MODELOS DE GESTO NAS RELAES DAS EMPRESAS COM O AMBIENTE Maria Aparecida de Assuno

Resumo: A forma de organizar e gerir as organizaes tem relao direta no impacto de suas operaes sobre o meio ambiente. Por isso, seus administradores devem preocupar-se com a adoo de modelos de gesto que se fundamentem em estratgias inovadoras e competitivas. Assim, as organizaes precisam descobrir qual a questo central que as proporcionar competir e as levar sobrevivncia. Clarificar, ento, porque devem organizar-se e como devem organizar-se para garantirem a sustentabilidade. Logo, propcio afirmar que esta questo passa pelo reordenamento das formas como conduzem seu negcio, a partir do entendimento de que o que recebem de seus fornecedores e o que enviam ao mercado justificam a sua existncia. Com esta preocupao, o presente texto analisa alguns dos modelos de gesto e procedimentos administrativo-gerenciais Em seguida, apresenta-se um breve cenrio da globalizao da economia mostrando a tendncia da organizao do trabalho neste modelo de desenvolvimento. Por fim, fazem-se as consideraes finais destacando aspectos similares ou diferenciados no tocante organizao do trabalho.

Introduo Os administradores esto em busca de orientao sobre novas formas de organizar e gerir as organizaes. Reduzir o impacto de suas organizaes sobre o meio ambiente, necessrio para vencer esse desafio. Como estabelecer prioridades sistematicamente, e como criar um plano de ao para implementar melhorias, ou um programa de reduo de risco ambiental, diretrizes abrangentes e prticas para a nova era de responsabilidade social e tica nos negcios se faz premente. Observamos que os modelos nos quais baseiam-se os mtodos e ferramentas de gesto em relao ao meio ambiente so inadequados. A razo desta incapacidade de adaptao que esses modelos baseiam-se essencialmente no postulado o qual a organizao um conjunto de indivduos e grupos com uma nica identidade, a da organizao, e um nico objetivo, o da organizao. Na era da competitividade global, o grande desafio para as organizaes se caracteriza pela informatizao crescente, agilizao das comunicaes, capacidade de busca de inovaes tecnolgicas, de novos mercados e mtodos modernos de gerenciamento dos processos de negcios Segundo Motta (1995), as mudanas que esto ocorrendo impostas pela globalizao, tm levado as organizaes a promover a reorganizao estrutural, organizao dos processos de trabalho e implementar novas prticas administrativas e gerenciais.

Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais e Professora do Centro Universitrio EuroAmericano (UNIEURO).

2. Objetivo e justificativa O objetivo da gesto organizacional, enfocando o aspecto de responsabilidade social e tica, propiciar s organizaes diretrizes para que elas possam se orientar na elaborao de suas estratgias visando minimizar o impacto ambiental e social e fazer com que suas operaes sejam mais corretas. Assim, pretende-se analisar os fundamentos das novas tendncias ou das novas tecnologias de gesto, para nortear os aspectos a serem considerados numa proposta de estratgia organizacional mais adequada nova ordem mundial. Para isso, investigar at que ponto as percepes, as idias e os valores das estratgias organizacionais adotadas pelas organizaes refletem esses fundamentos.

3. Fundamentos Tericos Primeiramente, apresentam-se os modelos de gesto que fundamentam a leitura de cenrios da globalizao. Em seguida, analisa os conceitos relacionados s prticas administrativas no tocante a seus princpios e outras questes relacionadas. Finalmente, fazem-se algumas consideraes a respeito das decises estratgicas numa organizao.

3.1. Modelos de Gesto Diversos modelos tm levado os estudiosos da administrao a buscarem estratgias mais atuais e flexveis para a estruturao das organizaes, de forma a cumprir a misso para a qual foram criadas. Entre esses motivos esto: a certeza de que a mudana um processo acelerado que envolve toda a sociedade; a constatao da forma de ser e de trabalhar das pessoas; a percepo de que todos os elementos do sistema organizacional interagem entre si e esto conectados uns aos outros por uma rede de relaes; o reconhecimento de que o cliente ou usurio de um produto ou servio vem ganhando importncia frente s organizaes, fazendo com que estas passem a definir seus procedimentos internos em funo das expectativas e necessidades de seus clientes. Os modelos tericos que orientam a organizao do trabalho na oferta de servios e na produo de bens ganham, nesse contexto, significado mais amplo, j que permitem explicar a diferena entre o que funciona bem e o que no funciona nas organizaes. 3.1.1. Modelo Burocrtico O modelo burocrtico, h bastante tempo, tem dado suporte para a gesto das organizaes, em especial as organizaes pblicas. Com a evoluo da sociedade e as demandas mais recentes, a burocracia tem se mostrado inadequada como paradigma para direcionar a estruturao das organizaes frente aos seus diferentes pblicos.

Entre as razes, caracterizadas como anomalias, que justificam a afirmao feita, podem ser lembradas: a viso fragmentada do processo de trabalho e acomodao do funcionrio, decorrente da limitao e da diviso das tarefas que lhe so atribudas, no tendo a viso do processo no seu todo, o funcionrio exacerba a importncia da parte que lhe cabe: no desenvolve comportamentos de colaborao com os demais, pois desconhece suas necessidades e no se sente comprometido com o resultado final, que no conhece; O desempenho restrito ao cumprimento de normas, do qual resulta uma falsa idia de segurana, na medida que o acerto, que decorre da rotina conhecida e por demais repetida, passe a ser percebido como padro de especializao desejada; a insistncia na premiao do mrito, identificado com base em caractersticas pessoais apresentadas para fazer frente s exigncias do cargo, que induz o funcionrio a limitar a execuo de suas tarefas aos padres pr-definidos; a distoro decorrente da intransigncia na aplicao de normas e regulamentos que, muitas vezes, perdem a caracterstica de meios e passam a funcionar como fim ou objetivos; a centralizao do poder decisrio nos escales mais altos da organizao, geralmente distante do local em que ocorre a demanda da deciso, gerando demoras desnecessrias e descompromisso da parte de quem recebe as demandas, mas no tem poder para atend-las; a impessoalidade no tratamento dado a clientes ou usurios com demandas que fogem rotina; a despersonalizao e a negligncia das estruturas informais existentes nas organizaes, desenvolvidas muitas vezes como reao institucionalizao; a burocracia exacerba as relaes existentes entre os cargos e descaracteriza as relaes entre as pessoas que ocupam esses mesmos cargos; o excesso de formalismo, do qual decorrem controles sobre controles, exigindo pessoal para as atividades de acompanhamento, registro de dados e superviso do trabalho de outros; a pouca ou nenhuma importncia dada ao ambiente, que possui demandas nem sempre percebidas pela organizao; as presses externas, quando acentuadas, so vistas como ameaas indesejveis e no como estmulos ao desenvolvimento e inovao. O Modelo Burocrtico mostra-se apropriado para a gesto de atividades altamente rotineiras, em que prevalea o interesse pela produtividade. Por outro lado, desaconselha-se a sua aplicao nas organizaes que devem ser flexveis, que tm como objetivos atividades no rotineiras, realizadas para atender clientes com caractersticas e expectativas prprias. 3.1.2. Modelo Sistmico Segundo a abordagem sistmica, o funcionamento de uma organizao no pode ser compreendido sem considerao das demandas e limitaes impostas pelo meio. Toda organizao apresenta uma configurao interna que define limites entre a esfera de ao do sistema e o ambiente. Dessa definio decorre o grau de abertura do sistema em relao ao ambiente. Organizaes com baixo grau de abertura aproximam-se do modelo de sistema fechado. Organizaes com maior grau de abertura tendem para o modelo de sistema aberto. Estas organizaes buscam atingir suas finalidades, seus resultados, a partir de trocas constantes com o ambiente, do qual recebem os insumos que demandam para seus processos.

A anlise das organizaes, segundo o Modelo Sistmico, permite identificar que: a organizao retira do ambiente os insumos de que necessita para sua sobrevivncia e operao, na forma de recursos materiais, financeiros, tecnolgicos, de informao, humanos, demandas de trabalho e outros; aps realizar os processos necessrios ao cumprimento de seus objetivos, exporta servios, bens e produtos para o ambiente, na forma de pareceres, autorizaes, orientaes, produtos e outros; a troca entre a organizao e o ambiente assume carter cclico; os servios e produtos oferecidos ao ambiente vo alimentar a imagem de que a organizao existe e est apta para atender esse ambiente, o que estimula novas demandas; se o que oferecido atende s expectativas dos clientes e usurios, a organizao efetiva. Caso contrrio, sua imagem sofre presses e desgastes os mais variados; a organizao usa a informao recebida do ambiente para corrigir seu desempenho, quando necessrio, e para redefinir novos rumos de atuao; a organizao tende a assumir a estrutura que melhor lhe permita atender as demandas ambientais e a organizar-se em funes adequadas para o cumprimento dos papis que assume, visando sua misso, a organizao conta com diferentes estratgias que facilitam o seu desempenho e permitem a realizao de suas finalidades e o alcance de seus objetivos; como sistema aberto estruturado, a organizao possui limites que, embora nem sempre claramente determinados, definem o seu mbito de atuao e impedem aes que ultrapassem as fronteiras de sua competncia. Como administradores sistmicos, precisam aprender a conviver com a incerteza. Atuam dentro de um sistema social que no podem compreender completamente, e cujas reaes e fatos jamais sero capazes de predizer com certeza, e muito menos de controlar. Isto no os exime da responsabilidade de dar orientao organizao. A viso da estabilidade e da flexibilidade de um sistema social como conseqncia de seu equilbrio dinmico sugere uma estratgia correspondente de soluo de conflitos. Em toda organizao e como na sociedade, invariavelmente, surgem conflitos e contradies que podem ser solucionados em benefcio de um ou de outro lado. Assim precisamos de estabilidade e mudana, de ordem e liberdade, de tradio e inovao, de planejamento e laissez-faire. O administrador de orientao sistmica sabe que as contradies dentro de uma organizao so sinais de variedade e vitalidade, e, dessa forma, contribuem para a viabilidade do sistema. Sem conflitos, no pode haver desenvolvimento algum. Ele precisa levar em conta os dois termos de uma contradio, sabendo que ambos sero importantes, dependendo do contexto. No tentar solucionar os conflitos inevitveis por meio de decises rgidas, mas, sim, equilibrando dinamicamente os dois lados. 3.1.3. Modelo Contingencial Embora a abordagem sistmica permita um conhecimento amplo do funcionamento da organizao, a viso oferecida relativamente abstrata para servir como suporte para a soluo de problemas contingenciais, ou seja, o ambiente mutvel em que as organizaes esto situadas exige flexibilidade para adaptaes das mais diversas.

A Teoria da Contingncia enfatiza o ambiente, suas demandas sobre a dinmica da organizao e a rede de relaes formada em decorrncia das demandas surgidas e das respostas emitidas. Procura esclarecer o que ocorre nas relaes intra e intersistemas. Evidencia que a estrutura interna e o funcionamento das organizaes guardam relao direta com o ambiente externo. Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a probabilidade de alteraes internas decorrentes dos insumos e da dinmica ambiental externa. Quanto menor o grau de abertura, menor tambm ser o suprimento de energia ou insumos e ser maior a probabilidade de entropia, em decorrncia da falta de alimentao externa. Segundo a abordagem contingencial, sendo a organizao um sistema aberto, o que nela ocorre depende e resulta do que ocorre no meio ambiente. Nada fixo, tudo relativo.

4. Principais caractersticas dos procedimentos administrativo-gerenciais 4.1. Estratgias de Gesto Entre as estratgias que mais contribuem para a eficincia dos procedimentos e a efetividade dos resultados obtidos com os instrumentos de gesto devem ser mencionadas: . 4.1.1. A administrao com conscincia ecolgica A incluso da proteo do ambiente entre os objetivos da administrao amplia substancialmente o conceito de administrao. Os objetivos da administrao, tradicionalmente, eram quase exclusivamente econmicos. No entanto, desde a segunda grande guerra, com a crescente integrao da dimenso social na economia, objetivos sociais, como a proteo do emprego, seguridade social, participao dos trabalhadores, condies humanas de trabalho e assim por diante, somaram-se aos objetivos puramente econmicos. Essas prticas difundiram-se rapidamente e desenvolveu-se ento sistemas abrangentes de administrao de cunho ecolgico. O mais bem-sucedido desses programas foi o sistema integrado de administrao com conscincia ecolgica criado por Georg Winter, hoje conhecido como o modelo Winter. Winter (1987) enumera seis razes pelas quais todo administrador com Conscincia Ecolgica responsvel deve implementar os princpios da administrao com conscincia ecolgica: Sobrevivncia humana: sem empresas com conscincia ecolgica , no poderemos ter uma economia com conscincia; sem uma economia com conscincia ecolgica, a sobrevivncia humana estar ameaada. Consenso pblico: sem empresas com conscincia ecolgica , no haver consenso entre o povo e a comunidade de negcios, sem esse consenso, a economia de mercado estar politicamente ameaada. Oportunidade de mercado: sem administrao com conscincia ecolgica, haver perda de oportunidades em mercados em rpido crescimento.

Reduo de riscos: sem administrao com conscincia ecolgica, as empresas correm o risco de responsabilizao por danos ambientais, que potencialmente envolvem imensas somas de recursos financeiros, e de responsabilizao pessoal de diretores, executivos e outros integrantes de seus produtos. Reduo de custos: sem administrao com conscincia ecolgica, sero perdidas numerosas oportunidades de reduzir custos. Integrao pessoal: sem administrao com conscincia ecolgica, tanto os administradores como os empregados tero a sensao de falta de integridade pessoal sendo, assim, incapazes de identificarem-se totalmente com seu trabalho. A teoria da transformao organizacional no trabalho de Lawler (1969) sugere que o trabalho precisa ter um sentido maior para os empregados, suas necessidades espirituais precisam ser reconhecidas. Essa busca da unidade, no relacionamento com o ambiente em geral, congruente com o gerenciamento ecolgico. Est implcita nessa filosofia a noo de sustentabilidade, que tambm se tornou um conceito-chave do movimento ambientalista nos Estados Unidos (Brown, 1981). O modelo de Winter (1987) inclui o uso estratgico de instrumentos tradicionais de administrao para fins ecolgicos. Assim, os administradores de orientao ecolgica usam os canais de comunicao, bem como sua influncia nas cmaras de comrcio e organizaes de classe. A eficcia das equipes de administrao, treinadas e experientes em fixar metas e fazer com que sejam atingidas, estendida ao contexto ambiental. A criatividade dos empregados pode ser mobilizada para as atividades ecolgicas, por meio de programas de sugestes. Trs elementos-chave so caractersticos das estratgias da administrao com conscincia ecolgica (Dyllik, 1989): Inovao: as estratgias com conscincia ecolgica requerem inovaes ecofavorveis e conservadoras de recursos. Essas inovaes podem ser de dois tipos: as que diminuem o impacto ambiental das operaes de uma empresa, e as que trazem vantagens ecolgicas ao consumidor. As primeiras geram economias de custo, as ltimas geram vantagens competitivas. Cooperao: a importncia da cooperao entre os agentes do ciclo completo de vida de um produto, das matrias-primas, passando pela produo, at o uso e o descarte, deriva do fato de que efeitos econmicos e ecolgicos obedecem a leis diferentes. Enquanto a competio o princpio norteador no primeiro caso, a cooperao essencial no segundo. Comunicao: nas estratgias de administrao com conscincia ecolgica, a tarefa da comunicao adquire uma importncia estratgica global, devido crise de confiana que afeta as empresas individualmente e setores inteiros. Enquanto que nas estratgias tradicionais de administrao, comunicao entendida como componente de marketing, restringindo-se publicidade de produto ou institucional. Uma organizao ecologicamente consciente tem uma cultura que abarca diferentes percepes, idias, valores e comportamentos, como podemos observar na viso de Winter (1987) no quadro abaixo: Inter-relao dos problemas Nenhum desses problemas pode ser entendido isoladamente. So problemas sistmicos, interligados e interdependentes, e sua compreenso e soluo requerem um enfoque sistmico.

Mudana de objetos para relaes A natureza sistmica dos problemas mundiais deriva do fato de que o mundo em si um todo integrado, um sistema vivo. A mudana de percepo, do mundo como mquina para o mundo como sistema vivo, uma faceta fundamental do paradigma ecolgico. A realidade j no mais vista como uma reunio de objetos separados, mas sim como uma teia inseparvel de relaes (Callembarch, 1993). Mudana das partes para o todo Os sistemas vivos compreendem organismos individuais, sistemas sociais e ecossistemas, e constituem conjuntos integrados inseridos em conjuntos maiores, dos quais dependem. A natureza do todo sempre diferente da simples soma das partes. A natureza de qualquer sistema vivo, includa a a organizao de negcios, deriva das relaes entre seus componentes e das relaes do sistema com seu ambiente. Mudana da dominao para a parceria A mudana de valores, da dominao para a parceria, outro elemento fundamental do paradigma ecolgico (Eilser, 1987). Enquanto uma mquina adequadamente entendida por meio de dominao e controle, a compreenso de um sistema vivo ser mais bem sucedida se abordada por meio da cooperao e da parceria. Na natureza, toda competio est ligada cooperao. As relaes cooperativas e simbiticas so uma caracterstica essencial da teia da vida. Mudana de estruturas para processos Pensar sistemicamente pensar em processos. Toda estrutura um arranjo de processos que a fundamenta. A teia de relaes intrinsecamente dinmica. As oscilaes desempenham um papel crucial. O sistema atinge a estabilidade mediante um equilbrio dinmico, caracterizado pelas contnuas oscilaes interdependentes de todas as variveis. Quanto mais dinmico o estado de equilbrio, mais flexvel o sistema vivo; quanto mais flexvel o sistema, maior sua estabilidade. A administrao com qualidade para o ambiente se concentra no contnuo aprimoramento dos processos empresariais a fim atender mais plenamente as necessidades e expectativas do cliente. A organizao do trabalho em equipes de cooperao, atribuindo gerncia a responsabilidade de proporcionar condies timas para as equipes. Enfatiza o alto grau de envolvimento do empregado, a descentralizao e a comunicao. A administrao para o ambiente podem representar estruturas teis para a fomentao da conscincia ecolgica, levando a uma avaliao ecolgica de produtos e processos bem como uma avaliao da qualidade e do atendimento ao cliente. Mudana de auto-afirmao para integrao Um equilbrio dinmico saudvel nos sistemas vivos inclui o equilbrio entre autoafirmao para integrao, duas tendncias essenciais de toda vida. Como conjuntos integrais, os sistemas vivos precisam afirmar-se em sua individualidade; como parte de conjunto, precisam integrar-se em padres maiores. Na nossa cultura, damos nfase excessiva auto-

afirmao, concorrncia, conservao e qualidade.

expanso, quantidade e negligenciamos a integrao, cooperao,

Mudana de crescimento para sustentabilidade No que diz respeito s organizaes de negcios, o exemplo mais importante da mudana de expanso para conservao, de quantidade para qualidade, a mudana nos critrios fundamentais de sucesso, do crescimento econmico para a sustentabilidade ecolgica. A busca cega do crescimento irrestrito a principal fora motriz da destruio ambiental. A administrao com conscincia ecolgica inclui a restrio do crescimento econmico, introduzindo tambm a sustentabilidade como critrio fundamental de todas as atividades de negcios. O que persiste num sistema vivo ao longo do tempo o padro de organizao, isto a teia de relaes que define o sistema como um todo integrado. Esse padro, a verdadeira essncia do sistema, uma caracterstica qualitativa. 4.1.2. Estrutura interna A estrutura da organizao visa atender a trs aspectos principais: fazer com que as estruturas possam alcanar seus objetivos e metas; regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao; definir em que posies o poder ser maior ou menor e em que nveis sero tomadas as decises, desde as mais simples, de pouco impacto, at as mais complexas, de acentuado ou grande impacto sobre os atores envolvidos (Hall, 1982). A morosidade e a probabilidade de distores na comunicao, provocadas pelo distanciamento entre emissores e receptores, alm do nmero e da diversidade de papis dos atores envolvidos no processo de gesto, fazem com que as organizaes busquem ganhar agilidade e acertividade reduzindo os nveis hierrquicos pelos quais a informao dever passar. As estruturas verticais e hierarquizadas foram substitudas por estruturas horizontais, refletindo a substituio dos controles rgidos por programas de motivao, reconhecimento e avaliao de resultados. 4.1.3. Processo decisrio gil Decidir significa optar entre uma ou mais alternativas de ao, inclusive a ao de no agir. As decises podem ser de natureza estratgica, ttica ou operacional. As primeiras referem-se a decises maiores, geralmente afetas filosofia e polticas de interesse da rea a que se referem. As decises tticas dizem respeito ao estabelecimento de diretrizes e normas, que devero ser observadas e cumpridas; as operacionais se referem s decises de realizar aes que atendam filosofia, diretrizes e normas estabelecidas. As organizaes com alto nvel de centralizao tendem a gerar decises lentas, j que so poucas as pessoas que tm poder para decidir, pessoas essas que geralmente esto posicionadas nos nveis de maior hierarquia e, portanto, de acesso mais difcil. As decises so descentralizadas, o que aumenta a responsabilidade individual. Isto visualizado quando as organizaes redesenham o trabalho e os cargos de modo a deixar aos trabalhadores grande parte das decises de trabalho anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerentes. Essa transferncia de autoridade e responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores, chamada de delegao ou empowerment.

Quanto mais prximo o poder para decidir estiver da fonte de demanda da deciso, maior a probabilidade de satisfao do cliente. 4.1.4. Recursos Humanos As organizaes obtm resultados por meio das pessoas que a elas esto vinculadas. As estratgias de alocao, manuteno, avaliao e desenvolvimento de pessoal devem permitir obter um grau timo de harmonia entre as exigncias e interesses da organizao e as necessidades e aspiraes das pessoas que nela trabalham. Nem sempre as polticas de pessoal aparecem escritas ou documentadas, mas apesar disso so claramente percebidas nas prticas da organizao. A capacitao gerencial uma necessidade j consagrada quando se pretende obter maior eficincia, que advm do melhor uso dos recursos; eficcia, que supe conhecimento da misso e dos objetivos organizacionais; e viso do todo, ou seja, percepo dos cenrios externos e internos que afetam a organizao. A organizao que possui um corpo gerencial capacitado capaz de formular objetivos e metas; prever obter e administrar recursos, definir prioridades e tomar decises; inovar e assumir riscos calculados; coordenar os esforos e estimular o desenvolvimento do potencial das pessoas e dos grupos que nelas trabalham. 4.1.5. Planejamento estratgico O planejamento estratgico pode ser considerado como um caminho, uma estratgia para enfrentar mudanas e reduzir incertezas. Ele possibilita a organizao, maior poder de barganha e flexibilidade, devido posse de informaes sobre o comportamento do ambiente, dos clientes e competidores e dos recursos com que pode contar para o seu desempenho. No ambiente mutvel, preciso antecipar-se s demandas; quando h concorrncia ou grupos de interesse conflitantes preciso, ainda, antecipar-se prpria necessidade para poder atend-la no menor tempo possvel, de forma a ganhar um diferencial de qualidade sobre os competidores. O planejamento estratgico permite essa antecipao, j que, tendo o contexto ambiental como parmetro, trabalha o valor e o peso de cada parte de um todo e, simultaneamente, a prpria totalidade, considerando a futuridade das decises tomadas. 4.1.6. Gesto Participativa Gesto termo contemporneo usado como sinnimo das palavras administrao ou gerncia. Engloba todas as aes pertinentes obteno e uso dos recursos necessrios e ao estabelecimento de relaes demandas por um propsito ou empreendimento organizacional. O gestor, ao realizar a gesto dos recursos, tende a seguir um ou mais modelos de gesto. Os modelos de gesto podem ser descritos atravs de um conjunto de variveis, que assumem caractersticas prprias a cada modelo. Nesses modelos, em especial no que se refere ao Modelo Sistmico e Contingencial, a participao assume importncia relevante.

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As formas de participao tm origem na crescente conscientizao de que o direcionamento e a influncia para a obteno de objetivos comunitrios depende da forma como o poder utilizado e da maneira como so tratados os conflitos de interesse. A participao um estado que exige aprendizagem, ou seja, as pessoas precisam aprender a participar. 4.1.7 Responsabilidade social e tica Entender a indagao: o que responsabilidade social? e para quem? O mundo empresarial v, na responsabilidade social, uma nova estratgia para aumentar seu lucro e potencializar seu desenvolvimento. Essa tendncia decorre da maior conscientizao do consumidor e conseqente procura por produtos e prticas que gerem melhoria para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos ticos ligados cidadania. Entender como o compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente uma comunidade, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel e a sua prestao de contas para com esta comunidade. 5. Discusso e Anlise A administrao das organizaes pblicas ou privadas foi, durante muitos anos, mais simples do que o em nossos dias, porque as mudanas ocorridas no meio exterior eram mais lentas e previsveis. Nesse sentido, o futuro organizacional era facilmente planejado a partir de projees histricas e inferncias sobre variaes no passado e presente da instituio. No mundo contemporneo, entretanto, as mudanas no meio cada vez mais imprevisvel, e as projees e o planejamento organizacional cada vez mais independentes do passado e da histria da empresa. Nesse novo mundo organizacional, a administrao das instituies vai se tornando cada vez mais complexa, no s em funo do tamanho das organizaes, mas, principalmente, da capacidade gerencial, dos novos papis e funes que os dirigentes pblicos ou privados devem desempenhar na empresa e na sociedade. A resposta das organizaes modernas ao risco e incerteza tem sido o planejamento estratgico e a administrao prospectiva O planejamento estratgico tem a finalidade de garantir um sentido adequado de direo futura, uma vez que sua elaborao pressupe o mximo conhecimento possvel de fatores externos no controlveis e de fatores internos controlveis , compatibilidade de recursos, valores e potenciais internos. Consiste na habilidade gerencial de converter os recursos e valores externos em planos empresariais para a ao futura. Difere do planejamento tradicional por ser um processo contnuo e sistemtico de planejamento, controle e avaliao. A Administrao prospectiva consiste em um processo de se olhar continuamente o futuro, estabelecendo alternativas para a empresa de forma a possibilitar a avaliao contnua dos cursos de ao e sua rpida e adequada alterao conforme novos obstculos ou oportunidades. Hoje existem tcnicas utilizadas para a anlise prospectiva do futuro. Essas tcnicas procuram criar cenrios futuros, tanto da empresa, quanto da ambincia para definir objetivos

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mais adequados e os ajustes necessrios implementao. So tcnicas que possuem limitaes, pois so inteiramente baseadas no subjetivismo, j que a anlise de dados objetivos impossvel, j que dados futuros no existem. Pode parecer paradoxal avaliar afirmaes sobre o futuro, ou saber sobre o que no se pode saber. A nica forma de se avaliar uma previso esperar para ver se ela se verifica. Mas, na lgica da confirmao cientfica, a nica maneira de se verificar corretamente todas as proposies. Embora o planejamento estratgico e a administrao prospectiva tenham fornecido elementos para administrar satisfatoriamente o risco e a incerteza, as suas limitaes tm sido ultimamente reconhecidas no em funo de as suas limitaes na administrao interna, mas por causa de um novo elemento surgido no meio ambiente externo e que, a cada momento, torna-se mais enftico: o elemento circunstancial, a surpresa. A complexidade das organizaes modernas tem gerado dificuldades gerenciais intensas. A expanso organizacional no se faz sem o nus da burocratizao que estimula internamente um aumento de procedimentos. Esse aumento pode ser definido como um gradativo distanciamento dos objetivos organizacionais decorrendo uma nfase crescente nas regras, normas e tradies internas A primeira consequncia da falta de definio de objetivos na empresa que os executivos, em diferentes nveis, consomem tempo e recursos para desenvolver pequenas estruturas de referncia para cada deciso a ser tomada. Isso ocorre, em geral, fazendo-se reunies entre chefes e subordinados a cada problema que surge. So reunies relativamente longas, cujos resultados so obtidos por fadiga decisria e, muitas vezes, mostram-se desnecessrias. Como segunda conseqncia, verifica-se que a organizao, praticamente, adota a sobrevivncia como objetivo central de seus gerentes. Com a ausncia da estrutura gerencial de objetivos, os gerentes se voltam para processos e meios internos, tomando decises segundo esses critrios, muitas vezes dissociado dos objetivos. O tempo interno gasto nas pequenas lutas pela sobrevivncia, mais pessoal e de melhor qualidade, mais material, mais ou melhor espao fsico, etc. A terceira conseqncia da inexistncia de uma estrutura de objetivos e a diminuio da importncia desses objetivos no contexto geral da administrao com o advento gradual da predominncia das atividades meio ou de apoio. A separao estrutural entre atividades-meio e atividades-fim torna-se excessiva e com irreparveis prejuzos para as organizaes. Os administradores responsveis por atividades-fim deixam de ter o controle dos meios. Alm disso, o controle geral da administrao, por no poder ser colocado nos objetivos ou resultados, por inexistir uma estrutura central de referncia, deslocado para os meios, pois os rgos-meio possuem ingerncia sobre toda a organizao. Como conseqncia, atividades de apoio logstico deixam de ser atividades de apoio para se tornarem atividades de controle, e os rgos-meio passam a ser os rgos de maior importncia no contexto organizacional. A quarta conseqncia da ausncia de definio de objetivos que a organizao reduz o seu sistema de responsabilidade praticamente s normas, regras e tradies internas, tornando-se difcil a responsabilidade por objetivos. Em outras palavras, qualquer chefe pode ser responsabilizado por cumprir ou no uma regra ou uma norma, mas dificilmente pode ser responsabilizado por atingir ou no uma meta ou um prazo. Quinta conseqncia, pode-se notar a organizao distanciando-se de seus clientes, voltando-se para si prpria e enfatizando mais padres internos de eficincia do que a eficcia ou a efetividade externas. Isso mais comum nas organizaes pblicas, onde as sanes dos

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clientes sobre a organizao so menores que nas empresas privadas. As pblicas possuem um sistema de remunerao menos depende do cliente e mais dependente de concesses e apoio poltico-econmico. A administrao por objetivos, bem como seus semelhantes de mesma inspirao conceitual, administrao por projeto, nasceu sob forma de reao do processologismo interno que tende permear as organizaes medida que crescem e se desenvolvem. Essa reao da administrao por objetivos visualizada quando enfatiza a necessidade de se administrar segundo um objetivo predeterminado e no segundo normas e processos. A administrao por objetivos procura criar uma estrutura organizacional flexvel em que o alcance de objetivos predeterminados seja constantemente buscado. Os objetivos devem ser operacionalizados de forma a permitir a concentrao de recursos segundo prioridades claramente estabelecidas. O exame constante dessas prioridades garante a continuidade administrativa na gerncia, no permitindo que o crescimento e o desequilbrio burocrtico entre objetivos cause o retalhamento da organizao em pequenos compartimentos, cujas atuaes no produzem o todo desejado como objetivo final da instituio O reexame de prioridades organizacionais deve conduzir redefinio contnua de objetivos, de forma a criar desafio constante para o alcance de metas melhores que as atuais. Esse reexame se faz segundo dimenses do presente ( anlise da situao atual da instituio), de futuro (evoluo de fatores externos). A implantao de uma estrutura por objetivo ou projeto gera as conseqncias: a) conhecimento mais claro de objetivos; b) descentralizao e nfase nas relaes laterais; c) ampliao de liderana e deciso nas chefias diminuio das regras formais e do peso da escala hierrquica faz aumentar a capacidade de deciso por exceo dos chefes. Leva ao aumento da participao de todos os empregados no processo decisrio, pois passam a ter maior controle sobre a forma de executar as funes a eles cometidas. Por outro lado, importante ressaltar a capacidade de deciso sobre prioridades das tarefas, distribuio de recursos e alocao de pessoal deve ser garantida ao dirigente, na consecuo de objetivos previamente determinados; d) Utilizao de equipes maior interao pessoal no processo decisrio interno. Exige dos chefes habilidade de trabalhar em grupo, para formulao de polticas e solues de problemas internos. 6. Modelo terico - proposta Assumindo os pressupostos de que h preocupaes genricas de se buscar formas mais eficientes e eficazes, para se administrar, as empresas buscam administradores capazes de obter melhores resultados com recursos cada vez mais escassos, num mercado cada vez mais competitivo e num ambiente cada vez mais turbulento. As Teorias Administrativas servem como instrumentos de diagnstico e de anlise de problemas organizacionais. As organizaes so formadas por situaes complexas, muitas vezes paradoxais. Da a importncia de se observar e analisar as mesmas sob vrios ngulos e referncias, levando-se em considerao as diversas teorias e abordagens administrativas existentes, para analisar os princpios mais adequados a serem seguidos.

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O modelo proposto aplicvel anlise de modelos de gesto nesse trabalho, ainda que em forma embrionria, pode ajudar a ver/compreender as possveis novas realidades, ordenando as principais questes a serem respondidas para poder construir incrementalmente o modelo de gesto para as organizaes. Sabe-se que as organizaes so diversificadas por tamanho, objetivos, tipo de pessoas, tarefas em execuo, cultura organizacional e assim por diante, seria surpreendente encontrar princpios que se aplicassem a todas as situaes. Contudo, claro que uma coisa dizer tudo depende, outra dizer do que tudo depende. Os estudiosos da administrao de hoje esto buscando identificar essas variveis desse do que . Uma parte conhecida dessas variveis inclui o tamanho da organizao, o nvel de rotina no trabalho do funcionrio; o grau de incerteza no ambiente da organizao e as diferenas individuais entre os funcionrios, como nveis de habilidade, desempenho, tolerncia ambigidade, necessidade de crescimento e autonomia. Em paralelo, a gesto organizacional deve ser adaptada a condies ambientais. Por isso, a contnua redefinio de tarefas, a interao e a comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nvel de comprometimento com as metas da organizao. Verificar qual a misso que seus produtos e servios cumprem junto a seus usurios e clientes que avaliam (feedback) seu desempenho. 7. Consideraes Finais Com as mudanas dos paradigmas tecnolgicos e gerenciais, a previso dos ajustes necessrios no contexto institucional e competitivo e, se as organizaes adquirem novas posies, regulam e desenvolvem novas formas de viver e de trabalhar, assim como funcionam em instncias de socializao dos diversos atores que as compem e as estruturam h necessidade de entender que o que muda mesmo o funcionamento das mesmas, vistos nos aspectos: - condies de produo; - relaes com os mercados; - viso e tratamento com os trabalhadores; - lugar e o modo de insero das organizaes no espao social. Da, perceber que os antigos modos de gesto no so eficazes. Novos modelos de gesto implantam regras operacionais a baixo custo, utilizao das tecnologias disponveis, incorporando novos equipamentos e materiais, novas formas de gesto da fora de trabalho e novas tecnologias organizacionais de reestruturao produtiva. Desse elenco de transformaes na sociedade, no mundo das organizaes e do trabalho, visualiza-se um novo perfil de trabalhador que requerido, apontando para a diversidade e heterogeneidade de conhecimento, pois so as pessoas que constituem a vantagem competitiva que representa o algo mais que uma empresa pode oferecer ao mercado. Sempre so as pessoas que fazem a diferena e personalizam a empresa e a fazem distinguir-se de todas as demais.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BROWN, L. R., et al. 1981. Building a sustainable society. Nova York:: W.W. Norton.

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