bens e Direitos. Passivo: indica as fontes que fornecem os recursos para a empresa.

Principais Contas do Ativo Ativo Circulante: Disponvel saldos de caixa saldos bancrios aplicaes de liquidez imediata Realizvel a Curto Prazo: contas a receber proviso para devedores duvidosos estoques: produtos acabados, matria-prima, materiais auxiliares e de produtos em processo adiantamento a fornecedores Realizvel a Longo Prazo: impostos a recuperar despesas antecipadas valores a receber decorrentes da venda de ativos Ativo Permanente:

 Realizvel a Longo Prazo: investimentos imobilizado depreciaes Principais Contas do Passivo Passivo Circulante: Fornecedores Salrios e encargos Impostos e Taxas Exigvel a Curto Prazo: Instituies financeiras (emprstimos)

Exigvel a Longo Prazo: Financiamentos Tributos no pagos Patrimnio Lquido Demonstrativo Sinttico do Balano ATIVO PASSIVO Ativo Circulante

 Disponibilidades Realizvel a Curto Prazo Realizvel a Longo Prazo Passivo Circulante Fornecedores Salrios mais Encargos Impostos e Taxas Exigvel a Curto Prazo

Ativo Permanente Realizvel a Longo Prazo Exigvel a Longo Prazo

Total do Ativo Total do Passivo Patrimnio Lquido = Total Ativo _ Total Passivo

6.2 Elaborando o Balano Gerencial 1 Etapa _ Criando o Banco de Dados A primeira etapa a definio da sistemtica para obteno e alimentao dos dados que iro compor o balano gerencial. 2 Etapa _ Elaborando a Planilha do Balano Gerencial Nesta etapa so dispostos de maneira simplificada os dados que iro compor o balano gerencial (Tabela 11).

3 Etapa _ Alimentando o Relatrio de Balano Na terceira etapa alimentado o relatrio de Balano com as informaes do Banco de Dados e elaborando o Grfico de Evoluo do Patrimnio Lquido (Tabela 11).

Tabela 11: Demonstrativo do balano gerencial

Tabela 12: Grfico de Evoluo do Patrimnio Lquido

4 Etapa _ Definindo os Indicadores Financeiros e Econmicos do Balano Nesta etapa so definidos e calculados os Indicadores Financeiros para anlise do Balano Gerencial (Tabela 12). Indicadores Financeiros So aqueles que medem o desempenho financeiro e econmico da empresa num perodo superior ao da Estrutura de Resultados. Fornecem informaes para anlise da situao financeira da empresa e base para a tomada de decises gerenciais. Apresentamos a seguir alguns Indicadores financeiros de fcil interpretao e anlise: Liquidez Geral. Liquidez Corrente. Liquidez Seca. Composio do Endividamento. Participao do Capital de Terceiros.

 Imobilizao do Patrimnio Lquido. Giro do Ativo. Retorno Sobre Vendas. Retorno Sobre Ativo. Retorno Sobre Patrimnio Lquido. 6.3 Calculo dos Indicadores Financeiros do Balano: Liquidez Geral: indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos realizveis a curto e longo prazo, para fazer face as suas dvidas totais. AC + RLP LG = PC + ELP Demonstrativo: AC = Ativo Circulante RLP = Realizvel a Longo Prazo PC = Passivo Circulante ELP = Exigvel a Longo Prazo Baseado no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Liquidez Geral conforme exemplo: Ativo Circulante: R$ 418.000,00 Realizvel a longo Prazo: R$ 10.000,00 ( investimentos ) Passivo Circulante: R$ 148.300,00 Exigivel a Longo Prazo: R$ 95.000,00

AC + RLP LG = PC + ELP LG = 1,76

Anlise do Indicador de Liquidez Geral: Para cada R$ 1,00 de dvida, a empresa dispe de R$ 1,76 em disponibilidades mais direitos realizveis a curto e a longo prazo para sald-la. Quanto maior o ndice de liquidez geral, melhor para a empresa.

Liquidez Corrente: indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos realizveis no curto prazo, para fazer face as suas dividas no mesmo perodo. AC LC = PC Demonstrativo: AC = Ativo Circulante PC = Passivo Circulante Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Liquidez Corrente conforme exemplo: Ativo Circulante: R$ 418.000,00 Passivo Circulante: R$ 148.300,00

AC LC = PC LC = 2,89 Anlise do Indicador de Liquidez Corrente: Para cada R$ 1,00 de dvida a curto prazo a empresa dispe de R$ 2,89 em disponibilidades mais direitos realizveis a curto prazo para sald-la. Quanto maior o ndice de liquidez corrente, melhor para a empresa.

Liquidez Seca: indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos realizveis a curto e longo prazo, para fazer face as suas dvidas totais. DISP+AF+DRL LS = PC Demonstrativo: DISP = Disponibilidades AF = Aplicaes Financeiras DRL = Duplicatas a Receber PC = Passivo Circulante

Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Liquidez Seca conforme exemplo:

 Disponvel: R$ 21.000,00 Aplicaes Financeiras: R$ 10.000,00 ( investimentos ) Duplicaras a Receber Liquidas: R$ 148.300,00 Passivo Circulante: R$ 95.000,00 Exigivel a Longo Prazo: R$ DISP + AF + DRL LS = PC + ELP LS = 0,86 Anlise do Indicador de Liquidez Seca: Para cada R$ 1,00 de dvida a curto prazo a empresa dispe de R$ 0,86 em disponibilidades mais contas a receber para sald-la. Quanto maior o ndice de liquidez seca, melhor para a empresa.

Participao de Capital de Terceiros: indica a participao de capital de terceiros em relao ao patrimnio lquido, demonstrando a dependncia da empresa em relao aos recursos externos necessrios para sua operacionalizao. PC + ELP PCT = x 100 PL Demonstrativo: PC = Passivo Circulante

 ELP = Exigvel a Longo Prazo PL = Patrimnio Liquido Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Participao de Capital de Terceiros conforme exemplo: Passivo Circulante: R$ 148.300,00 Exigivel a Longo Prazo: R$ 95.000, Patrimnio Liquido: R$ 1.294.700,00

PC + ELP PCT = x 100 PL PCT = 18,79

Anlise do Indicador de Participao de Capital de Terceiros: Para cada R$ 100,00 de capital prprio, a empresa utiliza R$ 18,79 de capital de terceiros. Quanto maior a participao de capital de terceiros, pior para a empresa.

Composio do Endividamento: indica o quanto da dvida total da empresa dever ser pago a curto prazo. PC CE = x 100 PC + ELP

Demonstrativo: PC = Passivo Circulante ELP = Exigvel a Longo Prazo

Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Composio de Endividamento conforme exemplo: Passivo Circulante: R$ 148.300,00 Exigivel a Longo Prazo: R$ 95.000, PC CE = x 100 PL + ELP CE = 60,95

Anlise do Indicador de Composio de Endividamento: Para cada R$ 100,00 de divida que a empresa tem, R$ 60,95 vence a curto prazo. Quanto maior o endividamento a curto prazo, pior para a empresa.

Imobilizao do Patrimnio Lquido: indica o quanto do patrimnio liquido est aplicado no ativo permanente. AP IPL = x 100

PL Demonstrativo: AP = Ativo Permanente PL = Patrimnio Lquido Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Imobilizao do Patrimnio Liquido conforme exemplo: Ativo Permanente: R$ 1.100.000,00 Patrimnio Liquido: R$ 1.294.700,00 AP IPL = x 100 PL IPL = 84,96

Anlise do Indicador de Imobilizao do Patrimnio Lquido: Para cada R$ 100,00 de capital prprio, a empresa tem aplicado em seu ativo permanente R$ 84,96. Quanto maior a imobilizao do patrimnio lquido, pior para a empresa.

Giro do Ativo: a relao das vendas do perodo e os investimentos totais da empresa. VL GA =

AT Demonstrativo: VL = Vendas Liquidas ( receitas ) AT = Ativo Total Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Giro do Ativo conforme exemplo: Vendas Liquidas: R$ 100.000,00 ( dado da Estrutura de Resultados) Ativo Total: R$ 1.528.000,00 VL GA = x 100 AT GA = 6,54

Anlise do Indicador de Giro do Ativo: Para cada R$ 100,00 do ativo total da empresa, ela vendeu R$6,54 durante o perodo analisado. Quanto maior o giro do ativo, melhor para a empresa.

Retorno Sobre Vendas: o indicador que compara o lucro liquido em relao as vendas do perodo. LL RSV = x 100

VL Demonstrativo: VL = Vendas Liquidas ( receitas ) LL = Lucro Liquido Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Retorno Sobre Vendas conforme exemplo: Lucro Liquido: R$ 10.430,00 ( dado da Estrutura de Resultados) Vendas Liquida: R$ 100.000,00 ( dado da Estrutura de Resultados) LL RSV = x 100 VL RSV = 10,4%

Anlise do Indicador de Retorno Sobre Vendas: Para cada R$ 100,00 de vendas, sobraram para a empresa R$10,40. Quanto maior o retorno sobre as vendas, melhor para a empresa.

Retorno Sobre Ativo: o indicador que demonstra o lucro que a empresa propicia em relao aos seus investimentos totais LL RSA = x 100

AT Demonstrativo: AT = Ativo Total LL = Lucro Liquido Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Retorno Sobre Ativo conforme exemplo: Lucro Liquido: R$ 10.430,00 ( dado da Estrutura de Resultados) Ativo Total: R$ 1.528.000,00 LL RSA = x 100 AT RSA = 0,68%

Anlise do Indicador de Retorno Sobre Ativo: Para cada R$ 100,00 de investimento, a empresa obteve um lucro de R$0,68. Quanto maior o retorno sobre o ativo, melhor para a empresa.

Retorno Sobre Patrimnio Lquido: o indicador que demonstra o prmio que os acionistas esto obtendo em relao ao seu investimento LL RSPL = x 100

PL - LL Demonstrativo: PL = Patrimnio Liquido LL = Lucro Liquido Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Retorno Sobre Patrimnio Lquido conforme exemplo: Lucro Liquido: R$ 10.430,00 ( dado da Estrutura de Resultados) Patrimnio Lquido: R$ 1.294.700,00 LL RSPL = x 100 PL - LL RSPL = 0,81%

Anlise do Indicador de Retorno Sobre Ativo: Para cada R$ 100,00 de patrimnio lquido a empresa gerou um lucro de R$0,88. Quanto maior o retorno sobre o patrimnio lquido, melhor para a empresa.

Modelo da Tabela dos Indicadores Financeiros

Concluso importante analisar o conjunto de ndices ao longo de um perodo(meses), e no isoladamente ( um nico ms ou um nico ndice). Analisando o conjunto de ndices dos

meses janeiro e fevereiro do exemplo didtico da empresa Moreira & Santos Ltda, chegamos a seguinte concluso: Os indicadores de liquidez apresentaram piora, o que significa que tanto para as dividas totais da empresa (longo e curto prazo) demonstradas pelo ndice de liquidez geral, como para as de curto prazo demonstradas pelos ndices de liquidez seca e liquidez corrente, diminui a capacidade de pagamento da empresa. A participao de capital de terceiros aumentou, consequentemente aumentou seu endividamento podendo tal situao ter contribudo para o aumento das despesas financeiras, decorrentes do aumento da necessidade de emprstimo apresentado no Balano Gerencial. O giro do ativo diminuiu, indicando uma queda nas vendas da empresa. A rentabilidade caiu, o que foi retratado pela queda do ndice de retorno sobre as vendas, reduzindo tambm o retorno que a empresa teve sobre o seu patrimnio lquido. A queda na lucratividade levou a empresa a aumentar a participao de capital prprio para fazer frente as suas despesas, conforme ficou demonstrado no aumento do ndice de Imobilizao do Patrimnio Lquido.

A empresa do modelo didtico Moreira & Silva Ltda, deve acompanhar atentamente a evoluo destes ndices verificando mensalmente sua recuperao, tomando as medidas necessrias para que sua performance financeira melhore sob pena de insolvncia com a hiptese de piora retratada nos indicadores Indicadores Econmicos e Operacionais So aqueles que medem o desempenho econmico e operacional da empresa. Eles fornecem informaes para anlise da situao financeira da empresa e servem de base para a tomada de decises gerenciais. Indicadores do Ciclo Econmico: Capital de Giro Prprio

 Capital em Giro Ciclo Operacional Ciclo Financeiro Ciclo Econmico Necessidade de Investimento em Capital de Giro Calculo dos Indicadores Econmicos do Balano: Capital de Giro Prprio: o parcela do ativo circulante financiada com recursos prprios. CGP = PL - ( AP + RLP ) Demonstrativo: PL = Patrimnio Liquido AP = Ativo Permanente RLP = Realizvel a Longo Prazo

Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Capital de Giro Prprio conforme exemplo abaixo: Ativo Permanente: R$ 1.110.000,00 Patrimnio Lquido: R$ 1.294.700,00 Realizvel a Longo Prazo: R$ 0,00 CGP = PL - ( AP + RLP )

CGP = R$ 184.700,00

Capital em Giro: parcela do realizvel a curto prazo, para fazer frente ao passivo circulante CEG = RCP - PC Demonstrativo: RCP = Realizvel a Curto Prazo PC = Passivo Circulante Baseados no Demonstrativo do Balano, calculamos o Indicador de Capital em Giro conforme exemplo abaixo: Realizvel a Curto Prazo: R$ 397.000,00 Passivo Circulante: R$ 148.300,00 CEG = RCP - PC CEG = 248.700,00

Ciclo Operacional: o tempo decorrente desde a compra da matria-prima para a produo, passando pela venda do produto at o pagamento desta venda pelo cliente. CO = ( PMMP + PMPP + PMPA +PMC )

Ciclo Financeiro: mede exclusivamente as movimentaes de caixa. Abrange o perodo compreendido entre o desembolso inicial de caixa com o pagamento de materiais para o fornecedor, at o recebimento pela venda do produto.

CF = ( CO - PMPF - PMDO ) ( * ) CO = Ciclo Operacional Ciclo Econmico: mede exclusivamente as ocorrncias de natureza econmica, envolvendo da compra de materiais at a respectiva venda. CF = ( CO - PMPF - PMDO ) ( * ) CO = Ciclo Operacional

Calculando os Prazos Mdios do Ciclo Operacional, Financeiro e Econmico: PMMP = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima PMPP = Prazo Mdio de Produto em Processo PMPA = Prazo Mdio de Vendas PMC = Prazo Mdio de Cobrana PMPF = Prazo Mdio Pagamento de Fornecedores PMDO = Prazo Mdio Pagamento Despesas Operacionais

Calculo do Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima (PMMP) Matria-Prima em Estoque PMMP = X 30 Consumo Matria-Prima

 Calculo do Prazo Mdio de Produtos em Processo (PMPP) Produtos em Processo PMPP = X 30 CMV Ms

Calculo do Prazo Mdio de Estoque Produto Acabado (PMPA) Produtos Acabados em Estoque PMPA = X 30 CMV Ms

Calculo do Prazo Mdio de Cobrana (PMC) Soma Prazos de Pagamento Adotados PMC = + Atraso Total de Prazos de Pagamentos

Calculo do Prazo Mdio de Pagamento de Fornecedores (PMPF) Fornecedores a Pagar

PMPF = X 30 Compras no Ms

Calculo do Prazo Mdio de Pagamento de Despesas Operacionais (PMDO) Despesas a Pagar PMDO = X 30 Despesas no Ms

Necessidade de Capital de Giro: como o prprio nome diz, a necessidade de captao de recursos externos para fazer frente aos compromissos da empresa no perodo. dimensionado a partir do ciclo financeiro da empresa. Para melhor ilustramos seu desenvolvimento apresentamos o exemplo abaixo, com dados extrados do ms de janeiro do Demonstrativo de Balano e dados adicionais dos Resultados do Ms: Ativo Circulante Operacional Contas a Receber: R$ 107.000,00 Estoque MP: R$ 110.000,00 Estoque PP: R$ 10.000,00 Estoque PA: R$ 35.000,00

Passivo Circulante Operacional

 Fornecedores a Pagar: R$ 130.000,00 Despesas Operacionais: R$ 18.000,00 (salrios, comisses) Informaes de Resultados: Formas de Prazo de Pagamento: 30-60-90 dias CMV: R$ 220.000,00 Matria-Prima Consumida no Ms: R$ 242.000,00 Compras Realizados no Ms: R$ 70.000,00 Faturamento Ms: R$ 400.000,00 Despesas Operacionais do ms: R$ 20.000,00 Calculando o Ciclo Operacional, o Ciclo Financeiro, o Ciclo Econmico e a Necessidade de Investimento em Giro: Calculo do Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima Matria-Prima em Estoque PMMP = X 30 Consumo Matria-Prima 110.000 PMMP = X 30 242.000 PMMP = 13,6 DIAS

Calculo do Prazo Mdio de Produto em Processo

Produto em Processo PMPP = X 30 CMV Ms 10.000 PMPP = X 30 220.000 PMPP = 1,3 DIAS

Calculo do Prazo Mdio de Estoque de Produto Acabado Produto Acabado PMPA = X 30 CMV Ms 35.000 PMPA = X 30 220.000 PMPA = 4,8 DIAS

Calculo do Prazo Mdio de Cobrana Soma Prazos de Pagamento Adotados PMC = + Atraso Total de Prazos de Pagamentos

30 + 60 + 90 PMC = + 5 3 PMC = 65 DIAS

Calculo do Prazo Mdio Pagamento Fornecedor Fornecedores a Pagar PMPF = X 30 Compras no Ms 130.000 PMPF = X 30 70.000 PMPF = 55,7 DIAS

Calculo do Prazo Mdio Pagamento Despesas Operacionais Desp. Operac. a Pagar PMDO = X 30 Desp. Operac. do Ms

18.000 PMDO = X 30 20.000 PMDO = 27 DIAS

Com base nos prazos mdios levantados, podemos calcular os demais indicadores Financeiros/Econmicos: Clculo do Ciclo Operacional CO = ( PMMP + PMPP + PMPA +PMC ) CO = ( 13,6 + 1,3 + 4,8 + 65 ) CO = 84,7 dias

Clculo do Ciclo Financeiro CF = ( CO - PMPF - PMDO ) CF = (84,7 - ( 55,7 - 27 )) CF = 84,7 - 28,7 CF = 56 dias

Clculo do Ciclo Econmico CE = ( CO - PMPF ) CE = (84,7 - 55,7)

CE = 29 dias

Clculo da Necessidade de Investimento em Giro a Partir do Ciclo Financeiro em Dias: NIG = (PMMP + PMPP + PMPA +PMC ) - ( PMPF - PMDO) NIG = ( 13,6 + 1,3 + 4,8 + 65 ) - ( 55,7 + 27 ) NIG = 84,7 - 28,7 NIG = 56 dias

Como pudemos observar, a Necessidade de Investimento em Capital de Giro em numero de dias igual ao Ciclo Financeiro da Empresa Clculo da Necessidade de Investimento em Giro a Partir do Ciclo Financeiro em Moeda Corrente: NIG = FMD x CF NIG = [( 400.000 / 30)] x 56 NIG = ( 13.333,33) x 56 NIG = R$ 746. 666,48 (*) FMD = Faturamento Mdio Dirio Clculo da Necessidade de Investimento em Giro com base nas Vendas Estoque de MP: EMP CMP

PMMP = x 30 x CMP Onde: PMMP = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima EMP = Estoque de Matria-prima CMP = Custo da Matria-prima FMD = Faturamento Mdio Dirio Calculando: EMP CMP FMD

PMMP = x 30 x CMP FAT

160.000 PMMP = 13,6 x 400.000 PMMP = 5,4 dias

Estoque de PP: EPP CMV

PMPP = x 30 x

CMV

FAT

Onde: PMPP = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima EPP = Estoque de Produto em Processo CMV = Custo da Mercadoria Vendida FAT = Faturamento do perodo ( 30 dias )

Calculando: EPP CMV

PMPP = x 30 x CMV FAT

157.500 PMPP = 1,3 x 400.000 PMPP = 0,5 dia

Estoque de PA: EPA CMV

PMPA = x 30 x CMV FAT

Onde: PMPA = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima EPA = Estoque de Produto Acabado CMV = Custo da Mercadoria Vendida FAT = Faturamento do perodo ( 30 dias )

Calculando: EPA CMV

PMPA = x 30 x CMV FAT

35.000 PMPA = 4,8 x 400.000 PMPA = 0,4 dia

Fornecedor: FORN COMP

PMPF = x 30 x COMP FAT

Onde: PMPF = Prazo Mdio de Pagamento Fornecedor FORN = Contas a pagar com Fornecedores COMP = Total de Compras no Ms FAT = Faturamento do perodo ( 30 dias )

Calculando: 130.000 70.000

PMPF = x 30 x 70.000 350.000

70.000 PMPF = 55,7 x 400.000 PMPF = 9,7 dias

Despesas Operacionais: DO DI

PMDO = x 30 x DI FAT

Onde: PMDO = Prazo Mdio de Pagamento Despesas Operacionais DO = Despesas Operacionais Totais DI = Despesa Operacionais Incorridas no Ms FAT = Faturamento do perodo ( 30 dias )

Calculando: 8.000 20.000

PMDO = x 30 x 20.000 400.000

20.000 PMDO = 27 x 400.000 PMDO = 1,3 dias

Clculo do Ciclo Financeiro com base em Vendas em dias: CFV = (PMMP + PMPP + PMPA +PMC ) - ( PMPF+PMDO) CFV = ( 5,4 + 0,5 + 0,4 + 65 ) - ( 9,7 +1,3 ) CFV = 71,3 - 11 CFV = 60,3 dias

 Clculo da Necessidade de Investimento em Giro em Moeda Corrente: NIG = FMD x CFV

Onde: NIG = Necessidade de Investimento em Giro FMD = Faturamento Mdio Dirio

Calculando: NIG = FMD x CFV NIG = ( 400.000 / 30) x 60,3 NIG = ( 13.333,33) x 60,3 NIG = R$ 803.999,99

Modelo Indicadores do Ciclo Financeiro e Econmico do Balano

6.4 Analisando os Indicadores do Ciclo Operacional, Financeiro e Econmico: Ciclo Financeiro . PMMP PMPP PMPA PMPF PMC

13 15 20 56 85 Ciclo Operacional No modelo apresentado, observamos que a empresa investe em Matria-Prima nos primeiros 13 dias, ou seja, mantm a matria-prima estocada por 13 dias antes de envi-la produo. A partir do 13 dia a empresa aplica em recursos por mais dois dias, equivalente ao tempo de fabricao. Do 15 dia at o 20 dia a empresa aplica recursos na estocagem do produto acabado, que permanecem estocados por um perodo de 5 dias at serem vendidos. A partir do 20 dia a empresa investe mais recursos para cobrir os 65 dias necessrios para cobrir o prazo de pagamento de seus clientes. A empresa se financia por 36 dias, que representa o prazo mdio de pagamento concedido por seus fornecedores. No que se refere ao prazo do ciclo de vendas e financeiro a empresa necessita de 56 dias de financiamento do seu ciclo de caixa, que devero ser cobertas por outras fontes de recursos, seja de terceiros ou prprias, na ordem de R$ 746.666,48 Se considerarmos sua necessidade de investimento baseado em dias de venda, a empresa precisa financiar 60 dias do seu ciclo de caixa com recursos de terceiros ou prprios na ordem de R$ 803.999,99.

(*) Os dias dos ciclos utilizados para o grfico e sua anlise foram arredondados para facilitar a interpretao.

7. Indicadores Gerenciais

Indicadores so instrumentos que medem e registram o desempenho de alguma atividade. Eles so utilizados para demonstrar a performance do que se deseja medir e mensurar e servem como parmetros para anlise e tomada de decises. Os indicadores devem satisfazer padres aceitveis de confiabilidade.

7.1 Indicadores de Resultados So aqueles que medem o desempenho dos resultados do perodo e comparam a evoluo do desempenho com o desempenho de perodos passados. 1 Etapa _ Definindo Indicadores Gerenciais de Resultados Nesta etapa so definidos os Indicadores Gerenciais que serviro para anlise do desempenho da Empresa no perodo, comparando-o ao desempenho de perodos passados (meses anteriores). Os indicadores devem ser simplificados e objetivos, permitindo gerncia a anlise comparativa de sua evoluo, seja ela positiva ou no. O histrico anual dos indicadores tambm propicia empresa dados para projees e elaborao de oramento para o ano seguinte. Alguns exemplos de Indicadores: - Indicador de Produo - Indicador de Faturamento - Indicador de CVV - Indicador de CVP - Indicador de Custo Fixo - Indicador Produo/Funcionrio - Indicador Faturamento/Funcionrio - Indicador Custo Fixo/Funcionrio

2 ETAPA _ Elaborando a Planilha de Indicadores Gerenciais de Resultados Na segunda etapa elaborada a Planilha Demonstrativa dos Indicadores definidos na primeira etapa e so montados os grficos de Evoluo destes Indicadores.

Os dados utilizados so extrados do mesmo Banco de Dados utilizado para elaborar a Estrutura de Resultados e de dados extrados da prpria Estrutura de Resultados: como Lucro Operacional, Lucro Lquido, Margem de Contribuio etc. Para os Indicadores Produo/Funcionrio, Faturamento/Funcionrio, Custo Fixo/Funcionrio necessrio informar o nmero de funcionrios da empresa, tanto os dos setores produtivos quanto os dos setores administrativos.

Como facilitador para anlise dos resultados, os dados da Planilha podem ser dispostos em forma de grficos (vide tabela 8), onde a percepo das evolues positivas ou negativas so mais visuais e sensitivas. Alguns exemplos de grficos: Evoluo Faturamento. Evoluo Quantidade Produzida. Evoluo Quantidade Faturada. Evoluo dos Custos Variveis e Fixos. Evoluo Faturamento/Funcionrio. Evoluo Custo Fixo/Funcionrio. Evoluo Produo/Funcionrio. Comparativo Peas Produzidas/Peas Faturadas. Tabela 7: Planilha de Indicadores Gerenciais de Resultados

Tabela 8: Grficos Demonstrativos dos Indicadores Gerenciais de Resultados

7.2 Indicadores de Vendas So aqueles que medem o desempenho das vendas do perodo e comparam a evoluo do desempenho com o desempenho de perodos passados. Alguns exemplos de indicadores de vendas: Total Vendido por Regio. Total Vendido por Representante ou Vendedor Interno. Total Vendido por Segmento de Mercado ou Unidades de Negcios. Total Vendido por item. Elaborando a Planilha de Indicadores de Vendas (Tabela 9) Na terceira etapa so elaborados os Indicadores de Vendas por Estado, Regio, Segmento de Mercado, Produtos, Vendedores e Representantes e seus respectivos grficos.

O objetivo destes Indicadores o acompanhamento sistemtico do desempenho do setor comercial da empresa, possibilitando direo da empresa verificar a evoluo positiva ou negativa das vendas nos Estados, Regies e Segmentos de Mercado abrangidos pela empresa, bem como avaliar a participao de cada produto nas vendas totais do perodo, dando ainda instrumentos para analisar o desempenho dos Representantes e Vendedores nas suas respectivas reas de atuao. Apresentamos na tabela 10 dois modelos ilustrativos de grficos: o primeiro retrata a participao dos estados nas vendas do ms e o segundo a evoluo das vendas no Estado do Paran.

Tabela 9: Indicador de Vendas

Tabela 10: Grficos Demonstrativos dos Indicadores de Vendas

8. Concluso

Elaborar o Demonstrativo Gerencial de Resultados e levantar a composio dos custos dos produtos produzidos e comercializados pela empresa no ser de grande valia se os dados obtidos, atravs dos relatrios, no gerarem informaes que serviro de subsdio s decises gerenciais. O principal executivo da empresa, em conjunto com sua equipe diretiva, em reunio peridica, dever analisar as informaes geradas em seus mais variados aspectos e, tendo estas informaes como base, decidir sobre alternativas viveis para a correo das deficincias evidenciadas nos relatrios e para a melhoria permanente de seus resultados financeiros, econmicos e comerciais. A periodicidade da apresentao do relatrio para anlise no deve ser superior a 30 dias. Num perodo superior, as informaes geradas tendem a perder seu efeito para o processo decisrio. Sobreviver no mundo empresarial exige velocidade e dinamismo. Preferencialmente o relatrio deve ser concludo at o quinto dia til do ms subseqente ao ms gerador dos fatos a serem analisados. A cultura da informao deve ser disseminada por toda a empresa, conscientizando os responsveis pela gerao e apresentao de dados a importncia da Qualidade destas informaes e seu peso para o desenvolvimento dos negcios. O Demonstrativo Gerencial deve ser entendido por todos como um grande diferencial competitivo em relao aos concorrentes. sabido que uma das grandes carncias das

empresas brasileiras est na obteno de informaes confiveis, dispostas de forma simples e coerente. Clareza, transparncia e responsabilidade so as metas fundamentais para a elaborao de um sistema Gerencial de Custos e Resultados maduro e confivel. O modelo aqui apresentado procurou reunir, de forma sinttica, a experincia de sete anos de trabalho junto s empresas industriais na implantao de um sistema flexvel e completo, objetivando propiciar ao empresrio informaes slidas e consistentes, auxiliando-o assim, de forma concreta e segura, na administrao do seu negcio.

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