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Gerenciamento de Projetos
Fundamentos em Gerenciamento de Custos

Eng Rafael

Peretti, PMP, ITIL, RUP

Building Professionalism in Project Management Project Management Institute

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Currculo
Engenheiro eletricista/ eletrnico/ telecomunicaes pela Universidade Norte do Paran - MBA em Gesto por Projetos pela FGV (Fundao Getulio Vargas) Ps-graduado em Engenharia de Softwares com UML pelo Centro Universitrio Filadlfia Certificado PMP (Project Management Professional) pelo Project Management Institute PMI |Filadlfia, Pensilvnia, USA| Certificado ITIL Foundation (IT Service Management by Information Technology Infrastructure Library -v.2) | OGC England| - Certificado RUP (IBM Certified Solution Designer in Rational Unified Process V7.0) |IBM, USA| - Cursando CISCO Academy CCNA (Cisco Certified Network Associate) Cursos oficiais IBM em PMID (Mastering the Management of Iterative Development); RMUC (Requirements Management with Use Cases); OOAD (Mastering Object-Oriented Analysis and Design with UML 2.0) - Desenvolvedor de metodologias de gesto comercial e empresarial utilizando analise dos Stakeholders Professor Universitario de MBA, psgraduaes e cursos de especializao em gesto empresrial, planejamento estratgico e gesto em negociaes - Consultor da INOVAO e AUDARE ENG. DE SOFTWARES em planejamento, negociao, gesto por projetos e gesto de industrial de softwares com RUP7 Implantao de PMOs em empresas no Brasil - Membro da cmara de Engenharia CEAL Atuou como Diretor Comercial da RNTW (uma das maiores operadoras VoIPs do Pais), Gerente Comercial em empresas como EMBRATEL (Gerente do Estado do Paran.) , ITAU (Gerente de canais), HITEC BU SIEMENS (Gerente Norte do Paran), IDENTECH TECNOLOGIA (Gerente Comercial Nacional), ZNITE TECNOLOGY (Gerente Comercial Regional SUL), entre outras. Hoje atua como Gerente Comercial Nacional da HAYONIK, uma das maiores industrias do Paran no segmento de distribuio e industrializao de fontes e transformadores de baixa potencia.

Objetivo do Curso
Este curso prtico ir familiariz-lo com as principais atividades de um lder em
gerenciamento de projetos, mostrando o ambiente, processos especficos e tcnicas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso em relao a prazo, custo escopo previamente estabelecidos. Ao concluir nosso treinamento voc ter uma slida base de conhecimentos e uma perfeita compreenso dos mtodos de gerenciamento de projetos, de acordo com o padro mundialmente aceito do PMI (Project Management Institute) difundido pela publicao do PMBoK (Guide to Project Management Body of Knowledge).

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Pblico Alvo

Pessoas envolvidas no gerenciamento, coordenao, liderana ou participao em projetos de diversos segmentos.

Sumrio

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Crescimento da filiao do PMI desde 1981

250.000

200.000
PMI Members
123.000 149.504

150.000
86.698 99.483

8.413

5.272

3.503

81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20

3.363

4.406

4.905

5.699

5.883

6.570

7.356

7.744

8.817

9.803

12.053

17.059

50.000

25.004

31.333

43.101

54.998

70.035

100.000

Through 31 December 2005

Certificao PMP Project Management Professional

PMP verdadeiramente uma certificao global desenvolvida por uma rede de PMPs Os PMPs participam da definio dos exames e dos requerimentos dos programas

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Brazil Chapters Membership

Tecnologia da Informao Computao / Software e Processamento de Dados Servios Financeiros Servios de Gerenciamento de Negcios Telecomunicaes

Governo

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Membros Regionais Global do PMI

Certificao Profissional

PMP Project Management Professional CAPM Certified Associate in Project Management PgMP Program Manager

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PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico

Os gerentes de projeto devem identificar e aprender sobre as similaridades dos projetos

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Por que os projetos falham ?

Metas e objetivos mal estabelecidos Falta de conhecimento de pontos chaves do projeto Tempo insuficiente para o planejamento do projeto Falta de coordenao entre as partes O projeto estimado baseado no feeling dos envolvidos Os envolvidos no possuem habilidades Expectativas no esto alinhadas com a realidade do projeto Objetivos mudaram com o andamento do projeto Falta de participao da equipe na tomada de decises

Como atingir as metas do projeto ?

Desenvolver um senso de comprometimento do time Selecionar corretamente os membros-chave da equipe Autoridade suficiente para conduzir o projeto Desenvolver estimativas de custo, prazo e qualidade realistas Identificar a fonte dos problemas Manter as modificaes sobre controle Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises.

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Projeto x Operaes

Trabalho nas Empresas

Tipos

Operaes

Projetos

Similaridades

Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponveis Planejados, Executados e Controlados Contnuas e Repetitivas Temporrios e nicos

Diferenas

O que Gerenciamento de Projetos ?

A aplicao de tcnicas, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender os requisitos do projeto
As atividades tipicamente envolvem:
Demandas exigentes para : escopo, tempo, custo, riscos, qualidade Interessados no projeto com necessidades e expectativas diferentes Requisitos identificados e muitas vezes evolutivos

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Elaborao Progressiva
o refinamento do conceito do projeto at o plano do projeto. o projeto e a melhoria incremental do conceito inicial em direo ao plano do projeto. um processo iterativo, projetado para atender correta e completamente aos objetivos do projeto. o processo de fornecer ou descobrir maiores nveis de detalhes medida que o projeto prossegue para a concluso.

Principais Elementos de um Projeto

ESCOPO

TEMPO

QUALIDADE

CUSTO

RISCOS

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Principais Elementos de um Projeto

Como e quanto tempo ser necessrio para gerar os produtos?

ESCOPO
O que estamos entregando ?

TEMPO QUALIDADE
Seguindo quais padres de qualidade estamos produzindo os resultados ?

CUSTO
Quem necessrio para completar o projeto ? Quanto precisamos de cada recurso ? O quo seguros estamos das condies e eventos que envolvem o projeto ?

RISCOS

Sobreposio dos Processos de Gerncia de Projetos

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Processos do Gerenciamento de Projetos

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Aes x Ciclo de Vida do Projeto

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Robert Kaplan

A realidade mais comum do que se imagina. Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, diz que 60% das empresas no conseguem alinhar os planos de ao com a estratgia. Os acadmicos de Harvard Business School constataram que a maior parte das empresas mensuravam os resultados levando em considerao apenas os indicadores financeiros. Mercado, clientes e outros itens eram completamente desprezados Outro erro freqente a incerteza sobre quais indicadores devem ser medidos. " ai que muita gente mistura causa e efeito.

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Folha de So Paulo, 12 de Agosto de 2004, p. B12.

Um estudo do Sebrae mostra que 27% das empresas fecham antes de completar um ano. E os nmeros s se agravam at o sexto ano, quando atingem 64% de mortalidade. E as pequenas e microempresas so 96% desse universo. As principais causas para a alta taxa de mortalidade identificadas pelo Sebrae so:
Comportamento empreendedor pouco desenvolvido

Falta de planejamento
Gesto deficiente do negcio Insuficincia de polticas de apoio Flutuaes na conjuntura econmica Problemas pessoais dos proprietrios No estabelecer metas e prazos para as pessoas Eliminar o gerndio (estou fazendo, estou providenciando,...) pois tempo dinheiro O atraso de uma tarefa pode atrasar o recebimento de uma receita e prejudicar o fluxo de caixa da empresa Tomar decises sem informaes precisas Acreditar que sabe tudo, que no precisa de ajuda e que nunca enfrentar dificuldades .

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Este relatrio o resultado do trabalho voluntrio de vrios profissionais de todo o pas, representando suas respectivas sees regionais do Project Management Institute - PMI.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, Project Management Institute Chapters Brasileiros.

Metas e objetivos mal estabelecidos

Por que os projetos falham ?

Falta de conhecimento de pontos chaves do projeto

Tempo insuficiente para o planejamento do projeto Falta de coordenao entre as partes O projeto estimado baseado no feeling dos envolvidos Os envolvidos no possuem habilidades Expectativas no esto alinhadas com a realidade do projeto Objetivos mudaram com o andamento do projeto

Falta de participao da equipe na tomada de decises

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Benefcios importantes que a Organizao reconhece como valor gerado pelo seu PMO (escritrio de projetos):

Benefcios Mais Importantes para a Organizao

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reas com maiores benefcios

Benefcios comprovados para empresa

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A alta gerencia percebe claramente a melhora com a implantao da Metodologia do PMI

Iniciativa das 406 pesquisadas empresas para 2011

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THE VALUE OF PROJECT MANAGEMENT SURVEY (2002) Resultados financeiros obtidos com as melhorias na organizao Retorno do investimento Retorno do capital empregado Produtividade Aumento das vendas Valor econmico adicionado Melhorias das relaes com os clientes Satisfao do cliente Participao no mercado Reteno de clientes Novos clientes Melhorias obtidas nos projetos e processos Atendimento dos requisitos Desempenho de cronograma Desempenho de oramento Estratgias de negcio Tempo de comercializao [time to market] Concluso dos projetos Erros nos processos Mudanas de escopo Utilizao dos recursos Defeitos Retrabalho Riscos de projeto Melhorias no aprendizado e crescimento da organizao Satisfao dos empregados Produtividade dos empregados Motivao dos empregados Rotatividade dos empregados Tempo de treinamento Fonte: CBP Center of Business Practices

88% 25% 61% 34% 77%

33% 6% 22% 31% 43% 49% 50% 49% 43% 51% 32% 31% 50% 23% 18% 19% 36% 32% 14% 4% 33%

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Plano de Gerenciamento de Custos

Determina o formato e estabelece os critrios para planejar, estruturar, estimar, orar e controlar os custos do projeto. Este plano pode estabelecer: Nvel de preciso Unidades de medida Ligaes entre procedimentos organizacionais Limites de controle

Regras do valor agregado

Formatos de relatrio Descries de processos

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Estimativas de Custos do Projeto

Estimativa Anloga Ela conta com informaes histricas para prever o custo do projeto atual, e sendo tambm conhecida como estimativa top-down. Esta tcnica uma forma de critrio de especialistas, tendo as vantagens de se levar menos tempo para ser concluda e menos dispendiosa, porm em geral menos precisa. Estimativa Botton-Up Embora este mtodo seja mais dispendioso, devido ao tempo investido p/ se criar a estimativa, ele tambm um dos mais precisos. Ela envolve os custos dos pacotes de trabalho individuais estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois agreg-los para obter a estimativa global do projeto.

Estimativas de Custos do Projeto

Estimativa paramtrica Utiliza um modelo matemtico baseado em parmetros conhecidos para prever o custo de um projeto. Por exemplo um parmetro pode ser o custo por m, m, unidade e assim por diante. Para o uso desta tcnica os fatores em que o modelo baseado precisam ser precisos, e escalvel entre os tamanhos do projeto. Anlise de regresso: Esta forma de estimativa conta unicamente com a matemtica estatstica pura p/ revelar relacionamentos entre as variveis e prever valores futuros. Curva de aprendizagem: uma tcnica simples, onde o custo por unidade diminui quanto mais unidades os trabalhadores completarem; isso porque os trabalhadores aprendem enquanto completam o trabalho exigido. Ela paramtrica por ser baseada em atividades repetitivas.

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Medindo o Desempenho do Projeto

Valor Planejado (VP Planned Value): Ou COTA / BCWS, o trabalho agendado
e o oramento autorizado para realizar este trabalho.
Ex: Um projeto tem um oramento de $100.000 e o ms 06 representa 50% do trabalho do projeto

VP = $50.000

Valor Agregado (VA Earnded Value): Ou COTR / BCWP, o trabalho fsico completado at o momento e o oramento autorizado p/ este trabalho.
Ex: Um projeto tem um oramento de $100.000 e o trabalho completado at o momento representa 25% do trabalho inteiro do projeto. VA = $25.000

Custo Real (CR Actual Cost): Ou CRTR / ACWP, o valor real do dinheiro que o projeto solicitou at o momento.
Ex: Um projeto tem um oramento de $100.000 e $35.000 foram gastos no projeto at o momento. CR = $35.000

Valor Agregado Evoluindo o Conceito

Um projeto que custe $1000 e tenha 1 ano de prazo para a execuo. Considerando o gasto do capital linear no tempo, tem-se um consumo de $250 em cada trimestre.

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Valor Agregado Evoluindo o Conceito

No final do primeiro trimestre (data de status), os gastos reais do projeto atingiram $ 230. Uma anlise financeira isolada evidenciaria que o projeto est $20 abaixo do gasto previsto.

Valor Agregado Evoluindo o Conceito Anlise de Valor Agregado, agrega uma nova varivel: os ganhos fsicos reais ou Valor Agregado.

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Permite o acompanhamento de vrias dimenses do projeto em um nico grupo de indicadores.

EAC -VAC BAC

Planed Value
Acumulado $
-SV -CV

Earned Value

Actual Cost
Tempo
Data Incio Data de Status Data Fim

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Valor Orado Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o oramento previa que seria gasto at a data de anlise. Tambm chamado de: Planned Value (PV); Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS); Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA). Custo Real Quanto custou o trabalho feito? O custo efetivamente incorrido no esforo do trabalho j realizado. Tambm chamado de: Actual Cost (AC); Actual Cost of Work Performed (ACWP); Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). Valor Agregado Quanto vale o trabalho feito? Valor, segundo o oramento, que o trabalho realizado deveria ter. Tambm chamado de: Earned Value (EV); Budgeted Cost of Work Performed (BCWP); Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR).

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Orado ao Trmino Valor total do projeto segundo o planejamento. Tambm chamado de: Budgeted At Completion (BAC) Estimado ao Trmino Valor total do projeto estimado segundo o andamento real. Tambm chamado de: Estimated At Completion (EAC)

Variao de Custo => valor agregado menos o custo real. Positivo bom, negativo ruim. Cost Variance (CV) = EV AC = BCWP-ACWP = COTR - CRTR Variao do Prazo => valor agregado menos o valor orado. Positivo bom, negativo ruim. Schedule Variance (SV) = EV PV = BCWP-BCWS = COTR COTA

BCWS PV BCWP EV ACWP AC

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Ex. Medindo o Desempenho do Projeto

CPI = EV / AC = 400 / 380 = 1,05 SPI = EV / PV = 400 / 600 = 0,67 EAC = BAC / CPI = 800 / 1,05 = $ 762,00 Test. = 4 meses / 0,67 = 6 meses VAC = BAC EAC = 800 762 = $ 38,00

Relatrio de Desempenho Tabular

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Melhorando o Entendimento sobre a Anlise do Valor Agregado

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EVA Anlise do Valor Agregado

PV

EV

AC

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Exerccio Prtico: Voc o gerente responsvel por um projeto, e o mesmo se encontra conforme grfico abaixo. Seu diretor questiona o andamento do projeto, e argumenta que voc est atrasado e gastando mais o que devia. Qual deveria ser sua argumentao com ele?

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