Agile Coaching

Coaching de equipos giles
Madrid, Mayo 2011
2010 Proyectalis Gestin de Proyectos S.L.
Hola!
Forma un grupo de 2-3 personas que no os conozcis Presentaos Discutid qu queris discutir hoy Anotadlo y pasad a otro grupoMoveos!
Hola!
Forma un grupo de 2-3 personas Recordad lo que aprendisteis ayer comparad notas Comentad expectativas para hoy Anotadlo y pasad a otro grupoMoveos! Al final, CAMBIAD DE SITIO: no os sentis donde ayer
a! l l i n i d e M l e g n
yec lla@pro i n i d e angel.m
m talis.co
l_m @ange
Ground Rules
* * *
Tomad notas
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Open Mind
Mmmmm Almuerzo
Suficiente para empezar
El Cerebro
El cerebro
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Colaboracin
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Estructura del cerebro
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Paradigmas
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Inteligencia Emocional
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Irracionalidad predecible
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Irracionalidad predecible
La mente acta como un enemigo para los que no tienen control sobre ella - Bhagavad Gita. Siglo V A.C.
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Neuroplasticidad
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Ancho de banda
Experimento de los pases
Todos visteis al gorila?
La bailarina
Tu mente crea el mundo
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Flow
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Flow
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Ericsson y el Flow (2002)
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Flow y presin
Ley de Lister: la gente bajo presin no piensa ms rpido Si no podemos hacer la tarea ms lentamente, no podemos aprender
Rendimiento
presin
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Pensamiento positivo
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Tanto si crees que puedes como si no, probablemente tengas razn - Henry Ford
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Lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado - Siddhartha Buddha
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Pensamiento positivo
Visualiza, crea y cree en tu propio universo, y el universo se formar a tu alrededor
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Lo que piensas se convierte en lo que haces Lo que haces se convierte en hbito Los hbitos se convierten en carcter El carcter forja tu destino - Confucio
El cerebro
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Debate: si pudieramos cambiar

Qu partes de nuestro cerebro desarrollaramos ms? Qu partes querramos reducir o amortiguar? Cmo podemos conseguir eso? Qu consejos respecto a la actitud os darais si pudierais viajar diez aos en el pasado? Qu podemos cambiar en nuestro trabajo para aumentar el Flow? Hasta donde depende nuestro xito de nuestra actitud / pensamiento?
Disead un plan
Motivacin
El cerebro
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Por qu quieren los jvenes ingenieros trabajar en Google?
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Una visin del liderazgo (~1900)

Los obreros siempre harn lo mnimo imprescindible A los obreros no les importa la calidad Los obreros no saben la mejor forma de hacer las cosas Los expertos deben dividir el trabajo en tareas y decidir la mejor forma de hacer cada tarea Pagar ms a los empleados por seguir el mtodo experto
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Henry Ford (~1890-1940)
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Daos colaterales
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Pirmide de Maslow (1934)
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Teora X / Teora Y (1960)
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Teora X / Teora Y (~1960)
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Steven Reiss, 16 fuerzas (~2000)

Aceptacin, la necesidad de ser aprobado Curiosidad, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo tnico Idealismo, la necesidad de justicia social Independencia, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad fsica Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar
Y entonces
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Dan Pink (2009-2010)
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Motivacin (Pink ++)

Autonoma Objetivos claros Trabajo en equipo Compromiso Empowerment Maestra Habilidad Formacin Retos Refuerzo positivo Calidad Seguridad (higiene) Condiciones laborales Transparencia Comunicacin Permisividad Justicia Propsito Resultados Visibilidad Celebracin Reconocimiento
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Debate
Funcionan los incentivos? Cuntos os bajarais el sueldo un 20% a cambio de no ir los lunes o los viernes a trabajar? cuntos valorarais cambiar a una empresa por menos salario pero otros motivos? Vacaciones, horario, compaeros, aprendizaje, reto Cules fueron las causas de vuestros ltimos cambios de trabajo?
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Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010)

Aceptacin, la necesidad de ser aprobado Curiosidad, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo tnico Idealismo, la necesidad de justicia social Independencia, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad fsica Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar
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Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010)

Aceptacin, la necesidad de ser aprobado Curiosidad / maestra, la necesidad de aprender Comer, la necesidad de comida Familia, la necesidad de los hijos Honor / propsito, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan Idealismo / propsito, la necesidad de justicia social Independencia / autonoma, la necesidad de individualidad Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables Ejercicio, la necesidad de actividad fsica Poder, la necesidad de influencia Romance, la necesidad de sexo Ahorrar, la necesidad de recopilar Contacto social, la necesidad de amigos Estatus, la necesidad de importancia social Tranquilidad, la necesidad de estar seguro Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar
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Sntesis
Curiosidad / maestra Idealismo / propsito, honor Indepencia / autonoma, poder Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad) Contacto social, aceptacin, estatus (networking)
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Ejercicio: como mejorar

Curiosidad / maestra Idealismo / propsito, honor Indepencia / autonoma, poder Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad) Contacto social, aceptacin, estatus (networking)
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Autonoma
Contraria al paradigma jefe-empleado Establece objetivos y permite a los trabajadores que encuentren la mejor manera de alcanzarlos: equipos autoorganizados. Trata a las personas como adultos en lugar de cmo a nios Confianza Libertad Creatividad Motivacin!
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R.O.W.E
Results Oriented Workplace Environment No depende de gastos, horas de oficina Mayor libertad sobre cmo organizar el trabajo (autonoma) Homeshoring Teletrabajo Intra-emprendedores Mtricas complementarias y basadas en resultado, no en rendimiento o esfuerzo evitar riesgo moral
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Cultura Netflix
Valores son aquello que valoramos Alto rendimiento Libertad y responsabilidad Contexto, no control Altamente alineados, ligeramente acoplados Paga el mximo del mercado Promociones y desarrollo
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Cultura Netflix
Valores son aquello que valoramos Alto rendimiento Libertad y responsabilidad Contexto, no control Altamente alineados, ligeramente acoplados Paga el mximo del mercado Promociones y desarrollo
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Poltica y seguimiento de vacaciones en Netflix

no hay poltica ni seguimiento
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Poltica y seguimiento de vacaciones en Netflix

no hay poltica ni seguimiento Tampoco hay cdigo de vestimenta en Netflix, pero nadie ha venido a trabajar desnudo ultimamente. Patty McCord, 2004 Leccin: no necesitas polticas para todo.
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Poltica de Netflix para gastos, dietas, regalos y viajes:

Actua en inters de Netflix (5 palabras)
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Acta en inters de Netflix generalmente significa

1. Gasta en aquello que no puedas conseguir de otro modo y sea necesario para tu trabajo 2. Viaja como lo haras si lo pagases de tu dinero 3. Comunica pblicamente los regalos no triviales de proveedores 4. Toma de Netflix slo cuando sea ineficiente e inconsecuente no hacerlo.
tomar significa, por ejemplo, imprimir documentos personales en el trabajo o hacer llamadas personales: inconsecuente e ineficiente de evitar.
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3M - Autonoma
Por qu contratamos a gente con talento y luego estamos todo el tiempo dicindoles cmo tienen que hacer las cosas? [] Si levantas vallas en torno a los empleados, obtendrs corderos - William L. McKnight (CEO, ~1950)
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Gerentes: cuando vuestra gente haga algo estpido, no les echeis la culpa
En su lugar, preguntos qu contexto no establecisteis correctamente
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Gerentes: cuando estis tentados de controlar a vuestra gente, preguntos qu contexto podrais establecer en su lugar
Estas t articulando e inspirando lo suficiente acerca de objetivos y estrategias?
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Buen contexto
Enlazado a los objetivos funcionales o de la compaa Prioridad relativa establecida Nivel de precisin, calidad o refinamiento determinado Implicados clave Mtricas clave Definicin del estado de xito
- 72
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Alineacin
La auto-organizacin puede ser mala La Mafia Al-Qaeda Es necesario establecer un contexto Auto-organizacin dentro de alineacin, lmites, restricciones La autoridad sigue existiendo
Semco
Organizados en divisiones autogestionadas No hay departamento de recursos humanos, secretarias ni recepcionistas Las personas deciden en qu trabajar Las personas deciden sobre sus salarios Los equipos contratan a sus gerentes Las contrataciones y despidos se deciden de forma democrtica Los salarios y gastos son abiertamente publicados Siempre hay dos sitios en el consejo de administracin para cualquier empleado Se interrumpen reuniones de directivos porque los empleados necesitan la sala para un cumpleaos El despacho del dueo ha sido mudado varias veces a otro ms pequeo sin consultarle
Posiblemente, la iniciativa ms controvertida de Semco es permitir a sus empleados fijar sus propios salarios. Los "expertos" rpidamente sacarn a relucir su estrecho conocimiento de la condicin humana, bajo la asuncin de que la gente, obviamente, se fijar el salario ms alto posible. Es el mismo argumento que omos sobre fijarse su propio horario en un "fin de semana de siete das". La primera idea que viene a la cabeza es que la gente vendr lo ms tarde o lo mnimo posible. Y esa nunca ha sido nuestra experiencia. Igual que con los salarios autofijados. Qu determina cul es el salario adecuado? Para m, hay cinco puntos: tres que conoce la empresa y dos el empleado. Y se necesitan los cinco para tomar la decisin adecuada. En primer lugar, la empresa tiene acceso a multitud de encuestas sobre salarios, que recogen cunto se gana en otras por hacer el mismo trabajo. En segundo, la empresa conoce lo que ganan todos sus empleados, lo que permite que se puedan hacer comparativas internas. Finalmente, la empresa conoce si en base al producto, servicio, o las actuales condiciones de mercado se puede permitir salarios por encima o por debajo de la media. Los empleados, por otro lado, conocen dos cosas que la compaa no: cunto les gustara estar ganando en este punto de su carrera, basndose en lo felices que son con su trabajo y con el equilibro familiar, y cunto sus parejas, vecinos o antiguos compaeros de estudios ganan a final de mes. Dndoles los tres primeros, tenemos empleados con todos los criterios que necesitan para tomar una decisin racional. Distribuimos copias de estudios de mercado para que sepan cunto se cobra trabajando para nuestros competidores, tambin les mostramos cunto gana todo el mundo (del CEO a conserje), y abiertamente presentamos y discutimos los resultados y expectativas de la empresa. En algo ms de 15 aos, podramos contar con los dedos a la gente que se fijo un salario demasiado alto. De ellos, la mayor parte tenan razn, y acabaron consiguiendo ese salario fuera de nuestra empresa.
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Maestra
Regla de las 10.000 horas Insatisfaccin permanente (la satisfaccin est en el camino) Oportunidad de avanzar, aprender, estudiar y aplicar lo aprendido El dominio es una asntota
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Corto plazo / largo plazo

Pensamiento a corto (trimestre) pone en peligro supervivencia a largo (dos tres aos) investigaciones demuestran una tasa de crecimiento inferior Ej: invertir en I+D+i cuando vamos tarde en los proyectos 60% ingresos de Apple proviene de productos que no existan hace tres aos
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Atlassian
Creada 2002 con 20.000$ Todas las licencias bsicas (en torno a 4M$ ao) se donan a obras de caridad Modelo 3M: Todos los empleados dedican un da a la semana a I+D+i (comenzaron un da de vez en cuando das FedEx, luego un da al trimestre, luego un da a la semana) 70 ingenieros, 6 meses, 1 da semana = 1M$ Actualmente tiene unos beneficios de en torno a 35 millones de dlares anuales (0,5M$ *beneficio* por ingeniero) Tasa de abandono de ingenieros = 0
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Laboratorios
Code reviews / peer reviews Pair programming / coding dojo / ping pong programming Desarrollo de estndares de cdigo y reglas de diseo Herramientas, frameworks, lenguajes Refactorizacin Pilotos, pruebas de concepto Libros, presentaciones, cursos (formacin) Blog del equipo, centro de conocimiento, intercambio de tareas
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Propsito
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Propsito
Finalidad ms all del producto o los beneficios Responsabilidad social, justicia, honor, principios La correlacin entre dinero y felicidad es dbil (ms all de los primeros escalones de la pirmide)
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Propsito
Individual es algo ms que un empleo Equipo nuestro grupo tiene un propsito en la compaa Empresa estamos creando un entorno que valoramos Comunidad aportamos algo a la comunidad en la que vivimos Mundo Hacemos del mundo un sitio mejor
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Miedo
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Miedo
Anttesis de motivacin la gestin por miedo funciona si luego no quieres que tus trabajadores tomen decisiones, sean proactivos, creativos, innovadores Primer nivel: miedo a perder salud, dinero, trabajo Segundo nivel: miedo a qu dirn, fracaso, prdida de poder Tercer nivel: miedo a lo desconocido, al cambio
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Miedo
Nadie lo reconocer abiertamente, pero el miedo ha sido empleado como mtodo de gestin en las empresas durante siglos (y se contina empleando)
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Miedo
Aquellas empresas dirigidas por directores generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cario, ms que miedo, segn los autores, haban incrementado sus resultados en los ltimos diez aos un 758 por ciento, frente al 128 por ciento que lo aumentaron las principales 500 empresas estadounidenses.
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Miedo
El lider nomiedo tiene un gran reto personal por delante: no controlar a sus colaboradores, dejarles hacer. Los jefes no estn para ser los ms sabios o los que ms vigilan, sino para marcar direcciones y dar alas a sus colaboradores.
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Miedo
No conocer el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es la pequea muerte que conduce a la destruccin total. Afrontar mi miedo. Permitir que pase sobre mi y a travs de mi. Y cuando haya pasado, girar mi ojo interior para escrutar su camino. All por donde mi miedo haya pasado ya no quedar nada, slo estar yo." - Letana Bene Gesserit contra el Miedo
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Miedo
Es toda una experiencia vivir con miedo, verdad? Eso es lo que significa ser un esclavo. - Roy Batty (Blade Runner, 1982
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Miedo
El miedo es solo tan profundo como la mente lo permite proverbio japons
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Felicidad
Diferenciar euforia (dopamina, serotonina) y felicidad En gran medida, una decisin personal Depende de proactividad (no podemos poner nuestra felicidad en manos de otros) Maximizar lo positivo (personas, actividades) y minimizar lo negativo Requiere de coraje y esfuerzo
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Felicidad
Nos esforzamos ms en convencer a otros de que somos felices que en hacer lo mismo para nosotros - Confucio
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Felicidad
La felicidad depende de nosotros - Aristteles
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solo tienes motivos para estar agradecido y feliz - Siddhartha Buddha
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Felicidad
La mayora de las personas son tan felices como deciden ser - Abraham Lincoln
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Felicidad
Sigo con la determinacin de estar alegre y feliz cualesquiera que sean las circunstancias, pues tambin he aprendido por propia experiencia que la mayor parte de nuestra felicidad o desgracia depende de nuestra predisposicin, no de nuestras circunstancias - Martha Washington
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Felicidad
El xito no es la llave de la felicidad. La felicidad es la llave del xito - Albert Schweitzer, misionero, mdico y filsofo, premio Nbel de la Paz, 1875-1965
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Felicidad
Cuando la gente considera el impacto de un nico factor en su bienestar -como los ingresos, pero no nicamente-, es propensa a exagerar su importancia; llamamos a esta tendencia ilusin de foco (...). Esta ilusin puede ser fuente de errores en la toma de decisiones importantes" - Daniel Kahneman, premio Nobel de Economa de 2002
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Algunas ideas
Se consigue ms felicidad durmiendo ms cada da que comprando un coche nuevo Es ms satisfactorio el comportamiento altruista que hedonista La felicidad basal (gentica, responsable del 50% de la felicidad) es manipulable
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Debate
Son los nios ms felices hoy en da? Tiene la felicidad que ver con medios y posibilidades? Cundo son ms felices los nios? Es distinto con los adultos? Por qu? Es la empresa responsable de la felicidad de los empleados?
Antipatrones motivacionales
Irracionalidad
Evil
Seales contradictorias
Pool de recursos
Broncas
Seales contradictorias
Microgestin
Asigna tareas, no objetivos

Presin y Overcommitment
Plazos irreales
Divide y enfrenta
Incentivos econmicos / suma cero

Talibanes & Zelotes
Inflexibles e intransigentes
Polticas de oficina
Control de la informacin
Promesas incumplidas
Decide Diagnostica Soluciona

Equipos
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Equipos
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Liderazgo
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Cambio
Un equipo no es slo un conjunto de personas

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Not a team
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Not a team
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Not a team
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Team
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Equipos vs. Cirujanos
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Escalabilidad
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Diversidad = flexibilidad, robustez
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Creatividad
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Resultados
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Trabajo en equipo
No son las finanzas. No es la estrategia. No es la tecnologa. Es el trabajo en equipo lo que perdura como la ventaja competitiva definitiva, tanto por ser tan poderoso como por ser tan raro de encontrar
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Somos tribales
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Todos!
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Evolucin Tribal
-Socializar -Evitar contactos txicos -Mentores -Autonoma -Maestra -Liderazgo -Valores -Equipos - Retos -Redes - Comunicacin - Propsito -Oportunidad de hacer historia - Legado
Nivel 1: La vida apesta
Nivel 2: MI vida Apesta
Nivel 3 : Soy El mejor (y tu No)
Nivel 4: Somos Los mejores
Nivel 5: La Vida es genial
-Comportamiento -Sin poder para hostil y cambiar las cosas autodestructivo - Vctimas aptica -Oz, Los -Siempre se ha Soprano hecho as
-Competicin - Relaciones uno a uno - guerrero solitario -Hacedlo a mi manera, sed como yo
-Identidad de grupo, valores compartidos - Tradas - Colaboracin -Propsito - Enemigo comn (ellos)
- Hiperproductividad - Milagro, suerte -Alta cohesin - Sin necesidad de ellos - Estado transitorio (proyecto, fase)
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Qu conforma un equipo?
Personas Proyecto (objetivo) Valores Entorno Liderazgo
ba
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Espacio
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Espacio
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Espacio
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Espacio
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Espacio
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Ya, pero es que eso aqu
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Espacio
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Reglas
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Valores
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Cuidado!
Enrons 1998 Annual Report, Our Values INTEGRITY: We work with customers and prospects openly, honestly and sincerely. When we say we will do something, we will do it; when we say we cannot or will not do something, we won't do it. COMMUNICATION: We have an obligation to communicate. Here, we take the time to talk with one another...and to listen. We believe that information is meant to move and that information moves people.
At the end of 2001 it was revealed that its reported financial condition was sustained substantially by institutionalized, systematic, and creatively planned accounting fraud, known as the "Enron scandal".
El cerebro
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Ejercicio
Escribir 50 valores (brainstorm) Dot-vote : seleccionar cinco Escribir una frase que describe un compromiso del equipo con ese valor (a vida o muerte!) Opcional: Aadir una visin del impacto del equipo, la empresa y/o el producto en el mundo (a pequea, media o gran escala)
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Netflix
Los valores son aquello que valoramos Reforzados en seleccin, revisiones, salidas, promociones y revisiones por compaeros Se cuestionarn las acciones inconsistentes con nuestros valores los empleados no toleraremos a los que no honran nuestros valores
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Team Building vs Team Growing

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Metfora del jardinero

Henrik Kniberg, The Managers Role in Scrum - Scrum Gathering 2007
Jurgen Appelo, The purpose of Leadership (~2010)
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Desarrollo de equipos
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Team forming
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Skills Matrix
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Impedimentos a los equipos

Conflictos internos Mala definicin de propsito y objetivos Metas no realistas, overcommitment Mala relacin con el cliente Interrupciones constantes, context switching Imposicin de criterios externos Favoritismos
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Impedimentos a los equipos

Microgestin Falta de reconocimiento Promesas incumplidas Falta de soporte gerencial Intereses polticos Wishful thinking, belief in magic Mala calidad del cdigo Falta de tiempo o recursos para el desarrollo del equipo Malas campaas de motivacin (PHB)
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Ejercicio: Dot-Voting
Conflictos internos Mala determinacin de responsabilidades y objetivos Objetivos irreales, no coherentes con capacidad del equipo Fricciones con el cliente Interrupciones y cambios de contexto constantes Imposicin de criterios externos Microgestin Falta de reconocimiento Promesas incumplidas, falta de apoyo gerencial Intereses polticos Wishful thinking, belief in magic Mala calidad del desarrollo Malas campaas de motivacin
Colaboracin
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Colaboracin
Coordinacin (directiva) -> Cooperacin (necesidad de negocio) Colaboracin (inters mutuo) Coordinacin alinea esfuerzos. Cooperacin consigue la suma de las partes. Colaboracin explota sinergia.
P-S-R
S-A-R
A-S-R
S-C-R
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Cambio
De cooperacin a colaboracin
De banda de garaje a sinfona hace falta un conductor No pensamos en el trabajo instrumental de cada uno, sino en la habilidad de colaborar con otros Desarrolla habilidades de colaboracin individuales (responsabilidad, cumplir con reglas y valores, preparacin mental, actuar desde perspectiva personal pero en inters del grupo) Desarrolla una zona de colaboracin
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Ingredientes para la colaboracin

Objetivos claros (valores, reglas, pensamiento a corto y largo plazo, responsabilidad, feedback) Comunicacin, participacin (colaboracin, respeto, escucha, confianza, empata) Cultura de colaboracin (espacio, autonoma, auto-organizacin, tolerancia a fallos, resolucin de conflictos, no miedo, firmeza y asertividad)
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Coubicacin
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Herramientas de colaboracin
Espacio Coubicacin Pizarras, papelgrafos, rotuladores, post-its, chinchetas, paneles

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Tcnicas de colaboracin
Brainstorming / TGN Dot Voting, diagramas de afinidad Votaciones rpidas a mano alzada (si-medio-no, 1-2-3) Daily Stand-Up J.A.D.
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Comunidades de prctica
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Comunidades de prctica
Comunidad + tema + sitio + facilitador Problemas o intereses comunes Compartir soluciones, explorare opciones, aprender, comunicarse Aprendizaje Diseminacin de conocimiento inter-equipos
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Consenso
Clima de confianza, ganancia o prdida comn No tomar personalmente ninguna crtica o argumentacin contra nuestra posicin Estar dispuesto a ceder deseos personales respecto a bien comn (dilema del prisionero)
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Consenso
Integrar a todo el mundo en el proceso desde el principio Informacin comn Aprender a describir posturas sin discutir otros puntos de vista Escuchar. Tomar argumentos como tiles, no como ataques Ser racional, no emocional
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Silencio
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La escucha activa
No solo oir: atencin total, intencin de comprender, empata Escuchar = comunicar Comunicacin no verbal: proxmia, kinsica, paralenguaje
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Conflictos
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Conflicto positivo
Si eres como la mayora de las personas, no te gusta el conflicto. Y la razn para ello es simple: no te han enseado nunca a participar de forma fructfera en un conflicto, as que tpicamente piensas en los conflictos como algo daino, doloroso y temible. Un conflicto puede ser las tres cosas, pero tambin puede ayudarte a completar tu misin laboral y tu visin personal [] Por qu dejar que un poco de coraje profesional te aleje de conseguir tus metas y sueos? Convierte al conflicto en tu amigo. - Susan M. Heathfield, Top Ten Ways to be happy at work
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Conflicto positivo
The Five Dysfunctions of a team identifica el miedo al conflicto como una de las razones por las que los equipos no avanzan. El conflicto no es algo a eliminar o resolver Debemos aprender a gestionar los conflictos de forma constructiva
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Visiones encontradas
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Asume intencin positiva

.....Aprend a asumir siempre intencin positiva. Da igual lo que alguien haga o diga, siempre asume intencin positiva. Te sorprender como toda tu concepcin de una persona o un problema se vuelve muy diferente. Cuando asumes intencin negativa ests enfadado. Si eliminas el enfado y asumes intencin positiva, te sorprenders. No te volvers defensivo. No gritars. Estars intentando comprender y escuchar. " - Indra Nooyi, Chairman y CEO de Pepsico
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Intencin positiva
Cuando nos centramos en clarificar lo que observamos, sentimos y necesitamos en lugar de diagnosticar o juzgar, descubrimos la profundidad de nuestra propia compasin Marshall Rosenberg, Comunicacin No Violenta (CNV)
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Empata Reframing Elimina tanta negatividad como sea posible Trata de argumentar la postura del contrario si no puedes, consideras que es un idiota Navaja de Occam explicacin ms simple posible que asume lo mejor de cada uno 2-4% de la poblacin son psicpatas cuidado!
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La compasin autntica no es slo una respuesta emocional, sino un compromiso firme basado en la razn. Gracias a la firmeza de esta base, una autntica intencin compasiva hacia otros no cambia incluso si estos se comportan mal. La compasin genuina no est basada en nuestras proyecciones y expectaciones, sino ms bien en las necesidades del otro: independientemente de si la otra persona es alguien cercano o un enemigo, mientras esta persona desee la paz y la felicidad, as como superar el sufrimiento, entonces sobre esta base desarrollamos autntica preocupacin por su problema. Esto es compasin genuina. Dalai Lama
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Estrategias ante conflictos

Averiguar el autntico tema que se discute y sus implicaciones personales Evaluar las emociones en juego y las preocupaciones y miedos personales Evaluar el nivel del conflicto De-escalar nivel por nivel
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1. Problema a resolver colaboracin, intercambio de informacin, lenguaje abierto y basado en hechos 2. Desacuerdo comienza a preocupar la proteccin personal, el lenguaje empieza a ser cauto y sujeto a interpretacin 3. Competicin el objetivo es ganar, el lenguaje incluye ataques personales 4. Cruzada prdida del razonamiento, lenguaje ideolgico 5. Guerra mundial destruir al otro. Sin intercambio de informacin.,
Niveles de conflicto
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De-escalar el conflicto
-Seguridad -Soporte y facilitacin - Permitir al otro resolver -Empata. La relacin es ms importante que el problema -Negociar (si no hay valores en juego) -Establece hechos -Diplomacia embajador: ideas de un grupo a otro -Usar todos los recursos posibles para mitigar el nivel de conflicto
-Separa a las partes y procura que no se hieran
Problema a resolver
Desacuerdo
Competicin
Cruzada
Guerra mundial
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Ejercicio / debate
Un miembro del equipo se queja del mal olor corporal y la falta de higiene general de otro miembro del equipo. Qu haras?
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Y a pesar de ello, conflicto

Zanjar los conflictos en base a autoridad agrava los conflictos (harmona artificial) Analizar posibles causas ocultas Falta de competencia / confianza Falta de compromiso / sensacin de equipo Falta de motivacin / inters Medidas: Formacin Team-building Reubicacin Mediacin por terceros
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Y a pesar de ello, conflicto

Algunos conflictos pueden ser ntimos y perdurables (69% de los conflictos en matrimonios son perpetuos Dr. John Gottman, estudio a lo largo de 30 aos) El divorcio a veces arregla el problema, pero solo a cambio de un nuevo set de conflictos perpetuos Estudiar el ratio de relacin positiva frente a negativa (3 a 1 para equipos sanos, 5 a 1 para equipos de alto rendimiento) reforzar los aspectos positivos del equipo
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Manager: Command & Control
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El ciclo de C&C
No confas en el equipo Les dices lo que tienen que hacer Hacen lo que les dijiste, no lo que pensaban que deban hacer Los resultados no son los que esperabas, as que les vuelves a decir lo que deben hacer, esta vez con ms detalle (repetir)
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C&C
El problema con el uso de poder coercitivo es que solo aumenta la resistencia. Y si tiene xito, slo lo tiene mientras la fuerza exista, por lo que no es orgnico. Slo la persuasin y la consecuente aceptacin voluntaria son orgnicas - Robert K. Greenleaf
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Lider: gua y ejemplo
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Liderazgo
No gerencia, no supervisor, no jefe: Lder Mantener el equipo en marcha Dar soporte, ayuda, formacin Eliminar impedimentos No es necesaria autoridad directa sobre el equipo Anima a los equipos a localizar problemas y explorar soluciones Pueden haber diferentes lderes (tcnico, cultural, gerencial)
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Liderazgo
La gente quiere enrolarse. Quiere participar. Aquel da, escuchando al presidente, nadie dijo vaya, ahora encima tengo que hacer algo por mi pas. [] El hecho de que la gente quiere ser liderada es lo que hace el propio concepto del liderazgo posible Tom de Marco, Slack
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Command & Control

Si quieres construir un barco, no empujes a la gente a que recoja madera, divida el trabajo y de rdenes. En vez de eso, ensales a anhelar el vasto e infinito ocano -Antoine De Saint-Exupery
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Lean Leadership
El objetivo ltimo del lider es conseguir que sus subordinados puedan emplear sus habilidades al mximo Ishikawa
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Invisible y prescindible
Un lder es mejor cuando la gente casi no se da cuenta de que existe. Cuando el trabajo est hecho y los objetivos cumplidos, la gente dice: lo hicimos nosotros. - Lao Tze
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La labor del gerente

Marcar el camino (objetivos, alineacin, limitaciones) Alinear el esfuerzo individual con los intereses estratgicos Seleccin de personal y formacin de equipos Proporcionar recursos, eliminar impedimentos Estudiar y mejorar el sistema en torno a los equipos Ensear, clarificar objetivos, ofrecer alternativas
Ejercicio:
Eliminar impedimentos Proteger al equipo Escuchar Objetivos
Reglas Portfolio Implementar Agile Motivar Team development
Formar Carga de trabajo Mentor Ground-rules giles Evangelizar Restricciones
Meta-estructuras Mantener el proceso
Gestionar cambio Coach Prcticas giles Equipos Personas Conflictos Recursos Salarios, bonos Potenciar cultura corporativa Contratacin / despido Liderar Coordinar Mantener cultura corporativa Visin sistmica Contexto Estructura
Limitaciones
Gerente
SM / Agile Coach
!
Portfolio Carga de trabajo Estructura Implementar Agile Formar Evangelizar Ground-rules giles Team development Mantener el proceso Prcticas giles Eliminar impedimentos Motivar Meta-estructuras Proteger al equipo Mentor Escuchar Limitaciones Coach Coordinar Objetivos Gestionar cambio Restricciones Contexto Visin sistmica Recursos Contratacin / Equipos Conflictos Personas despido Liderar Salarios, bonos Reglas Definir y Potenciar cultura corporativa Mantener cultura corporativa
Gerente
SM / Agile Coach
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Agile Coach
Convencimiento y aprecio hacia las prcticas giles Experiencia formando y lanzando equipos Experiencia luchando contra impedimentos corporativos Habilidad para convencer a otros de los beneficios de las prcticas giles
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Agile Coach
Importa ideas y tcnicas profesionales de facilitacin, moderacin, mediacin, resolucin de conflictos Ayuda a equipos a convertirse en equipos de alto rendimiento Ayuda a las personas a ver sus posibilidades
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Coach
Ms all de las prcticas giles: lleva al equipo a una bsqueda deliberada, eufrica y constante del alto rendimiento.
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Set your coaching tone to these frequencies: loving, compassionate, and uncompromising. Theres a trite, but true, saying in coaching: A friend loves you just the way you are. A coach loves you too much to let you stay that way. Love them too much to let them stay as they are, and let this be the seed of your uncompromising stance. Loving, yes. Compassionate, yes. And 100% uncompromising. We are building excellent agilists here. Thats what agile coaches do. No namby-pamby, Kumbaya, fluffy stuff in that. - Lyssa Adkins
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Coaching
Las conversaciones con el Coach no son como las conversaciones diplomticas y educadas en absoluto. De hecho, son patentemente desagradables. [] El Coach ayuda a las personas a enfrentarse a aspectos desagradables sobre s mismos y sus circunstancias Un amigo te quiere tal como eres. Un Coach te quiere demasiado como para dejar que sigas siendo as"
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Caminos al Coaching
Scrum Master Scrum Lider Agile Coach Desarrollador Lider tcnico Agile Coach Jefe de Proyecto Scrum Master Agile Coach Y el tuyo?
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The evolution of the Scrum Master

The Scrum guy ScrumButt -Schedule meetings -List impediments Scrum Agile Nirvana
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The Scrum guy ScrumButt -Schedule meetings -List impediments Scrum Mom Scrum -Ill take care of that -Moderator -Diagnoses & Decides -Directly removes impediments -Team interface -Evades conflict (artificial harmony) -Does not really trust the team, still bossy Agile Nirvana
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The Scrum guy ScrumButt -Schedule meetings -List impediments Scrum Mom Scrum -Ill take care of that -Moderator -Diagnoses & Decides -Directly removes impediments -Team interface -Evades conflict (artificial harmony) -Does not really trust the team, still bossy -Trainer, mentor -Facilitator -Motivator -Team gardener -Involves everyone -Progressively delegates -Collaboration -Innovation -Deals with Conflict -Change agent -Agile evangelist -Leader
True Scrum Master Agile Nirvana
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The Scrum guy ScrumButt -Schedule meetings -List impediments Scrum Mom Scrum -Ill take care of that -Moderator -Diagnoses & Decides -Directly removes impediments -Team interface -Evades conflict (artificial harmony) -Does not really trust the team, still bossy True Scrum Master Scrum Sensei Agile Coach Agile Nirvana -Trainer, mentor -Listen -Facilitator -Master silence -Motivator -Ask -Team gardener -Be a mirror -Involves everyone -Progressively delegates -Collaboration -Innovation -Deals with Conflict -Change agent -Agile evangelist -Leader
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The Scrum guy ScrumButt -Schedule meetings -List impediments Scrum Sensei Agile Coach Agile Nirvana -Listen -Master silence -Ask -Be a mirror
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The Scrum guy ScrumButt Decide Sell Scrum Mom Scrum Consult Participate Advice True Scrum Master Scrum Sensei Agile Coach Agile Nirvana Inquire Delegate
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The Scrum guy ScrumButt Decide Estimate stories Sprint Length Definition of done Team composition Business strategy
Scrum Mom Scrum Sell
True Scrum Master
Scrum Sensei Agile Coach Agile Nirvana Advice Inquire Delegate
Consult Participate
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The Scrum guy ScrumButt Decide Estimate stories Sprint Length Definition of done Team composition Business strategy Manager
Scrum Mom Scrum Sell
True Scrum Master
Scrum Sensei Agile Coach Agile Nirvana Advice Inquire TEAM SM Delegate
Consult Participate
PO Manager
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The Scrum guy ScrumButt C&C Estimate stories Sprint Length Definition of done Team composition Business strategy Manager
Scrum Mom Scrum
True Scrum Master Coach (leader?)
Scrum Sensei Agile Coach Agile Nirvana Advice Inquire TEAM SM Delegate
Decide
Sell
Consult Participate
PO Manager
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Errores clsicos
Interferir y actuar en temas del equipo, controlar Buen rollismo, harmona artificial, quiero que me quieran Evitar problemas y conflictos Intolerancia al fallo, falta de flexibilidad Cambios constantes, nuevas ideas cada da Intentar igualar los equipos Prisas, impaciencia, frustracin Arrogancia (tengo todas las respuestas)
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Niveles de coach
Individual Equipo Product Owners / gerentes Otros Coach
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Coaching individual
Medio paso por delante Confidencialidad y seguridad Planificado y acordado con jefes de equipo / lderes / gerentes Ofrece feedback
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Coaching individual
Abre con preguntas de observacin o invitacin Escucha, observa y espera Pide argumentacin. Recuerda objetivos, prcticas, valores Centra el problema mediante preguntas. No resuelvas el problema! Pide alternativas, ideas, planes Acuerda las siguientes acciones y su seguimiento
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Coaching de equipos
Nivela caracteres Vigila conflictos Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen pasa tiempo informalmente estructurado con el equipo Mantn el proceso en marcha
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No mezclar!
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Coaching Product Owners

Ensear su rol y comprender cmo trabajar de forma gil para obtener el mximo Ayudar en su relacin con el equipo: mejorar y aumentar Comprender que todo lo que impide la entrega prioritaria de los elementos con mayor valor para la empresa es un impedimento y debe tratarse como tal Pasar el foco de calendario a valor Evitar microgestin y ayudar en let go del equipo
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Coaching Coaches
Comunidades de prctica Compartir experiencias Visin externa del proceso de coaching evaluacin y asesoramiento Propocionar nuevos recursos a coachs (libros, herramientas, prcticas, habilidades)
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Debate
Debe un coach ser un miembro ms del equipo? Es el Scrum Master un coach? Debera?
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Coaching Socrtico
Preguntas abiertas Preguntas Sistmicas (si hemos alcanzado el objetivo, cul es la diferencia? cmo lo hemos logrado? qu recursos han hecho falta? encontrar la diferencia que marca la diferencia Preguntas circulares- Qu dira X? Cmo lo hara Y? Quin ms valorara Z? Preguntas milagro, imagina, entevista visualizacin del objetivo futuro, cmo lo sabramos?
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Coaching Dojo
Coach de un problema de cliente o de miembro de equipo Preguntas sistmicas y circulares Definicin del estado deseado 5 min uno, luego cambiamos roles Anotamos feedback sobre coaching (cliente: preguntas no enfocadas a solucin; coach: % de solucin alcanzado por cliente) Debate
Patrones (coaching)
Mantn el equilibrio
Se optimista
Pero siempre insatisfecho
Piensa a largo plazo

Detach from outcomes
Escucha
Domina el silencio
Se Socrtico
Entiende las emociones
Acta como espejo

Se su fan nmero 1
Consulta al equipo
Deja que el equipo decida

Celebra el fallo
(Pero no dos veces)

Exige Disciplina
Pero procura diversin

Clarifica objetivos y proporciona feedback
Hazles ver la imagen global
Aade valor
No desmotives
Rpido en ayudar, lento en acusar
Empatiza
Los juegos de equipo funcionan!
Mide al equipo, no a las personas

Genchi Gembutsu / Gemba Kaizen
Se salvaje
Walk the talk

Stay hungry, stay foolish
Cules ms?
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Gestin del cambio

No se gestiona mucho mejor de lo que se gestiona una enfermedad o una tormenta tropical Momento del cambio: mejor antes de la crisis (kaizen / kaikaku)
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Gestin del cambio

Hemos de convertirnos en el cambio que deseamos ver en el mundo - Gandhi
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Gestin del cambio

Primero te ignoran. Luego se ren de ti. Luego se enfrentan a ti. Luego ganas - Gandhi
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Cruzando el abismo
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-Evangelista -Pide ayuda -Early adopters -Innovador -Planta las semillas
Guru en tu bando Camino al cambio --Historia local -En tu espacio - Prueba piloto -Paso a paso -Pequeos xitos -Aroma del xito -Just Do It - Validacin externa -Sin miedo -Gran sacudida - Involucra a todos - Hazlo visible -Gestiona la resistencia -Sponsor Local -Campen escptico -ngel corporativo -Mantenlo en marcha -Lo jsuficiente - Campen dedicado -Construye puentes - - Hombro en el que -Mantn el impulso llorar -Offsite
Campen del cambio Convencer a Las masas
-Conector - Do food -Brown bag -e-forum -Grupo de estudio -Identidad de grupo - - Toque personal -Da las gracias -Mantente en contacto
Grupos de inters
Evangelizacin
Accin
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Palos y piedras
Irona, sarcasmo, humillacin, critica personal, cinismo, pesimismo, exasperacin, nihilismo No hables con los cnicos si su primera respuesta siempre escptica, deja de hablar con ello! Reemplazar mediante ejemplo por respeto por los luchadores y sus fallos, que deben ser considerados un avance
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Sntomas de resistencia cultural

Resistencia a aceptar ideas de otras organizaciones ("not invented here" syndrome) Luchas de poder y competencias Formacin de grupos en torno a la proteccin de individuos con peso poltico que se distancian del proceso de cambio. La alta direccin tiene otras prioridades que no son proporcionar suficiente visibilidad e involucracin del personal Cumplimiento mnimo y obediencia maliciosa Sndrome del observador crtico Las personas y los grupos se echan la culpa unos a otros Estructura rgida y burocrtica
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Resistencia al cambio
Grupos aislados evitando procesos Resistencia a transparencia y reporte Falta de percepcin de responsabilidad o compromiso Procesos heterogneos / ausencia de procesos Falta de rigor en documentacin Ausencia de estrategia / apoyo gerencial Problemas para estructurarse en torno a criterios y objetivos de negocio Mala coyuntura
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Razones de resistencia cultural
Estructura jerrquica y liderazgo estilo top-down Competencia entre Departamentos, mentalidad nosotros-ellos Fuerte mentalidad de cargo, pobre delegacin efectiva Falta de responsabilidad, excesiva culpabilidad Cultura de observar y criticar que mata las nuevas ideas Barreras en la comunicacin Resistencia a cambiar el status quo Mtricas que ignoran la satisfaccin del cliente Gestin no participativa, command and control Falta de confianza en la empresa y entre grupos La alta direccin pide cambios, pero no aplica su propia instruccin (walk the talk )
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Ejercicio: estrategias
Estructura jerrquica y liderazgo estilo top-down Competencia entre Departamentos, mentalidad nosotros-ellos Fuerte mentalidad de cargo, pobre delegacin efectiva Falta de responsabilidad, excesiva culpabilidad Cultura de observar y criticar que mata las nuevas ideas Barreras en la comunicacin Resistencia a cambiar el status quo Mtricas que ignoran la satisfaccin del cliente Gestin no participativa, command and control Falta de confianza en la empresa y entre grupos La alta direccin pide cambios, pero no aplica su propia instruccin (walk the talk )
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Enfrentndose a la resistencia
Comprende el valor especfico que tu empresa proporciona y como cada grupo ayuda a conseguir ese valor. Luego, ayuda a todo el mundo a verlo Anima a los lderes a usar los principios giles en el da a da Alinea el sistema de incentivos con el flujo de valor Forma grupos cross-funcionales de implantacin y mejora Instaura eventos Kaizen / Workouts. Responde a las propuestas de los equipos
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Despierta al gigante
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Comparte, delega y desarrolla
Crea ms lderes
Forma comunidades
Un cambio cada vez
No es necesario cambiar la supervivencia es opcional

Eplogo
No hay camino
Conocer el camino, andar el camino
Aprendamos a nadar!
Ejercicio: resumen del curso y plan de accin
Retrospectiva del curso
angel.medinilla@proyectalis.com
Blog it!
http://creativecommons.org/ licenses/by-nc-nd/3.0/
This presentation is based upon the ideas and work of many people. And while Ive tried to recognize copyrights and give credit and attribution where possible, I cannot possibly list them all, so if you feel like theres something that should be added, changed or removed from this presentation, please drop me an e-mail at

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Suficiente para empezar

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Estructura del cerebro

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Experimento de los pases

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Todos visteis al gorila?

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Tu mente crea el mundo

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Ericsson y el Flow (2002)

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Lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado - Siddhartha Buddha

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Visualiza, crea y cree en tu propio universo, y el universo se formar a tu alrededor

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Debate: si pudieramos cambiar

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Por qu quieren los jvenes ingenieros trabajar en Google?

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