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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A Administrao de Recursos Humanos o ramo da cincia da administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoas. Algumas empresas, visando maior lucratividade, esto se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porm, outras organizaes, esto implantando uma rea de gesto de pessoas na sua prpria unidade de trabalho. Tudo isto est ocorrendo devido ao fato de que h uma tendncia muito forte que os funcionrios motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorvel tm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organizao A funo do Recursos Humanos numa organizao pode ser vista como o conjunto dos colaboradores dessa Organizao. O que caracteriza a Administrao de Recursos Humanos a adoo do enfoque sistmico ou seja no quer dizer que as empresas ao manter um departamento de Recursos Humanos tenha que seguirem a gesto sistmica de seu pessoal. Acontece que na maioria das vezes a designao do RH dada para conferir ares de modernidade empresa ficando as atividades de pessoal restrita rotinas trabalhistas e disciplinares. Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus RH passam a apresentar determinadas caractersticas tais como: 1.- Interdependncia das Partes. Possibilidade de identificar suas partes como subsistemas interdependentes. O sistema de administrao de RH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo e de recrutamento que embora distintos apresentam-se intimamente ligado, ou seja, o perfeito funcionamento de um deles requer o feedback do outro. 2.- nfase no Processo. A Organizao vista como uma estrutura esttica porem, com um processo em continuada mudana. 3.- Probabilismo. No existe a certeza absoluta no discurso organizacional mas, coerncia com o moderno enfoque adotado nas cincias humanas. 4. Multidisciplinaridade. A busca de contribuies dos mais diversos campos do conhecimento: da Psicologia, da Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Equipe de RH formada com um grande nmero de pessoas, tendncia a apresentar formao profissional diferenciada. 5.- Concepo Multicausal. Os fenmenos observados em relao aos indivduos e aos grupos tendem a ser
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analisados a partir da concepo de mltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia. Contrasta com as posturas tradicionais que pressupe a causalidade a partir de uma fator nico. 6.- Carter Descritivo. Procura antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que a compe, enquanto a organizao tradicional se preocupa com o que deve ser feito. 7.- Carter Multimotivacional. Os atos humanos podem ser determinados por mltiplos motivos. Um funcionrio pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar no apenas em decorrncia do salrio, mas tambm da relao profissional ou da busca de status. 8.- Participao. Requer a participao daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. As decises sobre poltica de pessoal, por exemplo, s podero ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de RH: seleo, treinamento, cargos e salrios etc. 9.- Abertura. Adequao em relao ao ambiente bem como disposio para ajustar-se s alteraes que ai se processam. 10.- nfase nos Papis. As organizaes sistmicas lidam com expectativas de papis. Seus membros precisam estar permanentemente informados a cerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao publico externo. Uma das caractersticas mais importantes da administrao sistmica reside no fato de serem as organizaes vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, por um macro sistema, que o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto de micros sistemas: sistema de produo, sistema de comercializao, sistema de recursos humanos e outros. Qualquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH por exemplo abrange os sistemas de seleo, desenvolvimento, manuteno de pessoal e outros. A determinao dos sistemas arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa ser tambm classificado como integrante de outro (GIL 1994). Abaixo relacionado um demonstrativo de Sistemas de Administrao de Recursos Humanos de acordo com os principais autores nacionais que tratam do assunto. Aquino (1979) Procura Desenvolvimento Manuteno Pesquisa Lobos (1979) Planejamento Execuo Controle Correo Chiavenato (1989) Suprimento Aplicao Manuteno Desenvolvimento Controle Toledo(1989) Atrao Manuteno Motivao Treinamento e Desenvolvimento

Podemos observar que as classificaes so distintas porem, existe diferena no que tange a nomenclatura entre os sistemas. Utilizando-se qualquer um destes esquemas torna-se possvel organizar as mltiplas atividades no mbito da Administrao de Recursos Humanos.
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Planejamento de Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao de dependencia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de custos das tarefas administrativas,.

Comportamento organizacional Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao. Caractersticas pessoais A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes
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da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc. claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho. Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube, comunidade, etc). H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de uma estrutura fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao e os regulamentos e normas da organizao tero grande influncia sobre o comportamento individual. Valores e atitudes As atitudes dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade e o absentesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas naturalmente satisfeitas para a organizao. Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc. Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conflitos buscando a produtividade, poderiam no limite congelar a
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organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo. A questo da motivao A motivao no trabalho um tema atual, importante e polmico. Existe unanimidade quanto importncia da motivao dos colaboradores no desempenho das organizaes e muita polmica quanto a como proporcionar esta motivao. Provavelmente, a questo central do assunto motivao seja o papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva ou no? Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro constitui o principal meio de troca nas sociedades modernas, dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro uma obviedade; quem trabalharia se no houvesse dinheiro envolvido? Diversas teorias indicam a importncia do dinheiro como fator de motivao. De forma geral, os estudos empricos envolvendo motivao mostram que entre os diversos fatores motivadores estudados, o dinheiro mostrou a relao mais consistente com os parmetros de desempenho indicadores do grau de motivao. Por outro lado, h indicadores de que o dinheiro funciona como grande motivador quando a remunerao percebida como resultado direto do desempenho. Em muitas situaes, isto no acontece, sendo a remunerao estabelecida em funo de outros parmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou polticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode at diminuir a motivao, o envolvimento e o desempenho. Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus colaboradores deve procurar observar os seguintes princpios: Reconhecer diferenas: os colaboradores tm necessidades diferentes; Estabelecer objetivos claros e desafiadores; Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos; Permitir que os funcionrios participem das decises que os afetam; Vincular claramente as recompensas ao desempenho; Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivao e liderana O administrador moderno normalmente lidera uma fora de trabalho muito diferente da massa de operrios no especializados da indstria tradicional e, portanto, enfrenta desafios tambm muito diversos. Profissionais especializados, trabalhadores temporrios e terceirizados e outros exigem caractersticas de liderana bastante diferentes da tradicional linha-dura. Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva, contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados. Ou ento buscar formas mais participativas: compartilhamento das decises, reforo positivo e buscar a confiana de seus colaboradores. A confiana parece ser um atributo essencial da liderana. O sentimento de confiana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tem influncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a assumir riscos e compromissos, por
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confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua influncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranas nas organizaes devem buscar demonstrar a importncia de cada funcionrio, proporcionar aos funcionrios satisfao profissional e pessoal e estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho nas suas funes. preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para tanto, devero ser elaborados e implantados sistemas de incentivos ou recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores e os objetivos organizacionais de curto, mdio e longo prazo. Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz, inegvel sua importncia para o desenvolvimento das empresas. O papel da comunicao na liderana J vimos que muito mais fcil liderar um grupo motivado. A comunicao o principal instrumento para transmitir a motivao, portanto, a comunicao provavelmente seja o instrumento mais importante a servio da funo de liderana. O lder deve ser, antes de tudo, um comunicador eficiente e eficaz. Vamos repassar os princpios da comunicao eficaz, j aplicando um dos principais: a importncia do reforo pela repetio! Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem recebida se as idias forem expostas de forma explcita e direta; Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os canais disponveis, de forma que o receptor possa ver, ouvir e sentir o que se deseja informar; Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores na conversao. Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc; Compreender o receptor: a compreenso leva empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se no seu lugar) e esta conduz a comunicao aprimorada; Ser sensvel s diferenas culturais, de gnero, etc: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e diferenas culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer e respeitar as diferenas de estilo de comunicao entre homens e mulheres, etc; Escutar ativamente: prestar ateno, fazer perguntas, manter contato visual, evitar distraes, etc; Dar e buscar feedback: procurar sempre identificar o efeito da comunicao e utilizar o resultado da anlise para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo virtuoso de retorno e aperfeioamento. Finalmente, vale lembrar que a pessoa motivada pela sua percepo da relao entre o seu esforo e o resultado em termos das suas expectativas. Ora, esta percepo resultado das mensagens que ela recebe no ambiente de trabalho. Da a importncia da comunicao para a liderana e motivao.

Competncia interpessoal "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de
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exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, autoaceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal torna-se autntico, duradouro e harmonioso. A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes: -Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro); -Comunicao efetiva; -Feedback (produtivo, dar e receber); -Controle emocional (equilbrio); -Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica); Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

Gerenciamento de conflitos Os conflitos podem ser destrutivos para uma equipe de trabalho, pois tendem a gerar situaes que afastam as pessoas e comportamentos que levam a cada um pensar apenas em si mesmo, o que no final das contas prejudica a todos que participam do mesmo grupo. Entretanto preciso lembrar que conflitos so normais e inevitveis no convvio humano, mas que se houver boa vontade e disposio, os mesmos podem at se tornar positivos e construtivos para o grupo como um todo. Normalmente eles surgem em funo das diferenas de cultura, divergncias de opinies, ambies einteresses pessoais, percepes pessoais e valores diferentes, fuga das responsabilidades e outros fatores. preciso que todos percebam que se no houver esforo de todos, no final das contas, a conta ser dividida
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entre todos. Aqui podemos citar a palavra mgica: superao! Faz-se necessrio que em situaes de conflito, declarados ou no, cada um possa pensar no que est ajudando ou prejudicando o grupo, o que pode aprender com o mesmo, e o que vai fazer para ajudar a melhorar. Obviamente se apenas mudar no resolve, mas se um iniciar o processo, a ento os demais podem se envolver e deixar de lado as dores e o individualismo, e juntos faro grandes mudanas, beneficiando a si e aos demais. Melhore os relacionamentos: Busque desenvolver relacionamentos honestos com os seus colegas, evitando deixar de falar os problemas que esto ocorrendo. Apenas procure cuidar como vai falar, o momento e o lugar ideal para isso. As pessoas vo trat-lo e respeit-lo mais pela sua honestidade, desde que sua honestidade seja dosada com considerao e respeito ao outro. Evite conflitos desnecessrios: Muitas pessoas criam conflitos desnecessrios, quer pelo seu comportamento (ser uma pessoa fechada, prepotente, paciente, intolerante, nervosa, radical, etc) ou porque est com problemas e quer descarregar em algum. Estes tipos de comportamento devem ser trabalhados at ser superados, ou ao menos amenizados a ponto de no criarem grandes problemas, pois trazem prejuzos e desgastes emocionais para todos. Minimize os conflitos existentes: Procure diminuir a importncia dos conflitos existentes no grupo, evitando cultivar o clima negativo por meio de intrigas, fofocas, ou mesmo jogando responsabilidades nos outros. Fale bem das pessoas, evitando comentar as coisas ruins para os colegas, e sempre que possvel valorizando-as e aceitando-as nos relacionamentos. Vencer/vencer: Faa dos conflitos existentes uma forma til para resolver problemas da empresa, ou para ajudar as pessoas a crescerem e se ajudarem por meio deles. Evite o vencer/perder ou o perder/vencer, e descubra como fazer o vencer/vencer, onde todos tenham algum benefcio no final das contas, nem que seja o amadurecimento como ser humano.

Clima Organizacional A pesquisa de clima organizacional de uma empresa uma ferramenta utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. A direo da empresa determina um padro que deve ser utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos esto aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros. Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condies de corrigir alguns pontos que possam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento hierrquico ou at mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta no tirando de seu escopo os itens problemticos com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o clima organizacional agradvel. Um caso raro de descontentamento com clima organizacional aconteceu na Provncia de Jilin nordeste da
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China onde operrios da Tonghua Iron and Steel espancaram ate a morte um dos diretores da empresa devido este ter anunciado que a siderrgica dispensaria 25.000 funcionrios devido a fuso com uma empresa privada, depois de espancar o diretor os funcionrios enfrentaram a policia. Depois desta atitude a fuso foi suspensa mas ser que precisava tanto. Este sem duvida um caso extremo porem devemos refletir se com a cultura organizacional que temos hoje cumpriremos os objetivos da empresa sem traumas e atravs do uso de modernas ferramentas de gesto como o caso da Pesquisa de Clima Organizacional estaremos propiciando as empresas uma maneira de se cumprir metas e vencer desafios com uma equipe comprometida e motivada.

Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessrio a realizao de um processo de recrutamento e seleo o mais eficaz possvel. Segundo Chiavenato (1985), recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos, a partir de dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Ou seja, a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captao de indivduos necessrios e adequados as vagas em aberto. Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil adequado do candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades, conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno. O recrutamento Interno a busca pelo profissional que se concentra na prpria empresa, atravs de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoo. Os tipos mais comuns de fontes internas so: Notificao das vagas a serem preenchidas; notcias de vagas em aberto chegam aos colaboradores atravs de cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicao feita pelos empregados da
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empresa, ex-funcionrios e candidatos que participaram de processos. Este tipo de recrutamento uma excelente opo para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorizao de colaboradores, desempenho e potencial j conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao dos colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; no adaptao do profissional promovido. O recrutamento Externo j trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo so; recrutamento em universidades, agncias de emprego, mdia, concorrncia, clientes, Headhunters (caadores de talentos) ou agncias de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idias para a organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competncias e caractersticas de personalidade dos candidatos so desconhecidas, o processo mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptao do novo colaborador. H a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfao, a motivao e a percepo da equipe interna, que j possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, ser afetada pela entrada de novos funcionrios. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como est a rotina, a satisfao, a motivao e a percepo da equipe, em relao aos novatos, juntamente com o tipo de recepo ou integrao que a organizao geralmente realiza na entrada desses novos funcionrios. No caso da organizao no encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos no especficos e, aps a seleo, oferecer um treinamento de integrao, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organizao pode ainda verificar quais so os candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleo ganha novos atributos, j que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo ser chamado de treinamento seletivo. Sadanha (1979) aponta que, para selecionar trabalhadores para determinados cargos, necessria uma formao, pois alguns servios so especficos da organizao que est selecionando, necessitando a empresa, nestes casos, de uma formao do profissional antes do processo seletivo ou como parte deste processo. Esta formao consistiria em uma preparao e orientao dos candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleo, que traz como principal vantagem seleo de profissionais mais capacitados. Este tipo de treinamento pode ser chamado de treinamento seletivo, aplicado depois de uma primeira seleo e aliado a uma posterior avaliao dos treinandos candidatos, sendo est uma segunda seleo dentro do mesmo processo, potencializando as chances de se promover uma boa seleo. Deve se levar em considerao quais as tcnicas que sero mais efetivas para cada cargo e organizao. A ordem das tcnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um nus maior a organizao.

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Se a organizao percebe que os processos de seleo no esto tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por conceb-los, vrias vezes, como caros, longos e insatisfatrios, prejudicando o papel do psiclogo nas organizaes de trabalho. Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a deciso da contratao, o funcionrio contratado deve ser devidamente apresentado a organizao, de modo a reduzir as possibilidades de frustraes ocorridas em funo do seu processo inicial de envolvimento no novo sistema social no qual est sendo inserido.

Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da organizao. Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na

A sistemtica de avaliao de mrito empregada atualmente, na maioria das organizaes, sejam pblicas ou privadas, centra sua atuao numa srie de observaes, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor". Essas fichas, de modo geral, contm uma lista de parmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradao em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivduo de forma quantitativa e qualitativa. Os dados so processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo nveis de comparao entre as pessoas avaliadas, atravs de uma distribuio normal, onde, em funo de uma srie de fatores e "por definio", as pessoas so separadas em categorias: - os "timos", minoria da extrema direita do grfico, ou pontos acima do limite superior; - os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e - os "pssimos", minoria da extrema esquerda do grfico, ou pontos abaixo do limite inferior.

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuio acima, e da grande subjetividade dos seus critrios de observao e valorao, os sistemas de avaliao de desempenho, ou mrito, baseados na sistemtica acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, no atingindo, por conseqncia, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja: - geram profunda insatisfao nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizaes. - pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde dada maior importncia ao processo que prpria finalidade;
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- ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor; - incorporam distores e fatores que geram interpretaes tendenciosas e injustas; Deixando para detalhar os trs primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuio, dita "normal", bem como as distores deles decorrentes. A seguir, representamos a distribuio normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que esto presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os timos so aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as guas; os pssimos so os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mrito e normais sem mrito, esto dos bons aos regulares. Se pudssemos qestionar a todos os funcionrios ou empregados de uma organizao, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros. Mas, quais so os fatores que contribuem para a colocao de um indivduo numa ou noutra posio? Vrios so os aspectos que podem ser identificados, mas gostaramos de chamar especial ateno para os seguintes: - HABILIDADE: Se uma pessoa habilidosa, tender a adaptar-se com maior facilidade s exigncias das diversas tarefas que lhe forem atribudas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tendero a serem posicionados esquerda da curva, em funo de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui para ser entendida como um sinnimo de inteligncia, aceita por muitos como sinnimo de capacidade de adaptao. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager , por falta de habilidade, s perfeitamente identificado quando so esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prtica. A falta de habilidade est intimamente associada a uma comprovada ausncia de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de seleo. - TREINAMENTO: Em funo de terem sido treinadas, ou no, na execuo das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial podero ter desempenhos timos, bons, regulares ou sofrveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos. - HALO: O grau de simpatia ou antipatia nas relaes entre superior e subordinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpticos mais direita e os antipticos esquerda. - O GRAU DE DIFICULDADE DA PRPRIA TAREFA E/OU O ACMULO DE TAREFAS:

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As tarefas mais simples so naturalmente mais fceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acmulo de vrias atribuies, dificultam desempenhos excepcionais. - ESFORO PESSOAL: A dedicao e o esforo por melhorar, a busca constante do aperfeioamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentao, o culto disciplina e aos valores maiores da organizao influenciam positivamente na colocao relativa dos indivduos. Se quisssemos quantificar esses fatores fazendo-os HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100 Quanto valeria o esforo pessoal, que o NICO fator dependente do indivduo ? No possvel determinar. Como ento qualificar as pessoas com base em aspectos que no dependem de seu controle, uma vez que todos os outros esto relacionados com o sistema ou so parte dele prprio. Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficincia e inadequao da sistemtica em anlise, os quais de certa forma so conseqncias das distores apenas discutidas: - "insatisfao nos avaliados", causada principalmente pela conscincia de que a sistemtica adotada est gerando injustia, na medida em que serve de instrumento de concesso de prmios e castigos baseada na "normalizao das distores" e no numa real avaliao de performance e potencial; - "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorizao superestimada de um processo, que no melhor somente porque supriu uma ausncia anterior de qualquer processo. No existe objetividade se o processo de avaliao no tiver uma base estatstica slida e se no forem consideradas as variaes prprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua prpria finalidade; - "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noo errnea de que o cliente somente a "alta-direo", a quem cabe escolher e selecionar os futuros lderes. Um sistema de avaliao adequado cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoo do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas tambm sero clientes. Cabe aqui associar a noo de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organizao, reforada por vrios "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun; um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" , que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizaes, que so imputados aos empregados, so de processo, ou sistmicos, no sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerncia." Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqestionvel das organizaes de poderem selecionar seus lderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece tambm a necessidade de que essa seleo ocorra dentro dos mais estritos critrios de justia.

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Como conciliar essas duas necessidades? A resposta a essa pergunta reside na concepo e implementao de uma sistemtica de avaliao de desempenho que permita separar e medir precisamente as variveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos. SUBSISTEMA DE REALIMENTAO o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivduo avaliado, por meio de mecanismos vrios escolha e juzo de cada organizao. Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporria de realimentao, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presena do avaliado. Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliao relacionados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informaes necessrias e teis ao aperfeioamento dos pontos considerados passveis de melhoria. A experincia tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referncia de aperfeioamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivao para os indivduos. importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentao deve buscar sempre a relao entre o comportamento adotado numa determinada situao e seu impacto no cumprimento da misso. As sesses de realimentao devem ser feitas de maneira sistemtica, toda a vez que a situao exigir, sendo recomendvel que aconteam de maneira formal, atentando-se para a preveno dos conhecidos erros de avaliao: tendncia central, padro, halo, etc. fundamental que seja enfatizada a necessidade da criao de um ambiente propcio de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicao bilateral e de uma criteriosa preparao. Algumas organizaes adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre aps o preenchimento da ficha de avaliao. Esse sistema no o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, j no final do perodo de observao, do seu desempenho.

SUBSISTEMA DE AVALIAO Com base nos registros das sesses de realimentao, ao final de cada perodo, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliao de desempenho. Tais fichas so o fruto de um processo que contempla trs atividades encadeadas, que so: - a observao; - a avaliao, propriamente dita;
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- o registro dos resultados. O ponto de partida no poderia ser outro seno as vrias fichas de observao, preenchidas por ocasio do processo de "feedback", aliadas s observaes adicionais do avaliador. Para isso fundamental que a observao seja feita de modo sistemtico e assim, fornea o subsdio completo para que seja viabilizada a confeco dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitir ao longo do tempo, organizao de um arquivo consistente e muito ti para a identificao dos melhores potenciais, com vistas eventual promoo. Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, o que diz respeito descrio das funes que so desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrio deve levar em conta alguns pontos bsicos: - deve definir claramente as caractersticas e requisitos de cada funo; - deve especificar o nmero de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, nmero de pessoas sob superviso direta, complexidade do material utilizado, comisses adicionais assumidas, etc...; - deve ser sempre ligada aos impactos em relao misso. O ponto central desse processo o desempenho profissional do avaliado naquela funo ou tarefa que lhe foi atribuda, no perodo considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da misso da organizao. No cabem aqui referncias a performances passadas, prmios obtidos, atividades scio-culturais ou religiosas, etc. No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivduo, devem ser selecionados aqueles parmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organizao e, cuja presena ou ausncia tenha um grau de significncia acentuado em relao misso. Os mais comuns so: Liderana, Iniciativa, Dedicao, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistncia Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros. Alguns sistemas baseiam-se na atribuio de graus a cada um desses atributos, buscando quantific-los. Outros, apresentam apenas as opes de atingimento, ou no, dos padres mnimos da organizao. Esses ltimos so menos sujeitos s distores referenciadas anteriormente, uma vez que no permitem uma distribuio normal. SUBSISTEMA DE SELEO PARA PROMOO Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciao, baseados no somente nos desempenhos passados, mas tambm nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivduo em poder assum-las.
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No devem ser considerados "potencial demonstrado": currculos escolares, titulaes, funes de confiana, etc.. O que deve valer a capacidade avaliada de um indivduo em relao a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovao da existncia de um nmero variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro. O objetivo dos instrumentos a serem utilizados no outro seno aquele de esclarecer alta-direo, ou comit de promoes, quais as realizaes do profissional considerado, qual o desempenho apresentado at o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que caractersticas fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido. Quando se fala em diferenciao, e esse o caso, importante se considerar a necessidade da criao de uma srie de mecanismos eliminadores das distores que contribuem para o posicionamento na distribuio. Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distores, so o objeto da anlise a seguir. MECANISMOS DE ELIMINAO/MINIMIZAO DAS DISTORES O princpio bsico desses mecanismos o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminrios proferidos por ele, ou por seus discpulos, fazia questo de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"! Na prtica isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliao tudo aquilo que, colocado sob anlise estatstica, esteja contido dentro dos limites normais de variao do sistema. Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existncia de um processo de seleo bastante completo e rigoroso, por ocasio dos concursos de admisso e durante os cursos de formao, serviria e bastaria para garantir que os indivduos atenderiam s condies mnimas requeridas e aos padres desejados. Nesse caso, restariam muito poucas excees a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significncia, por ocasio da aplicao dos subsistemas de realimentao e avaliao. No que diz respeito ao fator Treinamento, fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a preparao das pessoas para o desempenho das diversas funes e tarefas. Se todos tiverem acesso qualificao necessria, no far mais sentido procurar-se diferenciar os funcionrios como melhores ou piores, uma vez que, no ser por causa desse atributo que ocorrer a distribuio ao longo da curva. Segundo Alvin Toffler, a preparao de um funcionrio exige essencialmente trs tipos de educao, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educao formal, at o que chama de educao cultural. Nesse ltimo estgio, centra fortemente na organizao a responsabilidade em ensinar "as coisas que o indivduo deve saber para funcionar bem na cultura". J no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessria a implementao de um sistema de deteco das distores "pr" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criao de um processo paralelo de validao, que conte com a participao daqueles que realmente conhecem o indivduo sob avaliao: seus
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companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados. No se trata de fazer avaliao de superior por subordinado, uma vez que a valorao emitida servir apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatstica. O uso desse artifcio ajudar a evitar as injustias e perseguies por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiana aos funcionrios no sistema de avaliao de desempenho e nas lideranas da organizao. O aspecto mais difcil de ser adequadamente avaliado aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acmulo de vrias delas. Para haver justia, necessrio que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funes, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribudos pesos. Sem isso, qualquer diferenciao perde sentido, posto que, no se estar comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaramos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nvel que estejam, no entanto, desempenhando funes completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funes mais fceis, uma vez que, mesmo com desempenho mximo, a avaliao final permaneceria baixa em funo da ponderao dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuao em termos de avaliao de potencial. Ao final de alguns anos de aplicao, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realsticos, indispensveis para permitir a seleo e escolha dos futuros lderes e chefes. Vistos os quatro fatores de distribuio acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforo Pessoal, que depende nica e exclusivamente do indivduo. Nesse caso, o instrumento mais adequado a ficha de conceito, adaptada para atender s duas fases propostas anteriormente: fase de realimentao ("feedback") e fase de avaliao. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a funo ou tarefa principal do funcionrio, registrando clara e precisamente seu desempenho no perodo. Alm disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profisso. Incluem-se a, como exemplos: dedicao profisso, capacidade de deciso, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicao, liderana, qualidade e produtividade, entre outros. Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerncia com as caractersticas da carreira escolhida, com os nveis de experincia e responsabilidades dos avaliados. Foge ao escopo do presente trabalho a especificao e elaborao de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas s diversas fases de "feedback", avaliao e recomendao para promoo, uma vez que elas so profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organizao.

Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao

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Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeioar o desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relaes interpessoais. Mas necessrio se faz preparar o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. um recurso que alem de gerar um bom clima organizacional, tambm o gerenciador do desenvolvimento de pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade produtiva. Portanto treinar desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a percia no que tange a funo a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, at a funa mais complexa dentro das organizaes. Para que uma empresa sirva de modo eficiente os servios que presta, investir no desenvolvimento de pessoas investir, deste modo na prpria qualidade. Mas, o investimento deve alcanar todos os colaboradores que participam da organizao, visando os resultados, j que decorrem das atividades coletivas, do todo organizacional. O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar a organizao e deve preparar as pessoas para o enfrentamento e execuo imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas tambm em outros que o colaborador possa vir a exercer. A mudana nas atitudes das pessoas cria entre elas clima satisfatrio, dando-lhes satisfao e motivao, alm de torn-las mais receptivas as tecnicas de superviso e gesto. A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno. Etapas de Elaborao do Treinamento interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento: Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar? Algumas etapas de elaborao devem ser seguidas, ou seja, primeiro necessrio um diagnstico, uma identificao das necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma programao de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnsticadas a partir das necessidades, partindo-se da anlise organizacional das operaes e tarefas e da anlise individual e coletiva e, finalmente a aplicao e execuo. Aps estas etapas, deve ser feita a avaliao dos resultados obtidos. Com relao execuo, deve-se levar em considerao os diversos tipos de treinamento, como: * * * * Integrao que objetiva adaptar os colaboradores a organizao; O tcnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas especficas; O gerencial, que leva a competencia tcnica, administrativa e comportamental; E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter_________ 20 _________

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relaes. Fatores como adequao do programa as necessidades da organizao, qualidade do material utilizado no treinamento, cooperao dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a prpria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em considerao na execuo de um determinado treinamento. As avaliaes de treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicadas pelos profissionais de RH tm estado focalizadas nos seguintes elementos: Reao, Aprendizado, Comportamento e Resultados, os elementos definidos por Kirkpatrick. H um tipo de avaliao que precisamos nos preocupar em desenvolver que a avaliao do retorno dos investimentos feitos em treinamento. As avaliaes aplicadas tm sido avaliaes do prprio treinamento e no do retorno que este treinamento teve para a organizao. O que a organizao ganhou com o treinamento feito? Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsdios para o desenvolvimento contnuo de seus funcionrios, esta tem objetivos especficos como melhorar a performance empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas de matria prima na fabricao de um produto, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa deve estar ligado a estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento. Devemos definir indicadores baseados na misso, na viso de futuro e nos objetivos da empresa para que possamos assegurar que o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas tenha um retorno efetivo para a organizao. Estes indicadores devem ser avaliados a curto, mdio e longo prazos para que possamos ter a viso holstica do retorno do treinamento e para que possamos assegurar que as necessidades de treinamento e desenvolvimento estejam adequadamente atendidas. As lideranas da empresa devem ser responsveis, em conjunto com suas equipes a definir os indicadores para avaliao do treinamento e desenvolvimento, sempre voltados aos objetivos da empresa. Perguntas como: "Aonde pretendemos chegar?", "Onde estamos?", "O que poderemos fazer para chegar l?" e "O que nos falta para chegar l?", so perguntas que no podero calar e precisam ser respondidas. O treinamento poder responder algumas delas, mas deve-se considerar outros fatores como o uso regular de coaching, melhora na comunicao interna, trabalhar o clima da empresa. Deve-se tambm atentar para os formatos de treinamento utilizados. H diversos perfis de pessoas na empresa e elas aprendem de diversas maneiras diferentes. A empresa dever voltar seus planos de treinamento e desenvolvimento para seu pblico interno, portanto, conhece-lo muito importante. Deve-se desenvolver um plano de desenvolvimento que envolva, por exemplo, aulas presenciais, coaching, e-learning, vdeo, udio, bibliotecas, etc. para que possa atender aos diferentes perfis de aprendizagem existentes na empresa. O incentivo da liderana far uma enorme diferena tambm no sucesso do treinamento. Para que a avaliao do treinamento seja positiva, a liderana precisa estar comprometida com os resultados que se pretende alcanar. tambm de responsabilidade das lideranas incentivar seus colaboradores a conciliar o treinamento com a prtica. imprescindvel permitir a utilizao do que se aprendeu no treinamento no dia-a-dia do trabalho. No h uma receita de bolo, mas tente criar a sua prpria receita utilizando os seguintes ingredientes: * Estabelea as necessidades de treinamento observando a misso, os objetivos e a viso da empresa; * Defina indicadores para a medio dos resultados do treinamento;
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* Crie critrios de sucesso, considerando os resultados baseados nos indicadores definidos; * Planeje um sistema formal de folow-up do treinamento; Valorize a Learning Organization (Peter Senge); * Utilize coaching; * Compartilhe; * Seja o exemplo, o benchmark; * Sinalize o que esperado; * Discuta resultados esperados; * Divulgue sua equipe para fora de sua rea de atuao. Para definir o que Gesto por Competncias necessrio conhecer primeiramente a definio de Gesto e de Competncia. Gesto o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao. A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial. Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que somente a avaliao tcnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possu, no suficiente para dizer se ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um determinado cargo. Notou-se a importncia de se conhecer o Perfil Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA. Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em Competncias. Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias. Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de Competncias Organizacionais, Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias. Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a Gesto por Competncias, mas poucas realmente funcionam. Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas para fazer Gesto e Desenvolvimento de Pessoas com foco, critrio e principalmente, sem subjetividade.

A Gesto de Competncias se baseia em trs pilares bsicos: atrao, manuteno e aperfeioamento constante dos profissionais.
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Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idia vem ganhando fora como tendncia ao longo dos ltimos anos, firmando-se como princpio indispensvel s empresas que buscam desenvolver ou aperfeioar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ou estratgias, so as pessoas as verdadeiras responsveis pelos resultados nas organizaes. Apenas profissionais competentes e devidamente motivados so capazes de fazer a diferena, colocando em prtica projetos e idias que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essa competitividade como a capacidade de chegar no futuro entre os primeiros, na expresso de Hamel & Prahalad em Competindo pelo Futuro (editora Campus). Peter Drucker diz que H apenas uma definio satisfatria de administrao, quer falemos de uma empresa, de uma agncia pblica ou de uma organizao sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa ser, cada vez mais, a nica forma de ganhar vantagem competitiva. E esse o conceito que sustenta a poltica intitulada de Gesto de Competncias, abordagem cada vez mais utilizada por organizaes interessadas em efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultados positivos, tanto para os profissionais como para a empresa. A Gesto de Competncias pode ser definida como um processo fundamentado em trs pilares bsicos: atrao, manuteno e aperfeioamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. Investindo nesse trip, criam-se as condies necessrias para o desenvolvimento de profissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organizao. Os objetivos da Gesto de Competncias vo desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuio dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gesto mais profissionalizada, at o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criao de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, motivao e ao engajamento produtivo. Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados formar times altamente competitivos, trabalhando com motivao por resultados concretos , essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. preciso cuidado para evitar frmulas prontas e solues mgicas, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possvel de ser aplicado, em sintonia com a realidade da organizao. Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratgia geral da empresa e a estratgia de seus profissionais. importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleo, entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionrio. Profissionais que querem crescer junto com a organizao, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto so, naturalmente, mais identificados e comprometidos. possvel desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E a esse desafio que a Gesto de Competncias tem respondido com eficcia. importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionrio.

Mapeamento e Mensurao por Competncias

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O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Alguns benefcios da Gesto por Competncias * Melhora o desempenho dos colaboradores; * Identifica as necessidades de treinamentos; * Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; * Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; * Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; * Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; * Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; * Mantm a motivao e o compromisso; * Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

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